岗位绩效考核方案精选(九篇)

第1篇：岗位绩效考核方案范文

[关键词]供电企业；人力资源；员工激励；激励方案

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619085

近年来，我国电力改革不断深入，尤其是电改9号文件的下发，售电市场逐渐放开，民营资本大量涌入，供电企业将面临很大的竞争。因此，供电企业要想保持行业竞争力，必须优化服务质量和效率，挖掘内部管理潜质，全面提升队伍整体素质，这其中队伍建设是关键。只有全面发挥和依靠全员力量，发展成果惠及员工，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，才能凝聚合力，统一行动。科学的激励方法能够使员工自发地融入到公司战略目标中去，员工激励工作的改进将提升企业的竞争力和促进企业持续健康发展。

1当前供电企业员工激励存在的问题

当前，多数供电企业的员工激励方案滞后，激励手段比较单一，主要以薪酬激励为主，实行岗位技能工资制度。然而，岗位技能工资制度主要以技能工资和岗位工资为主，没有绩效工资内容，造成了薪酬激励结构不合理。同时由于岗位工资没有划分等级，导致岗位相同的员工缺乏工作主动性和创造性。另外，其他激励措施也不完善，例如培训激励方面，培训对象单一，内容单调，缺乏专业培训，导致员工专业知识和技术技能的更新过慢，员工成长需要得不到满足。因此，改进提升员工激励工作是供电企业当前面临的重要课题。

2供电企业三维立体员工激励方案

1构建体现岗位价值、绩效贡献和能力素质的薪酬激励方案依据公平理论，薪酬激励方案要重视公平问题，公平、公正地对待每名员工，还要尽可能地让每名员工都感受到这种公平、公正。因此，供电企业要按照人力资源“全员全额全口径”管理的要求，实行以岗位定薪、按业绩取酬、靠能力竞争的岗位绩效工资制度。

岗位绩效工资制度以薪点工资和绩效工资为主。薪点工资体现岗位价值和员工能力，它是在薪级和岗级的基础上，工资标准按照薪点数设定，发放额度依据点值核算。绩效工资主要反映员工的工作业绩和所做贡献，发放形式主要为专项考核奖和绩效考核奖两种。绩效工资占个人工资收入的比重，要按照岗位层级和类别合理确定，随着岗位层级的升高比重要加大。绩效考核奖是定期发放的，以员工月度、季度或年度绩效考核的结果为依据。专项考核奖是指为完成某项重点工作或重要项目，设立专项奖励，根据员工在该项目（工作）中的绩效评价情况进行考核发放的工资项目。

实行岗位绩效工资制度一方面能够真正做到按劳分配，效率优先，兼顾公平。以岗位价值和员工能力素质、工作业绩作为薪酬分配的主要依据，各类人员薪酬分配关系更加合理；另一方面解决了岗位技能工资制度存在的一岗一薪，岗不变薪不变的问题，相同岗级的人员因为人才、学历、职称、成果等条件不同，其工资也将不再一致。

2构建以业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案

依据期望理论，绩效考核激励方案要把握好期望估计、价值估计与绩效获奖估计等因素，提高激励措施的针对性，全面激发员工的工作积极性。因此，供电企业对员工绩效考核要综合运用定性（软指标）和定量（硬指标）的分析方法，对员工的工作态度、行为、效果以及对企业的贡献和价值进行的考核和评价。

一是构建“业绩考核体系”。将企业年度目标细化分解成多项关键业绩指标，搭建公司级KPI体系。公司级 KPI考核结果作为年底各部门评先树优、发放绩效奖金的依据。二是构建“专业绩效考核体系”。按照各部门管理职责，将公司级KPI从专业管理的角度分解落实到各部门，形成专业KPI。专业考核结果，作为日常奖金发放的依据。三是构建“全员绩效考核体系”。各部门将负责的目标、指标、重点工作分解到各个岗位，建立员工KPI指标。同时实施以“月度重点工作为主线”的考核，确保月度工作与年度工作的协同推进。将年度的目标任务、重点工作、对标（业绩）指标，分解到月度，逐月对责任部门和员工进行考核评价，考核评价结果纳入员工月度薪酬的绩效工资单元，按月兑现。

业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案一方面实现对企业各层级和员工的全方位覆盖，保证了下级和上级、个体和整体的有效联动；另一方面实现部门和员工的双激励，能够引导全员转变作风，激发了员工潜能和企业活力，不断提升管理水平和工作绩效。

3构建全面覆盖、内容丰富、形式多样的培训激励方案

员工培训是人力资源管理活动。供电企业要结合企业目标与员工目标，采取各种方式，让员工开阔视野，拓宽思路，丰富知识，提高技能，增强其成就感。培训激励方案要以岗位需求为核心，有针对性地分为岗前培训、岗位培训、待岗培训、职（执）业资格培训等。

一是岗前培训。培训对象是新进人员，分为学习培训和岗位实习。新入职员必须按照岗位规范要求，通过岗前培训达到上岗条件，并经考核合格后才能正式上岗。二是岗位培训。培训对象是各层级员工，以脱产学习为主。高层管理人员脱产培训国家产业政策、企业经营管理技能等；管理岗位人员和专业技术人员培训新知识、新技术、新方法等。技能人员培训新的操作技能等。三是待岗培训。管理和技术岗位“两无” 人员（无学历、无职称）和生产岗位“三无”人员（无学历、无职称、无技能等级）不允许上岗，需要依据岗位要求进行岗位能力考试，考试合格后才能上岗。四是职（执）业资格培训。按照国家有关规定和电力行业特点，从事国家实行就业准入工种的员工，必须获得政府有关部门颁发的职（执）业资格证书后，如特种作业操作证、电工进网作业许可证等，才能上岗。

培训激励方案更加完善健全，全面覆盖各类员工，一方面能够使理论知识学习与实践操作能力有机结合，另一方面有利于在岗员工的知识更新和技术技能提升。

3结论

科学有效的员工激励方案必须是全面的、全方位的、立体的，它需要涵盖薪酬福利、绩效考核、培训学习等多个方面，其中最基础的是薪酬激励。绩效考核激励作为必要的手段，培训激励是对工作的很好补充。对于供电企业来说，本文在员工激励方案方面的研究，丰富了人力资源管理思路与方法，希望对其有所借鉴，有所启迪。

参考文献：

[1]王玉军基于模拟市场的石化企业绩效管理机制研究[D].天津： 天津大学，2010

[2]苏兴华，等国有企业薪酬管理的问题及对策[J].职业时空，2006（6）：22-25

[3]文浩企业做强人力资源规范化管理[M].北京：中国纺织出版社，2011：92-136

[4]付亚和，许玉林绩效管理[M].上海： 复旦大学出版社，2008：26-27

第2篇：岗位绩效考核方案范文

【关键词】事业单位 绩效工资 分配方案

2009年9月2日，国务院总理2日主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。会议指出，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容。在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。

一、事业单位绩效工资制度的内涵及原则

1.事业单位绩效工资制度的内涵

事业单位绩效工资制度是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入和所从事的工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。全国事业单位推行绩效工资改革，是一次人事管理制度的改革，涉及到整个单位管理运行机制的变革，也就是用薪酬改革的办法来推进事业单位改革，从而提升教育、科技、文化、卫生等高知群体工作的积极性和主动性。因此，只有建立科学合理的考核制度，设计有效激励的分配方案，才能稳步推进事业单位改革，提高事业单位管理效率。

2.事业单位制定绩效工资分配方案应遵循的原则

第一，按劳分配、优劳优酬。职工的收入应与岗位职责、工作业绩和贡献直接挂钩，真正实现按劳分配、优劳优酬。

第二，绩效优先、兼顾公平。结合岗位聘用制，强化岗位职责，使薪酬分配与绩效考核、岗位竞聘密切联系，坚持考核上岗，建立以岗定薪的分配制度。

第三，突出岗位，岗动薪变。坚持因事设岗，因岗配人，以岗定薪，薪随岗变，真正体现靠竞争上岗，凭业绩拿薪的原则。

第四，科学设计，分步实施。绩效工资改革要与管理体制、用人、社会保障等制度的改革相配套，并随着国家经济体制改革不断深化逐步推进。

二、事业单位设计绩效工资分配方案面临的问题

事业单位绩效工资改革，打破事业单位以往“干多干少一个样”的局面，搞活单位内部分配，调动职工的积极性，实现单位经营目标，最终达到单位和个人发展的“双赢”，但由于把绩效考核引入事业单位的管理中，国内外无借鉴模式，难免存在一些不足，面临的困难主要表现在以下几方面：

1.绩效考核指标设计困难

首先，事业单位绩效考核指标难以量化：从性质方面说，事业单位是从事为社会和公众服务的非营利性的组织，更多地强调服务性与公益性的原则，事业单位的性质决定了岗位大多很难定量，特别是在职工能力和行为态度考核上；从主体方面来说, 事业单位专业技术人员比例高, 所从事的多是在易变和不确定因素下的各类专业技术工作等思维型活动，具有复杂性和无形性的特点, 绩效考核难以完全量化。其次，绩效考核缺少行业指导性意见：国家仅仅规定了事业单位绩效工资改革的一些基本原则，地方在制定绩效标准的时候，其自由度很大，也容易走形。

2.职工在考核中容易倾向指标量化极端

事业单位绩效工资的出台和落实，可能会激励职员更多地追求绩效量化考核的达标，以效益为准则，甚至可能出现事业单位较大幅度的“市场化”，如此，事业单位的职能将被扭曲、弱化。即事业单位绩效工资改革应明确事业单位性质，遏制其创收的冲动。

3.个人绩效工资与团队绩效工资的问题

通常来说，人们认为绩效工资是针对个人而设计的，并由此断定绩效就应该是个人绩效。然而现代社会是学科交叉、知识融合和技术集成的复杂社会，个人作用在下降，团队作用在上升，可见，现代管理应更重视团队绩效而非个人绩效。

4.考核意识淡薄，易引发内部矛盾

绩效工资改革，看似工资有所增长，其实质上不是单纯的工资变动，而是一次人事管理制度的改革。一些工作能力一般、业绩平平的同志，对绩效工资制度改革就会有抵触情绪。岗位的竞争，易造成不同科室或同一科室职工之间的矛盾，互不协作，互不交流，影响团结，影响工作，影响绩效工资改革的健康运行。

三、制定事业单位绩效工资分配方案的建议

事业单位总体分配思路是坚持分配与业绩挂钩，向优秀人才和关键岗位倾斜，探索实行多元化的工资分配机制和形式，真正实现一流人才、一流业绩、一流报酬。也就是，根据公平合理的考核结果，绩效工资分配向关键岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。绩效工资与岗位工资、薪级工资在管理机制、运行方式等方面存在很大差异，绩效工资更多地承担了绩效激励的功能, 是事业单位在国家绩效工资分配总量调控和政策指导下自主实施的内部分配方式，不同地区、不同单位都要制定适应自身特点的分配方案。

1.从实际出发，科学全面地制定绩效考评机制

首先，合理的岗位设置是绩效工资分配的前提：各单位应按精简高效的原则定岗设岗，明确岗位职责，实行岗位聘任、竞聘上岗。根据不同科室、岗位的工作目标和任务制定岗位责任书，应先明确整体目标责任，然后按各科室岗位责任将目标责任逐级分解，转化为各科室、个人的分目标。其次，既要搞好专项考核，又要搞好季度考核、年中考核和年度考核：以年度考核为主，在一个年度考核中授权考核人应关注被考核人的工作情况，动态发展，与其沟通，观察、调整被考核人的思维方式、行为方式等，使其顺利实现年度考核的目标。

2.合理设计定性和定量指标，发挥绩效工资激励作用

定性与定量相结合，确保考核过程和结果公平公正。每个岗位的工作职责、工作性质、工作任务都有所不同，决定岗位的绩效考核评价指标的体系不同。专业技术岗位、业务科室考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，主要考查业务量、业务强度、完成效率和创新程度等，定性指标为辅。管理岗位、后勤保障科室考核指标采取定性指标为主，主要考查工作完成过程、工作质量、团结协调能力、组织管理能力等，辅以定量指标。无论是定性指标还是定量指标都应设置简洁，明确标准，充分调动职工工作积极性，有效促进科学管理与创新业务相结合。

3.以团队绩效为主，统筹兼顾个人绩效

绩效一般分为个人绩效和团队绩效，在推行绩效工资时，事业单位这杆天平是应倾向于团队绩效。把个人绩效融入于团队绩效之中，对绩效良好的科室实行全员奖励，这样既可调动个人工作积极性，又能发扬团队合作精神。重视科室考核，科室考核以年度考核为主，在设计科室的部门责任书时，不仅要考核整体的工作数量、工作质量、工作效率等定量指标，还要重视团队协作、组织协调等定性指标。

4.建立考核反馈机制，规范绩效工资分配方案

如果不建立和完善考核的反馈机制，绩效工资的分配就不能充分体现公开、公平、公正。绩效考核就是要通过工资、奖金等物质奖励，结合精神奖励，从而达到调动职工工作积极性的目标。绩效考核是为了激励先进并鼓励后进，考核领导应定期与考核对象进行沟通，将考核结果告知考核对象，对其进行鼓励或鞭策，明确今后工作努力的方向；同时调动职工参与分配方案的制定，接受职工监督，了解职工诉求，及时修改方案，将绩效工资分配方案推向规范化和科学化的道路。

事业单位的改革是一个系统工程，绩效工资改革也仅仅是事业单位改革的一种方式和手段，事业单位管理者所做的就是更加理性的积极响应绩效工资改革、合理制定绩效工资分配方案，科学运用绩效管理模式，稳步推进事业单位的改革，提升事业单位的管理效率。

参考文献

[1]刘振夏,柳大伟.论事业单位绩效工资改革[J].经营管理者, 2011(3).

第3篇：岗位绩效考核方案范文

关键词： 高校 绩效考核档案 工作思路

一、开展建立高校绩效考核档案工作研究的意义

（一）绩效考核是高校实施绩效工资制度的难点之一。

根据国务院和国家人社部的安排，事业单位实施绩效工资分三步展开。第一步从2009年1月1日起先在义务教育学校实施；第二步配合医药卫生体制改革，从2009年10月1日起在基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起，包括高等院校在内的其他事业单位实施绩效工资。当前，绩效工资改革的第一步和第二步已基本完成，全国各地正在落实绩效工资的第三步工作，其中高等院校是最主要的部分[1]。但是，第三步的推进速度并不令人满意，高校普遍表现出积极性不高、推进迟缓的现象。截止到2012年8月底，除海南及西部由中央财政转移支付的省份完成了绩效工资工作以外，全国半数以上的省份此项工作尚未完成。究其原因，除了高校绩效工资总量与水平难以平衡外，另一个重要原因就是绩效考核难度大、矛盾多，触及的范围广，不同利益群体的利益诉求难以均衡。

事实上，就某一所高校而言，能否成功实施绩效工资制度，一要看绩效工资的实施方案是否做到了程序规范、内容设计科学合理；二要看绩效考核工作能否做到客观、公正。由此可见，绩效考核对于高校平稳实施绩效工资制度意义重大。

（二）绩效考核档案的建立是高校绩效考核的重要环节。

绩效考核一般分为年度考核和聘期考核。年度考核的时间跨度为1年，聘期考核的时间跨度一般是3至5年。从绩效考核的规范性、科学性出发，绩效考核不仅要注重结果考核，更要注重过程考核。为了保证考核记录的完整性、原始性，考核结果的公平、公正性，必须按照文书档案建设的标准，对绩效考核中形成的原始记录进行收集、整理、核对、保管并提供利用——即建立绩效考核档案。由于绩效工资制度对于多数高校而言是新生事物，相关工作实践经验积累不多，对绩效考核档案方面的研究更不多见，因此，开展高校绩效考核档案的研究探索，对相关工作的实践指导与推动的作用是不言而喻的。

二、高校绩效考核档案建设工作的基本思路

（一）加强相关制度建设。

制度建设对于工作开展具有根本性的作用，高校应及时出台相关制度，以保障绩效考核档案建设工作的健康、持续开展。相关制度应明确绩效考核档案建设的意义以及绩效考核档案建设的责任主体、归档范围、分类办法、检查核对机构等内容。

（二）明确责任主体。

可以依托高校现行人事档案的管理主体（各高校根据校情，不尽相同，可以是人事处、组织部、档案馆，也可以是校办综合档案室），这样可以充分发挥现有档案管理队伍专业化水平较高、对档案管理更加专业的优势，同时也挖掘了现有人力资源的潜力，避免“重起炉灶”造成人力资源方面的浪费。当然，在绩效考核档案的建设方面，主导考核的人员，应更多地参与其中。从已经实施了绩效工资制度的部分高校实践来看，从事绩效考核的牵头部门可以是人事部门，也可以另外组建隶属校长直管的独立机构。为了保证绩效考核档案的针对性和实效性，承担绩效考核的工作人员应当自动纳入到高校绩效考核档案建设的责任主体之中，从而保证绩效考核档案及时归档，为绩效考核结果确定及绩效工资的发放提供依据。

（三）明确归档范围。

高校绩效工资实施方案中涉及的有关考勤、教学科研业绩成果、社会服务业绩、文化传承工作成果、学校阶段性工作完成情况、保障教学科研情况等方面考核全过程中所形成的原始记录，都应归入绩效考核档案之中。

（四）合理进行分类。

根据事业单位岗位设置管理的有关规定，高校工作人员的岗位可分为专业技术、管理和工勤技能等三类岗位，专业技术岗位可细分为教学、科研、教学辅助岗位等三类。由于不同岗位的岗位职责不同，所以绩效考核的内容也不相同。针对不同的岗位，对照高校内部现行绩效工资实施细则中规定的考核要素，将绩效考核档案进行相应分类。比如对于教学人员的考核档案可分为四类。一是教学类：教学学时数、教学质量评价等次、参加教研活动考勤记录、获得的教学研究成果等；二是科研类：主持或参加科研课题情况、公开发表学术论文情况、科研获奖情况、举办学术报告情况、主编教材或出版专著情况等；三是社会服务类：参与产学研项目情况、从事技术服务与推广情况等；四是文化传承与创新类：参与文化传播与文化创新等方面的工作业绩等。其他岗位可根据工作性质和考核要素，作相应的分类。因各校有关绩效工资实施方案结合了各自校情，校际之间会存在一定差异，在制定具体分类标准时，可视需要进行调整。

高校在制定分类方案时，考虑到聘期的时间跨度和保管期限，可以使用“年度—岗位（问题）—保管期限”分类法，对绩效考核档案进行分类整理。绩效考核档案的“保管期限”问题，后文将作专门探讨。

（五）明确检查核对机构。

绩效考核档案材料的来源主要包括三个方面：一是考核组织者在实施绩效考核工作中产生的，如对各单位人员到岗情况的抽查，形成的考勤记录；二是被考核者依据考核组织的要求，提供的个人业绩材料，如获奖证书、发表的学术论文原件等；三是校外知情的单位或个人提供的被考核对象的业绩及现实表现材料，如企业提供的有关教师参与产学研工作的鉴定材料，挂职单位提供的挂职者挂职期间的现实表现鉴定结论等。管档机构收到的各类考核材料必须经过有关部门检查核对验证后方可作为确定考核结果的依据，即作为档案进行保管并提供利用。根据材料性质，按照部门工作分工，由不同的职能部门予以检查验证：科研业绩材料由科研管理部门验证；教学类的材料由教学管理部门审核验证；各二级单位自行开展考核所形成的考核材料，由考核的组织单位进行验证。

（六）明确查（借）阅办法。

建立高校绩效考核档案的根本目的是为了提供利用。高校绩效考核档案利用的主体主要包含三个层面：首先，绩效考核的组织实施者，要调阅被考核对象的绩效考核档案材料，用于绩效考核结果的确定及绩效工资的兑现；其次，被考核对象，根据需要，可申请使用本人的绩效考核档案；再次，作为对绩效考核工作行使监督权的单位或个人，可依据一定的程序，查阅相关绩效考核档案。各高校可制定绩效档案查（借）阅的具体办法，明确绩效档案查（借）阅审批程序及相关纪律要求。

（七）明确保管期限。

1.聘期内分年度形成的过程性材料。兼顾档案库房容量及聘期的规定，聘期内形成的过程性材料（如个人年度考勤资料等）以聘期作为保管期限。例如，某高校规定各类岗位人员的一个聘期为3年，则其保管期限就定为3年。

2.聘期届满形成的结论性材料。对于被考核对象聘期考核结果等档案材料，参照国家档案局2006年公布的《机关文件材料归档范围和文书档案保管期限规定》中关于《文书档案保管期限表》的规定，“人事考核、职称评审工作文件”的保管期限可定为“永久”。

（八）加强信息化建设。

由于高校在实施绩效考核过程中形成的所有原始记录，都要归入到绩效考核档案之中，其信息量之庞大是不言而喻的。及时开发绩效考核档案管理软件，积极建立绩效考核档案数据库以及电子档案目录等就显得尤为重要。这样，档案管理人员就可充分借助绩效考核数据库和软件系统，按要求对数据进行横向或纵向的比较与统计，为学校领导层决策和承担绩效考核的单位公正、公平地发放绩效工资提供重要依据[2]。

（九）建立保密制度。

绩效考核档案材料中也会有涉及个人隐私及参与企业带有商业秘密性质的技术研发等方面的信息，需要加以保护。各高校有必要根据《中华人民共和国档案法》和《中华人民共和国档案法实施办法》，出台有关绩效考核档案方面的保密细则。

三、对高校绩效考核档案建设工作的展望

（一）研究与推广。

鉴于绩效考核档案建设工作对高校实施绩效工资制度的重要作用，现有相关理论较少，对实践的指导作用有限。所以，无论是作为实践主体的高校还是政府档案管理部门都要重视对此项实践的立项研究，总结提炼出带有规律性的成果，用于指导相关实践。同时，省级主管部门应将各高校有关绩效考核档案建设工作的成功范例进行推广。

（二）规范与管理。

高校绩效考核是一个新生事物，绩效考核档案建设同样也是一项全新的工作，作为实践主体的各有关高校，要提高认识，规范管理。要把绩效考核档案建设作为学校档案事业的一部分，不断总结实践经验，完善充实制度建设。行业主管部门（教育厅）、省级档案主管部门（省档案局）要加强指导和调研工作，逐步将高校绩效考核档案建设工作纳入监管范围，以促进相关实践朝着健康的方向发展。

参考文献：

第4篇：岗位绩效考核方案范文

一、基本做法

乌海电视台是乌海市确定的2007年事业单位三项制度改革的试点单位之一。在当年完成事业单位全员聘用制之后，从2008年起，开始了绩效工资分配制度改革的尝试。由于缺乏可借鉴的经验，这一年的绩效工资分配方案比较简单，全部绩效工资年终一次发放，分配合理程度也不尽如人意。2009年，台领导把完善绩效工资分配制度作为一项重要工作来抓，带领有关部门人员先后到内蒙古电视台和邻近地区的地方电视台进行了考察学习，借鉴了其他电视台的成功做法，取长补短，并结合本台的实际情况，重新修订了乌海电视台绩效工资实施方案，实现了绩效工资的按时逐月发放。

（一）绩效工资分配遵循的原则。

乌海电视台的岗位绩效工资分配方案是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入与其工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、量化考核为主的工资分配制度。绩效工资分配方案的制定遵循了以下原则：

1.坚持效率优先、兼顾公平的原则。向一线采编人员、技术含量高的人员和特殊岗位人员倾斜。

2.坚持多劳多得、优劳优酬的原则。绩效工资与员工的工作业绩和实际贡献挂钩。

3.坚持职、责、利相统一的原则。绩效工资与员工的岗位职责相适应。

（二）绩效工资考核及发放的基本方法。

1.调整工资结构，把职工工资划分为3个部分，即：职工工资总额＝固定工资+绩效工资+各种津补贴。其中，固定工资就是现行档案工资部分，每月固定发放。绩效工资是单位创收中可用于分配的部分，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各种津补贴按岗位性质发放，但数量不大。

2.考核方式。台里对部门进行考核，部门对部门所属职工进行考核。绩效考核以部门职责作为基础，工作量考核为依据，完成任务的月分值为100分，超额完成任务加分，未完成任务或出现失误、事故等减分。上不封顶，下不保底。月分值又分为共性目标（包括工作执行力、工作作风、考勤纪律等，25分）和具体目标（各种具体业务目标，75分）。

3.考核标准。依据岗位职责的大小、工作技术含量的高低、工作量的大小、难易程度、工作成果性质等制定不同的分配系数。凡业务部门能够量化考核的实行量化考核，无法量化考核的部门实行定性考核，且分别制定不同的考核目标进行考核。

4.计算发放方法。部门绩效工资额＝（100＋部门奖罚分值）×部门人数×部门考核系数×每分值绩效工资数。其中奖罚分值依据考核目标评定，每分值绩效工资数额依据台里当月收益来确定。

二、取得的效果

（一）岗位绩效工资制打破了现行事业单位工资结构，将职工收入直接与岗位责任、工作绩效相挂钩，解决了现行工资体制中职工收入由学历和资历决定，只和职务、职称相关，反映不出岗位的差别和职工的实际贡献的问题。乌海电视台的绩效工资是按部门岗位性质确定了3个大的等次，部门内部又按岗位性质确定了3个小的等次，不管原来学历、职称是什么，现在在哪个岗位只能取得本岗位的绩效工资，学历、资历一概不论，打破了原有的资历、职称及身份界限。

（二）绩效工资合理拉开收入差距，调动了职工的积极性。绩效工资实施后，工资差距拉开了，个人绩效工资最高相差5000多元。一线采编人员、技术含量高的人员和特殊岗位人员的收入明显增加。新聘记者、节目主持人的绩效工资超过了固定工资，在一定程度上缩小了他们与在编职工的收入差距，促进了他们的工作积极性，增强了他们工作的责任感。

（三）绩效工资分配制度的实施促进了电视台基础管理工作的提高。一是进一步完善了科学合理定岗、定员、定工作量等基础工作。电视台在明确核定部门职责、任务、目标责任的同时，重新对部门内部的岗位、人员、工作量进行了核定，进一步明确了各个部门及各部门内部职工的考核目标。二是建立健全了职工考勤制度、节目质量评估制度等与绩效考核相关的制度。绩效工资的发放需要客观、科学、合理的考核体系，只有落实好与绩效考核相关的制度建设，才能为绩效考核提供客观的考核依据。为加强考勤管理，电视台实行了指纹机考勤管理系统，再结合平时不定时的查岗制度，使单位的劳动纪律大为改观。为科学合理地评价节目质量，电视台推行了节目周评制度，每周定期组织专家对全部自办节目和栏目进行专门评判，把节目周评结果作为业务部门绩效考核的重要依据。与此同时，与节目周评制度相关的策划选题制度也建立和完善了起来。

（四）促进了职工的业绩提升，节目质量有了明显提高。绩效工资是按绩论酬，没有业绩数量得不到绩效工资，没有业绩质量同样得不到高的绩效工资。在节目考核中，乌海电视台将过去单一的节目数量考核改为质和量双重考核，在考核节目的量的同时，更注重考核节目的质。每次节目周评中，凡达到A级标准或获得好新闻、优秀节目的，当月另行奖励。在绩效工资制度激励下，全体职工特别是一线的新闻采编人员都在努力争先创优，由原来的新闻采访重数量变为数量、质量并重，记者、编辑每个人每月的最大希望就是得到好新闻或好栏目的奖励。通过几个月的努力，乌海电视台的新闻和栏目质量有了很大提高。

三、存在的问题

第5篇：岗位绩效考核方案范文

一、总则

（一）目的和宗旨

为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。

绩效管理宗旨包括：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度和能力；

4、作为员工培训与发展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

（二）适用范围

本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。

（三）考核原则

1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。

2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。

3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。

4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

二、考核组织与责任

（一）组织保证和权责

1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。

总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。

常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；

副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。

2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。

综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。

各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。

（二）绩效管理责任

1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。

2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。

三、绩效管理和绩效考核的程序

绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。

（一）制定绩效指标和目标值

1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。

部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。

2、考核指标设立的原则

（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

（3）重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；

（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。

各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。

4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。

（二）绩效形成过程指导

各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。

（三）绩效考核

各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

四、考核评定

（一）考核周期

绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。

年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。

（二）主管及主管以下人员月度考核流程

五、月度考核结果运用

（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩

1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率

2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。

（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩

1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。

培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。

培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。

六、考核结果管理

（一）考核结果反馈及沟通

被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：

1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。

2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。

3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。

（二）考核指标和结果的修正

绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。

（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。

（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。

（三）考核结果归档

员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。

考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。

（四）考核申诉

被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。

七、附则

第6篇：岗位绩效考核方案范文

【关键词】绩效考核；公平性；优化分配

0.引言

2005年，我国卫生部首次将绩效管理作为考核和评价各级医院的重要指标，绩效管理和绩效考核的引进促使医院加强内部建设，优化医院内部管理和医疗服务，不断提高医院管理效能和医疗服务水平，推动医院快速、持续发展。但是，当前医院绩效考核的分配制度普遍存在缺乏多向性和竞争性，分配制度只有单一的财务方式，造成医院的经营和发展严重不协调。如何优化分配制度，提高医院职工的工作积极性，是每个医院都必须面对和解决的问题【1】。

1公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点

1.1 缺乏对绩效管理的正确认识

大部分公立医院领导层对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进。甚至将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配方案，导致绩效管理工作流于形式而缺乏统一的绩效管理制度，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院战略目标的效用。

1.2医院的绩效考核组织体系不健全

医院绩效工资制度必须建立在医院绩效管理考核之上，在目前以工作量加收支结余一定比例提成作为奖金的综合考核情况下，院长要对医院收入、成本、费用支出、预算执行情况负责，各职能科室主任对本科室发生的收入支出负责；而目前情况是，院长只注重医院的经营收入，忽略各项成本费用的开支，甚至成本费用预算超支也没能引起院长的高度重视。加上医院绩效考核没有形成自下而上的严密组织体系，各职能科室发生的成本费用没有科学合理地归并，不能细化到科室及个人，使绩效工资与绩效考核产生偏差，导致员工的绩效与取得的相应报酬不能配比，员工积极性受挫，绩效目标难以更好地实现【2】。

1.3科室之间公平性难以把握

由于医院所具有的岗位构成复杂性、绩效的群体性和行为指标的难以量化等特性，其公平性很难把握。公立医院原来在事业单位管理模式下，主要设置行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤科室4个层次。各系统（包括外科、内科等）乃至各科室收入差别较大，如果各项目按同一比例来核算，导致各科室绩效收入相差甚远，如何平衡这种关系，是当今医院管理阶层感到为难的一件事情。

2. 公立医院绩效考核与绩效工资改革的相关对策

2.1提高全体医院人员对绩效管理的认识

绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现。绩效工资的分配关系到医务人员的切身利益，绩效考核方案的制订要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制订过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤医务人员的积极性，方案制订过松起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。

2.2.建立严密的绩效考核管理组织体系

结合医院具体情况，合理定编定岗，在进行充分的岗位分析和制订详尽岗位说明书的前提下，根据现行公立医院岗位工资类别，按工作内容和责任大小分为若干等级，采取以岗定薪为主，技能定薪为辅的定薪原则，建立合理的薪酬考核体系。公立医院岗位工资类别分为专业技术岗位、管理岗位、工人岗位。各岗位划分出不同的职级，应根据岗位职责和资历要求，分别确定相应岗位工资及岗位考核标准。医务人员岗位工资的发放根据员工是否被考核聘用，实行评聘分离，己得职称只是上岗资格条件，经考核评价聘用在该岗位上，才享受该职位的岗位工资。在强化岗位工资和薪级工资的保障作用的同时，一定要加大绩效工资的激励作用【3】。可将福利薪酬，如一些补贴项目，纳入绩效工资中，进行考核再分配。绩效工资根据量化考核结果进行浮动，既保障大多数员工的基本生活，又减少各种福利薪酬比例，强化考核对绩效工资的激励作用。

2.3把握科室之间公平性

医技科室医技人员绩效体现在给病人检查和化验的医技工作中，一方面借助于各种仪器设备和高科技手段，认真分析诊断检查结果，作出正确的诊断，帮助临床医生制定准确的诊治方案，另一方面提高工作质量和工作效率，尽量减少成本开支，保证检查报告及时准确报出，不延误病人的诊治。医技人员在完成上述绩效指标的基础上，取得相应的绩效工资。

行政、医辅、后勤人员本身并不创造利润，他们的绩效体现在为临床一线科室服务的过程中。因此，对他们的绩效考核指标要以节约成本费用、提高工作效率等为主，改变人浮于事的现象，打破大锅饭制度，以岗定薪，使他们的绩效工资与合理的绩效考核挂钩，充分调动他们的积极性【4】。

3.结语

公立医院绩效工资制度的建立在综合评价医护人员工作效率和临床质量的基础之上。无论医院管理层在制定和实施怎样的绩效工资考核及发放制度时都要结合当地经济发展的水平、医疗卫生行业自身的特点，按照国家医疗改革制度建立适合本单位的绩效工资制度，再分配时要向重点科室、一线岗位及优秀人才倾斜地公正、合理、透明的绩效工资分配制度【5】。同时国家及当地政府要加大对公立医院事业发展的需要投入，使公立医院绩效工资的改革真正起到深化医疗机构改革，建立薪级工资制度激励医院工作人员的服务于患者的热情，提高医疗服务质量，减轻病人负担，建立以病人为中心的医疗体制，才能保证公立医院的和谐发展。

【参考文献】

[1]郭瑛，马集云，吴燕子，王生喜，李颜斌，陈静.医院绩效考核与分配优化探讨[J].财会通讯，2011，（11）.

[2]李燕.医院绩效考核方式的优化探析[J].中国外资，2012，（11）.

[3]郑大喜. 新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点和对策[J]. 中国社会医学杂志，2011，28（ 2） ：94 -96.

第7篇：岗位绩效考核方案范文

论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制

o引言

目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。

1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路

人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：

1．1设置机构。定岗定责

成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。

1．2以级定酬，确定薪点

成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。

1．3薪酬调整，动态激励

要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。

2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点

合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。

2．1定岗定薪是关键

岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。

2．2以绩夺薪。薪点递进是核心

运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。

2．3收入明示，竞聘上岗是保证

人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’

3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势

近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。

3．1留住学科精英，确保教学质量

以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。

3．2打破平均主义薪酬

实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。

3．3激活人力资源

成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。

4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示

知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

4．1走科学化管理道路

绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

4．2走精细化管理道路

以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。

4。3走标准化管理道路

近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。

第8篇：岗位绩效考核方案范文

深圳市龙岗区中医院财务科，广东深圳 518172

[摘要] 为深入贯彻卫生部《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见》精神，进一步落实国家在公立医院的定位和改革上的各项政策方针，更好地保障医疗服务质量，提高医疗服务效率，让医院能持续健康发展，龙岗区中医院在深入调研、大胆尝试后，根据现行公立医院的运行特点和该医院的实际情况，探索并制定了科学完善的绩效考核和分配制度，并提出了实施办法。

[

关键词 ] 公立医院；绩效考核；分配机制

[中图分类号]R197.3　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2015）03（a）-0157-03

Performance Evaluation and Salary Distribution of Public Hospitals Under the Situation of New Medical Reform

—Taking Shenzhen Longgang Hospital of TCM As an Example

CHEN Xudong

（Shenzhen Longgang Hospital of TCM， finance section， Shenzhen，Guangdong Province，518172 China

[Abstract] For further implement the spirit of the Ministry of health about《Guidance on the reform of the internal distribution system of health institutions》，To further implement the state policies on the positioning of public hospital and reform policy，To better ensure the quality of medical service，To improve the efficiency of medical service and insuring hospital persistent development，According to the characters of current public hospital and the actual situation of our hospital，Longgang Hospital of TCM established rules for performance evaluation and salary distribution， and offers the measures.

[Key words] Public hospital； Performance appraisal； Distribution mechanism ‘

[作者简介] 陈旭东（1979-），男，广东梅州人，硕士，经济师，人力资源管理工作。

为了优化医院的人才资源配置，增强医院的发展动力，提升医疗质量和运行效率，增强医院核心竞争力，改善服务水平，实现医院突破性发展，龙岗区中医院从制约医院发展最突出的环节和群众对医院最关注的问题改起，积极推动医院的改革，以改革创新的精神推动龙岗区中医院工作再上新台阶，积极探索“以岗定酬”人事制度改革，强化医疗运营管理。根据龙岗区中医院2014年奖励性绩效工资分配方案，目前人员组建根据岗位要求、科室业务和市场决定，医院给予充分授权；人员开资由部门自己解决，提供薪酬分配方案，医院经讨论后试行；运营3个月进行问题汇总、6个月后调整，一年后整体评估，制定下一步工作方案；试行初期，医院给予一定的政策扶持，建立成熟的经营模式，在院内逐步推广。

龙岗区中医院依靠优质护理，并以岗位管理为条件成立了绩效分配体系，研究开展半成本核算，以工作量、成本、效益为基础，通过服务效率、服务质量、经济效率和医德医风等指标，考核医院各科室的工作量绩效改革。通过实施新的绩效考核办法，在岗位工作量、职位技术困难程度以及服务质量等要素上组成内部的绩效考核体系。然后借助一系列的改革措施的实施，充分体现“按劳分配、效率优先、奖勤罚懒、富有激励”的分配原则，从而真正建立现代医院绩效考核分配新机制[1]。

1建立一套完善的激励约束机制

作为深圳市公立医院改革试点单位，龙岗区中医院调研深圳市龙岗区中心医院、龙岗区人民医院和南山医院、绩效工资考核分配方案，积极适应医院管理理念在改革中的转变，利用建设现代医院管理制度方式推进医疗生产方式的转变。期初，医院特意组建了以院长胡世平为组长的奖励性绩效工资领导小组，医院各科室部门的一把手和临床及医技科室代表，聘请经验丰富的专家共同制定绩效考核方案，在岗位工作量、岗位技术困难程度和服务质量等要素上形成内部的绩效考核体系。

2设置全新的绩效考核分配体系

2.1 原来的绩效考核分配体系

国家现行的工资制度下的工资构成，可按照岗位工资制、技能工资制、结构工资制和绩效工资制等4种模式划分[2]。医务人员的工资构成包括基本工资和绩效工资。该区中医院旧的绩效考核体系是通过划分员工的职务等级，然后通过职务、职称、学历来决定给付系数，这种本质上的技能工资制与医务人员的工作量和工作效率关联度较弱。

2.2 改良后的绩效分配机制

2.2.1 改良绩效分配的目标及原则 为了向社会提供更多的高质量医疗服务实施结合岗位管理的人事绩效分配体系，这充分体现了医务人员的付出和对社会的责任。对科室的服务数量、服务质量、工作效率、医德医风等定期考核，完善科室之间的竞争机制。通过实施半成本核算，以工作量、成本、效益为基础，通过服务效率、服务质量、经济效率和医德医风等指标，科学合理地考核科室工作量绩效。充分体现“按劳分配、效率优先、奖勤罚懒、富有激励”的分配原则。严格控制“药品比例”及“百元收入耗材支出比例”，落实医院控制药品比例及控制材料等支出。坚持实行多种分配方式并存结合按劳分配以及按生产要素分配的原则，合理拉开分配档次和兼顾公平的原则。坚持向管理骨干、业务骨干和临床一线倾斜的原则[3]。

2.2.2 改革绩效分配的方式和模式 将原来的按层级进行绩效奖励的做法变成了新的绩效考核分配方案，结合医院内部的岗位设置，统计每位员工在岗时的贡献度并进行精确激励，该方案的实施极大地将医院内部医务人员的积极性调动起来，最大程度的使医务人员的生产力解放。医院绩效管理的终极目标是成立基于医疗成果的绩效分配体系，充分表现医务人员的价值和付出。目前，新绩效考核分配方案中的综合绩效考评采用的是向技术骨干、学科带头人、关键岗位和一线医务工作人员倾斜的等级测评。目的是为了实现以工作量为基础的岗位管理，获得对医务人员产出价值评定的科学评价指标，形成新型医务人员收益系统，整合科室奖金构成，将医务人员的经费支占业务总支出的比例增多，争取将员工收入实现年增长30%以上，充分调动医务人员的积极性、体现劳动价值，建成长效激励机制。

2.3 改革后绩效考核及分配方案

全院绩效工资核算及分配严格控制成本费用，确保医院年终结算实现收支平衡、略有结余。全院绩效工资发放总额控制在全院医疗收入（不含药品收入）30%以内（因我院是新建设医院，处业务发展特定期，院部将保留宏观调控权限）。

绩效工资总额分为：①劳务奖（个人工作量绩效）；②科室二次分配所得；③绩效工资分配调节系数（Y）；④单项奖惩额（K）。

绩效总额=[①个人工作量绩效+②{科室工作量绩效+收支结余绩效）}] ×③Y±④K。

在医院对绩效工资实行总量控制的情况下：绩效工资分配调节系数Y=总量控制下可分配的全院绩效工资÷医院核算应分配的全院绩效工资。

2.3.1 建立多个体系的预算制绩效奖励方式 建立医生个人工作量绩效奖、科室工作量绩效、科室收支结余绩效奖。其中医生个人工作量绩效奖指标类目见表1和表2所示。

科室收支结余绩效奖（科室二次分配）：科室结余×计提比例。

收入：①科室收入：[开单科室所有医疗收入（不含药品）-（挂号+诊查）*30%]100%计入。②医技科室的收入：本科操作100%计入核算。不同科室计提比例有区别[4]。因急诊护理组、药剂科工作性质不同，分配方案单列。

该次的绩效改革同时制定了院领导、职能科室及其他标准，以及龙岗区中医院科室绩效工资二次分配暂行指导办法。全院各科室绩效工资进行二次分配，确定本科各岗位具体考核指标及标准，量化到人。按工作任务和服务成本及质量考核等进行量化积分，并据此核算绩效工资，科室的二次分配方案由科内民主管理小组产生，经科内工作人员签名后报医院经管科备案。

2.3.2 建立医院综合考核指标体系 为了医院长久的发展，结合医院实际情况，根据医改精神和绩效改革[5-6]，制定龙岗区中医院院内考核体系，该体系从效率、质量、财务、服务、发展和技术等方面实施全面考核，见表3所示。

3 几点思考

充分考虑了成本核算与绩效考核相结合的绩效核算模式，该研究在完成医院绩效工资考核和分配反面进行了以下分析。

3.1补充细化医院成本核算

运用“成本核算，结余分配”的绩效考核标准，来推进成本核算水平，为绩效考核提供保障。

3.1.1 成本分期核算 该月发生和该月负担的成本费用需要从时间上进行界定，切勿混淆各成本计算周期费用，以确保成本核算方案正确实施。一旦确定了每个会计期间的会计计算方法，要前后保持一致。

3.1.2成本核算对象的分类细化 医院成本核算的对象包括各个有成本支出的科室，还包括后勤科室，所以应该按照成本核算对象对其分别记录明细账，进行成本计算对各个对象应承担的费用。

3.1.3完善科室成本项目 科室核算支出项目：

卫生材料费（含血费）、医疗低值品费、总务低值品费、印刷费、其他材料费（五金交电及百货用品）、消毒费（含供应室）、洗涤费维修维护费：包括设备维修的所有费用（大型设备维护费和维修费按月摊销）。

人员成本：①人员定额支出： 2014年人员定额支出正式员工为6500元/人/月、聘请员工为4000/人/月。[以上一年度全院的人均人员经费支出（包括正式及聘用职工的基本工资、奖励绩效工资、津贴补贴、社会保障缴费、住房公积金等）及财政拨入的人员经费额进行综合核定，得出一个定额支出（每年进行调整）]；②科室其他人员支出：节假日补助、科室夜班费、夜餐费、误餐费、加班费等；③产假及进修一个月以上的人员支出不计入科室支出。

固定资产折旧费：①按现行会计制度规定的年限计提折旧费用，因刚开业，2014折旧费用的一半计入成本，另一半在以后年限摊销；②新创建科室照顾半年；③部分重点专科设备由专项经费购置的，该部分设备的折旧由医院承担，不计入科室的支出；④医院规定属于急救必备设备及教学用设备免于折旧。

其他费用科室支出：包括邮电费、差旅费、会议费、培训费等（使用专项经费支出不计入科室成本，由科教科提供说明）。

病人欠费：按照《龙岗区中医院欠费管理规定》文件执行，未经审批的患者欠费100%由科室承担；经院领导审批的患者欠费收入不扣除。

计入各临床科室和医技辅助科室分配摊销，其成本项目要细化并如实反映科室的劳动消耗及材料消耗。

3.2 科室收入数据需准确

科室收入将直接收入科室和间接收入科室分开考虑。医疗服务及相关活动取得的收益应该依据一定比例分摊归集于临床科室和医技科室之间，这也是考虑到了科室的材料消耗和提供服务的价值。该医院通过信息化管理，可以采集汇总各科室的各项收入，实现不重不漏。

3.3 绩效分配要实现效率优先兼顾公平

绩效改革的主要环节是科室内部依据医院的政策和工作要求实施绩效再分配。为了充分发挥科室和个人的积极性和主动性，项目小组重点考查了三家医院的绩效分配方案，做出了向技术、管理骨干和业绩突出者倾斜，向脏、累、苦、险岗位倾斜的决定，对于工作收入低甚至是负数的全勤者将设置绩效收入底线为了保证工作能够正常进行，按考勤扣减绩效收入针对休假人员。该院也充分分析了各科室人员情况、劳动强度、技术投入等方面，设置了合理的绩效发放比例。各科室（收-支）计提比例见表4 所示。

其中医院科室成本核算主要是控制成本，优化资源配置，达到经济效益提高，充分将职工的技术劳务价值体现，最大程度利用人、财、物的价值，进而将医疗服务质量和效益提高，减少病人费用，使看病难，看病贵的问题得到有效解决。

4 结语

该院绩效考核综合分析了多种影响因素，医院绩效分配制度既要以成本核算为依据，还要考虑服务质量，将绩效分配结合科室的工作质量和效率，注重医疗质量和护理质量，加大医德医风建设，建成可控、合理、科学的绩效考核评定体系。

希望通过实施该方案，能够对该院现有的医疗资源分配方式合理调整，真正让百姓获利，也使医务人员得到鼓舞，为医院发展增添活力，推动医院管理水平达到一个新的台阶，最终实现医院的可持续发展。

[

参考文献]

[1] 潘莉， 王玉玉. 公立医院绩效工资分配的难点及对策[J].经济师，2013（9）：120.

[2] 任益炯，季庆英.公立医院薪酬分配制度分析[J].上海交通大学学报：医学版，2013，33（6）：712-716.

[3] 谭翠章，朱胤.公立医院绩效奖金分配体系的建立[J].中国医疗前沿，2013，8（7）：111-112.

[4] 吴奇.公立医院薪酬体系的优化研究[J].现代医院管理，2013，11（5）：21-23.

[5] 张健.探索建立公立医院新绩效考核分配机制[J].中国医院，2013，17（3）：56-57.

第9篇：岗位绩效考核方案范文

根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的.原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士XX%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自20XX年XX月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占70%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占30%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的130%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下:

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资:

(1)违反职业道德规范，考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过30个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。

4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员，其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。