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企业并购的成本控制策略

摘要:本文基于并购成本的构成,对企业并购成本控制中存在的问题展开分析,并提出相关成本控制策略。认为企业在并购时应采取以下措施:企业应结合自身实力及优势寻找并购企业并量力而行;详细调查目标企业经营状况;通过创新巧妙的进行并购融资;合理编制预算;加强对成本的整合与控制,以有效控制成本,实现并购收益最大化。

关键词:企业并购;成本控制;并购预算;整合成本

1企业并购成本控制的重要性

企业并购作为企业快速扩张的有效途径,为企业实现跳跃式发展提供了可能。2016年,国内并购大戏不断上演,有互联网行业的蘑菇街、美丽说强强联手,也有家电行业海尔并购通用家电冤家联姻,有产业链整合,也有用资本买断市场中国平安并购汽车之家,有腾讯并购Supercell成世界游戏第一的行业洗牌,也有完美世界借壳完美环球回A,还有一直撕逼的老大老二滴滴优步,最后在一起了,让用户不再相信爱情。但是并购“胜利果实”的背后,其实以遗憾告终的并购案数量并不少,如联想并购IBM的PC业务,烯碳新材并购晨阳碳材失败,恒信移动并购易视腾,海尔并购美泰失败等。在重新审视后,不难发现这些并购失败案例背后,主要原因之一是并购成本过高,直接或间接导致并购失败。通常企业的并购过程可分为计划、实施和整合三个阶段,根据每个阶段相应的活动结合并购过程的分类,交易成本又由并购计划期间的交易成本、实施期间的交易成本和整合期间的交易成本组成。企业在并购行为中所获得的综合收益是否大于其综合成本,是判断并购成败的根本要素。只有前者大于后者,并购才是有利可图的;相反如果前者小于后者,则该并购行为是没有任何意义的。并购成本被低估,并购者过于自信和乐观,正是由于企业缺乏对并购成本要素的全面理解和把握,最终导致不少企业并购计划的失败。由此对于并购企业而言,控制并购成本的可见、合理和有效性,无疑是十分重要的。

2并购成本控制的问题与不足——基于企业并购失败案例的剖析

企业扩张,或上下游整合、多元化的发展,通过并购重组或者进军新的业务领域,希望实现财务价值和业务价值的进一步发掘。但遗憾的是,看似谨慎的并购都让人感觉后继乏力,被收购的公司除了失败的,有被放弃,有的表现平平,绝大多数并购无法做到正常运作。(1)并购企业由于信息不对称,未能对目标企业的市场状况进行准确预测,导致并购成本低估,而过高估计并购收益,最终导致并购失败屡见不鲜。2004年TCL并购法国汤姆逊的电视机业务最终以失败告终,原因之一就是信息不对称。TCL看好汤姆逊公司的3万~4万多项彩电专利,在2004年汤姆逊彩电业务在北美市场亏损1.4亿美元,同期欧洲业务亏损几百万美元的情况下,仍然坚持并购汤姆逊。并购后,为在最短时间止血,TCL集团将精兵强将和绝大部分资源用于北美扭亏时,不料欧洲彩电市场环境突然急剧变化,平板电视以惊人的速度取代传统CRT电视。最终TCL付出了沉重的代价,2006年上半年亏损了7.63亿人民币。2007年5月,TCL集团终于决定放弃重组之路,宣布其欧洲彩电市场破产。(2)并购企业的管理层没有真正从企业的利益出发,考虑并购效益的问题,为追求规模效应、轰动效应而盲目进行并购活动,并购成本测算不准确,导致并购失败。2016年4月1日,宁波华翔公告称,拟定向发行1.47亿股以13.51元每股价格,用以收购宁波劳伦斯汽车内饰件有限公司(下称“劳伦斯”)100%股权以及上海戈冉泊精模科技有限公司(下称“戈冉泊”)93.63%股权。英国某汽车公司占据劳伦斯过半营收,不仅持续亏损,而且还将在2017年停产;此外,宁波华翔上一次收购戈冉泊时戈冉泊的整体估值为1.88亿元,而此次并购,戈冉泊的估值上升至6.5亿元,半年飙升2.5倍。宁波华翔并购劳伦斯、戈冉泊,价格奇高难信服,导致并购失败。(3)并购时对整合期间的交易成本估计不足。企业并购完成后,为实现收购方与被收购方的全面融合,实现企业资源的最佳利用,并购方还要作进一步的整合。然而在整合过程中对目标企业营运成本的投入估计不足,如经营管理、市场建设、资源整合等方面的成本估计不足,最终也会导致并购失败。2004年12月8日联想收购IBMPC业务。这次“蛇吞象”跨国并购,实际交易价格为17.5亿美元,联想通过承担IBMPC部门5亿美元的资产负债,同时向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份),终获得5年内无偿使用IBM品牌的权利。联想当年营业额30亿美元,试图自己走出去,但无起色;IBMPC业务2003年销售额高达120亿美元,但连年亏损,已失去金字招牌的光彩,变成了一个沉重的包袱,只好选择剥离PC业务。

3企业并购成本控制的实施策略

企业并购是为了进行扩张和资源整合,创造更多的利益价值,实现效益最大化,因此并购成本的高低既影响了并购收益的大小,也决定了并购成功率大小。为达到有效企业并购,在并购时企业应采取下列措施控制并购成本。

3.1并购前进行充分的信息调查

目标企业为了实现自身利益,可以利用市场信息的不对称性和不完整性,向并购方提供虚假信息。因此在并购前,收购企业要尽可能地利用一切可利用的资源了解情况,例如:可以从目标企业的客户、供应商、合作伙伴、工商税务部门、行业协会以及企业内部员工等各个渠道,通过大量收集和了解目标企业的相关信息,然后加以归纳分析,掌握目标企业并购的真实原因、目的以及公司的实际情况、市场需求等,并据此预测目标企业的未来情况,对并购作出合理判断;为提高信息的透明度和真实度,决策者在并购过程中,要全面参与调查,防止信息调查不全面或者存在虚假信息,导致决策失误,增加并购成本,不利于并购成本的控制。

3.2企业并购要量力而行

企业首先要确认自身的实力情况,如资源优势和人才优势等,根据企业的内在及自身发展要求,寻找目标企业。在充分了解目标企业的基础上,结合自身的优势实行有计划的并购,遵循资本运营效益增值方式和效益最大化原则,尽量降低规模成本和管理成本;为保证企业并购和运营在一个良好的环境下进行,并购企业应尽量取得政府的政策支持,同时也要防止行政部门的过度干预。

3.3详细调查目标企业经营状况

财务报表是并购方查看被并购方最直接的数据,然而会因各种各样的原因,在评估过程中,使得评估结果与实际不符。一方面,在并购前,并购企业应密切关注目标企业的资产和负债,区别对待优质资产和不良资产。为准确反映资产的实际状况,需要有效确认和计量有形资产和无形资产;另一方面,对财务报表以外的多方面情况也要进行细致分析,如或有负债,因主观操作空间较大且容易被忽视,需要科学、严谨地确认和计量。同时对于也需要详细地调查分析公开信息之外信息,尤其是会对企业经营活动产生重大影响的信息,通过综合分析来帮助决策。

3.4选择合理的融资方式和支付方式

并购融资方式有债务性融资、权益性融资及混合性融资。企业在并购融资过程中,应客观准确地分析融资活动,通过创新巧妙的进行并购融资,降低融资成本,安排精心的谈判方案、设计巧妙的并购支付方式、筹划并购各种税收,在充分利用现有的融资方式的基础上,结合多种融资工具,综合考虑融资成本、企业风险以及资本结构,遵循以先内后外、先简后繁、先快后慢的融资原则,达到降低融资成本的目的。

3.5科学编制并购预算,强化成本控制,降低并购后运行成本

首先,在并购目标确立后,并购方应采取自下而上的方式,合理编制预算。通过编制并购预算,具体系统的反映出实现并购目标需要的经济资源和配置情况,并最终由预算委员会批准后执行;其次,需明确被并购方的经营管理目标和各方责任关系,通过加强预算的过程控制,来实现被并购方的自我控制、评价和调整;最后,通过合理编制并购后企业的预算来控制成本,预算需包括并购双方的经营管理、资金运转、预算执行以及成本控制状况等,及时发现问题。

3.6加强对并购后企业的整合成本控制

首先,把成本控制责任落实到人,制定有效的整合计划和组建高效的并购整合团队,通过控制各项具体活动的驱动因素来实现成本控制。例如,明确并购团队分工,注重整合的实质内容,留住关键员工等;其次,以行动和结果为导向,妥善解决并购的整合问题,尽快产生并购的协同效应,控制成本。

参考文献

[1]王成勇.企业并购成本及控制措施分析[J].现代商贸工业,2015(08).

[2]宋发芝.企业并购成本探析[J].商场现代化(上旬刊),2010(03).

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[4]刘小虎.浅论企业并购成本及其控制[J].会计之友,2008(9).

[5]孙剑英.企业并购成本控制问题浅析[J].吉林省教育学院学院,2011(11).

作者:廖琴芳 单位:上海金盾消防安全科技有限公司 

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