企业营销论文：跨文化营销关注要点剖析

本文作者：何迪 单位：通化师范学院工商管理学院

当一个外国品牌进入到某个市场时，消费者对这一陌生的品牌首先要慢慢熟悉，然后才可能因了解而逐渐接受、喜爱这一品牌。而跨文化营销正是能够拉近品牌和消费者之间距离的有效手段，要想迅速的拉近与消费者之间的距离，就要尽量选择他们熟悉的事物作为沟通的媒介，越是熟悉的事物，人们的接受程度越高。可口可乐在拍摄同一个内容的广告片时，会准备很多个不同的版本在不同的地域播放，如果是在亚洲地区播放，你看到的广告片主角很可能是一个泰国的足球明星，而在南美洲播放时，你看到的可能会是一个阿根廷的足球明星，而在美国你看到的却可能是一个橄榄球明星。通过跨文化营销可以缩短顾客对陌生品牌的质疑、判断期，迅速接近并获得消费者的信任和好感，最大程度的降低品牌被排斥的可能性。

可口可乐的跨文化营销表现形式

（1）通过渠道本土化，深入村镇。可口可乐在美国的做法是用卡车把饮料送到各个渠道终端，但是这种做法在某些国家和地区却是无论如何都做不到的，因为在非洲和印度的某些地方连条像样的路都找不到。要想让可口可乐在这些基础设施十分落后的地方也能做到“无处不在”，只能根据当地的实际情况构建本土化的渠道。于是，穿着红色马甲的可口可乐员工会用拖拉机、手推车、自行车把可乐送到每个村镇。这种具有地方本土特色的配送与分销体系在非洲已吸纳了1．5万的就业人口，他们分布在3000多个分销中心。现代化的标准配送体系显然无法适应这里的状况，渠道本土化是唯一的方式，也是最好的方式，也只有通过这种方式可口可乐才有可能进入最偏远地区的市场。

（2）品牌形象平民化，迅速普及。如果可口可乐是一种价格昂贵的奢侈品，显然不利于其产品实现“无处不在、物超所值、首选品牌”的宗旨，而要在收入相对较低的欠发达国家实现品牌形象的平民化并不容易，在印度可口可乐找到了合适的契合点。在印度最平民化的娱乐方式就是看电影，每年上映的影片高达1600部，全国有1300万人是每天都要看电影的。因此，可口可乐选择了印度的电影明星作为代言人，让可口可乐在短时间内变得家喻户晓，且显得亲切和熟悉。同时它以极低的价格销售产品，每罐售价只有5卢比，约合0．57元人民币。而且，其销售的地点遍布槟榔店、小吃店、修理店，更贴近百姓的生活，即使在乡村地区也能够很方面的买到。在印度，其他的软饮料只会在特定场合饮用，被当作奢侈品，但可口可乐却显得更为平民化，可以随时随地享用。

（3）运用跨界营销，锁定目标顾客。可口可乐如果单纯依靠自己的力量去寻找目标客户群体并维持与顾客的紧密联系无疑需要耗费大量的人力、物力，而通过跨界的交叉营销则可以与其他在战略合作伙伴共享客户群体，无需在吸引新顾客、留住老顾客的问题上花费过多的精力。在跨文化营销的过程中若想事半功倍，要么像当地人一样思考和执行，要么让当地人替你思考和执行。在中国市场，可口可乐曾经与网络游戏公司盛大合作借《永恒之塔》游戏推广零度可乐，也与天联世纪联手借《街头篮球》推广产品，更为人津津乐道的是其与《魔兽世界》的全方位合作，通过这一跨界营销成功锁定了网络游戏玩家这一消费群体。可口可乐与其合作伙伴的目标消费群体基本是重合的，因为只有中国的企业真正了解自己的消费者，因此在跨文化营销过程中借势也是不可忽视的一个环节。

可口可乐跨文化营销仍需关注的要点

（1）外部公众关系的协调。在可口可乐收购汇源果汁的事件中，中国商务部依据《反垄断法》禁止了这一收购计划。而与此形成巨大反差的是，百事可乐与康师傅的战略联盟却顺利的获得了商务部的批准，从本质上看可乐两大巨头的目的都是为了扩大在中国的市场份额，只是采取的方式有所不同。可口可乐表现的过于乐观了，对于政府公众的态度判断存在偏差。在此之前，已经有达能和娃哈哈之争的前车之鉴，公众对于民族品牌的保护意识已经被激活，在这样的情境之下，仍然选择相对具有进攻性的收购行为显然是不合时宜的。在跨文化营销的过程中，如何协调好与政府公众、媒体公众等外部公众的关系也不容忽视。

（2）避免一味迎合当地文化。可口可乐在世界各地的跨文化营销展现出了其完美的适应性，但如果在进入任何市场时都极力迎合当地的文化，可口可乐恐怕会丧失自身的文化价值。跨文化营销过程中最主要问题是追求不同文化的融合和互动，而不是在跨越文化障碍的同时，放弃自身的文化内涵，在迎合目标市场文化的过程中被同化。在中国市场，可口可乐的研发、原材料采购、浓缩液生产以及灌装全部在中国完成，已经成为了彻头彻尾的中国制造，在很多消费者的心目中，那喜庆的产品包装颜色也总是跟春节、庆功活动联系在一起，可口可乐更像是一个本土的品牌，一点儿没有洋品牌的样子。反观星巴克虽然在美国是相对廉价的产品，但在中国市场却成功塑造了时尚、高端的形象。当星巴克打算在故宫、灵隐寺开新店的时候遭致了民众极力反对，从另一个侧面看，这也说明其代表的美国文化已经根深蒂固的存在于普通消费者的心中，这种差异化的、具有可识别性的文化特征已非常鲜明。可口可乐在中国市场的这三十多年，主要精力都放在了如何迎合中国文化、如何融入中国文化，自身的品牌特质似乎变得越来越模糊了，或许这是可口可乐在跨文化营销中可能需要面对的另一个难题。

（3）警惕产品本土化的陷阱。可口可乐在中国市场推出的最主要的产品仍然是可乐、雪碧、芬达，近几年果粒系列的产品也表现不俗，但是其他的产品可以说是乏善可陈，比如冰爽茶、原叶茶、茶研工坊系列产品都不算成功。非常巧合的是这几种产品均是纯正的中国式本土化茶类饮料，在极力满足目标市场消费者口味需求的过程中遭遇了这样的挫败其背后的原因值得深思。实际上，茶类饮料的研发、生产并不是可口可乐的强项，为了在茶饮料市场能够取得一席之地不得不与雀巢合作。而相比之下娃哈哈在饮料的研发和推广上就显得非常强势了，其研发中心同步研究的新品达100多个，可迅速产品化的也有10多个，目前已生产200多个饮料品种，每年都能推出5－10个新品种。可口可乐希望通过产品的本土化、创新化来赢得中国消费者的好感，并没有如愿以偿。如果可口可乐今后仍然盲目的跟风继续在茶饮料产品上尝试产品的本土化，很可能会在这个陷阱中越陷越深。