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绩效管理的薪酬激励体系探索

绩效管理的薪酬激励体系探索

薪酬是一种最直接和最有效的激励手段,建立一套科学合理、行之有效的薪酬分配机制,可以通过提升员工能力和业绩,促进企业经营业绩增长,实现战略目标。为此,某铜业公司决定全面梳理原有薪酬体系,以薪酬变革为突破口,带动人力资源管理的全面创新。

某铜业公司作为一家创立于20世纪90年代、推行新型管理模式的现代化铜冶炼企业,自成立伊始,便陆续进行了社会化协力、全面预算管理、全面质量管理、全员预防保全等一系列有益的探索,公司的主要技术经济指标、全员劳动生产率等在20世纪90年代至20世纪末一直处于国内同行前茅,具备较强的竞争力。进入21世纪后,铜冶炼行业的竞争日趋激烈,众多大型铜冶炼企业纷纷从规模、管理两方面进行软硬件升级。为确保自身竞争优势,某铜业公司提出了“指标一流、规模适度、管理领先、成本最低”的战略目标。作为“管理领先”战略的重要一环,如何有效激励员工,使公司的人力资源始终处于激活状态,是企业面临的重大课题。薪酬是一种最直接和最有效的激励手段,建立一套科学合理、行之有效的薪酬分配机制,可以通过提升员工能力和业绩,促进企业经营业绩增长,实现战略目标。为此,某铜业公司决定全面梳理原有薪酬体系,以薪酬变革为突破口,带动人力资源管理的全面创新。

一、原有薪酬体系存在的问题

变革前的某铜业公司薪酬体系建立于1997年,是以员工职务、岗位为基础的职岗工资制,员工的薪酬水平取决于其职务或岗位的高低,该体系规定了薪酬标准三大原则:向参与公司早期建设的老员工倾斜、向生产一线倾斜、向四班制员工倾斜。在建厂初期确实起到了一定程度的激励作用,但随着公司不断发展和外部环境的变化,其不足之处逐渐显现:1.内部公平性欠缺。(1)薪酬定位有偏差。原有薪酬体系没有充分体现不同岗位的性质、职责、能力、经验等要求,少数职位薪酬标准未能体现职位价值,部分技术岗位薪酬标准甚至低于普通辅助生产岗位。(2)绩效工资标准忽略职位价值贡献。按层级、部门确定统一标准基数,未充分体现价值贡献。2.薪酬缺乏弹性。员工薪酬标准严格对照职位确定,难以按个人业绩和能力状况而升降。3.薪酬激励性不足。确定员工薪酬标准时,重资质轻业绩,使员工缺乏学习、创新的动力。在考核方面,目标绩效仅针对部门考核且比较粗放,员工绩效考核工资并未完全体现出绩效差异,存在大锅饭现象,影响了优秀员工的积极性。4.关键岗位薪酬外部竞争力不足。对外部同行业的薪酬水平缺乏跟进,处于公司价值链关键环节的中层管理、工程技术、国际贸易等部分岗位,其薪酬水平明显低于同行业市场水平,难以留住核心人才,人才流失现象比较突出。5.薪酬晋升通道建设滞后。对于在公司生产经营中起重要作用的工程类技术人员群体,在行政职务等级受限的情况下,未能及时开通专门的技术晋升通道以满足其薪酬晋升、职业发展要求,挫伤了此类人员的积极性,造成人才流失。

二、薪酬变革总体思路

针对上述问题,某铜业公司提出了此次薪酬变革的总体思路:一是建立岗位工资动态调整机制和宽带薪酬体系,以绩效管理为根本依托,薪酬升降与绩效考核结果挂钩,使员工立足本职岗位,也有较高的薪酬上升空间,形成业绩、能力导向,创造“员工价值最大化”的激励环境,解决激励功能弱化和薪酬弹性不足的问题。二是基于岗位价值、员工绩效,结合任职资格标准,确定员工薪酬水平,解决内部公平性不足的问题。三是明确薪酬定位,以市场薪酬水平为主导,为员工发展打开晋升的通路,向核心骨干员工倾斜,适当提高公司价值链关键环节的生产、技术、经营核心骨干员工薪酬水平,以吸引和留住人才。

三、基于薪点工资制的宽带薪酬体系

为了实现薪酬变革的预期目标,某铜业公司引入了基于薪点工资制的宽带薪酬体系。所谓薪点工资制,就是在岗位价值评估的基础上,以横向薪等和纵向薪级所对应的坐标点(即薪点),体现不同岗位或专业技术等级的相对价值(薪等),体现员工的绩效水平和满足任职资格程度(薪级),并根据薪点和公司确定的薪点单价来计算员工薪酬的体系。所谓宽带薪酬,是指每一个岗位或专业技术等级所对应的薪等内部都有多个薪级,在岗位或专业技术等级不变的情况下(即薪等不变),员工的薪酬对应的不是一个固定的点,而是一个弹性区间(即不同的薪级),员工的绩效考评结果和任职资格满足程度上下浮动。根据外部市场薪资水平,结合企业支付能力,确定薪酬标准定位:简单普通岗位不低于市场薪酬水平,核心岗位领先于市场薪酬水平。不同薪等之间薪酬相差的幅度,反映岗位之间的价值差别,越是高级别岗位,其等差越大;等差必须控制在合理的幅度,差距大小,不光不能体现薪酬分配的激励性还会造成员工间的不团结。级差是在同一个薪等中薪酬浮动的幅度。为激励低薪等员工,均设置了与其邻近高薪等适度重合的薪点区域,使低薪等员工通过自身努力,也可以达到邻近高薪等的薪酬水平。在新的薪酬体系设计时,某铜业公司摒弃了原有工资项目繁多的弊病,设计了岗位工资、绩效工资、年度效益奖、夜班津贴、年功津贴和福利(五险二金),薪酬结构简单明了。薪酬激励支撑体系仅有薪点表和薪酬项目,显然不会是一个完整、有效的宽带薪酬激励体系,它必须依靠绩效管理体系、任职资格管理体系的支撑。1.基于KPI的绩效管理体系。某铜业公司绩效管理体系的要点如下:(1)建立并动态维护关键绩效指标体系。以公司远景与战略为基础,明确公司要达成目标的关键绩效指标,通过自上而下逐级分解的方法,形成从公司到个人的关键绩效指标体系。(2)组织绩效与员工绩效相关联。对组织、员工分别进行考评,通过指标、得分将两者相关联。(3)闭环管理。实现绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈应用的管理循环。(4)绩效结果科学应用。将绩效结果应用于薪酬、培训、晋升、人员配置等多个方面。组织绩效考评由公司绩效考评办统一组织,定期召开专题会议检讨分析和改进。在月度绩效工资分配方面,根据企业总体绩效和部门考核结果,将绩效工资总额在部门间进行分配;分配后部门内部员工间进行再分配。员工年度划分为五个等级:优、良、中、需改进、不合格,考评结果升降——优等次年度起晋升一薪级、连续两年良等次年度起晋升一薪级,不合格次年度起下降一薪级、连续两年需改进次年度起下降一薪级。2.基于胜任力的任职资格管理体系。除行政管理序列外,公司开通了技术类职业发展通道,任职资格标准由业绩标准和能力标准两个部分组成。

四、项目实施成效

某铜业公司实施薪酬变革两年以来,稳定了员工队伍,激活了公司的人力资源,以人力资源管理创新带动了企业整体绩效的提升。(1)以岗位价值和绩效结果为依托的薪酬激励机制,充分体现了薪酬的内部公平性、激励性,不同层级、岗位的员工,基本能够根据自身岗位责任大小、能力要求、工作强度、工作环境等,明确岗位相对价值、客观进行自我定位,并期望通过改善自身绩效,谋求薪酬水平提高和职业发展。(2)宽带薪酬体系的建立,极大地调动了高绩效员工的积极性。在宽带薪酬体系中,员工在立足本职岗位的情况下,也有较长的薪点跑道、较高的薪酬上升空间。(3)基于绩效管理的宽带薪酬体系,大大促进了员工技能的增长和能力的提高。即使是在同一个薪酬宽带内,薪酬变动范围也会比传统薪酬结构多个薪酬等级范围大,员工不需要为了薪酬的增长而计较有限的职位晋升,而会更加注重提高公司发展所需的技术和能力。(4)由于多元化职业发展路径的开通,以及向核心骨干员工倾斜的薪酬定位策略,稳定了员工队伍。总而言之,基于绩效管理的薪酬变革实施以来,某铜业公司的各级组织、管理者和员工均发生了变化,公司的整体业绩不断改善,核心竞争力持续增强。在铜冶炼行业竞争日趋激烈的大环境下,技术的竞争、管理水平的竞争,最终将归结为人才的竞争,只有吸引和留住优秀人才,并激发出他们的潜能,企业才能不断发展壮大、基业长青。

作者:鲍杰 单位:铜陵有色金属集团控股有限公司