员工绩效管理助推高速公路发展探讨

摘要：随着国内高速公路里程的迅速增长和高速路网的快速搭建，省级高速公路管理公司正逐渐由原来的建设为主向建管并重转换，适应企业职能转化，创新员工绩效管理，以绩效考核引导干部员工工作重心和目标任务转换，对于加快推进高速公路公司发展转型具有重要的现实意义。本文从笔者所在企业的现实需要出发，结合绩效管理先进经验和前沿理论，对改进高速公路员工绩效管理进行了初步研究，并提出了有关解决方案。

关键词：高速公路;发展转型;绩效;管理

笔者所在的福建高速公路公司，管理着超过5000公里的高速公路，总资产达到3200亿元，拥有1.3万名员工，是全国第4个实现“县县通高速公路”的省份，路网密度达到每百平方公里4.1公里，居全国各省第2位，达到发达国家水平，高速公路建设标准化管理实现全覆盖，并被交通运输部在全国推广，正加快由建设为主向建管并重的发展阶段转化，企业经营管理职能日趋强化，笔者认为，这一趋势也代表了全国其他省级高速公路公司的发展方向。与之相适应的，高速公路公司员工绩效管理有必要及时作出调整和优化，具体来讲，就是以绩效管理的目标任务为导向、以各个环节工具的有效运用为基础、以科学配套的薪酬管理机制为保障，创新改革高速公路绩效管理模式，助推企业发展转型。

一、从企业发展转型出发明确绩效管理的原则

高速公路管理是一个系统工程，涉及建设、养护、运营、路政、安全、机电信息化支持等多项职能，兼具政府行政职能和企业经营管理职能，绩效管理既要做到全面覆盖、标准统一，还要做到各有侧重、体现公平，最大限度激发各业务领域、各管理层级干部员工的工作积极性、主动性。总的原则应该是：顶层设计。国内高速公路公司大多采取总分公司的管理架构，要体现企业发展的步调一致、标准统一，进而确保企业发展稳健有序。企业绩效管理的设计也必须坚持顶层设计原则，体现整体性、统一性和可比性，便于同一层级不同企业之间的考核评价。效益导向。高速公路公司由原来的建设为主转向建管并重阶段，最明显的变化是，由建设阶段的“花钱”向运营阶段的“赚钱”转变，要求我们坚持“节流”与“开源”并重，“降本”与“增效”兼顾，切实增强效益导向，调整和优化绩效管理的指标体系。面向市场。高速公路所有经营活动均围绕“车”和“车主”的需求展开，绩效考核也要紧紧围绕上述需求进行科学设计，通过考核这一“无形的手”引导员工，通过自身的努力，更好满足车、人的多元化需求，实现企业的业绩增长，这是我们设计员工绩效考核的根本出发点和落脚点。分级开展。刚才讲到，高速公路公司多采取总分公司管理架构，为提高管理效率，必须实行分级合理授权管理，绩效管理中也要坚持在总部框架下，各单位结合自身实际，分层逐级细化考核指标，一级考核一级，下级对上级负责，以各层级业绩指标的完成保障全公司经营目标的实现。考虑差异。高速公路管理内容繁杂，以笔者所在公司为例，组织架构上既有机关处室，又有专业实体公司，还有各路段分公司；管辖路段上，既有山区高速路段，又有城市周边路段，还有旅游景区路段等；管理重点上，既有以服务为主的收费站，又有以创效为主的销售主体（加油站、餐饮店、汽车维修店）等，绩效管理既要体现公平公正，又要各有侧重、有所区分。

二、研究采取客观有效的绩效管理工具及方法

从绩效管理的流程上看，主要分为四个环节：目标设定、绩效考核、薪酬兑现、效果评估。随着企业职能的转换，企业经营管理将更多地面向外部市场，从这一角度来讲，要更多的通过市场化的思维和市场化的工具，增强绩效管理效果。在目标设定环节，按照“契约精神”，实施合同管理，从原来的“下指标”转变为“谈指标”，探索自上而下、自下而上并行的指标确定模式，自上而下是指由总部按照规划目标或者政府主管部门分解下达的阶段性（一般为年度）关键业绩指标，根据同比增减幅，层层分解下达至各基层单位；“自下而上”即各基层单位根据各自经营运行实际，对上级分解下达的业绩指标进行全面系统评估，提出完成任务需要上级提供的政策支持，上下协商一致写入绩效合同，并严格执行。在绩效考核环节，深化实施360°全方位立体式考核评价。为体现绩效考核的客观公正，可以考虑设立绩效考核委员会，由公司领导、中层干部、基层员工按照一定比例组成，赋予相应权重，通过上级评议、同级评议、自我鉴定得分共同组成绩效考核得分，对于面向客户的服务类业务和岗位，可以适当增加客户评价方面的分值。在薪酬兑现环节，将全体员工薪酬分为基本薪酬和绩效薪酬两部分，按照职务越高、绩效薪酬比例越高的原则，分级确立绩效薪酬权重。为使员工绩效相互间具有可比性，可以采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPI小项绩效分值×KPI小项权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重。无论采取何种管理工具和方法，其核心都应该立足于企业整体绩效的不断提升，而不是在具体的指标设置和得分上斤斤计较，这一点要在绩效管理的全过程牢牢把握住。

三、探索完善与绩效管理相匹配的薪酬机制

考核的目的是“量化薪酬”，只有实现薪酬与考核的有机结合，才能真正发挥绩效管理的导向作用。根据北京睿信致成咨询管理公司的研究成果，当前企业绩效和薪酬管理总体呈现四大趋势，即全面薪酬管理体系，宽带型薪酬结构，雇员激励长期化、薪酬股权化，弹性福利制度。结合高速高速公路公司的人员架构和管理模式，笔者认为，可以探索尝试用前两种模式，即全面薪酬管理体系和宽带型薪酬结构，来匹配新的绩效考核管理体系，使考核结果更具导向性、激励性。一是推行全面薪酬管理体系。突破传统的单纯以货币形式薪酬，尝试补充非货币性报酬，这些非货币性报酬，也称为“内在薪酬”，包括更为优越的工作环境和条件、良好的工作氛围、定制化的培训机会、更加丰富多元的晋升通道等，即整体上将薪酬划分为内在薪酬和外在薪酬两部分，两者共同组合形成“全面薪酬”，通过充分发挥内在薪酬的灵活、经济等优势，一方面节约员工货币性薪酬开支，另一方面增强员工自我认同感和薪酬体验，提高员工队伍的整体凝聚力。二是配套实施宽带型薪酬结构。即逐渐改变原有带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，对部分薪酬等级和变动范围进行重新优化组合，简化层级，但拉长各层级的变化范围，比如，由原来的ABCDEF六种岗级对应六种薪酬等级，简化为ABC三个岗级，每个岗级分设不同的奖励基数，比如设为A1、A2、A3等若干小等级，同为A类岗级人员，根据考核对应A1、A2、A3等不同奖金数，由原来的“同岗同酬”转变为“同岗异薪”，变成相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围，根据考核量化取薪，实现考核和薪酬兑现的精细化管理，提高薪酬考核管理的精准度，激励员工向本岗位先进指标看齐。三是建立开放公平的绩效管理沟通机制。企业管理不能搞“一言堂”，员工绩效考核更不能搞“一言堂”，无论多么科学的绩效考核机制，肯定都会遇到某些“机制失灵”的特殊情况，这就需要赋予基层单位和各级员工相应的“申诉”权利，在制定考核文件之初就要充分考虑到一些非人力所能为的“例外事项”，考核时经由被考核单位和员工提出、经上级单位绩效管理委员会审批后，予以考核剔除，最大限度维护绩效管理权威和公平，也为我们持续优化绩效管理提供相应的参考和借鉴。总之，绩效管理要始终体现“以人为本”的企业管理思想和精髓，在各个环节中都要坚持管理者和员工的共同参与。

四、结语

绩效管理作为企业整体经营管理的一项重要内容，不可能一成不变，也不可能一劳永逸，要时刻紧随企业职能和目标任务的变化而变化。本文立足高速笔者所在的高速公路公司的转型发展需要，对调整优化绩效管理进行了初步探索，以期起到一定的参考借鉴作用。

参考文献：

[1]高速公路企业运营管理中的绩效考核研究，常玉霞，城市建设理论研究，2012(19).

[2]人力资源管理译丛：绩效管理，阿吉斯著，刘昕、曹仰锋译.

作者:孙绪娜 单位:福建省高速公路有限责任公司