公务员期刊网 论文中心 正文

跨文化人事管理分析

跨文化人事管理分析

一、经济全球化与跨国经营的崛起

跨国经营的种类:1、跨国公司建立子公司、分公司——采购、销售、生产、研发或全能子公司。比如海尔,海尔基本上不与外国合资。它在美国建立子公司,成立了规模超过国内的科技园。此外还将总部搬至美国,投入大量资金雇佣美国工人及管理人员,在美国采购原材料,进行生产,然后在美国市场销售。2、跨国并购——如联想兼并IBM全球PC业务,TCL并购一家德国公司。3、跨国建立合资企业。中外合资的模式由来已久,如北京松下公司、西安杨森公司、北京惠普公司、北京现代公司都是这种类型。

二、跨国经营遭遇的挑战

1、对驻在国外部环境的陌生法律、经济、文化、办事潜规则外国人进入中国,无法理解中国人的办事规则。一位新加坡的企业家曾有这样的疑惑:“在中国办公司找政府申请,他回答我研究研究,到底是什么意思?”讲到这一点,其实“研究研究”有各种可能:一种是正在研究,还没有做决定;一种是没多少希望;一种是得做一些别的努力,不是不行,还没到火候,你还要做一些动作。个中含义只有自己体会。尽管这位新加坡企业家也是华人,但是并不了解中国语言的含义,因为他不了解中国政府办事的潜规则。2、跨国沟通的困难语言、价值观、办事习惯、礼仪、社会规范同样一句话,同样一个动作,不同的国家、不同的人感觉也不同。报纸上曾有这样一个故事,一个中国老师到英国教授家做客,英国教授有一个很可爱的女儿,这位中国老师摸着这个女孩的头说:“你长的真漂亮!”结果主人很不高兴,孩子出去以后,主人要求这位中国老师向她道歉。为什么?因为第一,你没有经过她的允许摸了她(教授的女儿)的头,误导孩子以为没经过自己允许,别人可以随便摸她的身体;第二,你赞美她长的漂亮,这样不妥,因为长的漂亮是天生的,这样容易误导她不靠自己努力,仅靠漂亮就可以取得成就。他们就是这样理解的,这就是文化差异,价值观也不一样。3、利益冲突利益冲突在所难免,比如最早进中国来的一些跨国公司、合资企业,外方经理和中方经理的工资差距非常大。导致了中国人心理严重不平衡,造成双方之间的矛盾。4、文化冲突如何使母公司文化被驻在国员工接受跨国经营失败的原因大多在于文化整合不成功,因为把不同文化融合在一起非常困难。曾经有一家日企到中国办合资企业,拿着鞭子监工是日企的一个制度,因为日本监工抽打了一位操作错误的中国班长,中国班长下班后意图报复,结果日本监工提着鞭子出来说:“我知道你在等我,现在你可以拿鞭子抽我,但是如果明天上班的时候,你还违反操作规则,我还是要抽你,这是我的工作。”中国人无法接受这种方式,现在中日合资企业不会有这种监工。因为一开始他们以为日本人能够接受的东西,中国人也能够接受,其实很难。如果不能很好的解决,会导致合作失败。5、体制约束行政干预与法人治理的矛盾在中国,任免经营者可以由党委决定。而在西方国家则是由董事会决定,企业有一定法律形式。这种由体制问题造成的矛盾也会在合资、合作以及跨国企业中产生。例如,某市一家中国与智利合资的企业,其中方董事长因得罪了政府主管领导,被免职,引起了外方的强烈不满,使这个合资企业举步维艰。

三、正确认识文化差异

东、西方文化差异比较大,比如常说的西方追求卓越,东方追求和谐;西方崇尚个人,东方崇尚集体。正确认识文化差异并不容易,不仅东西方之间文化差异大,西方国家间也存在较大文化差异。霍夫斯泰德谈到:“在德国,除非获得允许,否则什么事情都不准做;在英国除非受到禁止,否则什么事都准做;在法国,即使受到禁止,什么事也准做。”由此可见,文化差异是普遍存在的问题。

四、正确对待文化差异

不仅不同国家有着不同文化,同一国家的不同民族和不同地区文化也不尽相同。所以彼此双方需秉持互相尊重的原则,尊重驻在地包括不同国家、不同民族和不同地区的文化。同时,在处理文化冲突的过程中,坚持求大同,存小异,进行优势互补,融合双方文化形成新文化。

五、跨文化人力资源管理的对策

1、转变观念——打破常规思维,克服文化自大主义在企业兼并的过程中,应该打破常规思维,转变思路。习惯思维不能解决跨文化管理的问题,特别是克服文化自大主义,应该尊重被兼并企业的文化,以及特殊的价值取向和管理方法。2、挑选文化相容性高的管理者每个人的文化相容性并不一样,文化相容性高的经理能够妥善处理冲突,但是文化相容性差、特别是有排外现象的人处理起来就非常危险。3、管理人员的本土化进行跨国化管理的通常做法是管理人员本土化,用文化相近的人来管理。即中国人管理中国人,美国人管理美国人。4、人力资源管理制度的整合在进行人力资源管理制度的整合时,应以嫁接方式开始,与管理人员本土化相配套,渐进式的整合,不管是薪酬制度、考核方式、管理模式政策的调整都需要谨慎进行。5、妥善处理文化冲突文化冲突处理原则就是大事化小,小事化了。磨合需要过程,在此过程当中应该把握分寸,掌握技巧,妥善处理矛盾。6、文化整合——整合种类在跨文化管理中,文化的整合非常重要,整合的方式有三种:(1)移植:将母公司的文化移植到子公司推行,这种直接移植,是最简单的方式,但融合风险大。移植成功的案例不是很多。(2)嫁接:尊重本土文化,以子公司文化为主体,融合风险小,但有效性不稳定。在驻在国把母公司的文化逐渐移过来,用嫁接的方式容易被接受。西安杨森在这一方面做得比较好,杨森是西方的制药公司,跟中国合资以后,母公司一些固有的原则要坚持,比如不准行贿。但是同时他们尊重中国人的文化,比如身为美国人的总经理,带着领导班子重走长征路,到天安门观看升国旗仪式,领略中国文化。他说不爱自己国家的人,不会爱自己的企业。通过这种方式增强员工爱企业、爱国家的责任感。(3)文化合金:文化合金是跨文化管理最好的状态,也是最高层次的文化整合。它将两种文化进行有机结合,融合双方优秀基因,培养出新的文化。这种新的文化结合双方优点,容易被双方接受,但是需要一些时间。如北京松下,改革开放初期进入中国进行合资,他们企业的10条精神由中日双方各自占半,集中了双方的精华理念,历经20多年,北京松下已经形成非常好的发展局面。

六、提高领导者的文化智力

文化智力(CQ)跨文化管理对文化智力要求较高。2003年,伦敦商学院的P.ChristopherBarley和新加坡南洋理工大学的SoonAng共同提出文化智力(CQ)的概念。文化智力即是人们在新的文化背景下,收集处理信息,作出判断并采取相应的有效措施以适应新文化的能力。文化智力高应是跨文化管理者、跨国经理或国际化经理所必备的要素和指标。CQ理论的应用大概有以下几个方面:1、测量员工的CQ类型,分为六类;2、针对不同类型的员工,恰当地分配职位和工作;3、根据文化智力分类原理,从认知、动力和行动三个方面培训员工,提高其CQ水平;4、重点是对“外乡人”、“分析家”、“直觉者”的培训,使其提高到“大使”、“模仿者”和“变色龙”的水平。领导者改善CQ的途径:1、提高文化的认知能力——认识、了解和领悟不同文化的能力。这种认知能力包括了对异质文化的敏感性和领悟力。2、增强文化认知动力——融入其他文化的愿望和激情。文化的认知动力来源于对文化的好奇心和求知欲以及文化整合的责任感。在异质文化的接受上,人们呈不同观点,和老一代人相比,年轻人通常比较愿意接受异质文化。3、增强文化行动能力(1)尊重不同文化的诚恳态度——入境而问禁,入国而问俗,入门而问讳。《礼记•曲礼上》认为,他人的潜规则一定要尊重,不能冒犯;(2)模仿不同文化的应变能力;(3)异质文化融合的沟通能力——相互了解、相互沟通、取长补短、融为一体;(4)解决文化冲突的协调能力——求同存异、折中、让步、寻求共同目标。4、提高领导适应力在企业中,领导者的优秀并不仅取决于文化智商,文化适应性强的领导者对不同文化背景的员工,会采用不同的领导方式。领导方式的基本要素包括工作导向和关系导向,其中工作导向表示对工作的关心程度,关系导向则表示对人的关心程度。领导方式根据权变理论,也有具体的测量方法。领导应根据企业目标,权变的选择不同领导方式,然而在此过程中,有人转变容易,有人转变却困难,这和领导的适应性相关。因此帮助他们提高领导适应性也不是一件容易的事情。

结论

目前,中国的职业经理人尚不成熟,国际化经理人才,尤其是具备国际化经验的职业经理人稀缺。对于这种高层次管理人才,企业普遍采取了挖角方式,但如何整合挖来的人才与本企业人才之间的文化冲突却是管理的难题。即使这个领导层具备一定的国际化经验,要将不同的文化进行整合也是一个很大的挑战。因此获得和培养具备跨文化管理能力的国际化经理人成为经济全球化下企业的普遍呼声,而对于中国来说,跨地区、跨民族经营、也同样会遭遇跨文化管理的问题。跨文化管理势必成为未来人力资源管理的热点和难点所在。