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薪酬管理论文全文(5篇)

薪酬管理论文

第1篇:薪酬管理论文范文

关于员工薪酬调整的主要依据分为以下几种:一是当时的经济发展水平,二是员工的绩效考核,三是员工所处的岗位,四是员工的个人能力,五是市场的宏观经济环境。石油企业性质多半为国企,而且作为地位非常重要的能源部门之一,因此对管理者对于薪酬调整方面更加严谨慎重。在对薪酬进行调整之前,应该对同行业员工职位薪酬现状进行充分的调研和分析,调整依据可以有以下几种:一是参考业内其他企业的同等薪酬水平对企业职工的薪酬进行调整;二是参考员工的绩效考核因素,对于这种情况,主要针对的是以绩效为主要考核标准的部门,所有员工的薪酬都是与其工作的绩效挂钩的,主要通过绩效成绩考核来进行薪酬的分配和调整。三是由员工所处的岗位因素来进行薪酬分配,依据不同员工所处的不同岗位对其薪酬进行等级分配,随着岗位的调动,薪酬也随之发生变化,因此管理者应当及时做好薪酬的调整工作。四是员工能力考核因素,员工的能力提升,业绩或绩效也随之提升,因此薪酬水平的提高,也可以有效地激励员工不断对工作能力进行自觉提升,从而为企业创造更好的经济效益,促进企业实现利润的最大化和良好的发展。

2.薪酬管理的作用

2.1激励作用

任何企业在薪酬管理中,都需要首先建立起一整套完善的薪酬奖励机制,用以激励员工提升工作成绩,员工得到奖励,成绩被认同,之后为了得到更多奖励,一定会自觉提高工作能力,更加认真地工作并且积极参与到工作中,为企业创造更多的财富。企业对员工的奖励也不仅仅局限于薪酬,会随着员工的职位升迁有所增长,因此实行等级奖励制度,可以在更大程度上对员工进行激励,使其努力向更高的职位前进,从而做出更优秀的业绩。前文中作者曾提到过,石油企业性质较为特殊,为大型国有企业,因此管理者在职位升迁等奖励上必须要做到公开、透明、公正。对于职位升迁和薪酬奖励都必须要有详细的绩效考核成绩和业务等级考试成绩为依据,从而减少员工对奖励的合理性进行猜疑,保证奖励薪酬的合理性和公正性。而且为了保证薪酬分配合理,彰显公平性和透明性,在进行薪酬管理与分配的时候,让员工参与到薪酬的制定中,或者以公开考核等形式使得薪酬制度符合员工的需求。职位薪酬评比的方法尽可能简单易懂,要把相关的信息以详细报表形式进行公开,以减少猜疑,保证薪酬的公平、公正。与此同时可以在企业内各处设置意见箱,了解员工对薪酬管理的疑问,解决员工疑问,完善薪酬制度。

2.2可以有效提高员工工作绩效

在石油企业的薪酬管理中,管理者将薪酬管理与员工的工作绩效有机结合起来,从而在最大限度上做到激发员工工作的积极性,以绩效和薪酬挂钩的形式不断激励员工积极参与日常的生产工作中。在对薪酬的管理上,一定要注重对员工工作绩效薪酬进行科学合理的分配,建立和完善一整套完整的薪酬绩效制度,从而加强薪酬的激励和对员工工作积极性的导向作用。

2.3优化企业的人力资源管理

对于石油企业而言,对薪酬管理的加强,也是一个优化人力资源的过程,高薪酬自然会吸引大批高水平的优秀人才加入企业,使企业不断发展,从而提高石油企业的核心竞争力。反而言之,如果企业不能够对薪酬水平做出及时科学和有效的调整,最终只能被时代所淘汰。因为企业的薪酬水平较低,不但不能吸引到新鲜血液融入企业,甚至连企业原有的优秀人才也会因为薪酬待遇的不合理而大量的流失。因此就要求管理者在进行薪酬分配的时候,要尽最大可能结合行业内的薪酬水平并综合当时的宏观经济环境对企业的薪酬水平做出合理的调整,只有科学合理的薪酬水平才能对企业的人力资源进行良好的优化。

2.4薪酬管理完善等级薪酬结构

在石油企业薪酬管理中,完善等级薪酬结构,可以激发员工不断完善自身的业务水平,从而整体带动企业的不断发展。然而在等级薪酬结构的完善中,管理者最需要注意的就是公开公正公平的原则,只有公正的制度才可以真正激发员工的工作热情。尤其是在石油企业这样的国有企业当中,等级薪酬结构的完善是至关重要的,因其自身的特殊性,决定了企业内部岗位升迁时必须要加强透明度和公开度,以及依据的公信力。如果升迁的理由不能得到广泛的认可,不是能者居上而是关系居上,暗箱操作居上,在引起员工的猜忌之后这套薪酬制度也就成了摆设,因为它在员工意识中已经丧失了公平性,对员工不能再起到激励作用。

3.结束语

第2篇:薪酬管理论文范文

本课题的研究过程共分为5个阶段9个步骤。运用了文献研究、专家访谈、Delphi法、调查性研究、因子分析、信息化技术等研究方法。

1.1第一阶段

对编外护士实行人事,实行同工同酬。由我院的人力资源部门根据我国现有的事业单位劳资制度对736名编外护士进行了人事,基本工资、福利津贴和在编护士(在编护士按照国家事业单位职工对待)享受同样的待遇。

1.2第二阶段

构建护理单元岗位风险系数和绩效考核指标体系。第一步,专家访谈。采用半结构式访谈,共访谈专家10名,访谈内容为护理人员的绩效考核的方法和基本维度。第二步,文献研究。对国内外2000年以来关于护理人员绩效考核的相关文献进行分析研究,以目标管理的5个SMART为原则,提出初步的护理单元绩效考核指标框架。第三步,预调查。选择10名专家参与了预调查,根据结果分析确定了不同专业护理单元的岗位系数和护理单元绩效考核指标体系草案。草案包括一级维度3个,二级维度10个和三级条目池91条。第四步,通过3轮的Delphi法确定了护理单元的岗位系数和形成了包括3个一级维度、10个二级维度和88个三级考核细则的考核指标体系。共咨询专家20名,有经济学专家参与,3轮后的统计学数据均符合统计学的要求。第五步,采用层次分析法结合专家对指标的重要性赋值和参考权重计算一、二级指标的权重,对三级指标采用平均加权的方法确定最后的计算分值和权重。

1.3第三阶段

构建护理单元工作质量绩效考核量表。第六步,以护理单元绩效考核指标体系为依据,从Delphi法咨询的20名专家中选出10名专家进行2轮的咨询,最终确定了42条量表的考核细则。统计学数据均符合统计学的要求。第七步,护士工作情况调查表的编制。以42个考核细则为主体设计调查表,调查表的内容效度为0.818。第八步,实地调查。对甘肃省三级甲等综合医院护士的工作情况进行了问卷调查。样本采取了科室整群抽样的方法,采取自评的方式,Likert5级评分标准共调查了10所三级甲等综合医院的602名注册护士,涉及的科室为内、外、妇、儿、急诊、手术室,并且每个科室必须有1名护士长参加。第九步,因子分析。通过对602名不同专业护士就42个子项目(考核细则)对自我工作情况的评价,运用因子的分析方法,通过直接旋转法(DirectOblimin),逐步删除、提取最终得到了具有5个因子和41个子项目的医院护理单元工作绩效考核量表。共解释了71.457%的方差,并具有较好的信、效度,包括5个因子41个子项目。

1.4第四阶段

护理单元绩效考核管理信息系统的开发应用。采用C语言作为开发工具,ACCESS数据库作为数据平台,该系统与现有的操作平台Windows有良好的融合性,与Office办公软件具有良好的兼容性,并兼顾了整合其他应用软件的未来趋势要求。根据本课题前期的研究成果《护理单元绩效考核体系》的主要内容建立与此相匹配的数据库,并采用易于管理、查询、简洁的菜单设计,所有数据的录入均在明确的提示下直观方便进行。系统设计坚持以需求主导性为原则,以护理单元的工作质量、工作效率、工作效益为主要的管理对象,同时还设置了科室的基本信息维护、科室的成本、收入的数据维护及报表的输出功能。

1.5第五阶段

护士能级对应。由我院的人力资源部和护理部根据卫生和计划生育委员会《关于实施医院护士岗位管理的指导意见》和《三级综合医院评审标准》的要求,并根据护理人员的工作能力对护士进行分级管理。以台湾模式的护士层级设置为参考,由六级层级护士N0、N1、N2、N3、N4、N5构成。岗位设置为临床护理岗位、护理管理岗位和其他护理岗位3类。对于没有从事护理工作而占有护理编制的人员,将由人事部门进行清理,进行转岗。

2结果

护理人员薪酬管理体系如图1所示。本体系由基本工资、绩效、福利津贴3部分构成,绩效工资以护理单元为考核单位从3个方面进行量化考核。

2.1基本工资与福利津贴

由我院人力资源部根据国家事业单位劳资制度的有关规定对护理人员的学历、工作年限、职称将基本工资共分为4个级别13档。级别越高工资越高,并根据科研、论著、文章、教学等在每个级别进行档次的划分,如三级7档为副主任护师。护士的工作情况每年由护理部对护士进行综合考核后上报人力资源部进行备案,与医生一样每5年进行1次岗位级别的考定。

2.2护理单元风险系数

根据文献研究和专家咨询的结果对科室的岗位系数进行了设置。设置的原则主要是根据科室的工作、工作压力、工作复杂性、职业病、工作时间特征、风险系数设置不同的系数。共分为A、B、C、D、E5个级别,主要目的是体现专业价值,鼓励护士选择到一些特殊的科室工作,如急诊、ICU、儿科这些工作压力大专业性强的科室。不同的级别给予不同绩效系数。如ICU为A极,护理单元的绩效系数为2.0;所属B级的科室有急诊、神经外科、儿科等,系数为1.8。

2.3护理单元及护士的绩效考核

护理单元绩效考核指标共包括工作质量、工作效率、工作效益3部分,权重系数分别为0.4、0.4、0.2。通过医院的HIS系统进行数据的自动采集和计算,以护理单元为基数进行工作量的统计。工作效率、工作效益按实际工作量分值计算,是考核体系量化考核的主体内容。由护理部每月以《护理单元工作质量绩效考核量表》为标准对各护理单元进行考核。考核后由医院经济管理处对护理单元进行薪酬的统一管理和测算,计算方法为护理单元绩效=(工作质量+工作效益+工作效率)×岗位系数×科室人数,而护士个人的绩效=岗位班次系数×层级系数×护理质量考核分数。

2.4护士能级对应

N0级护士所对应的绩效系数为0.95,N1级护士所对应的绩效系数为1.00,N2级护士所对应的绩效系数为1.05,N3级护士所对应的绩效系数为1.10,N4级护士所对应的绩效系数为1.15,N5级护士所对应的绩效系数为1.20。按照科室的性质设置不同的岗位并根据不同的岗位设置不同级别的护士数量,科室层级越高的护士越多,说明科室的专业性及工作强度就越高。因此,N4级别以上的护士数量对于科室的总体绩效成正性的作用,即N4级别以上的护士数量多,科室从医院获得的总体绩效就高。护士能级划分和资质的评价方法。

3讨论

3.1理论基础

关键绩效指标法(KPI,KeyPer-formanceIndicator)是流程绩效的一种目标式量化管理方法,是目标管理法与帕累托定律的有效结合,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。有学者提出了两维绩效结构模型,该模型认为任务绩效是与员工的工作内容密切相关的,同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系,但是可以营造良好的组织氛围,有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。因此根据现代护理理念和“以人为本”的优质护理服务的推进,本课题加大了对于周边绩效内容的考核如患者满意度等,而对任务绩效的内容如护理安全和质量加以量化和细化,使之更加符合现代护理服务的内涵,突显能力本位的指导思想。

3.2薪酬管理体系蕴含了创新理念,消除了身份差别,体现了公平性原则

本薪酬体系由三部分组成。基本工资和福利津贴完全按照国家的政策对所有的编外护士实施人事,与编内护士等同,消除了身份差别,实现了卫计委提出的“同工同酬”的指导思想。在绩效工资方面本薪酬体系是以护理单元作为绩效管理的基础,医疗和护理的绩效完全分开进行测算和分配。因为我国大部分医院实行的以科室收益为主体的传统绩效分配方法无法有效地体现护理工作的真正价值,而护理工作是一个社会价值大于经济价值的职业。医院经济管理处对护理单元进行薪酬的统一管理和测算,再由护理单元在科室内部进行二次分配,以护士的工作岗位、个人工作能力、工作量为标准进行分配,完全打破了以往的“身份”管理为基础的分配方案,而是以“岗位”管理为基础进行分配,对所有的护理人员实现同工同酬,有效地激发了编外人员的工作积极性和稳定性,防止了人才流失,体现了公平公正的分配原则。在我医院实行该薪酬管理体系后,护理人员的流失率从2010年的14.7%下降到2011年的5.0%、2012年的3.0%。

3.3薪酬管理体系清晰有效,起到了激励作用,促进了人才梯队的发展

薪酬机制的开发是现代人力资源管理的重要环节,是医院激励机制的核心。一个科学合理的薪酬管理体系可以起到吸引、留住护理人才,充分激励护理人员的作用,最大限度地调动员工的工作积极性和创造性,使医院获得最佳的社会和经济效益。管理学家Harrington认为管理是不能模糊描述的,首先要进行量化管理,因为它能控制并最终实现各种改进。本体系的构建完全体现了量化管理,在绩效管理体系的三个方面根据不同的内容涉及了不同的量化方式,最终进行护理行为结局的控制并实施改进。而我国医院护理人员的考核以经验管理为主,绩效考核的标准单一并且在指标方面存在偏差,定性与定量考核脱节考核流于形式,难以与薪酬挂钩,绩效考核的导向不明确等问题,因此造成了护士的职业认同感差。有研究显示,70.7%的护士认为目前工资收入无法体现个人的价值,造成了人才的大量流失。本体系根据任务绩效和周边绩效的原则将各种考核细则进行细化,使之与临床实践中各种护理行为的结局结合起来,以便能客观地评价护理单元的工作质量,对于周边绩效中很难用量化考核的方法的指标如团队精神采取精神薪酬奖励的办法,提高护士的能动性。在整个体系中明确了护理工作的行为主体、责任主体和利益主体,建立了以正强化为主要目的的激励机制,提高了护理人员的满意度,稳定了护理队伍,并能帮助护士个体的专业成长和促进护理团队的发展。

3.4绩效管理信息化,提高工作效率,优化人力资源管理

绩效管理信息化系统采用以后,与医院的HIS系统相结合,护理工作量采取了自动化采集,充分利用了本系统多层面的统计功能全面统计分析数据,提高了护理单元绩效分配方案的透明度,确保绩效分配的公平合理,跟踪奖励分配各环节,落实绩效考核监督机制。信息系统中的各个模块,最大程度地体现了不同专业护理单元的工作量、护理质量、岗位系数等元素,避免出现平均主义,医院层面上可以整体把握各个护理单元的护理质量和安全的控制,综合考虑各项指标,以经济手段为杠杆促进护理单元的均衡发展。

4小结

第3篇:薪酬管理论文范文

1.1抓住着力点,在学习培训上下工夫

提高审计人员素质是做好绩效考评和薪酬管理审计的必要条件。在本次审计调查中,武汉分局从人员选配、审前培训、资料收集等方面着力,努力提升审计人员能力素质,以保障审计调查的顺利进行。一是优选人员。此项审计调查虽是三处牵头,但武汉分局领导高度重视,从各处挑选信贷和财务审计等骨干,参与本项目审计调查,增强了审计调查团队的复合性和战斗力。二是扎实开展审前培训。吃透总行方案精神、掌握内外部监管要求、提前熟悉被审计单位绩效考评与薪酬管理体系,为快速进入角色、有针对性地开展现场审计奠定基础。三是全方位收集并学习相关资料。绩效与薪酬管理审计政策性强、涉及面广,只有全面、详细地收集总行、省分行、二级分行和支行等被审计单位绩效考核和考评资料,审计判断才能更准确、更客观。此次审计共收集湖北省分行、黄冈分行、蕲春支行、武穴支行等机构的各种考核和考评方案、办法、报表等资料达300多份,为审计调查提供了大量充实的基础资料。当然,提高审计人员素质不可能一蹴而就,是一项长期、系统的工程,需要在工作实践中不断积累和提升。所以,今后要做好绩效考评与薪酬管理审计,必须循序渐进采取业务培训、经验交流、实务探讨等多种手段提高审计人员的知识水平和专业素质,进而提升此项目审计质量。

1.2找准切入点,在对比分析上花气力

绩效考评和薪酬管理作为业务经营的“指挥棒”和“风向标”,旨在传导总行的经营理念和战略意图,应具有延续性和一致性,然而由于指标体系庞杂、传导链条过长等因素,基层行在实际执行中存在很大的差异性。因此,寻找差异性,多维度开展深度对比分析,以评价考评政策传导有效性、经营计划科学性及考核挂钩适当性是开展绩效考评与薪酬管理审计的切入点。在本次审计调查中,审计人员围绕“三性”和银监会“四个严禁”及总分行相关要求,进行上下、纵向、横向、内外等多层次、多维度对比分析。一是开展上下对比。比较总行、分行、支行管理要求、指标体系、经营计划、计价标准的变化。二是开展纵向对比。比较同一机构不同年度的重要指标、数据的波动。三是开展横向对比。比较同层级行间经营业绩、考评模式、管理方式的差异。四是开展内外对比。比较当地先进同业绩效考评与薪酬管理的政策、方式和方法。在对比分析的基础上,重点关注了风险合规指标的权重设置、加码幅度较高的经营计划、成本收益不匹配的产品计价等,点面结合,分析异常变化的因素,找出存在的问题,为审计人员有针对性地提出审计建议提供了充分的依据。

1.3把握支撑点,在问卷访谈上做文章

绩效考评和薪酬管理审计涉及面广,单纯依靠查阅账表资料、数据分析等传统手段,不可能全面、高效地开展现场审计,而问卷调查和重点访谈具有直接性、灵活性、典型性和代表性等特点,可以作为绩效考评和薪酬管理审计的重要方法。在本次审计调查中,审计人员紧扣方案,从一级分行、二级分行、支行、网点四个层面开展了75人次的访谈工作。此外,还自行设计中层干部及员工两个层级的调查问卷,共计收回89份。一方面扎实开展重点座谈,在省市分行层面访谈了解其与上级行绩效考评与薪酬管理政策对接情况及其对支行的管理要求,支行网点层面主要访谈了解其对上级行政策的贯彻落实情况;另一方面创新开展问卷调查,设计简明、针对性强的问卷,随机抽取员工代表进行调查,了解员工对绩效考评与薪酬管理相关政策的了解程度、认同程度和满意程度。通过访谈和问卷调查,审计人员掌握了综合绩效考评指标庞杂、部分经营计划下达不切实际、考核政策传导不到位、考核结果不够真实、考核与薪酬挂钩不够合理及工资管理透明度不高等大量情况。

1.4捕捉存疑点,在真实性审核上动脑筋

尽管真实性审核只是绩效考评与薪酬管理审计的一种验证手段,但却是这项审计工作的一大抓手。考评结果是否真实,直接关系到经营决策和经营计划下达的科学性。因此,绩效考评和薪酬管理审计要以验证考评结果真实性为工作重点。考评结果是否真实,不能仅凭访谈了解,也不能仅靠指标数据的对比分析,必须依据非现场线索和访谈问卷线索,深入到部门、到网点、到科目、到账户、到产品等进行实地现场核查认证。在本次审计调查中,审计人员做到了将总行下发的非现场线索和访谈获取的疑点信息及前期检查发现的问题三个方面有机结合,以核实绩效考评数据的真实性。一是结合总行下发的非现场线索表,核实存款波动、电子渠道交易、以贷转存等11张非现场线索表的业务真实性。二是结合访谈获取的信息,新编中间业务收入核算不真实及电子渠道分流率不真实两个非现场审计方法,通过现场核实验证,收到明显效果。三是结合前期各类检查成果,对影响绩效考评和薪酬发放的问题进行归纳、梳理和分析,统计为完成考核任务形成的虚假数据。通过对真实性审核,发现分行部分经营网点仍存在存款冲时点、错误提取拨备影响利润、中间业务收入不实、电子渠道分流率虚假等问题。

1.5聚力关键点,在审计建议上求实效

第4篇:薪酬管理论文范文

21世纪现代化企业的竞争内容从某种角度可以完全归结为人才的竞争,由于企业中最活跃的因素就是人才,那么从企业的角度来看,只有员工的高质量才能保证企业战略目的的有效实施,这就使得人力资源管理最为重要的手段———薪酬管理应当如何应用渐渐成为了企业所面临的棘手难题。在现行的薪酬体制下,一部分电力企业在薪酬管理方面或多或少地还存在着一些不足之处,因此,如何通过建立科学有效的薪酬管理制度,培养企业的优秀工作氛围,如何通过分配好各员工的薪资,最大化地调动各级员工工作的积极性,从而最终达到推行企业绩效的目的,值得相关的电力企业的薪酬管理人员进一步思考。

二、现阶段电力企业薪酬管理中存在的问题分析

1.薪酬制度不合理,平均主义思想严重

随着近年来我国经济实力的迅速增强,我国民生的相关基础行业也得到了迅速的发展,其中,电力行业相较于数十年前更是有了质的改变。但我国改革开放虽然已有多年,我国电力企业的国有垄断地位仍然尚未动摇。现阶段的电力企业基本是由国家负责,由国家掌控企业的生产和经营状况,这种国有垄断体制虽然使得电力企业有着得天独厚的发展优势,但也使得电力企业的平均主义思想严重,使得企业员工的薪酬水平与工作绩效没有明显关联,使得电力企业的员工缺乏了像其他行业员工一样的工作积极性,无法给企业创造更大的经济利益。除此以外,这种国有垄断体制也不利于企业及时准确地获取当今社会主义市场体系的总体行情,不利于收集同类型企业之间各种薪酬水平的相关数据,使得企业的薪酬制度与现阶段的社会市场经济体系严重脱节,导致当电力企业处于不同的发展阶段时,企业的人力资源管理者往往未能做到及时对企业员工的薪酬进行适当的调整,进而使得电力企业员工的工作积极性普遍不高。

2.缺乏完善的薪酬分配机制与奖励机制

在电力企业中,薪酬分配机制和奖励机制的规范与否,往往决定着这些机制是否具有真正的价值与内涵。但现阶段,一部分电力企业在企业内部还存在着薪酬分配机制和奖励机制的不规范现象,例如部分企业对于优秀员工没有给予足够的重视,把这样的员工和能力一般的员工同等对待,或是对于劳动强度大和劳动强度小的企业员工没有加以区分,而是安排在相同的薪酬水平上。长此以往将会使得员工的积极性丧失,进而导致优秀人才的流失。另一方面,电力企业中的奖励机制也还存在一定的单一性,所采用的奖励形式多是以物质激励,缺乏精神方面的激励机制,不利于挖掘出优秀员工内在的精神动力,不能充分满足员工自我价值肯定等深层次的精神需求,这同样会导致优秀人才的流失。

3.企业组织机构设置不够合理

电力企业的相关部门往往由于人工成本、人员编制等多方面的原因,在挖掘和培养系统内调配员工的同时,往往会通过新增上级批复用工、自聘用工、劳务派遣等方式补充劳动用工需求,这就使得一些部门人浮于事,工作量少。而有些岗位人员的工作人员职责不清,出现问题时相互推卸责任,有些岗位的工作人员则身兼数职,无法保证自身的工作质量,对于此,电力企业需要改善自身的组织机构编制,完善不同岗位的组织与管理,加强不同部门之间的合作与交流,使得不同岗位的人员之间既能够充分交流合作,也能保证自身的工作质量。

三、改进电力企业薪酬管理制度的对策分析

1.为企业提供良好的外部环境,加强企业文化建设

虽然现阶段电力企业的国有垄断体系难以改变,但政府需要给企业提供良好的外部环境,包括生产权力自主、经营自主,从而使得企业能够拥有更大的自主权,进而形成良好的工作氛围。有了良好的工作氛围,企业内部也就自然会充满生机和活力,员工的精神面貌也会焕然一新。另一方面,由于电力企业薪酬制度中的平均主义思想已经根深蒂固,严重阻碍了电力企业的进一步发展与创新,因此,电力企业需要从此处着手,创造一种能够使企业员工认同的核心价值观念和使命感,培养员工的自豪感和成就感,加强企业自身的吸引力,形成优秀的企业文化,进而吸引更多的优秀人才,使得具有激励作用的薪酬制度不断得到完善。

2.切实加强薪酬管理基础工作,树立以人为本的薪酬管理理念

①要形成科学的薪酬评价体系。对于工作压力较大,要求较高以及劳动强度大的岗位的员工可考虑给予一定的津贴或是提升薪酬,同时,尽量使得薪酬能够形成分层概念,使高职称的员工、高技术的员工以及科技人员和能解决企业运作过程中实际问题的专家能够在薪酬的倾斜上体现自己的核心价值观,满足自身的内心情感需求。②在用人问题上,要严格按照德才兼备、注重实绩的原则,通过了解各岗位的工作环境、劳动强度、职责大小,进一步重视高素质人才,树立以人为本的薪酬管理理念,适当提升其薪酬,避免人才流失。

3.建立合理的奖励制度与福利制度

企业如果想进一步完善现有的薪酬管理水平,奖励制度和福利制度同样需要加强。国有电力企业应结合自身发展的相关战略方针,在对优秀员工进行物质奖励,薪酬提高的同时,加强更深层面的精神奖励,使得优秀员工在企业中拥有更强的归属感,愿意进一步为企业做出更大的贡献。同时,电力企业也需要进一步完善养老保险、医疗保险、住房公积金等福利制度,发挥薪酬制度的激励作用和杠杆作用,从而达到完善国家所提出的劳有所养、住有所居、病有所医的科学发展理念的目的,以便更好地留住优秀人才。

4.建立开放有效的双向沟通模式

企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的作用,不仅取决于薪酬设计的科学性与完备性,还取决于薪酬管理人员在设计过程中是否与员工进行了有效的沟通。好的薪酬体系应当不仅仅是纸上谈兵,而是要符合当今社会主义市场的基本行情,同时员工也能够较好地接受。只有满足这些条件,新的薪酬体系才能起到应有的作用。实际上,企业设计的薪酬体系不仅与现有员工的工作积极性密切相关,在招聘员工和宣传企业时还反映了企业的文化氛围和自身形象,因此,只有建立开放有效的双向沟通模式,才能更好地使员工愿意为企业做出贡献。

四、结语

第5篇:薪酬管理论文范文

一、目前我国中小企业薪酬管理的现状及问题

尽管有效的薪酬管理不断被提及,然而现实中,企业薪酬管理现状却仍然存在很多问题,特别是中小企业。

(一)缺乏薪酬管理理念

中小企业经营者由于认知的原因,缺乏对现代薪酬管理的理念、技术、方法的全面把握,不能很好的将薪酬管理的理论和实践相结合,单方面的认为给出的工资水平不低于同行业,就能把员工留住,就能发挥员工的积极主动性,很多企业仅是把薪酬纯粹等同于企业运营所必须消耗的成本,而没有认识到薪酬的支付与企业的收益之间的关系。此时,企业考虑的只是简单地降低成本,而这很可能会造成员工满意度、积极性的极大降低。

(二)薪酬设计不合理

现在很多中小企业没有制定完善的薪酬设计体系,薪酬标准的确定以及对员工的提拔具有很强的随意性,在当今这个主要靠知识性人才创造财富的年代里,会大大影响员工工作的积极性,使得生产效率下降。

(三)家族式管理影响了正常的薪酬管理

目前,有很多中小企业,特别是民营企业,运用家族式管理模式,企业的管理者大多是经营者的亲戚,这样会大大限制了优秀员工的发展晋升空间,因此,在劳动报酬分配上会出现极大的不公,使得员工对公司不满,工作没有激情。

(四)不重视内在薪酬和福利的作用

企业的内在薪酬和福利越来越被员工看重,但现在大多数企业的管理者还抱着传统的观念给员工发工资,对薪酬的理解很片面,忽视了内在薪酬和福利的作用,这样长久下去,对企业来说是一种文化的缺失,对员工来说是对员工发展的潜在伤害。这样,必然会导致优秀员工的流失,甚至企业的倒闭。

(五)薪酬管理缺乏科学性

每一个阶段的企业发展都有不同的发展战略,如果企业的薪酬和企业内部的发展战略不相符,这会导致企业的薪酬体系跟不上企业的发展和变化速度,员工对企业的满意度就会降低,从而制约企业的发展。

二、优化企业薪酬管理

针对目前中小企业在薪酬管理上出现的种种问题,我们必须积极面对,优化薪酬管理,使得企业更能吸引人才、留住人才,促进企业的发展壮大。

(一)更新观念,以人为本

人才是企业众多资源中最宝贵的,因此必须对其进行有效的开发、利用与管理。要以人为本,在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化,在员工和员工之间,企业与员工之间形成双赢的协作关系。使员工与企业形成共享利益、共担风险、共存荣辱的关系,这样,员工便会自愿地、积极地投入工作。

(二)完善的薪酬设计体系

薪酬的制定不能太过随意,也不能太过刚性,两个极端都会打击员工的积极性,我们要制定一个弹性的薪酬制度。首先,要对各个岗位进行分析,明确岗位的重要性,按照不同岗位、不同级别设定薪酬。同时,还要考虑员工的个人薪酬也应该存在弹性,要按照员工绩效完成情况决定其本阶段的薪酬状况。这样才能调动员工的积极性,灭掉员工的惰性。

(三)摒弃家族式管理模式

家族式管理模式很难拓展经营视野,制约着企业更好地利用社会资源,也阻碍了企业家和职业经理队伍的培养,因此,为了让家族企业发展壮大,必须向现代企业制度转型。

(四)建立与企业发展战略相适应的薪酬体系

薪酬管理是为企业发展服务的,因此,企业的薪酬体系必须与企业的发展战略相适应,并随着企业的发展战略变化而变化,以保证企业的薪酬管理符合企业的战略目标,促进企业的战略目标的实现。

(五)完善福利政策

目前,一般外资企业比国内企业的福利要高一些,导致很多人才向外资企业倾斜。因此,福利政策是吸引人才、留住人才的一项强有力的薪酬,我们必须加以重视。福利包括五险一金、带薪假期、餐费补贴、住房补贴、员工培养、员工旅游等,企业要根据员工的需求,企业的实际情况,相适应的制定福利政策。

三、小结

薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分,而人力资源管理是企业培养核心竞争力的保障,解决好薪酬管理的重重问题,提高员工的认同度、满意度、工作激情、归属感,企业才能长足发展。

作者:黎惠琴 单位:广东轻工职业技术学院管理工程系

第二篇:企业薪酬管理中人工成本控制

一、企业人工成本控制现状分析

1.落后的成本管控体制。有的企业未能建立现代企业的管理体制,使得薪酬管理中的成本控制方法落后,成本管理效能低下。企业会计信息记录失真,人工成本核算缺乏有效的方法。从其控制的内容上看,往往大多重视产品生产中的成本管理,而对企业经营过程产生的成本管理缺乏足够的重视。

2.缺乏市场竞争观念。企业在市场上的竞争最终是产品之间的竞争,而价格是决定产品是否具有竞争优势的最终要素,产品成本的控制是企业降低成本提高市场竞争力的常用管理手段。然而有的企业对市场信息把握不到位,缺乏市场竞争的意识,忽视对企业内部的成本管理。

3.缺乏规范的成本核算方法。有的企业仍然沿用传统的会计核算方法,未能建立起科学的成本核算体系,使得人工成本的各项费用核算方法和内容不规范。企业的生产经营活动涉及的领域较多,人工成本构成的项目内容广泛,成本核算就成为企业一项庞大的系统工程。加上财务会计报表无法反映全部人工成本的数额,对具体的资金来源和支出统计的数据不真实等,都会给人工成本的核算带来更大的阻碍。

4.不合理的人工成本支付。当前有的企业未能根据市场变化的要求建立企业人员流动和岗位动态的管理机制,多数的部门岗位仍处于静态管理。企业内部未能建立与市场相适应的分配机制,企业岗位工资水平和劳动力的市场价位严重脱节,挫伤企业经营人才工作的积极性,造成大批人才流失。

二、企业加强人工成本控制的对策

1.重视人工成本控制。人工成本控制在企业薪酬管理中占据着重要的位置,应改变其在企业管控中仍处于被忽视的尴尬位置,努力提高企业领导层和员工对人工成本控制的正确认识。应做到以下三个认识:认识到人工成本控制对企业在激烈的市场竞争战场上生死存亡的极为重要的战略因素;认识到人工成本控制是协调国家、企业和员工三方利益的主要经济杠杆;认识到人工成本控制是关系到企业开发人才的重要因素,有助于提高企业经济效益。

2.科学管理劳动力队伍。劳动力队伍是企业进行人工成本控制的主体,企业应做好人员的岗位分流工作,组织员工定期展开技能培训和文化素质培训,实行持证上岗的竞争制度。优化劳动力组织结构,做好富余劳动力的分配工作;实行社会公开招聘的岗位制度,在社会上吸纳优秀人才,丰富企业的劳动力队伍。

3.加强人工成本的比率控制。企业应处理好人事费用、劳动费用、工资费用等人工成本费用的分配比率,建立完善的人工成本控制体系,并对人工成本控制制定科学合理的弹性比例,保持人均人工成本的费用控制值均低于人均收入的增长幅与人均增加值,保持合理的人工成本和产出的经济效益比例。充分发挥企业薪酬制度管理作用,全面提高员工工作的积极性,优化企业资源配置。

三、结语

总而言之,企业必须重视内部人工成本控制,建立健全的人工成本管理体制,按照市场的发展规律和变化需求,增加企业员工的工资总额,对无效的人工成本支出给予严格管理,以最小的消耗获得企业最大的利润。企业应汇集各方面的力量提高员工的职业技能和综合素质,获取他们对企业最高的满意度评价,实现员工与企业的双赢。

作者:双功云 单位:中原油田采油二厂

第三篇:探讨企业人力资源薪酬管理

一、薪酬管理在企业人力资源管理中的作用

1.1薪酬能保障企业干部职工生活

从当代社会环境来看,就业和用人是一种双向选择,自觉自愿的行为。无论是招聘方,还是被聘用方,都是在公平公正、自觉自愿的前提下达成共识。笔者认为,就当前社会环境来看,企业员工愿意为企业工作,根本原因就在于通过劳动可以获得的薪酬对自身来讲很需要。这是因为,首先,企业干部职工作为社会大众的一份子,必须要经常购买必要的生活资料,才能以维持自身和家庭的生活需要;其次,企业干部职工为了满足自身学习进步的需求,必须不断提高自己的能力更好地胜任工作,这些都需要在学习成长中投资;最后,企业干部职工作为社会大众的一份子,人情来往、精神消费需求也必不可少。

1.2薪酬能为干部职工带来精神刺激

现代企业都崇尚并且尝试应用绩效管理体系,该概念的实质就是激发每个人的工作热情,保证能者多劳,但多劳一定要多得,彻底革除上世纪一些企业吃大锅饭,多干少干都一样的管理模式。笔者认为,企业绩效管理工作要建立出来一套科学完善的管理体系,必须要在三个环节上下功夫:目标管理环节,绩效考核环节,激励控制环节。

1.3薪酬可以优化劳动力资源配置

就我国社会环境来看,南方沿海一些发达城市的形成,与那边优越的地理环境和薪酬较高促成的人口流动密不可分。因此,笔者认为,薪酬的劳动力资源配置功能体现无遗。从实际情况来看,不同区域、行业、职业的薪酬不尽相同,劳动力供需的矛盾等因素都在劳动力价格形成的过程中起到了至关重要的作用。因此,从这点意义上来讲,正是由于薪酬的差异化才为人口流动和技术交流带来了利好,更能够实现劳动力的优化配置。

二、企业薪酬管理中存在的问题

2.1薪酬分配存在平均主义

上个世纪,尤其是计划经济年代,由于市场不够开放,民营资本并没有成为社会经济的主流。而且由于信息交流的不顺畅,我国企业并没有接收到很多来自西方的先进管理理念。因此,导致企业管理水平有限。客观来讲,目前,我国企业,尤其是相对落后的中西部地区企业在薪酬管理中仍然存在平均主义倾向,一些处在改革中或尚未进行改革的国有企业也存在这种现象。笔者认为,平均主义这一体现我国计划经济时代经济主体的分配模式已经不能适应当代社会的发展潮流,还是应当将薪酬设置科学化,真正调动每个员工的积极性,让能者多劳,但多劳一定要多得,形成优胜劣汰的机制,真正让薪酬的差距成为体现人价值和能力的重要元素。

2.2薪酬体系设计不够科学

笔者认为,企业的战略管理是动态管理,企业的物质资本和人力资本的相对地位处于不断的变化之中。在走访调查中发现,不少中小企业的管理者或企业主总是将营销作为企业的首要工作,盲目地追求经济价值,甚至片面地将降低企业干部职工薪酬作为成本控制的重要环节,根本没有企业愿景和发展规划而言,这样的企业往往没有优良的企业文化,也没有培养和留住人才的土壤,对企业的长远发展极为不利。

2.3薪酬管理缺乏激励性

不难发现,一些家族企业或者中小企业人才流动非常频繁,究其因,不外乎很多员工觉得劳动与报酬不对等。从调查中也不难发现,很多中小企业员工觉得企业绩效考核体系有名无实,基本上是空架子或者走形式,不具备公平公正和制度性,更不能为自己发展和现实回报带来影响。

三、提高企业薪酬管理能力的方法

3.1真正建立和完善绩效考核管理体系

对于当代企业来讲,建立和完善一套合理科学的绩效考核体系,是提高薪酬管理工作的重要环节。笔者认为,作为企业相关管理部门,只有合理科学地评估企业干部职工的工作量和工作成效,体现出不同工作岗位和工作效果的不同薪酬,才能拴心留人,激励企业干部职工的工作热情。

3.2制定科学的薪酬标准

笔者认为,与时俱进,开拓创新,不断结合企业和当地经济环境实际制订薪酬标准才是企业发展的关键。作为企业主或者企业管理者,一定要先提升自身的格局和管理能力,以前瞻性的眼光去看待薪酬管理工作,切不可盲目考虑降低经营成本而失去了企业员工的心。

3.3创新薪酬制度结构

笔者认为,企业管理者和相关岗位干部职工一定要从招聘、培训、培养和工作方面为员工做好制度保障,让他们能够更好更快地融入企业,在企业感受到愿景和未来,这样才能为企业的稳步发展和人才梯队的科学建设打下坚实的基础。

四、结论及建议

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