企业薪酬管理研究

[摘要]当今社会经济发展已经进入知识经济时代，企业之间的竞争越来越演变为人才的竞争，企业要想生存和发展，最关键的是能否吸引人才、激励人才和留住人才，发挥人才的最大价值。建立一套科学合理的薪酬管理体系是解决企业人才问题的基础，对企业吸引高精尖人才、激励员工人尽其才,保证企业健康可持续发展具有重要意义。

[关键词]薪酬管理；绩效评估；企业

当今社会经济发展已经进入知识经济时代，企业之间的竞争越来越演变为人才的竞争，企业要想生存和发展，关键的是能否吸引人才、激励人才和留住人才，发挥人才的最大价值。建立一套科学合理的薪酬管理体系是解决企业人才问题的基础，对企业吸引高精尖人才、激励员工人尽其才,保证企业健康可持续发展具有重要意义。

1薪酬管理的科学定义

薪酬是组织向员工支付的其提供劳动的对价，即劳动报酬。薪酬根据是否可以用货币表现，可以分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。经济性薪酬既包括直接性的工资、奖金、加班补贴等，也包括各种生活福利待遇，可以减少员工的部分开支，属于间接性的薪酬。间接性的薪酬虽然不是直接表现为货币，但是可以提高员工的幸福指数，培养成员优越感和对组织的归属感。企业薪酬管理是企业管理尤其是人力资源管理的重要内容，狭义上讲是对员工工资、奖金、提成、绩效考核成绩、培训考试成绩、所得税、保险、考勤等影响工资收入的相关数据的分析统计并给出员工应得的新酬的过程。广义上讲是在企业战略管理的框架内，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要包括薪酬的水平设计、结构设计和构成设计。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，薪酬设计的有效性关系到整个企业薪酬管理的有效性，而薪酬的日常管理工作，又切实影响着企业管理的动态目标的实现。二者均不可偏废。企业薪酬管理应该在建立完善的薪酬体系基础上，严格控制薪酬日常管理，对于薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构和薪酬构成应以适应企业发展实际需求为导向，在薪酬体系的合理范围内灵活调整，从而实现公平和效率的兼顾。

2企业薪酬管理面临的普遍问题

2.1薪酬管理观念亟需提高

大部分企业经营者在薪酬管理方面缺乏先进的管理观念，仍然停留在传统的大工资的落后观念上，认识不到薪酬管理对于企业经营发展的重大意义。企业经营者往往热衷于提高固定资产的投资，对于机器设备和厂房场地过多关注，对于薪酬管理漠不关心，就只知道发工资了事。很大一部分企业领导人，不具有灵活运用薪酬制度促进员工工作效率的观念，造成企业的薪酬管理现状也相对落后。

2.2薪酬体系搭配不合理

薪酬体系是指薪酬的组成部分。现阶段大部分企业的薪酬主要由底薪、奖金、津贴、福利、保险等部分组成。这其中又可分为固定薪酬和可变薪酬两种情况。固定薪酬即底薪，是根据岗位具体需要的条件确定，可以随着工作年限和能力提高而调整，但调整周期往往比较长，相对比较固定；可变薪酬则灵活性更大，可以依据企业某个具体任务的完成情况，或是具体员工个人工作效率的提高，某个时期企业经济效益的增长幅度等情况来确定，一般表现为奖金、津贴。企业在实际的薪酬管理中，往往在固定薪酬和可变薪酬的搭配上失之平衡，过分注重固定薪酬，疏于调整可变薪酬。这种局面极易挫伤员工积极性和创造性，无法完全释放薪酬管理的效用。

2.3薪酬制度设计不科学

薪酬制度是确定企业各类人员的薪酬的依据和方法。很多企业在设计薪酬制度时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬主要属于精神激励范畴，是对员工精神上的关注，比如赋予员工参与决策权，体验主人翁的精神；参加培训提高技能的机会；授予攻关克难的挑战性任务等。非经济性报酬可以在经济性报酬的保障下充分实施，这对于促进员工的积极性和创造性，激活企业发展动力，具有突出作用。

2.4绩效评估功能不完善

首先是绩效评估方式缺乏科学性，随意性和片面性比较严重。在考核主体上，往往不能将领导考核与员工考核相结合。要么是注重领导考核,难以脱离一言堂的窠臼，听不到员工真实的反应；要么采取纯粹的民主化,造成意见难以集中,无法保证评估效果。在考核时间安排上，不从企业实际经营情况出发，大多数都是简单的按年度进行考核,忽视平时考核。多数企业在考核周期上不会严格按照年度轮转，平时考核更为重要，但企业没有形成科学灵活而规范的考核办法,不能充分发挥考核的作用。其次，评估工作欠缺专业化运作。无论是评估人员队伍还是评估工作流程都缺乏专业化。员工绩效评估对专业性要求较高,但企业现有的评估工作人员队伍往往在专业知识与专业技能上有所欠缺,不重视评估人员队伍的专业化培养，认为评估工作就是一项普通的管理工作，普通人员就能够完成。在评估工作流程上，也往往是采用自上而下的初级模式,由评估人员对评估对象进行简单的打分测评，不考虑评估人员与评估对象的双向交流。这种落后的评估模式极易导致评估结果的偏离实际，产生分歧。更因为主要取决于评估人员主观判断，造成评估结果不公正。

3企业薪酬管理问题的对策研究

根据企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析，按照薪酬管理的成功规律和结合国内企业的实际情况，企业在薪酬管理方面可以采取如下对策。

3.1“以人为本”，建立合理的薪酬体系

工作目标确定以后，要员工通过工作去实现，但每一个员工在专业技能、工作态度、个人追求等方面大有差异。这就要求企业管理者要对自己的员工队伍的综合情况深入分析，根据不同员工的特点，进行有针对性的管理。在统一的规则和目标下，因人制宜、因时制宜，从而取得最佳管理效果。因此，在建立薪酬体系时，要在全面掌握员工的特点和需求的基础上进行。要想实现薪酬激励效果的最大化，就必须重视员工的需求，甚至要考虑到同一员工在不同时期的需求都是不同，要根据员工的不同需求进行相应的设计。比如，对收入较低的员工，要加大物质奖励的运用；对收入较高的员工特别是管理人员，则要重视精神激励的配合，在晋升、放权、创新等方面就要更加侧重；对从事高度危险、工作条件恶劣的员工，就要更侧重个人劳动保护、工作条件改善、提高岗位津贴、重视人文关怀等方面。这也是实现“以人为本”管理思想的应有之义。

3.2建立科学的薪酬制度

科学的薪酬制度是建立在企业规范化管理体系的基础上的。企业需要对生产经营管理各环节详尽调研，以大数据作为依据，经过反复讨论、制订、试行、修正等过程才能不断完善。在建立薪酬制度时，应保持薪酬的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏。这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。员工的工资标准应由企业制定的薪酬体系及其它科学的标准来制定。除了重视员工的经济性报酬，还必须有效利用非经济报酬，譬如对员工的关怀以及其它的方面，只有综合利用各种不同的激励方式才能有效调动员工的积极性，从而为企业创造更多的价值。

3.3充分发挥绩效评估功能

企业要充分发挥绩效评估功能，要重点遵循下列原则：全面性与严格性、系统性与有效性、明确性与具体性、可操作性与精确性、一致性与可靠性、公正性与透明性。第一，要充分策划评估方案、实施细则。企业要集合评估部门在内的相关部门管理人员针对评估方案进行充分讨论，自上而下制定公平客观的评估指标与标准，评估实施过程中严格按照PDCA循环执行，确保评估的闭环。第二，要加大培训力度。组织绩效评估的评估人员和评估对象都要进行有针对性的培训，培训内容既包括评估方法的宣导，更重要的是帮助员工建立正确的评估意识。第三，要明确绩效评估目的。评估的目的是帮助员工提升自身的综合技能，从而实现企业绩效的全面提升，而不是为了处罚员工。因此，在评估方式、周期上均可依据评估目的进行灵活调整。第四，要完善绩效评估内容。绩效评估内容与绩效评估目的和评估对象的工作目标保持一致，因此，评估内容的制定需根据不同岗位员工的工作性质、内容、方式进行确定。第五，评估人员的选择要全面。评估人员的选择不仅包括企业的评估部门的人员，还应该包括评估对象在工作中有往来的企业内部外部人员，要对员工进行全方位的评估，确保评估的客观、公平性。

4结语

当前，在全面深化改革的背景之下，企业面临着巨大的挑战和机遇。在这个过程中，企业在人力资源竞争方面的压力也在不断加大。要适应这种变化，跟上经济发展的步伐，企业就必须根据自身条件和所处环境建立适合企业发展的的薪酬体系，建立有利于留住人才和人尽其才的薪酬制度，充分发挥绩效评估功能，进一步激发员工的工作积极性和创新能力，推动员工的能力发展与潜能开发，提高企业市场竞争力。

作者：杨金刚 魏红利 阴洪生 单位：肥城白庄煤矿有限公司 肥城矿业集团单县能源有限责任公司