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东北地区民营企业的薪酬管理探究

摘要:近年来,东北地区民营企业发展缓慢,很重要一个原因是民营企业的管理不够科学规范,特别是人力资源管理方面。民营企业应通过制定良好的薪酬管理制度吸引人才、留住人才,本文以沈阳远大集团作为典型,分析东北地区民营企业薪酬管理存在的问题,提出明确绩效考核指标、建立科学的岗位等级体系、建立薪酬调整机制、理性地制定薪酬政策和丰富薪酬分配方式等改进的措施和建议,为东北地区其他民营企业的薪酬管理提供借鉴,进而促进东北地区民营企业持续发展。

关键词:东北地区;民营企业;薪酬管理

20世纪90年代以来,东北地区的民营企业蓬勃发展,整体实力显著增强,成为促进东北地区经济发展的决定性力量[1]。但近年来,由于东北地区经济发展的限制,各种所有制经济中,民营经济所占比例较小,竞争力较弱。只有真正解决其发展的问题,才能促进东北地区经济的成长[2]。民营企业发展面临的问题主要是人才短缺,创新动力不足也制约其进一步发展。而企业间的竞争本质上是人才和创新能力的竞争,东北地区近年来经济发展缓慢,一大部分原因是人才大量流失,有能力的人才大多选择到北上广深等地区寻求更好的发展,因此使得东北经济得不到发展。沈阳远大集团是东北民营企业的优秀代表,成立十七年来,先后开拓国际市场,承建的工程遍布世界各地,更承建了我国标志性建筑鸟巢、水立方等。它的发展为东北地区其他民营企业的发展提供了借鉴,但其在薪酬管理方面还不成熟,存在着很多问题,制约了企业的发展,这些问题也是东北地区民营企业中普遍存在的。分析其存在的问题并给出相应的对策建议,不但对远大集团,对东北地区其他民营企业也具有启发和借鉴意义。这有助于东北地区的民营企业留住人才,促进其发展,进而推动东北经济的振兴。

一、沈阳远大集团及其薪酬管理现状

沈阳远大企业集团依托远大中国控股有限公司、博林特电梯股份有限公司、远大科技电工有限公司三大旗舰公司,组建起从事工业地产开发、矿产开发、建筑幕墙、电梯制造、科技电工、工业住宅、环境工程、工业自动化和其他领域多元业务的大型国际化企业集团。沈阳远大集团创建于1993年初,是国家首批批准的建筑幕墙甲级设计和一级施工企业,1996年正式通过了ISO9001质量体系认证,1999年被国家建设部命名为建筑幕墙定点企业,是中国门窗幕墙协会主任委员单位、欧洲门窗与幕墙协会会员单位。2008北京奥运场馆主要承建单位。总部坐落于辽宁省沈阳市东陵区,是世界五百强企业之一,员工数量超过万人。集团内部设有采购、制造、营销、财务等部门。沈阳远大集团的薪酬政策:(1)集团实行效益工资制,根据效益进行分配工资,随着公司经济效益的提高逐步增加其工资;(2)集团各个工种工资处于市场平均水平,相对来说不具有外部竞争力;(3)集团内员工满意度处于中间水平,仍有很大部分员工对自己的薪酬感到不满意;(4)采取“基本工资+员工福利+个人奖金”的分配方式。沈阳远大集团的福利政策:(1)享受法定节假日,全年共115天;(2)享受“五险一金”待遇,部分员工还享有商业保险;(3)享受制服、工装及劳动用品的福利,并提供免费清洗;(4)按级别提供住宿,且公寓干净整洁,设施齐全;(5)集团内部设有完备的健身和休闲场所,并定期组织员工进行体检;(6)集团为员工提供生日礼金、婚丧礼金、节日礼金等,尽力为员工解决子女入学问题;(7)集团为高层管理人员提供茶水费及车辆免费使用权;(8)为丰富员工业余生活,集团各公司以部门为单位每年组织全体员工外出旅游。

二、沈阳远大集团薪酬管理中的问题

(一)考评指标不明确

绩效管理是根据一定的标准对员工的绩效进行评估,以确定奖励、惩罚或晋升、降职等。绩效管理是企业确定员工薪酬的一个重要环节,只有根据一定绩效标准对员工的薪酬进行管理才是公正合理的。而沈阳远大集团进行绩效考核考评时则没有详细的原则,只是穷于应付,用来进行考核的指标没有指向性,并不能有效地调动员工为集团努力工作的积极性,而进行的阶段性考评也只是大家为了完成任务而进行的。另外,由于集团处于高速发展时期,为了吸引高素质人才,集团为其开出极高的工资,因此基层员工对这种差距极其不满,而企业无暇处理这些问题。

(二)缺乏科学合理的岗位分析

薪酬管理人员在制定薪酬时会考虑到薪酬的公平原则,但缺乏必要的岗位分析,员工收入不能正确反映岗位价值的大小,目前远大集团内部根据职务大小、学历高低、工龄等因素决定工资多少,而对不同职位的价值重要性以及对企业所获利润的贡献体现不足。尤其是各级管理者薪酬的确定,往往会忽视其管理幅度的问题,对各级技术公认的薪酬的确定也不能按照其技术工种的分类体现出差别。

(三)薪酬政策缺乏外部竞争性

在分配薪酬时,决策者无暇顾及其他行业的薪酬水平,象征性地调查市场一般薪酬水平,但并不以此为依据,只凭自己的感觉“一厢情愿”地来确定其薪酬,并没有考虑到如何依靠薪酬提高员工的积极性,这样一来制定出的薪酬便不具有竞争性和激励性,会导致员工积极性不高,消极怠工。

(四)薪酬政策的确定缺乏理性思考

在薪酬政策的确定方面缺乏理性的思考,基本上是决策者一人决定,并不问员工、部门经理等的意见,存在主观性和武断性。在企业初创阶段,薪酬政策的制定只是由老总一人决定,由于企业规模尚小、各类管理机制尚不完善,因此老总一人完全可以处理好薪酬管理方面的工作,员工也没有什么意见。但是随着企业规模不断扩大,时代不断发展,老总一人的智慧和能力已经无法满足员工对薪酬的要求。

(五)分配方式单一

企业目前进行分配的方式仍然延续“基本工资+员工福利+个人奖金”,分配方式较单一,缺乏其他的精神激励,导致员工在工作过程中可能会为了奖金而忽视效率,也会导致部分员工消极怠工,缺乏对员工和经营管理者的长期激励,缺乏利益共享的机制,无法使员工为企业的长远利益着想,与企业共成长。

三、民营企业薪酬管理对策

(一)明确绩效考核指标

绩效考核指标的设立要在遵循基本的公平原则上,贯彻SMART原则,即考核指标是明确的、可量化的、可实现的、现实性的以及时限性的,并且设立关键绩效指标,使各个部门主管以本部门职责为基础,建立明确的绩效考核指标体系,对员工的绩效进行评估,进而能够促进企业薪酬管理的合理性。

(二)建立科学的岗位等级体系

岗位等级工资制度的基础就是建立科学合理的岗位等级体系,制定出岗位规范,在此基础上进行岗位评定。企业的人力资源部门应该按照企业具体情况、各职位差别情况,及对技术工种的分类对员工进行职位分析,进而根据不同职位的要求设立不同的薪酬水平及奖惩标准,制定出薪酬差别,确定工资水平。

(三)建立薪酬调整机制

正如企业要发展一样,企业的薪酬也要随着企业的发展、市场薪酬的变化及企业文化的变化而发展。企业薪酬管理部门应该实时关注市场上同行业薪酬水平的发展趋势,进行外部薪酬调查,适时适当地做出薪酬调整,充分保证企业薪酬的外部竞争性,同时重视薪酬的激励机制,鼓励员工通过提高绩效获得不同类型的奖励,如获得股利或内部购买,使得员工的利益与企业的利益结合起来,进而调动员工工作的积极性,留住人才,促进企业平稳发展[3]。

(四)理性地制定薪酬政策

薪酬管理人员在制定薪酬政策的过程中要考虑到公司的发展战略,充分考虑企业是处于成长期或是平稳发展期或是衰退期,不同时期的薪酬政策应与其特点相适应。同时在制定薪酬政策时,引入现代化薪酬管理手段,保证公平、公正和透明的原则,在专业薪酬管理人员的主持下,让主管、部门经理、员工代表等一起讨论,找出现有薪酬政策中存在的问题,在充分考虑各自利益的基础上力求各方平衡,制定出相对合理的薪酬政策。

(五)丰富薪酬分配方式

根据马斯洛的需要层次理论,人的需求是一层一层得到满足的,当较低层次的生存需要得到满足时,人们就会要求安全、心理等需求的满足。因此在企业的薪酬设计时也要充分考虑这一理论,在基层的基本工资奖金等福利较好的时候,只有金钱的激励往往会适得其反,因此要重视对员工的精神奖励,满足员工的心理需求及自我实现的需求,以求得与企业共同发展。

四、结语

当下,东北正处于振兴老工业基地的关键时期,而振兴主要是以经济的发展和人民生活水平的提高作为目标,民营企业的更好发展能够带动其经济增长,使得人民生活幸福感上升。本文通过对沈阳远大集团的薪酬管理的研究,分析了其在薪酬管理方面存在的问题,并通过查找相关文献,在薪酬政策制定原则及薪酬激励方面提出了解决对策,希望能够为其他处在困境中的民营企业提供参考,通过薪酬制度的不断完善吸引人才、留住人才,保证企业的创新能力,同时激励更多的有为青年进行创业,促进东北地区民营企业的健康发展,进而促进东北经济的振兴。

参考文献:

[1]马金霞,崔然红.东北地区民营企业人力资源开发研究———经济新常态下[J].劳动经济,2017(2):74.

[2]曾武成.中小民营企业薪酬管理研究与优化策略[J].会计之友,2013,12(4):11-12.

[3]刘诗颖.民营企业薪酬管理对策研究[J].合作经济与科技,2015(4):116.

作者:郭佳 张鹏 单位:辽宁师范大学

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