方针管理的预算管理分析

摘要：目前很多企业都已实行预算管理，但是怎样有效地将企业战略目标分解到各层级，并使各层级的绩效目标与企业总目标保持一致，这一问题常常困扰着企业管理层。方针管理能有效地将企业的战略目标转化为下一阶层的方法和目标，预算管理基于企业战略目标，能有效调节资源配置。基于方针管理的预算管理既能将基层员工、各部门的目标和企业目标有效统一起来，协调企业各层级的经营战略目标，也能提供具体的实现方法，有效确保企业经营目标的实现。本文首先对方针管理和预算管理理论进行了概述，并分析了传统预算管理执行过程中的一些普遍问题，以及基于方针管理的预算管理的优点。接着分析了HIM公司开展的基于方针管理的预算管理活动以及取得的成绩，并分析了HIM公司运行过程中存在的一些问题，这对其他计划执行这项管理工具的企业具有一定参考价值。

关键词：预算管理；方针管理

很多企业已实施预算管理，但是怎样将企业的战略目标有效分解到各层级，使各层级的目标与企业总目标保持一致，有效协调组织目标？这一问题常常困扰着企业管理层。方针管理能有效地将企业的战略目标转化为下一阶层的方法和目标，预算管理基于企业战略目标，能有效调节资源配置。基于方针管理的预算管理既能将基层员工、各部门的目标和企业目标有效统一起来，协调企业各层级的经营战略目标，也能提供具体的实现方法，能有效确保企业经营目标的实现。

一、方针管理概述

方针管理起源于日本，来源于企业长期循环计划和管理理念。方针管理就是基于企业的愿景，设定3-5年的突破性目标，并设定年度突破性目标，然后按年度展开和实施。任何一个方针都包含目标和实现该目标的方法，在实践中是按自上而下的方向制定的，一级方针是总经理方针，然后展开为部长方针、科室经理方针和个人方针。上级的方针是下一级的目标和实现本级方针的方法，在方针管理中，为达到目标实施的过程和方针目标一样重要。从时间角度来讲，一般年度方针可作为推动长远方针实现过程中的短期目标。方针管理在实施过程有几个关键节点，需要特别重视。企业要实行方针管理，首先要形成企业的长期性经营性战略规划，然后要对前面3年的经营数据进行分析，结合战略规划和遗留未解决的方针目标，形成3-5年的重要课题，比如：销售收入、产品品质、成本结构、交期、新产品开发和管理流程改善等，基于上年度的分析，结合市场竞争的要求，根据市场形势的变化，找出需要解决的问题，形成企业年度重要课题，从而形成总经理年度方针，并由总经理正式。（一）PDCA循环方针的实施是从C（检查）和A（处理）开始的，通过分析检查梳理出总经理的年度方针，P（计划）和D（执行）是方针展开和执行，并通过总经理的诊断，持续改善，确保目标的实现。如目标不能实现，也要通过检查分析出具体原因，留待作为下一阶段方针，持续不断的改进，直到达到预期目标。（二）领导力方针管理是从上往下展开的，且企业的方针要经领导正式公布，让全企业的各层级员工清楚自己要做什么，什么时候做完，因此领导执行力非常重要。而且方针管理要求领导亲临现场、接触现物和了解现实情况，掌握方针执行进展和各种相关情况，便于月度总经理循环诊断的顺利开展。

二、预算管理概述

自从20世纪预算管理产生后，其已经在企业管理中得到广泛运用。预算管理工具是现代企业管理的重要方法，预算管理在企业日常管理工作过程中有两大基本功能：决策和控制，预算管理的实质就是企业资源分配、实现企业经营目标的过程，其内容包含财务预算和非财务预算。根据预算与企业和人员的关系，预算管理可以分为从上而下的集权式预算，和从下而上结合从上而下的参与式预算。根据委托理论，预算管理首先要解决企业不同管理层之间的信息不对称问题，这产生了定期的预算沟通形式，比如定期的预算沟通会议，预算管理的信息化。预算沟通形式越好和预算管理的信息化程度越高，越能提升预算管理的效果。参与式预算能很好地解决这一问题，通过制定预算管理制度，通过预算编制过程中的上下级沟通，上级能让下级清楚知道其目标和方法，提高下属工作绩效。预算管理报告也是一种内部管理有效的沟通途径，能有效地反应经营中的各种问题，有助于管理层及时了解问题，并及时做出决策，调整资源分配。现代企业经营环境的日趋复杂，市场竞争越来越激烈，有很多企业的预算管理并没有实现企业预期的效果。主要原因有：（一）忽略战略一致性很多现代企业的预算只关注短期的财务指标，忽略了企业长期竞争优势相关指标，比如新产品的开发，新设备的投入，产品质量与服务，人力资源等等。在预算编制、评价和考核过程中忽视了客户价值链、供应商价值链和内部价值链的关于企业长期竞争优势的信息，在整个过程中没有重点分析竞争对手的价值链。企业预算管理应包含财务指标和非财务指标，从企业价值链着手，逐步提升长期竞争优势。（二）成本核算不精确很多企业成本核算不够精确，导致预算不够严谨。还有很多企业没有将成本管理延伸到企业产品研发前段，对预算中新产品的成本估算不够精准。由于成本核算不够精准，在预算管理中往往产生预算松弛，不利于预算最后考核。例如，有的企业对销售的绩效考核指标包含销售收入，销售毛利等，如果成本核算不准确，单位产品的销售毛利就不准确，那么很难做好预算评价和相关考核工作。如产品BOM不准确，很难预测物料采购总量，不利于采购价格谈判。（三）忽视信息化系统建立目前很多企业的编制预算的工具还是EXCEL，用EXCEL进行手工编制，不能对预算进行精细化编制，比如采购预算，在多产品的状态下，EXCEL很难完成精细化核算。EXCEL虽然能显示预算编辑逻辑，但是不利于数据共享和职能部门之间协调，不能形成有效的数据共享平台。利用EXCEL来管理预算，不利于应对复杂的外部环境，不能形成快速、有效的信息反馈机制。也不利于信息在管理层之间有效、完整、及时传递，不利于管理层及时做出正确的决策，不能有效的应对企业内外部经营环境的变化。（四）预算文化建立不足，内控缺失虽然预算管理已在很多企业内实施，但是很多企业认为预算会花费大量人力、资源去实施，很多企业都流于应付编制工作，没有认识到预算对实现企业战略的重要性。也有些企业管理层预算管理能力不强，将企业预算简单的认同为财务预算，忽略了非财务方面的预算管理，不利于企业战略实现。也有些企业没有相应的预算控制制度，预算流于形式，只有预算编制，没有预算评价和绩效考核，预算管理没有相应的预算权威性。

三、基于方针管理的预算管理

基于方针管理的预算管理，首先从企业战略高度出发，保证预算目标与企业长期目标一致，方针管理的重要课题，可以指导企业预算管理。方针管理的目标和方案展开，可以指导企业在预算管理过程中，重点突出各职能部门需要重点解决的问题，包括财务的和非财务的，比如成本核算方法的改进，实现成本核算的精细化；某个产品成本的改善，适应产品市场竞争的需求，并有助于提高预算评价的权威性。PDCA循环可以确保预算相关信息在管理层的有效传递，通过定期的经营分析会议，持续改善，实现企业的长期竞争优势。方针管理的领导亲临现场，可以在企业各层级传递预算管理的重要性，促使预算管理文化的建立。

四、案例分析

HIM公司是一家电梯部件制造商，主要产品有货梯ODM，电梯配件和扶梯桁架，从2012年开始实施基于方针管理的预算管理。方针管理是一种战略驱动的管理工具，HIM公司的愿景是“创造活泼、开放，创新的工作环境，让员工以HIM为荣”，使命是“追求卓越，创造价值，让HIM成为客户首选供应商”，战略目标是“2016年成为全球最大的货梯/扶梯桁架供应商，货梯发运4500台，桁架14000台”。（一）HIM预算管理模式HIM采用的是参与式预算管理，一般会在上一年度的6月到9月，先由管理层分析出公司下年度重点课题，并由总经理，然后分解各个职能部门目标和方法，各职能部门开始编制年度预算，并分解部门目标到每个人，汇总预算数据后，再提报管理层审核。如有修改，通过沟通和协调，再次确定各职能部门目标和个人绩效目标，经管理层审议后再正式下发.总经理年度方针，即总体年度预算目标确定后，各职能部门要分解总经理目标，并逐级分解到个别员工。比如HIM台量目标，包含了新产品开发、新客户拓展和老客户保持等指标细项年度预算正式下发后，各部门即着手按预算方案执行，按月汇总各部门预算结果，并定期举行公司管理层经营分析会议，由总经理牵头对营运结果和对各部门方针进行诊断，并根据最新的内、外部经营环境的变化，做出滚动预算，图1表示的是HIM公司预算管理框架图。（二）HIM预算管理决策预算管理功能之一是管理决策，管理决策一般通过定期的会议沟通决定，比如年度计划评审会议、财务驱动的月度经营分析会议以及管理层周会，表3显示的是HIM例会制度安排，这些定期的会议会及时传递公司经营过程中遇到的各种问题，也会方便管理层及时做出经营决策。HIM经营过程中遇到的突发事项，一般会及时通过电话、邮件传递给管理层，以便管理层协商并快速做出决策，但还会在例会上再次分析其影响性。预算管理主要分析工具有方针数据大旗图，主要目标控制塔等，及时、准确传递经营成果信息以及与计划的差异性。1.HIM预算管理控制日常经营过程控制一般通过年初授权各职能部门执行，各职能相互配合，发挥组织协同效率。但授权之外的事项，则通过邮件提报管理层做临时批准，并及时建立和更新相应的流程。业绩评价一般每个季度一次，以便根据实际经营情况做出调整，让员工个人的绩效与公司总体业绩保持一致。激励分为两部分，都与公司总体目标挂钩，一部分是个人的绩效考核奖励，这个按年初的方针目标考核公式进行计量，另一部分是全员激励奖励，根据公司总体绩效完成情况，管理层在年终绩效评价后做出决策。HIM公司基本实现了2014年利润目标，新客户拓展也达到了预期的目标。而且定期的预算沟通会议，对公司的经营风险具有一定的提前防范作用。比如原材料价格的持续下跌，对未来产品销售价格、零部件采购价格的影响，通过定期的沟通，可以提前测算好影响数据，加强对客户、供应商价值链的管控。2.HIM预算管理中存在的问题HIM的基于方针管理的预算管理开展时间不长，虽然公司日常经营取得一定的突破，但也暴露了一些普遍存在的问题，在此罗列出来，可以在后续的经营实践过程中进行借鉴。1）基于方针管理的预算管理理念不足在刚开始执行的过程中，大家对方针管理、预算管理认识不一致，有的甚至没有听过方针管理、不知道如何编制预算，HIM分不同层级对各职能部门进行培训，总经理在各种场合进行宣贯，虽有推进，但仍不是很理想。需进一步对基层职员进行培训，发挥组织协同效应。2）信息系统不能满足管理要求HIM目前都通过EXCEL进行预算编辑、预算分析，数据共享性差，不方便进行权限管理，信息传递效率不高。也不利于信息反馈，会形成一个个信息孤岛，不利于企业营运风险管理。信息系统落后，也带来更多的预算管理实施成本。3）成本核算不够精确及时、准确的成本信息是决策的关键，由于HIM公司刚开始运行这套管理系统，且没有ERP、PLM系统，成本核算的精确性、及时性和全面性对财务人员来说是一个很大的挑战。用于决策的成本数据全部靠财务人员定期收集，手工搭建，定期呈报。这不利于在企业内部各层级及时、有效传递成本信息。HIM公司也将这一问题作为年度部门目标，通过不断沟通、收集相关数据，成本核算精准性大为提高，但是要实现系统自动化核算，还有一定距离。

五、结论

综上所述，在方针管理基础上实施的预算管理，能从企业战略的高度进行预算管理，预算管理的目标会与企业长期目标保持一致；方针管理通过不同层级方针的分解，保证了企业预算总目标与企业员工的绩效目标的一致，能更好地发挥组织的协同效率；以方针管理为载体的预算管理，能促进企业各项工作改善，提升企业竞争能力。通过对HIM公司开展的基于方针管理的预算管理活动进行分析，充分说明了该项管理活动在企业是行之有效的。HIM公司在运行过程中遇到的一些问题，对其他计划实施基于方针管理的预算管理工具的企业，具有一定的参考价值。由于HIM公司是基于其特定的内外部经营环境制定的方针，其他企业在执行时，一定要根据实际状况制定方针管理课题，并在其组织内做层层分解。

参考文献：

[1]刘恬萍,孙旭群,张敬伟.方针管理X矩阵助力战略实施.企业管理,2017(04)

[2]鲁晓静.全面预算与方针管理相结合的企业管理创新模式设计.经济论坛,2008(10)

[3]佟成生,潘飞,吴俊.企业预算管理的功能:决策,抑或控制.会计研究,2011(05)

[4]张鸣,张美霞.预算管理的行为观及其模式.财经研究,1999(03).

作者:沙裕杰 单位:杭州爱科科技有限公司