现场品管年终总结精选(九篇)

第1篇：现场品管年终总结范文

这样的销售总结与计划会议很平常也很多。

一家大型企业集团，将全国的大区销售经理与地市经理“招回”，集中进行上半年销售工作总结与下半年工作计划。由于行业市场竞争激烈，集团在销售这个板块自然是120%的重视，因此该次会议有着非同寻常的重要：一方面直面总结上半年不如人意的销售，另方面将规划下半年如何重振雄风！

为此，全国销售精英汇聚一堂，接受全集团公司的大检阅。集团BOSS及所有高层都一个不少，凡是销售服务部门也全员参加，同时安排所有“封疆大臣”——大区经理一一做详细发言。现场所有参会者西装革履，面前笔记一一打开等候记录，现场气氛非常的紧张与压抑。

四大类型总结，你属于哪种？

经过三个多小时，听了十大“封疆大臣”的述职报告，发现其中有二位的总结与计划与大区经理的职务非常“匹配”；有二位能够打80-85分；有四位能够打60-75分；而有二位连及格都达不到，暴露出他们“销售与管理”不少问题。总结销售就是总结自己，通过对十大“封疆大臣”的总结与计划，我大概将其分为以下几大类型：

1、大气理智型。总结能够比较科学客观、有理有据地反映自己所辖市场上半年的销售情况，而计划能够非常清楚自己下半年在产品推广、渠道建设、经营管理等大方向上如何运作。完全“胸有成竹”，同时有着大区经理的霸气与销售计划、管理的超强功夫。

2、泣血总结型。泣血总结的大区经理，往往是以往销售做的不差而今失败或落后了，营销失败的主要原因是“经验主义”，没有与时俱进，没有学习创新，总是喜欢拿过去的思路经营现在的市场。此类销售大区经理，需要彻底的“洗心革面”，否则就很难再有建树。

3、半梦半醒型。这个类型的大区经理是最多的，由于对市场营销与经营管理的知识不完善，运用没有达到“随心所欲”，他们的总结与计划能够反映1/2左右的情况，但是还有1/2没有看透、分析透、计划透，属于“饭熟差阵火”的尴尬状况。

4、不知所云型。这个类型的大区经理一般的命运是下岗再培训，乃至卷被盖走人的。他们的总结基本上是“没有数据、没有事例、没有条理”的三无状况，而计划也是“无目标、无方向、无方法”的三无状况。

总结销售就是总结自己

季度、半年、年终总结，林林总总的总结应该是每个营销人的基本课程。所有销售精英汇聚一堂，接受全集团公司的“过堂”是经常的。大区经理每次“过堂”，面对集团BOSS、企业老总、众多的公司高管、营销总监、营销人员……其实就是总结自己、展示自己，也是自己把握命运给自己机会的关键时刻。但是，我也经历过好几个行业好几个企业，见过听过好多大区经理的总结、计划述职报告，还是有许多属于“半梦半醒型”和“不知所云型”的。我也常常犯嘀咕：这些人是怎么“混”上这个位置的？

总结销售表面上总结市场、总结销售，但实质上就是总结、展示你在产品推广、渠道建设、经营管理等方面的才能，曝露出你是否用心用脑在做市场；而与总结销售一起的计划，更是展示你在计划方面有没有熟悉了解你的市场、了解你的客户、了解你的下属，同时显示你的计划是否科学、全面、超前。总结销售与销售计划更重要的是它能够反映出你是否与“大区经理”这个职务相吻合，因为你已经不是一个冲锋陷阵的一般业务代表。因此，大区经理完全可以通过一次次总结与计划树立自己的专业化形象。

销售总结与计划“修炼”

企业开展“销售总结、计划”的目的一般有这样几点：一是了解掌握各区域，乃至全国市场的市场与销售情况，从中发现存在问题与危机；二是了解掌握各区域，乃至全国大区经理的业绩与敬业状况；三是考察考评各区域，乃至全国大区经理的经营管理能力；四是考察考评各区域，乃至全国大区经理的计划能力；五是通过开诚布公地进行总结与计划，提供给大家相互学习和交流的机会。

如此关键时刻，那为什么还是有那么一些大区经理不重视或是没有“能力”重视？笔者根据多年学习与经历，也来总结一下“总结与计划”该怎么做好、陈述好，就算是抛砖引玉吧，希望不对的地方请同志们S劲“拍砖”！

一、销售总结大体框架：

1、销售数据分析。运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现“运用科学数据，把握市场机遇”的能力。

1）区域总体数据分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，体现你的“大区”全局思维与管理（有与竞争品牌销售对比数据）。

2）管辖省级数据分析：具体到每个省、地市数据分析，能够反映你了解掌握各区域，市场的市场与销售情况（有与竞争品牌销售对比数据）。

3）品牌、品类数据分析：通过品牌、品类数据分析，能够反映你了解掌握各品牌、品类销售比例、市场占有率、投入与产出比等。

4）终端销售数据分析：运用零售市场数据说话，能够反映你了解掌握各终端销售与经营情况（有与竞争品牌销售对比数据）。

2、渠道客户分析。通过对渠道客户分析说话，做到渠道客户“在我心中”，体现“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”的能力。

1）区域总体渠道客户分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，知道你的渠道客户在哪里，质量如何？

2）管辖省级渠道客户分析：通过管辖省级渠道客户分析，能够指导省级经理做好渠道客户拓展与管理。

3）重点渠道客户分析：80/20法则，重点支持建设战略合作客户。

4）二级渠道客户分析：分析二级渠道客户，目的是考虑他们的营运结果与质量，以便提升或新开发二级渠道客户。

5）市场空白区域分析：如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。

3、终端建设分析。通过终端建设的“信息”分析， 能够反映你对终端的精耕细作，体现你“运用零售市场数据交流，科学分析决策终端”的能力。

1）终端产品货架占有率分析：销售卖场是企业品牌传播的阵地，而货架陈列则是产品卖场终端“生动化”工作的重要表现方式。

2）终端产品铺货率分析：铺货率是终端该产品存在与否的重点指标，直接决消费者能否购买到此产品，影响产品市场占有份额（图表化/有与竞争品牌销售对比数据）。

3）产品销售占有率分析：批发环节的销售量仅体现企业销售情况，而终端的销售量则正真体现市场“消费”情况（图表化/有与竞争品牌销售对比数据）。

4、销售费用分析。一般由财务经理协助做好分析。

1）总体销售目标与销售费用分析（图表化）。

2）终端建设费用分析（图表化）。

3）广告费用分析（图表化）。

4）人员费用分析（图表化）。

5、经营管理工作总结。这个是基本工作，比较烦琐，但必须认真仔细做好。

1）营销会议管理。

2）销售团队管理。

3）销售团队培训管理。

二、销售计划大体框架：

“销售计划”一般是在“销售总结”的基础上，对未来一段时间一个区域的销售工作进行谋划，真正体现“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”的目的。因此，销售计划带有明显的“目标性、策略性、系统性、超前性”。

1、销售目标与分解（调整）。根据计划时间内区域销售大目标，分解为具体的、数据化的小目标。如按照区域、渠道、品牌、品类、时间、客户进行分解。

2、品牌、产品规划。根据计划时间内区域销售目标，拟制出区域品牌、产品的渠道定位与产品销售组合。

3、渠道客户建设规划。根据计划时间内区域销售目标，拟制出区域渠道客户建设规划（调整或者新开）。

4、终端建设规划。终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。

5、广告、促销计划。拟制品牌推广规划，促销推广活动、广告宣传、公关活动等来计划。

6、经营管理工作规划。

7、销售费用预算。分别制定出各项目费用的分配比例、各产品费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。

第2篇：现场品管年终总结范文

总而言之。问题亟待解决，三句话：效果不可忽视。建议仅供参考。

一、铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

市场现有医药零售终端共690家。依照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，通过深入实际的调查与交往。将这690家零售终端进行了abc分类管理，其中a类包括“中联”内的25家；b类有94家；c类210家。这690家终端客户中，直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%

所拥有的这些终端客户。提供了扎实的营销网络保证，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领这一重点市场。这一点正是公司的上线客户—药品供应商所看重的

二、培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍

目前。进公司时间最短的也有5个月，营销部共有业务人员18人。经过部门多次系统地培训后，已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员。共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，办按业务对象和重点进行了层级划分。各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍。却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。市场运作的生力军，工作虽然繁琐和辛苦。生产商启动otc市场的人员保证。

三、建立了一套系统的业务管理制度和办法

总结去年工作的基础上。已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理方法，再加上这一年来的摸索。各项方法正在试运行之中。

出台了管人”营销部业务人员考核方法》对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。首先。

其次。进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，出台了管事”营销部业务管理方法》该办法在对营销部进行定位的基础上。业务开展的基本思路等作出了细化，做到事事有要求，事事有标准。

第三。提高自己”日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到每周六下午召开例会，形成了总结问题。及时找收工作中存在问题，并调整营销战略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

第3篇：现场品管年终总结范文

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；b类有94家；c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。

目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。

5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。

200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。

“5个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。

1．无透明的过程

虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。

2．无奖罚的结果

业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。

第4篇：现场品管年终总结范文

2000年，广州一品堂从山西德元堂药业买断了“芦荟排毒胶囊”的全国经销权，开始这一保健食品切入“排毒”市场的征程。两年之间，先后辗转北京、西北、西南、华南等市场并相继创造了市场奇迹，其市场份额仅次于云南盘龙云海的“排毒养颜胶囊”，尤其是在广东地区，曾一度对“排毒养颜胶囊”的市场霸主地位造成一定的冲击。然而好景不长，2003年，一场突如其来的“非典”，打乱了一品堂的战略部署，更从此盛极而衰，直至2006年，一品堂决定解散终端销售队伍，实行市场承包，标志着这一“光芒四射”的品牌行将谢幕。

这又是“市场宿命”？在营销界曾有过总结和判断，中国的保健产品都是各领风骚三五年，五年为一大限，一品堂也未能幸免，终究也未能逃脱这一市场“嘱咒” 。然而，相同的结局却有不同过程和缘由，那么一品堂为何未能像“养毒养颜胶囊”一样经久不衰，也未能像“碧生源”一样长足进展呢？

一、 人力资源的失策

营销管理的失策归根结底均表现为人力资源的失策，要么用人不对，要么监控不足：

1、 地方诸侯失控：一品堂的销售管理方面，在上层属于分权式的管理。公司总部对各区域负责人的考核指标就只有一个，那就是回款，同时也赋予了区域经理相当大的管理权限。因此，各区域经理对本辖区内的人、财、物几乎拥有绝对的支配权。用于支付终端推广的市场费用、办事处的备用金、更离谱的是连各办事处的业务代表和促销人员的工资全部由总部直接汇入区域经理的个人帐户，由区域经理进行支配发放。而公司总部又缺乏行之有效的监管。这就变成了滋生腐败的温床，虚报费用、挪用公款，甚至吃空饷、卷款潜逃的事件时有发生。甚至借这公司的资源做着自己的生意。

2、 倒“金字塔”型的奖金分配结构：一品堂对销售团队实行销售提成制，但销售提成的60%甚至更高的比率均被区域经理以上的极少管理干部所获得，销售主管和业务代表仅能分一杯羹。这种职位越高提成比率越高的“倒金字塔型”的提成分配结严重挫伤了一线销售人员的工作热情，使得终端代表的流失率极高，一品堂曾一度变成了医药保健品行业的“黄埔军校”，当公司需要开拓市场急需人才时，不得不从外部招聘，而外部招聘的人员又无法在短期内完全领会并掌握一品堂的营销模式，从而使得无法成功复制“样板市场”。

3、 拔苗助长的高层管理：无可否认，在一品堂的创业初期，为数不少的区域经理为“芦荟排毒胶囊”的市场扩张立下了赫赫战功，这批区域经理也获得迅速晋升，但是这种过快的晋升却为日后的高层人事斗争和市场监管缺位埋下了伏笔。先后经历了总监制、大区分工制等多次组织变更，但几经改组却一直没有稳定的组织架构。

二、 极端的“终端情结”，导致渠道疆化

纵观一品堂的“芦荟排毒胶囊”市场过程就会发现，至始至终有一个“终端情结”，重终端、轻渠道，基本上只有终端团队而没商务团队。OTC市场中历来都有重点市场和广阔市场之分，终端销售团队基本上只能覆盖“重点市场”，而“广阔市场”则必须由商务团队通过借助经销商和分销商的力量和市场资源，通过驱动分销覆盖来运作。而当芦荟排毒胶囊在部份市场进入成熟期后还在实行画地为牢的“区域总经销制”并严厉打击跨区窜货，采用不合时宜的经销体制施行“矫枉过正”的制约措施来维护所谓 的“市场秩序”。孰不知，有限的市场窜货不但不会毁灭市场秩序而且还能提高对“广阔市场”的饱和覆盖，而这正是一个成熟产品所必须的。正因为这种“终端情结”，使得芦荟排毒胶囊的市场始终只能局限于中心城市甚至是省会城市，无法享受“品牌溢价“而带来的市场收益。

三、“非典”的致命冲击

2003年，一场突如期来的“非典”尤如祸从天降，除了少几个品牌借机大发横财之外，大多数的公司均受到不同程度的冲击，一品堂就是其中之一。尽管一品堂的老板和高管不承认或者不愿正视这一因素，尽管“非典”过后一品堂还是迎来了短暂的“第二春”，但笔者始终还是认定这场天灾和政府为了控制这场危机而采取的管制措施彻底地瓦解了一品堂的市场优势：

一品堂芦荟排毒胶囊的成功除了找准了乘势而起的市场机会以外，其市场产品策略方面具有三大优势：

1、 扎根终端，与竞争品牌贴身肉搏，与消费者面对面的解说和服务的“终端推广模式”；

2、 上市初期的媒介投放力度和策略；

3、 产品本身的排毒保健功效及细分市场的准确切入；

依托这些优势，经过三年的市场运作和沉淀，芦荟排毒胶囊的市场基础已初具规模，为迅速扩大战果和确立市场地位，一品堂于2003 年年度销售会议上确立了“规范管理、强化执行、确保盈利”的指导方针，并在职能分工、组织架构、后勤供应以及市场支持尤其是高空媒介投放等方面进行了相应的完善和安排，并确立了要在当年达成销售额1亿元的目标。但正所谓“谋事在人，成事在天”，这所有的一切意外地止于“非典”：

1、 由于公众对于“传染性非典”的恐惧，拒绝与他人面对面地接触，使得“扎根终端的终端拦截销售手段”为主旨的“面对面营销”失去了往日的威力；

2、 为遏制“非典”的传播，政府下令全面禁止任何形式的集会，使得品牌推广、户外促销等推广模式失效；

3、 由于上述原因的存在，使得“非典”期间的销售锐减，回款下滑，现金流出现缺口而无法支撑原订的“媒体投放计划”，而且这一状况持续了半年之久；而“媒体投放计划”的搁浅进一步拉动销售额下挫，以致形成恶性循环。“非典”成为压死一品堂的第一根稻草。

四、一场不该挑起的战争

几乎就在“非典”肆虐的同时，一场富有争议的旨在“提高试用、奖励忠诚”为目的，以“光彩合同”为主题的大型促销活动在全同范围内推出。根据促销规则，消费者在购买“芦荟排毒胶囊”时可同时获得一盒“四粒试用装”，购买后可先服用试用装，如在四天内感觉无效，可以凭票到指定地点退货。

由于活动规则尚欠严密以及涉嫌夸大宣传，不但遭到相关监管机构的整顿，更可怕的是给竞争对手以可乘之机，出现的成群结队的退货现象。随后工商部门开始介入调查，部分媒体也开始跟进报道。

尔后的事态的发展却越来越不容乐观，双方在报纸上就产品成份、药用机理、副作用等问题进行互相攻击和揭短。这场争端的结果是没有任何赢家，排毒产品的信用指数跌到了低谷，争端的双方也元气大伤。

归根结底这是一场不对称的“战争”，一家销售额仅数千万的公司主动与一家年销售额十几亿的企业进行较量，这无异于以卵击石。

五、产品结构单一

整个一品堂公司其营运的产品有且仅有芦荟排素胶囊一个产品，而且这一产品的市场单价、利润率均不太高。但是却必须依靠这单一产品来维持公司的运转以及市场和利润的积累。这一产品被赋予了太多的使命，就尤如一群人赶着一只羊而不是一个人赶着一群羊，无法摊薄公司的固定投资和人力成本，显得负荷太重而独木难支。

六、投资失败而使现金流枯竭

1、 产品开发的失误：显然，一品堂很早就意识到单一产品结构而带来的营运压力，不断地在尝试新产品的开发，但这些项目不是生不逢时就是先天不足以致无所建树，首先是“隐形手套”无疾而终，其次是“润乳康”败走麦城，再次是“养胃清肠”虽在市场上激起涟漪但却未能坚挺而过早凋谢。

第5篇：现场品管年终总结范文

在每一个企业的战略区域市场的竞争中，白热化的最终结果是渠道的不断下沉，渠道的充分下沉的最终结果是：对终端的拼抢和拦截成了企业最致命也最有效的武器之一，也成了企业最沉重的包袱。因此对终端的重视和投入成了企业难言的苦衷，投入大见效慢，也成了营销人心中永远的痛，有时付出还真的得不倒回报，在终端无计可施的面前，“英雄泪满襟”的离职场面真的很令人忧伤，因为在市场面前无论企业怎么重视过程管理，最终还是以成败论英雄的。

对于老市场而言，如何开发和维护终端的学问更大，终端是贵族企业的奢侈品，投入高昂，管理琐屑，收获艰难；但是终端作战又是打击对手的最坚实的堡垒，一旦构建得坚固如铁，往往易守难攻，占尽渠道上的优势。所以说企业既需要持续的利润来生存发展，又要在符合企业的实际情况下合理投入不浪费资源，这对企业的战略来讲委实是一个难解的方程式。

因此对老市场终端的战略管理、促销管理、费用管理、人员管理、客户管理等等各项资源进行整合，并统筹运用对企业来讲显得十分的迫切和重要。

企业应高度重视老市场终端的开发，避免熊瞎子掰玉米的悲剧重演。企业高层面对已经走向成熟的市场，总是犯大跃进的战略错误，最大的感受可能就是该松口气了，付出了这么多也该收点回头钱了，下一步的工作重点是把某某新市场拿下来。于是把所有的资源都去开发新市场，即使广种薄收也在所不惜，对成型的已经具备成熟条件的市场，也没有予以资源上包括人力和物力的支援，对终端的开发乃至维护蜻蜓点水，浅尝辄止。导致新市场不停的被开发出来，老市场不停的衰退下去，最终企业会因为没有后续资源和利润的支持而丧失核心竞争力。老市场终端投入的力度大幅度减少之后，初始老市场还是会回报了很多可观的利润，但面对市场竞争对手的激烈竞争，企业在价格、促销、新品推广力度等等方面都采取回避、保守的做法，无疑会逐渐将当年运作市场积累的产品力和顾客忠诚度消耗殆尽。企业面对下滑的份额和销量，最大的可能就是偶尔启动一两个大力度促销电击终端，来回击和救市，往往都是难以力挽狂澜，苟延残喘的结果就是把很成熟的市场变成低产市场甚至夹生市场，还有高层的无奈和叹息。在这一点上中型的消费品企业和制药企业表现的更为明显些，所以我们会看到很多外表壮观市场庞大的企业似乎一夜之间不支而倒下，这委实是个悲剧的结局。

那么如何在激烈的市场竞争中更好的把握并取胜终端呢？企业有如何整合这些资源呢？笔者想凭据多年的营销经验在此与业内同仁探讨一下这个问题。

（案例）笔者最近曾为一家饮料企业做过咨询服务，该企业在东北三省有着很大的市场份额，绝对是地方的强势品牌。区域市场每年都能贡献大量的利润，市场的投入占销售额还不足5%。该公司2004年大举开发全国市场，为了保证公司有着一定的利润，也为了新市场能有充足的推广资源，公司大量压缩了东北成熟市场的终端维护推广费用，面对竞品在终端咄咄逼人的竞争态势，无心也无力迎战，促销战不想打，陈列竞赛不和其争，价格战更要远离，新品动用渠道和人力硬性铺市。最终结果确实令人不敢恭维：新开发的市场收效甚微；老市场业绩剧烈下滑。

这是一个略带极端、但又不失典型性的战略失误案例。企业高层面对已经走向成熟的市场，总是犯大跃进的战略错误，最大的感受可能就是该松口气了，付出了这么多也该收点回头钱了，下一步的工作重点是把某某新市场拿下来。于是把所有的资源都去开发新市场，即使广种薄收也在所不惜，对成型的已经具备成熟条件的市场，终端投入的力度大幅度减少，对终端的开发和维护蜻蜓点水，浅尝辄止。导致新市场不停地被开发出来，老市场不停地衰退下去，把很成熟的市场变成低产市场甚至夹生市场，最终企业会因为没有后续资源和利润的支持而丧失核心竞争力。企业面对下滑的份额和销量，最大的可能就是偶尔启动一两个大力度促销电击终端，来回击和救市，往往都是难以力挽狂澜。在每一个企业的战略区域市场的竞争中，白热化的最终结果是：对终端的拼抢和拦截成了企业最有效的武器之一，但也成了企业最沉重的包袱。关于开发新市场的战略战术和经验总结的相关文章已经汗牛充栋了，但如何持续赢得已开发的老市场似乎被人们遗忘了。 对于老市场而言，如何开发和维护终端的学问更大，整合企业的各项资源，统筹老市场终端的战略管理、促销管理、费用管理、人员管理、客户管理，对企业来讲显得十分的迫切和重要。

必要的高空宣传不可忽视

在市场终端拼抢销量的同时，高空的品牌展示也不可忽视。企业在一个地区的销售能持续渐进地开展下去，老百姓最终看中的还是品牌价值，无论是广告带来的还是产品力带来的价值。对于企业来讲最容易忽视的就是对老产品的宣传和提升，对品牌形象的拓展和宣传。比如一家企业在火车站做了巨大的产品形象展示灯箱，定期更新为一些新品的宣传广告和老产品的促销，这些都是地面终端起到预期效果的有利保障，也是在竞争中一直保持优势并源源不断奉献利润的根本。

建立分级的客户数据管理

终端的开发是个费时费力的苦差事，网点众多，分布区域广，销量分散，管理困难，如果面对几百上千的终端客户进行水平管理，胡子眉毛一把抓，就会效率低下。所以建立一套科学有序、重点突出、次点不弃的终端管理策略是非常符合企业的实际的。针对客户的分布、营业面积、销量等的ABC分级管理是常用的工具。一般都要求A类客户每天走访一次，B类客户每周走访3次，C类客户每周走访一次。针对不同等级的客户进行不同策略的管理，逐步把终端纳入到有效管理，做到精细化和精益化的同步发展。

对于老市场而言，企业应该逐步建立起根据历史数据的客户档案，进而升级为企业的矩阵分析和销量费用抛物线分析图，为企市场的而进一步发展提供基础，避免摸石头过河带来的损失。

强化终端业务的表单体系

企业应该有一整套成型的人员招聘、薪酬考评、员工培训等流程，这样才能面对人员高速流动等一系列不确定因素应之有序。在决战终端的所有因素中，起最大作用的不是投入和策略，应该是执行者。督导的随访、实查、表单核检等措施，是提高终端执行力的有效手段。表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核，错误的信息比没有信息更可怕，在实施表单管理体系过程中，总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引。

精耕细作、适度创新

对于老市场，我们总是习惯于原来的思维，包括价格、渠道、模式等等往往没有勇气改变，而市场环境是在不断变化着，企业的产品结构和实力也是在不断变化着，因此企业精耕细作的同时，必须与时俱进地适度创新。比如渠道的管理，既要对现有渠道进行纵深开发和细节维护，又要挖掘新的渠道和升级营销管理模式。一家中小型饮料企业，一直依赖网状的邮差批发和有限的直营体系来运作市场，随着市场的不断发展和观念的更新，后来陆续开发了商超配送商、教育渠道、网吧渠道、娱乐渠道，丰富了渠道，提高了销量，也提升了品牌形象。

面对价格战、不透支企业的优势

对于老市场而言，一旦具有了市场的主导地位，就会受到竞争对手不停的攻击。最苦恼的就是竞争对手的恶意促销或者变相降价的疯狂倾销，因为优势在我，份额也远远大于竞品，针锋相对只能丧失企业的优势，同竞争对手一起陷落。稳健的营销策略、不会盲目跟进、不在乎一时一地的得失是应对的基本原则，慢慢的竞争对手就进攻乏力了。这就需要市场的主导者保持清醒的头脑，既要迎战又不能落入陷阱，度的把握很重要，一旦不计后果的反击，会打乱整个公司的营销部署，后继也会乏力的。一种可行的策略是充分利用企业的产品结构，战略利润产品精心呵护，战术产品冲锋陷阵，以保证企业的利润和对竞品的有效压制和反击。

对渠道窜货的有效管理

对市场的串货行为，企业应看清实质坚决予以打击。不管是企业营销人员参与的还是经销商自主行为，都要针对事件的严重程度，予以严惩。只有市场的秩序稳定了，价格才能稳定，营销人员也能安心工作，去认可按劳分配的薪酬制度，市场也才能有个健康发展的营销环境，企业才存在将已开发市场的成功尽可能长的延续下去，同时通过市场的提升和产品结构的更新，产品的生命周期在企业内才能循环下去，企业也才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。几乎所有的窜货都随之伴随的是价格体系的紊乱，都会很大程度的波及终端，一两次窜货就会导致尽心培育的价格体系土崩瓦解。因此对渠道窜货的有效管理是终端的掌控的前提和必要的条件。

让新品激活终端，封杀搅局者

第6篇：现场品管年终总结范文

管理出绩效，考核是管理利器，考核能够引导队伍围绕整体营销目标作贡献。这些观念已经成为营销总监们的共识，但如何更恰当地运用考核却并非易事。很多企业在设计考核方案的过程中，总会有一种左也不是、右也不是的感觉，反复调整，受尽折磨，弄得营销队伍无所适从，考核失效。导致错误的原因很多，其中最主要的一条还是过于追求完美，大多数企业都希望找到一种完美的考核方案，来解决组织中的所有问题。

其实任何一种考核方法都各有其利弊，各自适用于不同的企业寿命周期、竞争格局、自身能力状态和战略阶段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企业自身的需求状态，做好考核工作，使考核真正做到为组织功能提升、战略达成、绩效改进服务也并非难事。本文努力廓清本土企业在营销体系中考核方式的变化历程及原因，使营销管理者能知其然也知其所以然。

一、财务指标的局限

选择考核指标是绩效管理循环的起点，重要性不言自明。但很多绩效考核的专著中，讲到考核指标选择时都很笼统，或说指标要符合SMART原则，即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、有相关性(Relevant)、有时限(Time based)，但这些只是指标的局部属性而非本质特征；或说要建立指标库或指标体系，并给出庞杂的指标选择范围，但并未告诉企业如何选择。其实，实践出真知，现实中企业遵循的原则缺什么考什么很有道理。

本土企业的营销体系是从供销科到销售科、到销售部、再到营销中心的过程中一路发展过来的，最开始的主要功能是销售，增加销量、销售收入或市场份额。这个时期在考核上充分体现了销量为王的思想，考核指标多被表达为总销量、销售额或增长率。企业在发展初期，数据论英雄，业绩看成败的观念更容易被接受，直接、简单，在早期也有实际成效，因为大部分企业此时都是以打开市场为战略方向。

很快，有些企业发现，销售为王导致营销中心被定义成收入中心，而生产中心只能是成本中心，那么企业的利润谁来负责？只有老板负责，这显然不行。于是，一些企业锁定生产和营销的结算价，而把适当利润留在生产，但问题也未彻底解决。营销部门天天叫嚷市场压力大，或降价或增加费用，否则难以增量。面临这种压力，老板也无从决策：守住结算价，担心失去竞争力；放开结算价，担心守不住价格。针对这种情况，有先见者直接把营销中心定义为利润中心，于是考核指标被表达为总销量、总销售收入、总利润、总营销费用或周转率等综合财务性指标，俗称总量考核。

围绕总量的考核，首先在一些产品寿命周期比较短的企业出现新问题。这类企业发现，为了应对市场竞争，需要更替产品或扩展产品线，但营销队伍存在惯性，习惯于卖老产品，不愿意花力气推新产品，甚至把新产品作为老产品的促销品，导致企业的产品策略落空。为避免这种情况，一些企业执行分产品的考核，不仅考核总量，还考核重点产品的销量、收入或利润，以落实重点产品上的策略目标。

这是一种进步，但不能过度分解，否则无法形成产品组合策略，会降低企业在终端的竞争力。例如，某啤酒企业一直是当地啤酒行业的龙头老大，起初许多知名品牌试图进入均铩羽而归，该企业对自己实施的考核方式颇为自信为每个产品均设定了最低毛利贡献指标并据此分配奖金，使得营销队伍在打价格战时颇能有理有力有节。几轮价格战后，许多企业承受不住而撤退，而该企业不仅没有出现亏损而且获得增长。但好景不长，一个竞争对手以产品组合策略应对：培育高端产品占位获利，以低端产品为价格杀手鲸吞其市场份额，很快即取而代之。

分产品考核只是总量考核的一种变形，并无本质上的改进，所以也就无法解决单纯财务指标考核的根源弊端：

第一，指标的达成方式不可控，企业的经营缺少稳定性。营销人员可以通过各种手段制造绩效，例如年终压货，或者上半年冲量下半年省费用，甚至怂恿并协助经销商窜货等，透支企业的长期利益来换取短期利益。

第二，以考代管、以包代管。领导者把业绩的责任以指标的方式层层分解下去，以致在很多企业，营销体系的干部都成了任务的转包商，不研究市场、不思考策略，只知道使用奖惩制度，导致市场基础不易察觉地走向脆弱，遇到环境变化即全盘崩溃。

第三，也是最重要的，简单的财务指标无法完整表达企业的战略目标。前不久碰到某上市公司的老总，反思前几年执行总量考核方式的恶果：早期销售队伍四处出击，业绩增加明显，但却没有形成稳固的基地市场，今年一遇竞争压力，即全面萎缩。类似的例子不胜枚举。

鉴于在总量考核中频繁出现业绩周期波动，主要始于营销队伍上半年冲量下半年省费用或压货等行为，企业开始调整考核周期。从年终算总账改为半年度、季度甚至月度考核，引导营销队伍制订市场发展计划，持续提升并强化市场地位，这也在一定程度上避免了营销队伍制造数字绩效。

二、过程考核的提出

从财务指标过渡到过程指标考核更有突破性。过程指标是前提，财务指标只是结果，如果能控制前提，结果也自然可控；如果前提能持续，结果也自然持续。在这种思路下，首先被突出的过程指标是占有终端的质量和数量，具体表达为重点终端数量、货架面积、终端占有率或铺货率等。原因有两个：首先，终端是稀缺资源，确实重要。尤其在中国市场，第一批崛起的优秀企业几无例外都借助了终端的力量，尤以TCL打败长虹激起了一代本土营销人的终端情结，渠道为王、终端为圣，几乎被奉为圣经。其次，受标杆影响。可口可乐、宝洁和康师傅堪称本土营销人的启蒙、导师和学习榜样，而这3家企业都考核到重点终端甚至是货架面积占有率。

先行者的成功使效仿者踊跃，但也不乏一些企业走入极端唯终端化，还没弄清楚终端建设和整体营销目标的关系就简单模仿。例如，某快消品企业的过程指标考核虽然详细到每个销区应该建立的餐饮终端A类、B类、C类的各自数量，商超终端KA类、A类、B类、C类的各自数量，士多店的数量，VIP消费者的数量，并分别规定了标准，可谓详尽，但业绩却每况愈下。原因在于过度细化的指标，禁锢了营销队伍的能动性和灵活性，使企业的营销行为僵化，所有人都按照指标做事，没人关注最终绩效。

这种考核有两个共性的典型表现：其一，各类终端的建设没有统一到同一消费群体身上，营销队伍在A地建设商超终端，在B地建设餐饮终端，在C地开发VIP客户，无法形成合力来影响同一消费群体，绩效大打折扣；其二，各类终端的建设没有考虑特定时期的营销目标和竞争策略。例如，某企业的产品2006年在江苏市场刚刚起步，年初首先依靠品牌影响力在南京、苏州等核心城市的商超终端中启动礼品消费，效果不错。按正确策略，春节一过，应该继续在这些核心城市中启动餐饮终端建设，拉动日常消费，强化品牌影响力。但省区经理却指挥业务人员进入其他城市扩展商超终端，然后递交给营销总监一份漂亮的考核表格，成为商超终端建设楷模。但此时的商超铺货，既无法拉动核心市场的日常消费，又必然造成新进市场的商超渠道的呆死货。2个月后江苏市场的经销商集体要求厂家加大商超渠道的促销，以盘活存货，这使企业非常被动：强拉市场肯定不会见效，不强拉则经销商可能退出。

也有一些企业完全用过程考核指标替代财务指标，其风险在于能否完全识别出产生绩效的所有过程要素或行为，并全部纳入考核。比如同样是考核终端，可口可乐、宝洁、康师傅这些企业有营销体系的系统功能和策略来支持终端，把品牌力、产品力、推广力、促销力、分销力、服务力等，都整合到终端这个客户联系界面上，形成整体的力量来应对竞争，他们不仅考虑到终端的数量或质量因素，还考虑到终端应具备的功能。而很多本土企业，在终端上只有促销力、价格战，无其他功能支持，很容易陷入两难境地：不考核终端，担心终端被竞争对手抢占，自己的市场基础无从建立；考核终端，担心大量的终端建设费用花下去，但因缺少功能而不见销量和利润的提升。

考核重心的调整，也伴随过程考核的导入而出现。一些企业从考核到大区，转变为直接考核到分公司、到经营部、到个人。考核指标到个人、到过程或行为，使得责任主体更清晰，推诿、妥协或造假的可能性大幅降低，强化了责任压力，提高了管理效率，但也有相应的问题暴露出来。比如营销中心直接考核到个人，那中间层的干部如何处理？不考核似乎不行，但若把下辖人员指标的汇总作为干部的考核指标，有重复考核之嫌，而且管理者只需关注最好的个人或区域，就可以完成考核任务，其他个人或区域任其自生自灭，结果必然是管理者没有承担完全责任，像个更大的业务员，而不是真正的管理者，这会导致市场出现强者恒强、弱者恒弱的局面。

若把下辖人员中完成个人目标的人数比例作为管理者的考核指标，看起来是个很好的方法，但也使直接考核到个人的措施被过度强化，管理者调动资源的权限受到约束，区域分销团队的协同变得困难。如果遇到竞争对手在重点区域的强势攻击，往往形成个人对抗企业的局面，难有胜算，营销组织的士气也会受打击。比如，某药品领先企业中每个营销人员负责一个地市市场，考核指标直接到个人，省区经理考核下属中任务完成人数比例，结果总被竞争对手从重点区域突破。以安徽市场为例，竞争对手集中全省力量从合肥市场切入，该企业省区经理无法在短期内调集其他业务人员来支持合肥，否则其他人员业绩完不成谁来负责？这种协同上的困难，往往会给竞争对手以可乘之机。

三、管理指标的导入

对过程考核的重视，引发了企业如何平衡长期利益和短期利益的思考。单纯考核财务指标，可能伤害企业的长期绩效；但过程考核，显然也没有完全脱离数字导向，那些无法被数字包含的重要事项，诸如计划的准确性、市场调研与信息反馈、市场管控、消费者投诉、团队建设等，开始进入管理者的考虑范畴，并逐渐作为管理类指标，被加到考核指标中，形成定量考核(业绩指标)与定性考核(管理指标)并重的状态。这种改变是本土企业追求精细化管理的结果之一。

但任何转变过程都难免受到惯性的干扰。原来财务指标考核，简单明确、一目了然；数字本身有客观性，没有人为的主观评价，企业运用起来得心应手。现在加入管理类指标，运用起来就有了麻烦，由于管理类指标本来是定性指标，所以首当其冲的就是管理类指标如何量化。例如消费者投诉考核次数，团队建设考核下属满意度的比例，调研报告或信息反馈考核提交的数量。但问题不只这些，以调研报告为例，如果只考核数量，营销人员都随意应付，过手不过脑，岂不失去意义？所以还要考核质量，但衡量一份报告的质量可就麻烦了，考核思想是否有高度？数据是否翔实？是否强调了营销总监的讲话？现实中，很多企业实际上都以报告的长度作为考核依据。于是营销报告越来越厚，有效数据越来越少；营销人员在家里填表写报告的时间越来越多，亲临市场的时间越来越少。基层人员苦不堪言，管理者也不清闲，那些报告总是要看的，分数总是要给的。结果上下都有微词。

随着管理类指标的不断引入，考核也被不断细化，在一些极端的企业，营销人员的考核指标多达十几项，甚至管理类指标的权重已经超过业绩指标的权重。指标一多，考核就失去重点，营销工作就失去方向，营销人员变得无所适从，做事情没有头绪，辛苦但无益于绩效。

管理类指标的泛化乃至泛滥，主要是管理者以包代管的思想在作怪！本土的老板大都信奉大道无形，喜欢在企业中倡导简单管理、零管理。但在本质上，无非是希望以考核来推行承包制，以承包来管理。但管理是现实，是日常工作，而考核是周期性工作，只是管理的一个部分，不是管理的全部，不能等同于管理。以包代管的结果，使得企业的营销中心完全成为个体户的集中营，而不是一个整体组织，没有整体上的协同，人人都在为个体目标努力，而且是以伤害组织目标的方式来为个体目标服务。

可喜的是，很多企业意识到这个误区，重新回到管理状态，把考核与管理区别对待，把先前纳入考核的一些管理类指标，作为检查事项，从考核指标中剥离出来，形成大区经理检查督促、销区主管指导落实、业务人员具体操作的制度体系，回到正途。

四、面向任务的考核

管理类指标的导入，借鉴了平衡计分卡的观点。平衡计分卡作为一种思想，告诉企业要注重长期与短期的均衡、财务绩效与组织功能的均衡，而且指标的选择要有一个共同的起点，即企业的愿景与战略。这没有错。但如果企业静态地应用平衡计分卡，则会导致僵化和形式主义。企业必须动态地应用平衡计分卡，按照不同阶段的具体战略，确定营销的整体目标，形成策略的重要命题，即战略任务，再把任务表达为考核指标，称为关键业绩指标(KPI)。

德鲁克讲，企业的各项工作都必须以整体目标为导向。企业必须将个体的努力融汇成共同的努力，产生整体的绩效。而考核恰是实现战略管理和整体绩效管理的重要手段。在这里，关键是要把整体目标表达为战略任务。

为了帮助企业辨识真正的目标，避免在指标化的过程中把整体目标简单化，企业不能把整体目标直接表达为考核指标，而必须借助战略任务这个中间变量。例如，某企业2006年推出一种非油炸食品，把营销目标定义为打败传统的油炸产品，成为市场第一，然后直接把目标转化为考核指标销量的快速增长。虽然营销人员被考核导向大面积快速铺货，销量在短期内通过快速铺货达成，该企业业绩短期上升明显，但很快走向衰落。其原因在于对消费者教育不够，没有形成食用偏好。后来，该企业卷土重来的时候，首先把目标表达为培养领袖群体的消费偏好，然后表达为一组关键业绩指标，包括重点终端的铺货及推广、重点终端突破拐点的销量，要求是推广促销暂停后能够维持销量稳定提升等，取得明显成效。

战略任务的形成，需要思考4个问题：营销中心的整体目标是什么？目标成败的关键领域有哪些？在这些成败关键领域中应该有怎样的表现？应该采取何种举措、方法和行为达成？

还要强调的是，营销总监在分解营销中心的整体目标时，不要采用分解指标的方式，而要采用分解任务的方式。分解指标是指把营销中心的整体目标表达为整体考核指标，然后把整体指标分解为各级部门的指标；分解任务是指把营销中心的总体战略任务分解为各级部门的战略任务，然后表达为相应的考核指标。

分解任务而不是分解指标，能够确保各级人员时刻清楚自己的战略任务，而不会被指标误导。比如，A、B两个企业同样追求快速增长，同样希望保持行业领先，其中A企业分解指标，要求各区域营销平台业绩增长为30％，并且每年都做到了，但3年后发现自己降为行业第2，因为竞争对手比自己增长更快；而B企业分解任务，要求各营销平台保持市场领先并扩大与竞争对手的差距，并规定某区域即便全年增长率很高，但若被竞争对手拉近距离，也不会获得考核优秀，这使得各区域营销平台都时刻保持对竞争对手的关注，时刻修正自己的营销目标和营销努力，结果是该企业一直强势增长，不断扩大领先优势。

五、绩效管理平台的建设

考核说到底是为培养营销队伍，发育营销功能，完成整体目标，而不是为了奖惩激励。换句话说，奖惩激励不是考核的目标，而是考核的强化手段。企业若过分关注奖惩的重要性，可能导致结果适得其反。近来，强制分布考核方式被广泛推广，多少有些滥用考核的风险。

第7篇：现场品管年终总结范文

上市后，公司一改之前以出口为主、内销为辅的业务模式，开始发力内销市场，并于2011年11月，与马来西亚健康生活世界有限公司签署合资协议，至此，“奥佳华（OGAWA）”这个位居全球前五的马来西亚第一品牌，正式成为蒙发利集团旗下品牌。

在内销市场，奥佳华（OGAWA）这个品牌到底该如何运作，2011年年底，蒙发利集团携手超限战机构，对该品牌按摩椅进行战略、品牌和渠道的全程策划。

行业发展现状与竞争格局研判

经过对厦门、广州、深圳、西安、郑州等市场的走访，超限战咨询团队发现按摩椅行业的发展现状和竞争格局呈现出几个显著市场特征：

市场前景广阔。健康产业是21世纪的朝阳产业，按摩椅属于健康产业里的按摩健身器材类别，随着人口老龄化和职业病人的猛增，按摩椅具有广阔的市场前景。

处于初级阶段末期的小众市场。在中国，按摩椅的家庭普及率不及1%，台湾和韩国达到10%，日本高达23%，中国市场还有巨大潜力，目前处于市场的初级阶段，该阶段普通大众的市场认知度很低，出现了“小众化”、“非必需品”两个特性。

已出现强势品牌。傲胜作为整个行业的领先者和强势品牌，其一个品牌的利润，是其他全部品牌的总和。在中低端按摩椅市场，荣泰在二、三线市场有600多个终端，早在2011年销售额达到2亿元左右。

按摩椅行业仍大有可为。虽然按摩椅行业已经出现一高端一中端的领先品牌，但是，整个市场还没有出现处于绝对强势地位的领导品牌，已有的两个领先品牌，也只是在某些区域市场占据领先优势，顶多只能算是区域强势品牌。按摩椅行业“有先发品牌，有领先品牌，但没有领导品牌”，行业竞争格局还没有完全定型。这样的市场现状，就给后来的品牌提供了从区域市场崛起的可能。

战略梳理

根据以上行业特点分析，超限战认为按摩椅行业的市场机会在于渠道突破和品类突破两个关键点。那么奥佳华品牌具备突破这两个关键点的资源和实力吗？又该如何突破？

聚焦按摩椅

蒙发利集团是目前国内按摩产品生产品类最齐全的按摩器具产业集团，集团旗下生产按摩椅、按摩靠垫、、足疗机、捏脚机等1000多个品种，涵盖了颈肩部、腰背部、脚足类、坐垫类、塑身类、按摩椅类等保健按摩产品的大部分品类。在拥有如此丰富和齐全的产品线的情况下，集团曾经考虑除奥佳华外，重点开发和打造一个小件品牌。上海超限战策划机构对全盘进行诊断之后，劝阻了企业这一品牌发展方向，建议公司聚焦按摩椅，聚焦奥佳华品牌，用按摩椅来带动集团做大内销市场。

优势分析

奥佳华品牌与蒙发利合资后，蒙发利强大的企业实力，将让奥佳华品牌拥有三大强有力的竞争优势：

第一，与行业内其他竞争对手相比，蒙发利拥有产能强大、产品线齐全、配套系统完善的综合实力。

第二，强大的技术研发实力。集团拥有行业最具规模的技术研发专业团队近600人，每年投入数千万元的研发费用，用于科技创新和专利技术开发，每年推出的各类新产品数量占当年销售额的比重50%以上。

第三，公司强大的资金实力。作为行业内第一家上市公司，公司资金实力雄厚，这为奥佳华在与其他资金实力相对弱小的国产对手的竞争中，资金将成为掌控市场资源和改变行业原有竞争模式和格局的有力武器。

在拥有蒙发利集团三大优势之余，奥佳华品牌通过多年的国内市场运作，本身在产品线组合方面已基本成型，经销渠道基本遍布全国，直营终端也已覆盖四大一线城市，可以说，奥佳华品牌的市场基础已经初具雏形。

自身弱势

然而，奥佳华品牌作为出口转内销的品牌，其知名度和影响力亟待提升；直营终端不如傲胜优质，经销渠道管理和掌控乏力，终端形象、陈列、导购及运营，亟待提升；原奥佳华营销团队的融入与改造，需要时间。所以，营销团队的建设、营销体系的完善，是未来的重中之重。

奥佳华战略规划

那么，奥佳华的内销战略到底是什么呢？上海超限战机构给蒙发利的规划是：纵向一体化，掌控产业链。

中国企业未来的竞争，不是产品之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，谁能掌控产业链，谁就是胜者。

我们先来看蒙发利的产业链：

蒙发利集团已经在产业链上游、中游具备了强大的研发设计、原料采购和自有配套系统、强大的生产制造和资金实力，所缺的，正是对产业链下游的品牌打造、渠道掌控和自有终端的掌控。

蒙发利集团上市成功的根源在于，以强大的生产制造规模为出发点，构建起PRMS模式。下一步，依靠强大的生产制造规模和上市公司优势来带动品牌和渠道的发展，是蒙发利内销战略的可行之路；蒙发利要实现整合按摩椅行业和整个按摩器具行业的战略目标，纵向一体化整合产业链成为一个选择项。

所以，我们给奥佳华内销的战略定位是：把奥佳华定位成具有强大生产能力和研发实力的产品品牌，还定位成流通品牌，更定位成上、中、下游一体化的产业链整合者。

品牌重塑

品类突破，而不是产品突破

按照经典的定位理论，消费者习惯于将产品信息类别化。强势品牌的本质，就是能够代表一个品类。

对于奥佳华来说，其所属产品品类无疑就是按摩椅。然而与傲胜相比，奥佳华暂时还缺乏“天王椅”这样的拳头产品。

后来者不要采取跟随策略，而应采取超越策略；从创新品类的角度，打造奥佳华自己的品类代表地位，是奥佳华品牌建设的核心一步。

品牌重新定位：劳心的人，别劳身！

上海超限战策划机构多年研究按摩保健行业发现：按摩椅，甚至是整个按摩器具行业，其行业本质，都是属于非生活必需品。非生活必需品，就意味着消费者的低关心度、可有可无和低重复购买率。因此，我们为奥佳华品牌的重新定位，首要解决的课题就是如何让奥佳华按摩椅从非必需品转变为必需品？

当按摩椅市场还是非必需品的时候，仅仅打产品概念，是不够的；理想之路在于：必须在准确找到必需市场的情况下，将产品概念与情感（精神）结合起来进行打造。

奥佳华品牌的核心价位在2万～3万元，属于高端按摩椅。如何从非必需转化为必需呢？我们给出的答案是“高端礼品市场”。

按摩椅特别是中高端按摩椅的原有市场，送礼占有很大份额，而送礼份额中大约50%是儿女送给父母长辈。礼品市场是必需品市场，如果能将按摩椅作为礼品的一个新的选择，按摩椅就变成了必需品。这样，按摩椅从一个按摩产品就变成了一个表达情感的道具：感恩的礼，表达关怀的礼，表达健康祝愿的礼。奥佳华按摩椅品牌成为联络感情、表达关怀、表达健康祝福的道具。

于是，奥佳华的广告口号“劳心的人，别劳身”，就跃然而出。

在确定了广告口号，在通过礼品市场诉求将奥佳华从非必需品转变为必需之后，第二步，我们又为奥佳华品牌确定了“科技体贴您”的品牌核心价值和品牌内涵，将奥佳华品牌定位在“科技、健康、关怀”层面。

最终我们为奥佳华品牌规划了长期愿景：成为中国高端健康关怀第一品牌。而奥佳华2012年度旗舰产品——大师椅，就是奥佳华品牌打造中国高端健康关怀第一品牌愿景的第一步。

模式建立

在确定了纵向一体化战略之后，奥佳华将展开品牌精耕和渠道掌控、终端掌控等向下游扩张的营销模式重塑工程，实现从“推销模式”到“品牌化营运模式”的营销模式转型。

实现“品牌化营运模式”，在渠道营销层面，主要包括三个层面的内涵：

1.掌控经销渠道

要改变经销渠道的现状，与竞争品牌单纯直营一线城市的模式进行区隔，真正形成奥佳华在二、三线市场经销渠道层面的竞争优势，奥佳华必须进行掌控经销渠道的渠道转型。

（1）与区域核心经销商合资。对于那些区域市场上终端网点众多、行业运营经验丰富、实力雄厚的经销商，奥佳华采取象格力空调那样的合资模式，携手优质经销商，优化渠道资源，直接将经销商的终端纳入奥佳华营销序列。

（2）变经销店为专营店。改变经销商一店多牌的现状，让这些终端店变为奥佳华的专营店。

（3）加强渠道管控力。通过终端费用支持、管理下沉、建立终端服务体系，来加强对经销渠道的管控力。

2.掌控终端

按摩产品的销售主要在专柜、专卖店实现。其主要产品按摩椅的消费特点和市场特点，决定了其更适用于以连锁经营模式为主流的运作管理体系。

（1）集中力量拓展A类店。按摩椅是高端消费品，面对的是高端消费人群。而高端消费人群最常出没的地方，则是各大城市的A类百货商场。A类百货商场具有目标人群集中、客流量大、具有区域消费引领作用等优势，是按摩椅品牌终端中的稀缺资源。所以，奥佳华的直营、经销区域，终端的第一策略，便是坚定不移地、集中费用去开拓A类终端。

（2）建立终端销售提升体系。在奥佳华的营运模式结构中，其终端工作的重心是，要围绕“如何让奥佳华的产品在终端的专柜、专卖店、专营店更好的销售起来”这样一个经营管理的核心。所以，奥佳华需要建立起以营运体系、督导体系和培训体系为三大支柱的连锁经营管理模式为基础，在直营、经销专营和经销专区三种不同的终端性质下进行单店业绩提升的系统化运作。

3.强化组建团队

奥佳华的管理，是以连锁经营管理模式为基础的，该模式对按摩椅的销售起到至关重要的作用。因此，我们认为，一个以连锁经营模式为基础的组织结构，将更适合于奥佳华品牌的发展。

（1）总部强化市场运营功能。奥佳华品牌经营的重点在于专卖、专营终端，所以，总部建立以品牌、产品与终端推广为主的市场部，建立以门店运营为主的门店管理部，强化总部的市场和终端运营管理功能，就是组织结构建设的重中之重。

（2）七大片区的建设。奥佳华品牌在区域运作方面，存在直营、合资公司和区域三种模式的结合，如何有效运营，这都需要组织结构上的保证。在全国设立华东、华南、华北等7大片区，进行区域运作，是很好的内销业务管理方法，是奥佳华区域管理体系发展的重要形式。

第8篇：现场品管年终总结范文

十余年的职场生涯，让于总历练出了雷厉风行的胆识、良好的行业人脉资源。更主要的是，他在行业内积聚了丰厚的从业资历。

就在于总意气风发之时，他的不俗表现被在业内四下求贤若渴的西部某酒企的王老板尽收眼底。

于总，年近不惑之年，需要一个更好、更大的职业发展平台，为自己的人生舞台增添浓墨重彩的一笔。当然，薪酬和发展空间自然要优于目前正服务的企业。

王老板，年近六旬，离任在即，也迫切希望在其卸任前，将一直处于发展迟缓的酒类项目搞活、搞大。

对王老板来说，酒类项目系其主管的集团下属最具活力和潜力的项目之一，甚至可以说是影响和制约集团今后发展步伐的关键。因此，在未来三五年内，要使酒类项目做强、做大，就必须革故鼎新，引进高级管理人才，进行全面创新和发展。

方向虽定，但王老板心中仍很不安，因为综观手下，竟无一帅才或良将能担当重任。无奈之下，王老板只好在全国行业内寻求人才。

通过数次接触和洽谈，于总和王老板在彼此揣测透了各自的心思和追求后，双方一拍即合。

于是，在1个月后，于总神速地从国内某一线知名酒类品牌企业营销副总的位置上，空降至西北某一二线区域性酒类品牌企业营销总经理的岗位，踏上了实现自我价值的平台，也开始了新一轮的职业发展旅程。 空降第一年：阵痛重生之美

走马上任

直面现状找差距

于总上任后，通过连续多日的市场重点客户走访、同相关负责人沟通与交流以及分析相关报表，将企业面临的主要问题归结如下：

一是思想固化、观念落后。一个十余年的产业项目迟迟难以走出本土市场，市场推广仍停留在单纯的卖产品阶段，尚未真正上升到营销推广和品牌提升阶段，最终只能偏安一隅。

二是产品品质不错，甚至高于东部其他品牌产品，但因缺乏清晰的产品规划战略，最终将宝马当作一般马匹贱卖。

三是企业产业链条不够集中，且产业部门分支机构之间沟通不畅，缺乏资源的进一步整合、利用。

四是网络虽然经过十余年建设，但仍局限于本土市场，其他省外市场基本处于空白状态。

五是最关键也是最主要的一点，是发展期投入和产出的心态问题。在该企业高管们看来，企业的每一项市场投入必须要得到明显的回报，但在市场投入上，他们却放不开手脚，致使发展步伐迟缓。

但是，该企业也具有不可多得的基础资源优势，如产地文化优势、品牌内涵优势、原料基地优势等。这表明该品牌仍有走向全国的潜力和条件。

描绘蓝图

全面革新夯基础

于总用了相当长的一段时间，对市场和竞争对手以及市场与自身现状进行了深入分析，包括自身当前存在的优势、劣势、威胁、机会、问题等，都进行了客观的论证和分析，最终形成并经董事会决议，通过了酒类项目市场发展战略规划和布局，即通过营销创新、策略调整，导入实施品牌和市场双向提升战略规划，利用三至五年时间，将集团公司下属的酒类产业项目打造为全国知名强势品牌。

于总首先打破了现有的运营管理机制和发展操作模式，确立了营销中心组织发展架构、酒类产业项目发展战略规划。紧接着，通过内荐外引的方式，迅速成立了营销中心前期必需的相关业务部门和机构，以进行营销中心系列基础管理制度的制订、完善，并制定人才招募计划和年度市场拓展计划等等。在较短的时间内，于总一气呵成地完成了企业组织变革、制度体系建立、公司组织发展架构、市场规划等基础性营销工作，为营销中心职能的发挥和营销人员进入市场工作状态打好了基础。

扩充人才

组建团队求高效

一个新的营销组织的构建，最重要的是市场一线营销人员的团队组织的扩充和发展。没有营销人才，再好的产品也无法销售出去。

于总进入工作状态后，曾在同公司原营销高管人员的多次沟通和交流中发现：公司现有的团队力量非常薄弱，基本都是半路出家，普遍缺乏思想创新意识、发展意识及综合技能。但由于大都是在公司任职七八年以上的老员工，加上公司正需要一批中高级营销人才，为避免激化员工队伍的矛盾，于总只好将原有老员工大部分予以留任。同时，在营销中心工作运行之初，于总即要求人力资源部在规定期限内，通过有效途径挖掘和招募一批有专业经验、素质和管理水平的中高级管理人才。

通过近两个月的筹备和系统培训，公司一支四五十人的团队基本建了起来。尽管在于总看来，这支队伍离预期要求还有很大的差距，但也只能将现有人才放在市场上进行锻炼。

营销中心很快便结合每位员工的各自申请及公司需求和最终的工作区域安排，让他们踏向了全国各地市场中，拉开了该集团酒类产业品牌走出西部，走向全国的序幕。

规划产品

制定研发面全国

有了人才，没有产品，如同士兵打仗缺少弹药一样，正所谓“巧妇难为无米之炊”。人员陆续到位后，产品规划和研发战略自然也成为于总亟需解决和完善的工作重头戏。

于总通过对企业现有产品进行梳理和分析后，发现存在颇多问题。其中最主要的是产品结构、种类单一，包装陈旧，缺乏品位和档次，在市场尤其是新市场上缺乏竞争力。

为此，于总一方面招募专业包装设计人才，另一方面吸纳广东沿海发达地区包装设计公司的设计理念，逐步在原有产品结构基础上进行了调整和丰富，先后开发出30余款分档次、分渠道、分区域运作的系列化产品，改善了产品形象，扩大了运作和利润空间，增加了新的卖点，满足不同层次和口味消费者的需求，极大地提高了产品竞争力。

利用名气

借誉出击谋合作

在业务洽谈中，营销老总以往的成功操盘经历，也是吸引潜在合作者的一个主要因素。倘若一个企业的营销老总，在某个行业内具有很高的知名度和影响力，对于双方更好的合作，将起到极大的促进作用。

行业内多年的酒类营销操盘经历，为于总带来了一定的光环效应。于总的空降，在吸引了跟随其多年的部下义无反顾追随的同时，更是在行业内吸引了一批以前合作过的客户的关注，通过进一步磨合，纷纷建立起新的合作关系。

突袭巡查

摸清市场寻人才

随着全国一些重点市场的逐步启动，于总将其大部分精力投在重点市场的巡查和指导上。一个月内有20多天，于总是在各个市场上进行巡查和拜访重点渠道客户。

对于巡查市场，于总有一个很好的“保密”策略。这个保密概念，是指根据各个区域的市场拓展反馈计划和铺市情况，每到一个市场，首先利用一两天时间在公司进驻的终端、渠道上进行考察和走访，通过实地察看的方式，粗略地将市场考察一遍，然后电话通知所考察区域的负责人员，已经来到由其负责的区域市场。

在见到区域市场主管人员后，对市场作进一步的了解，并在沟通交流中，考察该区域负责人是否称职、合格。

最后，针对区域市场存在的问题进行分析，提出整改措施后，再一同拜访该区域主要客户。从客户的角度进一步了解对方对于市场的操作思路和建议。

对于新成立的营销组织来说，在第一年当中，人才挖掘和储备至关重要。于总本身是豪爽之人，又有胆识和魄力，在人才启用上，也一反常规。在其巡查市场期间，通过和一些区域主管人员的交流和沟通，发掘并启用了一批学历不高，但具有胆识和魄力的优秀营销人员。刘经理就是其中一位。

刘经理原是一区域市场的经销处主任，因其在所负责的区域市场中率先实行承包责任制而深得于总喜爱。在随后的半年中，刘经理连续得到于总的提拔和重用，从一个区域办事处主任提拔为主管几方市场的大区经理。

于总的这种保密式突袭市场模式，既能了解到真实的市场情况，又能避免客户同区域市场主管事先进行沟通，从而可以真实地了解到客户的意见和问题。同时，也利于考察区域主管的素质和运作市场的能力，可谓一举多得。

多赢合作

整合资源助发展

在内外资源整合方面，于总通过以前积聚的行业关系资源，先后同印刷、设计、营销策划、专业媒体等建立了长期稳定的合作关系，有效弥补了营销中心前期在人才软件方面的不足和短缺，并结合区域市场运作步伐的快慢，陆续同一些区域性媒体建立了合作关系，多方面、多途径地为企业品牌和产品营造起良好的环境关系和平台。

在市场拓展方面，结合不同区域客户的特点和实力因素，实行区域化产品买断经营，针对市场推出个性化的产品，借助客户网络资源和实力，进驻当地区域终端，建立起风险共担、利益共享的共同体，追求稳定合作和长期发展。

提升品牌

制定规划看长远

于总空降这家企业之前，该企业的品牌知名度不高，市场也仅限于本省销售，加之本身缺乏系统品牌宣传，影响力不强。于总走马上任后，在品牌推广上，投入了很大的宣传力度，并制定了三年的品牌战略提升规划，导入了品牌战略运营机制。

在这一年内，分别借助事件营销、软文推广开展了一系列的宣传活动，将该企业有内涵、有品位的品牌形象潜移默化地灌输给行业内的客户及广大消费群体，迅速提升了该企业在全国的知名度，既为新市场的开发创造了条件，也给商家、本地政府包括销售人员以极大的鼓舞和信心。

资源整合

产业链条一体化

于总的空降，给该企业部分老员工心目中多少造成了一些影响。新旧交替中矛盾不断，沟通协调困难，这基本上是诸多空降高管普遍遇到的共性问题。

于总在上任磨合期间，发现该企业中很多中层管理人员意见很大，对一些新的政策和措施，也抱有抵触情绪和不满心理。针对这种现象，于总一方面积极进行协调和对接，另一方面同集团公司王老板等高管人员进行汇报和请示，进一步争取到企业上层管理人员的支持。

为便于协调及建立畅通有效的机制，集团公司成立了酒类事业部，并从集团公司抽调一名副总兼管，直接负责酒厂、基地、销售部门的上下游资源链条的联系和协调，为销售业务提供支撑。时隔半年后，于总的工作成效得到了市场的检验和验证。很快，于总又被公司任命为主管销售、营运、基地的一把手，权限和发展空间也得到了进一步提升。

第9篇：现场品管年终总结范文

过去的几年，中国市场的销售渠道重点转移大致经历三个阶段：厂家主导阶段、大经销商主导阶段、终端制胜阶段。时过境迁，市场环境再次改变，虽然各方还在，但我们发现利用终端降价、大规模促销等传统提升销量的方法已经不能起到预期的效果，终端费用过高、无效促销等现象导致促销进入恶性循环：不促不销，促销费用过高，厂家无利可赚。而对于终端卖场也是压力重重：以前一档促销可以使销量提升很大，怎么现在就不行呢？是厂家不配合还是其他原因呢？甚至有的营销人员竟感叹：终端不促销是等死，终端促销是找死。

拿目前的国内乳品行业来说，无论是液态奶还是奶粉已经陷入了一个低层次竞争的泥潭，液态奶方面有多少在赔本赚吆喝就不谈了，具体拿奶粉来说吧，前几日同一国内奶粉厂家管理人员交谈：现在奶粉销售进入了十分尴尬的地步，大部分的品牌都陷入了不促不销的地步，除了产品本身的买赠外，长年的促销品是必不可小的，否则消费者根本不买账，而在对消费者调查中得知，鲜有消费者能对各品牌的卖点进行描述，多数消费者的购买理由都是促销品的优劣、多寡。终端费用的过高使大多数乳品厂家对大规模的终端市场推广活动望而却步。我想这些现象也是很多行业共同存在的，结合当前市场环境的改变，笔者总结了两点主要原因：

一、必须承认由于市场拉动力不够，产品没有突出鲜明的卖点并加以宣传是造成消费者只认促销品的主要原因。

二、滞后的客户管理是造成厂商沟通脱节，最终导致终端费用过高、无效促销的主要原因。这也是我们要探讨的厂商协作的的原因。国内多数奶粉厂家，均是实行区域经销商负责制，厂家一个业务人员负责一个地级市甚至一个省级市场，终端客户管理、终端协作根本谈不到；另外相当多的业务人员的思维还处在几年前的大批发、大流通运作模式上，包括公司部分高层也没有足够重视客户管理、厂商协作，所谓的KA管理部不过是被动的履行合同协议而已，根本没有为厂商协作构筑必要的平台。所有的这些导致厂商各自为政、各行其是，厂方要做活动必须付出相当的代价，厂方开发的新产品不能顺利进场或者即使进场也因销售不佳被末位淘汰；同样卖场的货不能按时送到、卖场的主题营销、新店开业得不到厂方的有力支持。

市场新环境下，厂家要增强自身的赢利能力、要扩大市场份额、获得更高的产品认知度和品牌美誉度，首要的一点就是转换传统的思维方式，认清市场现状，从传统的厂商各自为政、各行其是转变到资源共享、相互协作上来。对于厂商双方彼此不应是竞争对象，不是把对方逼到无利可赚自己就胜利了，在价格、费用上做文章是下策，而真正要做的是整合双方优势资源创造双赢。资讯的发达、文化的普及、消费者思维方式的改变、消费者真正需求什么？单靠任何一方很难作出正确的判断，这就为协作创造了前提条件，总之市场环境变了，一切都会变。

怎样作好厂商协作呢？厂商协作不是简单的处理好客情关系。作为厂商双方都应该明确，为对方提供可靠的、有利的服务是建立良好的协作关系的前提条件。

服务的可靠性需要从对方的角度去理解，下面以厂方的立场探讨厂商协作的利益点、可能性。

首先作为厂方应该明白，客户对我们的期待是什么？

一、不断提高的服务可靠性、储运能力。对于零售商而言，就是已最低的存货及销售成本来满足顾客购买数量的需求，如果存货量低于需要，顾客就会碰到缺货；如果库存过大，仓储和其他处理费用又会增加成本。

二、希望获得高层协调的支持和双方部门团队的支持。厂商协作不是采购人员和客户管理人员的沟通就能完成的。客户管理人员和采购人员在厂商协作扮演的是导航员的角色。我们已经意识到，随着商业环境的改善，做决策的往往是一组人而非一个人，下面就协作过程的四类人所起的作用进行浅述：

1、对协作起影响作用的人。是协作过程涉及到的或协作者希望来参与的个人或一组人。通常他说“不”就意味着“不”，但他说“是”却未必执行下去。

2、协作项目的决策者。是权衡所有获得的信息和选择后作出决定的一个人或几个人的小组。

3、协作项目的负责人。不但是决定的“主人”而且还要对产生结果负责的人。

4、协作执行者。把确认后的决定变成现实的人。

三、客户希望厂方集中、提高促销重点，保证促销的连贯性。卖场总是希望依靠有力度的、连贯的促销来增加卖场客流量，提升产品销量；同样厂方也希望以较低的投入产出比获得更大的市场份额。

四、更快的市场反应速度和客户反应效率（ECR）。客户总是希望在市场出现机会的时候第一时间得到厂方的大力支持，获得竞争性优势；同样作为厂方管理人员总是希望在新品上市、促销落实、终端陈列等方面迅速的得到卖场的配合与支持。

五、双方都想获得更进一步的交易条款，增加财务收入.

六、客户希望厂商管理人员具有广泛的客户知识，能给他带来最新的市场信息、行业动态。

七、客户希望得到品类管理（ECR）上的配合。 实施品类管理需要零售商与供应商密切合作： 零售商了解起商圈、顾客的消费习惯、竞争对手的情况、商店过去的销售情况、商店的优势和劣势。供应商了解品类的发展趋势、顾客购买品类的消费习惯、品类的细分、市场的统计数据等。零售商与供应商密切合作能够更好的满足消费者的需求，达到双赢的结果。

1）协助卖场的制定短期目标及策略，建立总体的竞争优势；

2）制定为实现卖场目标及策略的品类计划，根据各个不同品类的不同特点才用不同的战术；

3）实施品类计划，明确各个部门、厂商的职责范围，建立自动跟踪系统；

4）厂商定期回顾各个品类的生意状况，发现所存在的问题，对品类的计划乃至对卖场的总体目标和策略提出警示。

5）客户需要厂方不断协助优化产品组合，不断给予有竞争力的新产品，获得明显的竞争优势。

以上是厂商双方合作的主要共同利益点，那么就这些利益点如何进行实际性的协作呢？笔者就以下几点与大家进行探讨。

一、在服务方面，以配送为例，商家希望作到无存货采购，要求厂方建立及时送货系统（JIT），即厂方保存存货，一接到通知，即将产品运送到零售商。作为协作的基础，厂方同样可以在完善自身存货管理的基础上，要求商场协助完成销售预测需求以便进行生产存货、要求商场完善收货流程，共同控制品质及时间表。

高效的补货是对品类管理工作的有效保障，主要目标是控制店内的缺货率和库存天数。比如上海华联从97年就开始进行了零库存管理，所有门店的小仓库都不允许有较大库存，同时配送中心推行24小时的配送服务以减少库存。上海华联超市还拥有一个24小时的生鲜食品加工配送中心，实施24小时整箱和拆零的配送服务。2000年开始与宝洁实施EDI自动补货系统，EDI自动补货的建立，大大缩短了库存周转的天数。通过一段时间的厂商磨合，目前上海华联已经能与绝大多数供应商建立EDI自动补货系统。

二、在促销、陈列、价格方面，厂方考虑更多的是投入产出比和市场份额，卖场方面则对于产品直接利润率（DPP）、客流量方面考虑的多点。但是无论如何对于厂商双方来说，都必须需要一个合理的利润，并在合理利润的基础上得到持续上升的销量贡献。既然有共同点，就有协作的可能。作为厂方协助卖场降低产品直接成本（DPC）应该不是问题，通过策略性的、连贯的促销保证其单位产品的直接利润的同时也为自身的市场占有率提升打下了基础，如果厂方管理人员将这些作为卖场单方面的事情那就大错了。同样在保证了单位产品直接利润（DPP）的前提下，商场也会主动在促销、货架陈列、品类组合、新品推广等方面给予大力度的支持。

我曾经在家乐福采购部碰到一个厂家人员，他说：“我们前期做了一个促销方案，并且请了一个明星做了形象大使，通过家乐福全国性搞一个促销，但是最终效果并不是太好”，对于这种情况相信也是很多厂商共同苦恼的问题了，其实如果真正能作到厂商协作，如在促销策划前厂商进行必要的沟通，我想这也不是问题了，对于上面那位厂家人员来说，厂家本次的活动主题、目标消费者是厂家自己决定的，对零售商家乐福来说，这期的促销主题又是另外一个，本次零售商的主要目标顾客同厂家的本次促销对象不相同等。

三、在品类管理、优化产品组合、新品开发与推广方面，厂商的协作基础更为宽广。品类管理需要信息技术的支持： 品类管理是以数据为基础的业务流程，需要各种数据。重要的数据有：商店POS数据、市场统计数据、购买者研究数据、商品的细分数据和商品的电子图象数据、竞争对手的数据。这些均需要厂商资源共享。在新产品的开发与上市初期如果能得到商场的配合与参与那么最终产品不但能更符合消费者需求，更能得到终端有力的配合以及合理的推广费用支持。

对于厂家人员怎么能获得这些必要的数据呢？在这里我们把数据简单分为两种，一种是零售商愿意提供的数据；一种零售商不想提供的数据。以家乐福为例，家乐福对于数据交换实行的是有尝交换，家乐福在全国采购合同中，有供应商咨询服务费，家乐福会为供应商提供产品店内表现、新品成长情况、投入产出情况、以及下一步发展建议等。另外对于零售商不愿意提供的数据，比如竞争对手的投入产出情况等，这些数据同采购部索取比较困难，但是我们可以通过门店获得，然后再汇总，在这方面，同门店建立良好的客情以及有效的沟通是非常关键的。

四、在信息互动、资源共享上的协作。例如在对商圈顾客研究上，卖场有着无可比拟的优势，当前市场环境的转变，使得我们必须重视消费者行为的转变，从这方面讲这也是厂商所共同关注的。商家根据商圈的顾客需求、消费习惯、竞争对手情况等因素建议厂方有的放矢，针对目标顾客需求，开展的有效的促销活动，防止盲目无效的促销活动，同样厂方可提供品类的发展趋势、顾客购买习惯等方面的信息，作到更能满足周围顾客的需求、适应市场环境的改变。