百年中行精选(九篇)
第1篇：百年中行范文
一百年，时间用厚重沉稳之笔写就了风起云涌的历史，波澜壮阔的诗篇。
回望百年，交行的命运与国势休戚相关，经历跌宕起伏的沧桑与凝重，折射不同时期的体制变化与兴衰得失，演绎近代中国百年金融镜像而曲折丛生……
源起：应运而生
清末，外国银行通过金融资本，控制操纵着工商、路权等，一度执晚清金融业之牛耳。是时，朝野有识之士奔走疾呼“办自己的银行，以期不外溢利权”。
为了筹集资金收回被掠夺的京汉铁路，办理完全被外国银行把持的国外汇兑，交通银行受命于危难之际，应运而生。1908年3月4日，交通银行在北京开业，成为当时仅次于清政府的中央银行――大清银行的一家大银行。当年12月，京汉铁路收回，交通银行完成最初成立的使命，并接受清政府委托，收回电报局商股。
交行早期业务除办理铁路、邮电等事业往来外，兼营一般银行业务。北洋军阀统治时期，获得发行货币和金库的特权。国民政府采取增加官股和增派官股董事的办法，1928年及1933年对交通银行进行了两次的改组，特许交通银行为“发展全国实业之银行”，加强了对交行的控制。国民政府形成了中央银行、中国银行、交通银行、中国农民银行、中央信托局、邮政储金汇业局，即“四行两局”的金融体系。
涌动：涅磐重生
1949年5月上海解放，中国人民军管会接管交通银行，宣告了旧中国交通银行的结束。同年11月1日，交通银行经清理改组后复业，12月，总管理处迁往北京。1952年交行划归财政部领导。从1958年开始，交通银行除香港分行继续营业外，内地行的业务分别并入当地中国人民银行和中国人民建设银行。
作为金融改革的试点，1986年7月24日，国务院批准重新组建交通银行。1987年4月1日，重新组建后的交通银行正式对外营业，成为中国第一家全国性的国有股份制商业银行，总行设在上海，并先后在国内外设立分支机构或代表处。
2004年6月，在中国金融改革深化的过程中，国务院批准了交通银行深化股份制改革的整体方案。“财务重组―引资―上市”改革三部曲自此拉开了序幕。在很短的时间内，交通银行以惊人的速度清理和处置了数百亿不良资产，通过发行次级债、社保基金入股、财政部和老股东增资等，迅速完成了财务重组。
2004年8月6日，交通银行成功引进了汇丰银行、社保基金、中央汇金公司等境内外战略投资者，并着力推进体制机制的良性转变。
2005年6月23日，交通银行在香港成功上市，成为首家在境外上市的中国内地商业银行，标志着交行向现代化国际性商业银行迈出了一大步，填补了香港H股市场内地银行股的空白。
2007年5月15日，交通银行在上海证券交易所挂牌上市，建立一个新的融资平台，令国内投资者分享交行改革发展的成果，进一步提升了交行的市场影响力。交行为中国股份制商业银行的发展开辟了道路，对金融改革起到了催化、推动和示范作用。
跨越：再创辉煌
“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，走过百年春秋，交行开始启动新的航程，向一流国际公众持股银行转型、向零售型银行转型、向综合型银行转型、向创新型银行转型、向先进管理型银行转型，朝着建设价值卓越的一流国际金融集团目标大步迈进！
回望重组后交行走过的20多年，其在中国金融业改革发展中实现了九个
“第一”，即：
――第一家资本来源和产权形式实行股份制；
――第一家按市场原则和成本效益原则设置分支机构；
――第一家打破金融行业业务范围垄断，将竞争机制引入金融领域；
――第一家引进资产负债比例管理，并以此规范业务运作，防范经营风险；
――第一家建立双向选择的新型银企关系；
――第一家可以从事银行、保险、证券业务的综合性商业银行；
――第一家完成财务重组的国有控股银行；
――第一家引进国际战略投资者的大型商业银行
――第一家在境外公开上市的内地商业银行。
可以说，交行的每一个“第一”都是划时代的开始，每一个“第一”都象征着交行驱动中国银行业改革不断前进的责任和使命。
第2篇：百年中行范文
与会嘉宾围繞“中国工艺史与中国设计史的区别”“设计中的传统与现代问题”“现代设计与中国产业体制”“本土设计与国际设计”等议题，以对谈的形式展开，就有关学界关心的话题贡献观点。
第一场专家对谈由汕头大学长江艺术与设计学院院长、美国艺术中心设计学院终生教授王受之担任学术主持。山东工艺美术学院院长潘鲁生、中国艺术研究院常务副院长兼研究生院院长吕品田、中央美术学院设计学院院长宋协伟、中国艺术研究院艺术人类学研究所所长方李莉，就设计的“现代性”“传统与现代”“设计理想”“中国设计历程”等话题进行了一个小时的交流。第二场专家对谈由中国艺术研究院工艺美术研究所所长邱春林主持，设计史学者、中国美术学院副院长杭间、中国工艺美术史家、清华大学美术学院教授尚刚，清华大学美术学院教授何洁、西安美术学院教授、美术史论系主任赵农，中国艺术研究院建筑艺术研究所所长刘托，专家们就“工艺史”“设计史”“本土设计”和“设计创新”等话题进行了对谈。第三场对谈由中国文联副主席、山东工艺美术学院院长潘鲁生担任学术主持，何洁、杭间、赵农、中央美术学院设计学院院长宋协伟、中国艺术研究院美术研究所研究员刘佳，就“设计未来”“改革”“教育”和“学科建设”等话题进行了讨论。
最后一场对谈由杭间担任学术主持，王受之、尚刚、北京大学教授张颐武、中国艺术研究院美术研究所研究员曹小鸥、山东美术出版社总编辑李晋等，就“中国现代设计思想”“生活启蒙”“国家形象”问题进行了交流。
会议最后，由中国艺术研究院美术研究所与山东美术出版社联合举行了中国艺术研究院美术研究所现代设计研究室主任曹小鸥的新作《中国现代设计思想——生活、启蒙、变迁》首发式，与会学者就此书的内容、学术价值、出版意义等进行了交流。
第3篇：百年中行范文
“豪瑞在百年发展历史中注重以可持续的方式创造价值，长期致力于绿色环保事业，在节能减排、发展可替代原燃料、资源综合利用等循环经济发展领域积累了丰富的经验。豪瑞将用百年的成功经验来助力中国水泥产业的可持续发展。”2012年6月7日在豪瑞百年庆北京照片展上，豪瑞集团亚太区总裁Ian Thackwray道出了豪瑞持续百年的经验。
从在瑞士成立第一家水泥厂开始，豪瑞的发展足迹遍布于欧洲、中东、南非、大洋洲、拉丁美洲和北美洲。1995年，豪瑞开始在中国进行战略投资。1999年，豪瑞跟中国的百年企业华新水泥合作，并于2008年成为华新最大的股东。
“水泥，是世界上仅次于水的第二大被消费资源。在这个消费过程中，豪瑞所致力的就是尽量少剥夺自然所赋予人类的资源，尽量减少对社会造成危害，尽量产生更多的社会效应”。豪瑞集团中国区总裁Ian Riley表示，豪瑞集团与华新战略合作中最重要的一个环节就是可持续发展。正是基于这种共同的理念和志向，两个百年企业才能很好地融合在一起共同发展。与豪瑞建立伙伴关系之后，华新的销售额年均增长3％，2011年达到130亿元，已是一个全国领先的建材企业集团。
豪瑞与华新分享了成熟的技术和成功的管理经验，帮助华新在技术创新、节能减排以及可再生资源利用上取得了丰硕的成果。“正逐步地将我们重工业、有污染痕迹的企业形象转型成一个对社会、对环境做出贡献的企业形象。”IanRiley表示。豪瑞和华新的市政和工业垃圾协同处置技术，是一套以豪瑞的全球经验和水泥加工技术为基础并且适合中国国情的领先技术。利用华新的水泥窑对垃圾进行安全处理，并将这些垃圾转化为安全、有用的产品。这种废弃物资源化再利用的模式有助于降低二氧化碳排放量、减少资源消耗和节约能源，对环境产生积极的影响。
第4篇：百年中行范文
怀素醉来信手两三行
文/路英
怀素，唐代僧人，俗姓钱，字藏真，是张旭之后最重要的狂草代表书家。他好饮酒，及酒酣兴发，于寺壁里墙，衣裳器具，无不书之，时人称醉僧，与张旭同名，合为“颠张醉素”。其草书笔法随手万变，字字飞动，圆转之妙，宛若有神。怀素生性疏放，不拘小节，酒后作书特佳。史书上说他：“嗜酒，凡一日九醉，时人因目其书为醉僧书。”与他同代的窦冀，写了一首《怀素上人草书歌》，说道：“粉壁长廊数十间，兴来小豁胸襟气，……枕槽藉曲犹半醉，忽然绝叫三五声，满壁纵横千万字。”有人问怀素写字的秘诀，他竟以“醉”字作答，说：“醉来信手三两行，醒后却书书不得，人人来问此中妙，怀素自云初不知。”唐代大诗人李白也曾写了一首《草书歌行》诗，描绘怀素醉后草书的情状，以及盛赞他草书的无比精妙。诗中说：“少年上人号怀素，草书天下称独步”、“吾师醉后倚绳床，须臾扫尽数千张”、“起来向壁不停手，一行数字大如斗。恍恍如闻神鬼惊，时时只见龙蛇走。左盘右蹙如惊电，状如楚汉相攻战”。
流传百年的经典小吃――
玉林牛巴
文/海涛
小吃风味
“玉林牛巴”是广西的一种风味小吃，历史悠久。但是刚开始制作规模都比较小，销售量也不大，直到20世纪三、四十年代，才大有起色，之后就进入鼎盛时期，享有盛名，并且装罐头，销到周围的许多大城市，例如柳州、桂林、贵阳、昆明、重庆等。
新中国成立后，随着经济的不断发展，牛巴数量也不断增加，现在已经成为各大饭店、酒楼、餐厅、小摊、大排档的必备小吃。
玉林牛巴颜色半透明，似咖啡，香味浓郁，咸甜适口，韧而不坚。
来历传说
老年间，在江湖杂耍中，流传着这样一句话：“一招鲜，吃遍天。”只要露有一点奇特的，就可以走遍天下都不怕。“玉林牛巴”就是这样，所以才会成为人们馈赠亲朋的佳品。
现在，玉林人办筵席、聚餐，或者逢年过节，都喜欢用牛巴、油炸花生米拼起来做冷盘，而夏秋时节，凉拌粉也总是有牛巴相伴。
《清异录》中有载：牛巴“赤明香，世传邝士良家脯也。轻薄甘香，殷红浮脆，后世莫及”。
相信这也是玉林牛巴能够成为广西东南一种传统风味小吃，并且流传至今而不衰的原因吧。
制作工艺
其实，玉林牛巴的主料很普通，就是黄牛臀部的肉，当地人叫它“打棒肉”。但是经过师博们的妙手一加工，让你刚吃到嘴里，就有满口生香的感觉。
原料普通，味道却是一绝，其中的秘诀当然就是制作工艺了。所以，师博们能做出众口称赞的“玉林牛巴”，是费了很大工夫的。
第一步，选料。
玉林牛巴要选择上等的黄牛臀部肉，洗净，片成长十多厘米、宽五、六厘米、厚两厘米的薄片。然后放在盆里，与白酒、酱油、精盐、味精、蒜、姜汁、葱、小苏打、白糖等混合搅拌后，腌两个小时。
第二部，晒干。
把腌好的肉片摊在簸箕上，拿到阳光下晒晒，七成干就可以了。
第三步，油炸。
在锅里放油，茶油或者花生油最好。烧热之后，放花椒、大料、沙姜、草果、桂皮、桂花、丁香、茅根、橘皮、姜汁儿、蒜泥、泡好的冬菇爆香，接着再放肉干用中火炒。等到肉干软了而且锅里没有汤的时候，再放油翻炒，然后盖上盖，用小火慢炖两个小时。
第5篇：百年中行范文
在百子湾路21号，一场名为“百年灵时空”
的腕表巡展暨飞行主题派对正火热上演。
被誉为“世界航空业官方指定供应商”的瑞士著名腕表品牌百年灵，首次携旗下2011全新表款亮相京城，尽情展现品牌传承百年的时计精神和飞行文化。
飞行元素无所不在
手持精美如头等舱登机牌的特制邀请函，穿过印有展翅飞翔字母“B”的大门，由空姐打扮的工作人员办理“登机手续”，宣告着由此登上精彩纷呈的“百年灵航班”。
进入“百年灵航班”，印有百年灵Logo的灰色飞机跑道延伸至走道尽头，如飞机起飞的轨迹般向上升起，一架刚毅威猛的大型百年灵喷气机模型――L-39C信天翁双座喷气机，以起飞之姿直指天际。与其遥相呼应的是一辆气势非凡的宾利跑车，为一旁展出的百年灵宾利系列腕表保驾护航。而跑道另一侧竖立着的百年灵喷气机特技飞行队（Breitling Jet Team）巨幅海报，令来宾仿佛置身于凛冽磅礴的流云天际……无所不在的“飞行”元素将百年灵品牌DNA展露无遗。
全新表款悉数亮相
进入赏表区，百年灵2011全新表款早已精心陈列在此。最为瞩目的无疑是百年灵三大旗舰表款：航空计时01腕表（Navitimer 01）、终极计时腕表（Chronomat 44）以及越洋计时腕表（Transocean Chronograph），3款源自百年灵历史上的经典表款，均搭载了品牌100%自主研制、性能卓越的自动上弦计时01机芯。置身于巨大的航空计时01腕表表盘天顶之下，更有一架百年灵喷气机凌然护航，焕发耀眼夺目的光彩。
2011全新表款：从铭刻百年灵辉煌历史的蒙柏朗系列（Montbrillant），到深海之王超级海洋系列（Superocean）；从绚彩华丽的银河系列（Galactic），到刚毅劲酷的复仇者系列（Avenger），数十款凝聚百年时计精神的腕表，将百年灵腕表的不拘一格展露无疑。赏表区一角更有百年灵专家坐镇，无论是对传奇的百年灵环形飞行滑尺充满兴趣，亦或了解精密复杂的百年灵计时腕表操作方法，百年灵专家会一一详解。
炫酷派对登场
“女士们，先生们，欢迎搭乘百年灵航班……”随着“机长”百年灵中国总经理莫秉德先生富有磁性的嗓音，舞台上巨大的屏幕骤然亮起，百年灵麾下传奇飞行队、豪杰云集的明星死党、冲刺极速的宾利欧陆GT，上演了一出上天入海、飞驰冰原、无所不“极”的磅礴大戏。
音乐响起，灯光聚焦，跑道一侧巨型天空战机的画幅中，6位飞行员装扮的模特正整装待发。头顶星空，背靠云端，战机、跑车环伺，营造出最独一无二的秀场。佩戴百年灵腕表的模特酷劲十足，生动演绎现了代社会中追寻梦想、才情洋溢、富有独立精神、尽享生活乐趣的社会菁英形象，为来宾近距离展现百年灵腕表的迷人魅力。
第6篇：百年中行范文
那么延伸品牌的在什么时候可以用呢?定位一书中提到几点：
1、预期销售。有可能获胜、大卖的产品不该用，而销量不大的产品应该用;
2、市场竞争。没有竞争对手的产品不该用，竞争激烈的产品应该用;
3、广告支持。广告投入大的品牌不该用，广告投入小的品牌应该用;
4、重要程度。创新产品不该用，一般产品如化学品应该用;
5、分销方式。厂家直销的产品不该用，由经销商销售的产品应该用。
百度案例：
昔日百度“失败”产品的列表中，包括了百度空间、百度有啊、百度游戏、百度Hi等产品，从电商、社交、游戏到软件平台，不一而足。在百度的“全家桶”中，无论是自行开发还是收购的产品，大多都被冠以百度的品牌名，是百度基于自身的流量，寻求更多变现方式的尝试。
而过重的品牌意识和对百度搜索数据与流量的依赖，也许正是它们失败的主因。
百度空间
01 百度空间
诞生日期：2006年
结果：2015年4月关闭
失败主因：新浪微博与QQ空间的步步紧逼
2006年正值百度产品的巅峰时代，百度空间就诞生于此时，背靠着百度搜索这个爸爸，百度空间的发展势头很猛，3年就成为了国内最大的SNS社区平台之一。
然而，在强社交属性的QQ空间和迅速走红的新浪微博的夹击下，腹背受敌的百度空间匆忙走了一步臭棋——强制升级轻博客，然而新产品的体验不尽人意，这也加速了百度空间的衰亡。2015年4月7日，挣扎了6年的百度空间宣布关闭，并从4月21日起停止让用户编撰更新博文，百度空间的内容也于2015年5月7日正式迁移到百度云。
百度有啊
02 百度有啊
诞生日期：2008年10月
结果：2011年3月关闭，商城业务转移给乐酷天
失败主因：“打败淘宝的不会是第二个淘宝”
2007年10月，百度认为基于搜索引擎的电商才是大趋势，于是成立电商事业部，在2008年10月高调推出对标淘宝的C2C电商平台“百度有啊”，甚至放言“三年内打败淘宝”。
但马云说过，打败淘宝的不可能是第二个淘宝——百度有啊不幸被言中。选择“跟随战略”的它并未出现颠覆性的差异化创新，难以打破已有格局，加之百度的支付产品百付宝(百度钱包的前身)一直未取得支付牌照，2011年3月，百度有啊宣布在线零售业务关闭，转型为本地生活信息服务平台，原有商城业务也转移给了乐酷天。
乐酷天
03 乐酷天
诞生日期：2010年1月
结果：2012年4月关闭
失败主因：“外来户”水土不服，百度也依然不懂流量转化
有啊中后期的惨淡经营让百度决定放弃纯粹模仿的C2C模式，转而拥抱B2C。2010年1月，百度与日本第一大电商乐天合资创立B2C电商平台“乐酷天”，持股比例为49：51，百度负责入口和流量，乐天则主要做运营。
表面上看起来是强强联手，但乐酷天从页面设计到售后服务都全盘照搬已有的日本电商模式，不符合中国消费者的使用习惯，卖家入驻的成本也很高，而百度虽有流量优势，但对于流量怎样才能转化为购买这个问题，百度也从未有过成功经验。很快，这段合作走向终结，2012年4月，日本乐天以“经营不善”为由宣布“乐酷天”关闭。
百度HI
04 百度Hi
诞生日期：2008年
结果：目前仅有百度内部员工办公使用
失败主因：体验还不如QQ，就不要打即时通讯的主意
2008年，百度推出了这款模仿QQ的即时通讯工具百度hi，它同时还能用于商务交流。李彦宏对此尤为重视，期待“百度Hi+有啊商城”的组合能与淘宝+旺旺直接正面竞争，然而事与愿违。
即时通讯工具的用户迁移成本极高，加之百度Hi的体验也不如日益成熟的QQ，用户黏性低的百度hi虽然还没“死”，但早已“沦落”为仅有百度内部员工办公使用的边缘产品，新增用户大多来自于一批批前仆后继的实习生们。
百度说吧
05 百度说吧
诞生日期：2010年9月
结果：2011年8月关闭
失败主因：强制实名社交，这么做问过中国网民吗?
2010年正是互联网巨头们争先恐后推出微博的一年，百度自然不甘落后，于9月16日推出了类似微博形态的“百度说吧”。也许是为了走差异化路线，说吧定位于“实名社交平台”，也就是说，用户想要注册必须绑定手机号、上传真实头像，且输入的身份证号和公安系统的中国居民身份证的数据库对应上才能注册成功。
这实在不符合当时绝大多数网民的习惯，用户增长数据一直很难看。意识到不该“逆用户习惯”的百度在2011年4月推出新版，最重要的改变就是让用户可以选择是否实名认证。可惜，这一改变似乎来得太迟，后续的用户增长并没有突破，加之百度内部对该产品的推广宣传也不上心，最后百度说吧于2011年8月宣布关闭，惨淡的结局也让它成为许多人眼中“微博大战中第一个失败者”。
百度云os
06 百度云OS
诞生日期：2012年6月
结果：2015年3月宣布停止更新
失败主因：选择“队友”的失误
百度云OS是一个基于Android4.0以上版本进行开发的第三方智能手机系统。与其他失败产品略有不同的是，百度云OS其实曾交过不错的答卷。对于百度云OS取得的成绩，据有媒体报道，它的用户数当年曾突破1000万。
根据刷机精灵的一份2014年手机刷机行业的数据报告，2014年的百度云OS曾在第三方ROM资源排行榜中超过MIUI、乐蛙等，排名第二。
在2013年，百度战略投资深圳百分之百公司。在该交易中，百度以云OS资产加现金的方式投资了百分之百，随后，百度云OS一直由百分之百运营，并支持百分之百的百加手机。
也就是在这段时期，BAT中其他的巨头，也加紧了对智能手机操作系统的布局。2012年，腾讯就投资了乐蛙ROM;2015年3月，腾讯推出自有ROM系统TencentOS。阿里在2015年入股了魅族，阿里YunOS的脉络也日渐清晰。而百分之百的百加手机在国产手机品牌的激烈竞争中已经难见踪影，百度云OS资金不足，加以没有强大的手机硬件支撑，难以从这场硬仗中突围也是意料之中。
2015年3月，上线1000多天后，百度云OS和自己的千万用户道别，宣布停止更新。对此，百分之百创始人徐国祥给出的解释是百分之百在进行新的融资，因此停止了对云OS业务的投入。
而百度的心里，想必也是无奈的。
百度游戏
07 百度游戏
诞生日期：2014年4月
结果：2017年1月被第三方收购
失败主因：并不想做好游戏内容研发，凭什么打破游戏江湖的垄断?
与靠游戏赚得盆满钵满的腾讯、网易相比，百度游戏的命运实在令人唏嘘——甚至很多人并不知道，百度还有过游戏业务。2013年7月，百度花19亿美元收购91无线轰动一时，并在2014年4月将多酷游戏业务与91无线的游戏业务融合，正式推出“百度移动游戏”。
遗憾的是，在持续的高层人事动荡、内部腐败中，原本有过优秀发行作品的的福州团队核心成员(创业家&i黑马注:原91游戏)陆续离职。 2016年3月，百度移动游戏宣布战略升级为“百度游戏”，同时裁撤了福州分公司运营团队。
升级后百度游戏依然不重视游戏内容的研发，而是希望借助渠道优势做代运营和游戏分发，而此时游戏行业也已形成腾讯、网易两巨头的格局。自此，百度游戏逐渐边缘化，并于2017年1月仅仅以12亿元人民币的价格被“贱卖”。至于4年前斥巨资收购的91无线，目前已经没有任何实质业务。
百度mall
08 百度mall
诞生日期：2015年11月
结果：无声地消失
失败主因：百度做电商，三而竭
百度mall最后消失得无声无息。虽然接连在电商领域折戟，但百度做电商的心依然没死，只是在2015年11月上线百度mall的时候显得低调许多。与前两次不同，此次百度mall定位于中高端品质电商，只和品牌官方直接合作，面向25-40岁的中产阶级，颇有些“消费升级”的意味。
值得注意的是，此时的背景是百度已经将重点放在O2O上，百度mall也肩负了打通线上线下的重任。理想虽然丰满，但在执行层面，产品设计依然让人吐槽不断，此后长时间停止更新、退换货无人回应，最终难逃悄悄下线的命运。
百度医生
09 百度医生(百度医疗)
诞生日期：2015年1月
结果：2017年4月关停
失败主因：“KPI文化”遭遇“慢”医疗
百度血友吧被卖、魏则西事件让百度医疗相关业务臭名昭著，但其实这些都与百度医生无关。百度医生是一个医患双选平台，是2015年1月8日百度医疗事业部成立后开始重点打造的一款产品，希望从“预约挂号”切入医疗服务。
然而，在后续执行上却频频遭遇困境。首先，挂号业务难以从根本上解决医疗资源短缺问题，也因此一直没有找到合理的盈利模式;其次，遭人诟病已久的“KPI导向”在医疗事业部里展现得尤为淋漓尽致——所有人都只关注最容易量化的“挂号量”，通过买量等方式烧钱补贴，而不顾医疗本身是个慢行业的事实。此外，涉及医疗相关的业务有7个，很难在短时间内整合，从而造成了管理混乱，医疗事业部也连续几年被贴上了“业绩最差”的标签。
2017年4月1日，百度医生正式被关停，医疗事业部也在同一时间遭裁撤。
百度外卖
10 百度外卖
诞生日期：2014年5月
结果：2017年8月被饿了么收购
失败主因：O2O是场恶战
百度外卖的兴衰一直是被众媒体津津乐道的好故事。从2014年5月成立开始，百度外卖就机智地选择建立外卖专送队伍、攻占白领市场——这是当时饿了么和美团外卖在校园市场里厮杀正酣时忽略的阵地，百度外卖也因此得以迅速占领市场份额，最高时达到了33%，一度被美团视为最大的竞争对手。风光无限的百度外卖在2015年下半年正式拆分独立，几乎所有人都知道了李彦宏“要拿200个亿支持O2O”。
然而，2015年下半年到2016年1月，饿了么、美团点评相继完成巨额融资，阿里、腾讯分别入局，更大的战役一触即发。面对粮草充沛的对手们，百度外卖却把精力分散到了外卖生态链的搭建上，而16年春节后骑手短缺、内部管理混乱等问题接二连三袭来。不得不说，2016年也是百度最为风雨飘摇的寒冬，百度外卖也躲不过这样的阴霾——在集团持续降低投入的情况下，百度外卖的市场份额急速衰落。
第7篇：百年中行范文
200多位内最具代表性的大中型百货零售企业总裁、品牌服饰企业总裁，以及来自澳大利亚、泰、日本、韩、台湾等家和地区的嘉宾出席论坛，中华人民共和工业和信息化部消费品工业司司长王黎明在论坛上就“2011年内消费品行业形势和政策”发表讲话，中百货商业协会会长楚修齐“2010年度中百货行业发展报告”。澳大利亚际商会会长Michael Guo、王府井百货集团股份有限公司董事长郑万河、泰Siam Paragon购物中心高管、台湾诚品股份有限公司董事兼总经理李介修、北京翠微大厦总经理徐涛、富基融通科技有限公司总裁杨德宏、长春卓展购物中心总经理扈昱舟、郑州丹尼斯百货总经理王维柯、伽蓝集团总经理郑春影等嘉宾发表精彩演讲。
本届论坛的主题为“变革优化提升”，进入2011年的百货业，在改制重组、跨地区强强联合、多业态连锁经营等方面都取得了新的发展，但同时也面临经营模式滞后、整体利润率偏低等挑战。与会嘉宾围绕主题，热议深刻变革中的百货业形势，交流百货行业的发展经验，探讨中百货行业的未来发展道路。
变革：百货行业主旋律
近年来中百货业持续发展，市场规模持续扩大，行业实力显著提高，但是一些结柯性问题仍然存在，经营模式滞后、品牌结构雷同化、营销内涵单调等问题还随着市场的发展变得更加尖锐。
在结构性问题难以突破解决的情况下，行业整体呈现盈利空间狭窄局面。中城市的土地价格连年数倍增长，物业建筑及装修成本亦大幅提升，加大了投资预算，激发了投资商对租金收益的高预期，百货店所承受的租金压力也越来越大。中百货商业协会近年来相关统计数据显示，尽管百货企业整体盈利能力不断提高，但销售利润率几乎止步不前，2008年更有明显下降趋势。销售利润率的行业平均水平和行业先进水平相距甚微。
市场商业类别日益多元，新业态快速成长，百货店业态面临多重挑战。首先是面临中型店铺的替代竞争。2007年之前，百货一直是大Nshopping mall中主力店的优选对象。2007年之后，中型租户呈现快速增长态势，如ZARA、H&M、MUJI等都积极扩张开店，为业主提供了联合几家此类品牌替代百货的可能。其次是受服装品牌开设独立店铺的影响。美特斯邦威、雅戈尔、李宁等实力品牌独立开店渐成风气。
在经济快速发展、居民收入持续提高的背景下，在内忧外患的压力下，中商业市场呈现加速变化的特征，“变革”成为百货行业主旋律。
“变革”突出表现之一是行业调整重组步伐加快。2010年以来，多个重组案例在业内引发深度关注。2010年4月6日，有着近百年历史的中华老字号天津百货大楼进行了资产重组，山东烟台振华百货集团以2.05亿元获得百货大楼60％股权，成为百货大楼最大股东。2010年11月6日，西单商场公布重大资产重组方案。2011年2月9日，友谊股份和百联股份合并为“上海百联集团股份有限公司”。
类似的案例还有很多。分析人士认为，一年来的重磅级重组案例是企大批量重组的前兆，意在减少企业数量，提高资源使用效率。
除了政府主导的重组之外，许多百货店视自身实力和市场环境主动调整经营业态。一些大中型百货店完善功能，建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性购物中心，原百货店成为购物中心的核心店，中型百货店改造为大卖场或者大型超级市场，小型百货店改造为专卖店或专业店。
优化：优质资源向优势企业集中
在变革大潮中，好的经营理念、运作模式逐渐被市场各方接受，一批优势企业快速成长，优质资源快速向优势企业集中。此次天津百货大楼并购案例的“非典型性”在于民营企业重组了有企业。重组案的“主角”之一天津百货大楼位于天津市繁华的和平路商业中心，始建于1926年，是现代天津第一家大型百货公司，与劝业场、中原公司曾被并称为天津“三大商场”。另一“主角”烟台振华集团是纯粹的民营企业，地处山东一隅，却能够实现跨省扩张，原因就在于敢于创新经营理念，紧跟市场需求。
老牌百货之外，一些中小百货企业近年来坚持创新思路，成长迅速。例如创建于1994年的潍坊中百，依靠内部规范的管理和创新经营的理念，占据潍坊商界领军者地位，自开业以来，经营业绩每年保持高速增长，2003年起积极进行连锁发展，现已在潍坊、寿光、泰安、青州、滨州等市拥有6家百货店，2家中百家电城，2家中百羽博会，经营面积达20Z平方米。2010年销售额已经超过100亿。又比如创建于1984年的唐山百货大楼，近年来不断拓宽经营领域，由单一的零售业态发展成为高端百货、传统百货、大型超市、电器专业连锁等多业态、大规模的经营格局，2010年销售额已经达到200亿。
第8篇：百年中行范文
必须承认线上对线下的分流影响，但这种影响并不是单方向不可逆的；线下百货需要调整自己的购物性价比，分析消费者的需求并提供相应的商品和服务，充分调动自身的主动性。
在这个方面，百年老店梅西百货在电商冲击下的转型可以为中国内地零售业如何脱困提供可资借鉴的途径。
并购迅速提升规模与市占率
梅西百货创立于1858年，超过150年的发展历程成为美国百货业兴衰的缩影。
纵观梅西发展历史，并购与转型成为公司规模扩张与业绩改善的关键所在：1994年及2005年的两次大型并购使得公司实现规模的迅速扩张，2008年提出的MOM战略（魔术营销、本地化和全渠道）使得公司2010-2012年收入复合增速达6%，业绩复合增速达60%。在此期间，梅西百货作为传统零售渠道，其股价实现了瞩目的逆势增长。
整体来看，坚持高性价比独有品牌、通过并购迅速拓展渠道规模、较早将全渠道提升至战略定位、强化费用管控能力等多重因素，是梅西注入传统百货企业的新活力。同时，2008年以来，梅西百货的PE在10-15倍，同期股价的上涨触发因素主要体现在业绩增长，而非来自于估值提升。
从上世纪20年代起，梅西百货主要通过并购进行快速的规模扩张，由于过快的外延扩张致使经营效率下降以及现金流紧张，加之同时期专业品牌连锁以及大卖场等新业态出现带来的冲击，梅西百货于1992年申请破产。1994年，梅西百货被联合百货吸收合并。2005年，梅西百货通过收购五月百货实现规模翻番。
2008年起，通过推进MOM三大战略，梅西百货实现了令人瞩目的逆势增长。2012年，梅西百货共实现销售收入约277亿美元，在美国百货上市公司中排名第二，仅次于希尔斯百货；净利润13.35亿美元，而同期营收总额第一和第三的希尔斯百货和彭尼百货均为亏损状态，凸显出梅西百货本地化以及全渠道战略的实施成果。
2012年，梅西百货商品中独有品牌以及限量销售品牌已经占45%。其中，梅西共拥有19个自有品牌，占销售收入的比例由2002年的16.7%提升至2012年的20%，梅西几个主要的自有品牌集中于服饰家居用品，单价位于20-50美元区间，性价比较高。
在自有品牌的经营方面，了解消费者需求成为关键。梅西自营品牌由其全资子公司梅西商品公司经营，该公司会根据市场需求，调查梅有品牌的设计、开发以及市场推广。梅西百货还在世界范围内寻找优秀设计师并采购他们独一无二的商品。同时，梅西自营品牌定价较低，具备高性价比特性。
目前，梅西百货旗下有Macy’s和Bloomingdale’s两大品牌，共计在美国45个州拥有841家门店，单店面积1.66万平方米，仅有269家门店为租赁门店，大部分门店为自有。此外，Bloomingdale’s旗下还拥有12家奥特莱斯。
全渠道及本地化战略
为了顺应趋势，梅西百货还积极走上了全渠道发展之路。2012年，美国电子商务零售额达2310亿美元，同比增长14%，移动电子购物零售额达250亿美元，同比增长81%。电子商务、移动支付的兴起与普及给百货业带来巨大冲击，梅西百货从2010年开始了整合线上线下以及移动端资源的全渠道策略：1.改善购物体验：打通线上和线下资源，逐渐模糊线上、线下购物的界限，让消费者能够随时随地、以任何方便的方式购物，打造兼具实体店体验功能和网络购物便捷性的购物体验；2.进行大数据分析和精准营销：三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源，指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。
整合线上线下以及移动终端资源，实现存货的最优配置。梅西百货将线上、线下以及移动终端渠道进行整合，线上购买商品可以直接从线下百货店送给消费者，实体卖场部分充当物流仓库的功能。在基础设施上，大量增设负责线上购物以及其他商场暂时缺货产品的订单履行中心，2011年，梅西百货仅有23个订单履行中心，2012年底已经达到500个。订单履行中心借由演算法决定从哪间分店调动存货效率最高，并根据每日库存的最新情况进行调整。线上线下资源的无缝对接，一方面极大提升了消费者的购物便利，另一方面也有效优化了梅西百货的存货配置，减少库存积压，增强存货周转能力。
兼具实体店体验性和网购便捷性的购物体验。为了应对百货商店“试衣间效应”的不利影响，梅西百货发挥实体商场体验性强的优势，同时顺应移动互联网时代趋势，增强线下购物的方便快捷性，打造兼具体验性和便捷性、舒适性的购物体验，增强商店集客能力。
由于实体百货仍然具有网上购物无法实现的体验性特征，但相对于网购而言，门店也存在无法随时获得完整的产品信息和口碑，排队结算浪费时间、与用户交互程度较低等不足。
因而，梅西百货在实体店进行了如下布局以提升用户体验：1.开通店内WIFI，配备电子收据等设施，将商店的付款设备进行改装，使之可以支持像谷歌钱包等新支付技术，为用户节省排队付款的时间；2.在实体店安装自助服务机，即Kiosk信息亭，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能并进行购买；3.与谷歌地图进行合作，为消费者提供店内的地图，让消费者在“自导航”中更容易找到自己喜欢的品牌；4.使用移动应用程序“预订缺货产品而后直接送货到家”的服务，还为消费者提供了产品信息获取的渠道，消费者可以就感兴趣的产品进行搜索，并深入了解产品规格、库存以及用户评价等信息，避免了消费者从其他移动购物应用软件搜索商品信息。
2007-2012年，梅西网络销售收入复合增速31.34%，即使在金融危机的2008年和2009年，网络销售收入仍然保持了20%-30%的增速，使梅西得以从危机中迅速恢复。2012年，梅西百货网络销售额约占梅西总销售收入的8%，按2012年梅西百货274亿美元的销售收入计算，梅西百货网络销售收入约为23.1亿美元，无论是销售额还是增长率都优于彭尼百货和科尔士百货的网络销售业绩。
2012年，梅西百货同店销售增速为3.7%，而网络销售对梅西百货同店销售收入增长的贡献达2.2%，网络销售拉动同店销售收入增长的效应日益明显，梅西百货全渠道布局正有效减轻电商带来的不利影响，为梅西业绩提供新的支撑。除了网上电商之外，梅西移动端也表现不俗，梅西百货移动购物销售收入2012年超过6000万美元，预计2013年该数字将达到1.23亿美元，增长率达85%，领先于同类百货移动端销售情况。在全美移动电商流量排名中，梅西百货排名第6，百货类移动电商排名第1。
第9篇：百年中行范文
成立于2007年5月的万达百货是中国商业地产的龙头企业——大连万达集团下属四大支柱产业之一。尽管饱受“盈利能力差”、“靠母公司输血”的诟病，万达百货仍然朝着发展目标不懈的前进。今年4月，来自银座股份的孙靖寰任职万达百货总经理，引发业界关注。在过去的5年里，万达百货的战略核心是快速开店，跟上集团整体的发展速度。据万达百货的高层人员透露，目前万达快速扩张的任务已经完成，下一阶段，万达百货将转入深耕细作的阶段，战略重点将转向对供应链资源进行整合，提高单店的销售能力；这也是万达百货在激烈的市场竞争中形成自身核心竞争力和差异化优势的关键步骤。
背靠大树好乘凉
2012年7月，万达集团正式对外宣布，其旗下的“万千百货”正式更名为万达百货，这不仅表明了万达将专注于单一品牌战略的决心，也可以看出万达集团对旗下百货板块资源整合的战略。过去，由于各自为战，万达广场和曾经的“万千百货”经常出现品牌重复经营的现象。从今年开始，万达广场和万达百货的招商落地图由万达集团审核，防止内部争抢资源，同时也给消费者呈现出一种整体感。经过整合，万达广场和万达百货形成统一规划、统一布局的格局，万达百货成为万达购物中心的主力百货店。
事实上，万达百货的发展始终依托着万达集团的平台优势，借助自持物业模式，在减少租赁风险的前提下，才能在近年来严酷的市场环境中实现与集团的同步扩张。国内的百货行业通常采取联营扣率方式与供应商分成，品牌进入商场后，货源、店面装修、人员配置都由品牌负责，百货商场只提供场地，与购物中心相比只有“租金”是浮动的，本质上仍是“二房东”。目前万达百货的租金是以内部成本核算的方式进行，租金水平较低。在这种优势下，万达百货就有与供应商建立新型合作关系的机会，让百货商场重新回归到商品经营的原点，让商品经营成为万达百货的核心竞争力。
在万达集团2013年度上半年工作总结会上，集团总裁王健林提出，万达广场要减少零售业态占比，特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等。今年上半年，万达集团新开业5家万达广场。万达商业管理公司的内部人士头透露，这5家万达广场二楼都已经取消了服饰零售业态。一些大牌服装品牌仍被保留，主要集中在一楼。二楼主要引入体验式商业，如书吧、儿童游乐、精品店、家居体验店和轻餐饮等。集团提出的要求是：2013年四季度以后开业的万达广场，二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年之前把已经开业的72个万达广场二楼业态调整完。实际上，万达广场整体的“去零售化”思路，也是为了减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。
在这个消息的推动下，今年9月10日的万达商业年会上，万达百货成了名副其实的主角。服饰品牌纷纷将眼光瞄准了占据了万达广场核心位置的万达百货。一家童装品牌负责人表示，由于广场内要减少零售业态，想要进万达广场只能选择万达百货。在合作洽谈会现场，万达百货总部展区也聚集不少品牌商和商。这似乎也为万达百货的扩张提供了充足的品牌资源。
据万达集团披露，在今年新开业的大连高新和江苏宜兴两个广场，调整后的二楼客流比未调整的万达广场增加10%以上，销售额增加8%。不断增加的客流对于万达百货来说也是个不错的消息。
快速扩张虽大不强
令人羡慕的平台资源和集团整合，万达百货是否就会成为业界最赚钱的企业呢？
凭借急速的规模扩张，截至2013年年中，万达百货已经累计开业62家店，超越百盛成为国内最大的百货连锁。但经营情况很不乐观。2013年上半年，万达百货收入68.6亿元，店均约1.1亿元，远低于行业平均水平。即便是在万达集团的内部，万达百货也是集团所有业务板块中表现得最差的一个，今年上半年仅完成半年经营目标的91%。
万达百货连续4年保持全国开店速度第一，“万达一年新开20多家百货店，没有哪家企业能做到，这肯定有违行业规律和商业规律。”一位万达百货的内部员工表示。万达有着非常严格的模块化时间节点，必须跟着万达广场的开发节奏，不停开店，压力非常大。之前，万达与大洋、百盛、新世界等百货公司都有合作，但没有哪一家百货能够跟上万达的扩张速度。
在业内看来，万达百货的规模扩张速度，已然令其他同行难以企及，但现实情况是，万达百货的扩张仍旧在加速。根据万达百货透露出来的未来五年规划，从2013年开始的未来5年内，万达百货将实现年均新增20家以上门店，计划到2015年全国开业130家店，营业面积超过360万平方米。这意味着未来三到五年，万达百货的开店规模以及开店速度将远超此前五年。
实际上，快速扩张也为万达百货带来渠道优势。目前万达百货拥有65家店，品牌商想要开店，不需要分别与几十家店面洽谈，只需选择万达百货，谈好一家就能快速复制，以万达百货与周大福的合作为例，周大福一年销售额能达到8亿—9亿元。在开店过程中，周大福只需与万达百货总部对接，达成协议后，万达百货下属的60多家店将统一安排布置。
传统百货公司一般不提供餐饮服务，顾客用餐要靠周边其他餐饮店来完成，包括像电影院、KTV等都需要依靠其他企业的进驻。单体百货公司的发展需要旁边其他行业帮忙组建商圈，吸引客流。而万达广场自己就是一个完整的商圈，万达百货与万达广场内其他行业之间互相补充，能满足顾客全面的需求。与此同时，由于万达百货是自持物业，在终端管理、资产安全、人员培训等方面，品牌商能获得更多的帮助。在店面运营上，万达百货能替品牌商监管员工的日常行为。在中央控制上，万达百货能打理好品牌商日常的盈收明细，降低品牌商的监管风险和财务风险。在人员培训上，万达百货还能帮助品牌商完成日常的员工培训内容。
而与万达快速的扩张速度形成鲜明对比的是，万达百货从2007年5月成立以来，就一直处于亏损状态。最高的单店毛利率在12%左右，新开店的毛利率只有1%～2%，远低于行业平均的17%毛利率。业内人士表示，一个百货大概需要两三年的时间去培育才能盈利，一味地开店并不能增加整体的收益水平。
而快速扩张中，人才储备也将成为一个棘手的问题。据了解，2013年，万达百货预计开店19家，以每个新店需要200人统计，仅今年一年万达百货新开店就需3800名新员工。加上万达百货的高层频繁更迭，前任万达百货经理丁遥于去年年底递交辞呈，而他在早前接受媒体采访时也曾提到，万达百货曾经在半年之内，4个副总经理中有3个离职。为了引入人才，万达百货不惜“砸重金”，今年万达百货预计在猎头公司人才招募上投入过千万的费用，高管的岗位薪资亦比其他零售企业高出很多。万达内部人士透露，“人才外招只是用来解决万达百货现阶段问题，未来每年近20个门店的扩张速度，及不同区域市场的差异化需求，不可能完全依靠人才引进来解决。万达百货需要人才梯队培养计划，实现中层骨干人才的自给自足。”
而现在，增强单店盈利能力已经成为万达百货必须要完成的任务。
营销创新
虽说只有5年历史，但相对于传统的百货商场，万达百货在营销创新的道路上却走得比较远。万达百货的目标客户群是年轻人和新组建的家庭，尤其以女性顾客为主。除了传统百货商场常用的宣传渠道，万达百货一直重视新媒体的运用，建立官方网站和官方微博，拍微电影，策划线上活动，以求形成自己的营销模式。
除了营销创新，万达百货营销的最大特点统一营销策略和统一执行。“目前，万达百货是统一营销程度最高的百货连锁企业。”万达百货的管理层介绍，大部分百货连锁企业是不同城市的门店各自为战，而万达百货却是统一部署，这在举办全国性大型活动时就体现出了优势，几十家门店在不同的城市、相同的时段统一营销步调，这并不容易做到。统一营销的好处是，一方面可以使一次营销活动的效果和影响成倍放大；另一方面，可以为百货商场和供应商节省成本。如今，万达百货总部负责策划营销活动，并与供应商协商，然后统一部署，由各门店执行，速度快、效率高、投入小，优化配置营销资源。
今年万达集团对百货给予了大力支持，于是万达旗下各业态协作的“大百货”概念出炉。例如9月份举办的万达百货珠宝节。作为万达百货的固定主题活动，今年万达集团调动旗下地产、酒店、文化旅游联合为百货的珠宝婚庆节“加码”：酒店蜜月套房、电影票、长白山度假区蜜月自由行、大歌星免费欢唱等活动纷纷加入促销计划，甚至还联手周大福推出了万达百货定制珠宝。这样的联合行动，确实也让百货的珠宝节业绩节节高，吸引了过亿人次进店，销售额比上年同期提升近70%。
体验式业态
万达百货在更名之际提出，要在3年内成为行业第一，外界对此充满了各种声音，基于万达百货目前的运营状况，有人质疑，有人观望。那么万达百货的信心从何而来？万达百货正在努力探索一条真正区别于其他百货商场的道路。“万达百货利用的就是自身的‘大万达’优势来打造多业态联合经营模式，这样的资源整合，其他企业难以复制。”孙靖寰这样表态。
从目前的现状及规划中透露出的迹象显示，万达百货已经开始着手加强全局整合能力。在今年举办的一系列大庆活动中，万达百货就已经与万达广场的其他业态联手为消费者打造出一场营销盛宴，而这一点目前在其他百货商场是很难运作的。一位百货商场的负责人称，万达百货与其他业态联合，不仅实现了消费者的共享，同时还使消费更加多元化。
而面对电子商务的冲击，万达百货选择了“躲避性还击”策略。“网购业态占比最多的是家电类、图书类和服饰类，偏高端的钟表、珠宝类依靠网上销售的能力较弱。”业内人士分析认为，对于价格较高的零售商品，网购的保真度、物流安全性和商品票据等确实在一定程度上制约了其线上销售，所以这些商品难以成为网上消费的主要对象。万达集团总裁助理兼万达百货副总经理娄云对媒体表示，今后万达百货将陆续减少受电子商务冲击较大的业态类型，将体验式业态作为万达百货发展的主要方向。万达百货将尽量避免在家电、图书和服饰类商品上与电商正面交锋，而是在一些较高端的消费品，如珠宝、化妆品和鞋等，获得利润。同时，增加儿童体验区、高端齿科、眼科、儿童教育等体验式业态。“目前，万达百货一层的珠宝、化妆品和鞋是线下零售业态中的强项。”娄云说，下一步万达百货将进一步扩大体验式业态，包括高端齿科、眼科、儿童教育等，“明年我们还将在每个万达百货加入一个2000平方米的儿童体验区”。
