机电工程进度计划精选(九篇)

第1篇：机电工程进度计划范文

关键词：机电安装；进度控制中图分类号：TH-39文献标识码：A

前言

机电安装进度是对机电安装项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系,根据进度总目标和资源优化配置的原则编制计划，将该计划付诸实施，并在实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，对出现的偏差及时找出原因,采取补救措施或调整、修改原计划，直到项目竣工交付使用。

从目前情况来看，机电安装工程在现代建筑工程中有着广泛应用，对建筑工程质量有着严重影响。对机电安装工程进行进度控制对工程质量控制有着决定性作用。在实际工作过程中，要对机电工程安装特点有一个科学理解，根据其特点来对其进行进度控制，从而使进度控制质量得到保证。

一、机电安装工程的特点分析

对于机电安装工程来说，其主要包括以下几个方面：电气照明、通风空调、给排水、消防、采暖、监控防盗、门禁系统、停车场一卡通、自动化控制以及网络通信等。从实际机电安装工程情况来看，其所具有的特点主要有以下几个：时间跨度比较大、学科跨度大、技术含量高且更新较快。

1.较大的时间跨度

机电安装工程在时间上有很大跨度，在建筑工程初期的很多方面都有覆盖，主要有管线的预埋和设备的基础制作及采购，并且设备的安装、调试以及试运行在整个过程中都有贯穿，另外在工程后期竣工验收以及交付使用过程中的各个阶段都有涉及，不但要为其他工程所提供作业面进行充分利用，同时又要将作业面为其他工程提供出来，在对时间进行把握以及合理安排工期方面要做到及时施工，同时还要能够使施工质量得到保证，因此对于成本、质量以及进度这三者之间的辨证关系要有一个很好把握。

2.在学科上有很大跨度

对于机电安装工程来说，不但会有传统常规机电设备的安装与设计，还会涉及到一些高尖端科技，包括网络技术、微电子技术、数控技术以及智能系统，不仅需要安装水泵、锅炉以及照明器和配电箱等一些常规设备，还会涉及到一些新型机电产品，主要包括电脑、摄像头、控制节点及分控模块和数字集成设备。因此，不但要求施工队伍要有比较全面的技术，较高的熟练程度，同时也要项目管理人员有全面技术以及丰富管理经验，只有这样才能够对施工工序进行合理安排，使施工进度得到保证。

3.较高技术含量及较快更新速度

对于机电安装工程来说，在其施工过程中，不断有新技术、新材料以及新工艺被应用，这些新兴技术的应用，对工程进度以及质量产生重大影响。

二、机电安装工程进度控制的措施

所谓机电安装工程的进度控制就是以工程进度总目标为依据合理分解机电安装过程中各个阶段工作内容及程序、工程之间的衔接关系以及持续时间，从而保证工程项目能够按照预定时间做到竣工验收并且交付使用。对机电安装工程进行进度控制这一过程是特别复杂的，不但要与土建主体施工相配合，还要与装饰装修施工相配合，与此同时，还要能够使自身施工进度得到保证。

一般情况来说，对机电安装工程进行进度控制，主要有以下几种措施：组织措施、技术措施，这两项措施在进度控制中是十分重要的，另外还包括经济措施和合同措施以及信息管理措施。由于组织措施及技术措施在进度控制中是十分重要的，所以机电安装工程的进度控制中对于这两种措施要注意以下几点：

第一，将组织落实责任建立起来。在进度控制过程中，对机电安装工程的整个工作内容以及它们之间的相互衔接关系进行认真分析，对目标进行分解，使施工组织结构建立并健全，对于各个层次内进度控制中人员、具体工作责任及任务要十分明确，从项目经理往下要对进度目标进行逐层分解，要保险责任能够落实到人，将控制目标体系建立起来，将进度控制的工作制度确定下来，分析并预测会对进度产生影响的因素，从而使实时跟踪监控得以实现。

第二，对进度进行控制时利用网络计划技术。网络计划技术在进度控制中的应用能够对工序进行紧凑安排，能够使得抓住关键工作及线路更加方便，能够使施工过程中的各种生产要素得到合理分配及利用。在对工程进度计划进行制定时，利用网络计划技术来对工程关键线路进行确定是十分重要的。项目经理部不但要对网络技术进行制定，同时还要有专门进行进度管理的人员利用网络计划随时对工程进度进行检查。利用网络计划来对工程进行管理时，所使用的方法就是在完成每一项工程的时候，利用不同颜色的数字在网络图上将实际施工时间记下来，使之与计划时间之间进行检查和对照。

第三，对图表比较技术进行利用。在对机械安装工程进行进度管理时，不但要利用网络计划技术来将与要求相符合的网络技术编制出来，还要利用比较先进的图表比较技术来对进度实际情况以及对进度有影响的因素进行更加直观方便的观察，并且要采取一些必要手段来使得施工进度得到保证。

第四，适当调整进度计划。在项目实施过程中，由于机械以及人力变化或者是技术管理方面出现错误，还有天气因素影响以及业主主观因素改变等，这些方面的变化都会对实现计划造成一定障碍，所以在项目实行过程中，要根据工程的实际进度情况来将进度计划按照一定方式来进行调整。主要是对关键路线以及非关键路线进行调整。若关键路线中有些工作的实际需要时间与计划相比要有所增加时，进度管理人员要对原计划进行及时调整，或者是做出新计划，避免出现进度失控的情况，但是一般情况下要实现这种调整都是比较困难的，基本上要重新来制定计划，所以一般在对计划进行调整时都是将重点放在非关键路线上的。在非关键路线上有错误出现时，要对计划进行局部调整，可以将时间进行一定延长，但是要保证延长时间在路线总时差范围内。

三、结束语

总而言之，机电安装工程在现代建筑工程中占据重要地位，对机电安装工程进行进度控制有着重要作用。在实际工程实施过程中，要能够采取合理措施来对工程进行进度控制，提高工程安装工程的质量，促进其向更高水平及更好方向发展。

参考文献：

[1].叶维钧.建设项目机电安装工程进度管理控制[J].建筑知识（学术刊），2013（2）

[2].李洋.浅谈机电安装工程控制管理[J].知识经济，2013（2）

第2篇：机电工程进度计划范文

一、电网工程项目管理的现状

（一）国际上制定了完善的法规，根据工程的不同对承包商的资质进行严格控制与资格审查，在对工程建设的整个过程中都有严格的规章制度，对工程施工人员的资格注册实行严格的管理措施，采用详尽的法律法规、规范施工质量，确保质量标准，完工需要通过监理工程师的监督检查，最大技术上保证法规的实施与工程质量的合格。

（二）目前我国项目管理的系统研究较国外同行落后，国内项目管理人员素质不高，总体上缺乏项目管理的相关经验与专业人才。同时由于电网工程资金密集、技术性强、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等的特点，大型优质参建队伍参加工程建设数量极少，项目管理水平不高。

（三）新的管理模式下，电网建设适度超前，部门电网建设程序规范、项目实施过程管理混乱、城乡规划等外部建设环境恶化，政府相关职能部门重视程度不高，导致项目进度缓慢，造成资源浪费，工程成本增加。

二、均衡投产工作机制的定义和优势

所谓均衡投产即在保证工程质量和进度的前提下，合理调配现有资源（包括劳动力、机具设备、建筑材料、构配件、资金等），遵循客观规律，实现投入产出的效益最大化。当与施工进度计划相配套的成本消耗量受到某种资源成本的限制时，如果不增加资源数量会迫使工程的工期延长或不能进行。此时在某种资源成本受到限制的条件下对施工进度计划进行调整，寻求“资源成本有限工期最短一的进度计划及简便快捷的优化方法，使各单位时间的成本消耗量均满足资源限量的要求，以保证进度计划的顺利实施。

均衡投产工作机制的实施有利于建设单位管理人员的资源调配，有利于节约资金、降低造价，有利于提高参建队伍资源的合理分配、提高积极性，有利于工程标准工艺和强条的执行实施、保障安全质量，有利于电网调度的合理调配、运检任务的合理安排和电网的稳定运行。通过合理安排项目建设周期，使业主、监理、施工项目部的力量能得到充分发挥，对提高项目建设进度、安全、质量、技术、造价管理水平都有重要的意义。

三、均衡投产工作机制的管理要点

为全面推进电网优化建设，按照要求认真落实工程开工条件，履行开工手续，确保项目开工依法合规，管控到位。依据国家工程项目标准化开工的要求的八项条件，全面落实工程前期手续，加快项目核准、可研、初设、项目策划进度，确保工程按计划开工，做到“规范开工、有序推进、均衡投产”。

1、规范电网项目标准化开工管理是项目“依法建设”的基础。

依法开工就是要遵循国家有关政策法规要求，落实国网公司有关制度及管理规定，牢牢把握可研批复、项目核准、初步设计批复、投资计划等方面的管理要求，认真落实具体开工条件，履行开工手续，确保项目开工依法合规，管控到位。依据《国务院办公厅关于加强和规范新开工项目管理的通知》（〔2007〕64号）中的八项新开工条件以及及国家电网公司《工期与进度管理办法》的要求，认真落实开工条件，履行开工手续，确保项目开工依法合规，管控到位，确保工程按计划开工。

2、落实项目里程碑计划刚性管理是项目“均衡投产”的关键。

均衡投产就是根据项目进展情况，在计划编制阶段，合理安排项目投产时序，落实项目外部环境、物资供应、施工力量等关键环节，合理安排各季度和季度内投产时间，避开电网供电高峰，避免季度末集中投产。

在计划执行阶段，细化项目关键节点，强化过程控制，积极落实“年度安排、季度确定、月度下达、周协调推进”的管理模式，工程建设“周调度会、基建暨前期工作月度例会”雷打不动，对纳入建设计划的工程项目从项目前期到工程评优等13个环节的节点进行全过程控制管理，周调度会对每周实时进度分析，及时协调解决制约问题；月度例会对各建设管理单位进度计划执行情况进行通报，《电网建设月报》，通报项目前期和当月开工、投产情况，下达次月开工、投产任务，及时跟踪工程关键节点进度与里程碑计划的对应情况；建立《项目督办单》机制，对项目推进与计划有偏差的项目，下发项目督办单，强力纠偏，确保计划执行准确；对影响工程推进久拖未决的问题建立“挂牌督办”制度，做到按周督促落实，直到解决为止，按照“一级对一级负责、层层落实”的原则，确保年度电网建设任务按期、优质、高效地完成。

3、建立“政府主导、属地负责、严格考核”的电网建设工作处理机制是里程碑进度计划“有序推进”的保障

协调政府部门出台有针对性的电网建设补偿标准，明确土地补偿及安置补偿执行政府区域片价，改变过去“全市一价”操作困难的问题，消除了各行业差异，实现了补偿标准的统一。

公司成立以电网建设属地各级政府和市、县公司主要领导为组长的工程协调工作组，建立公司“一口对外”的协调机制，全面落实建设项目属地化管理机制，加强协调联动机制，强化电网建设全过程管理。

4、业主、监理、施工项目部标准化建设是实现工程“依法开工、有序推进、均衡投产” 的最有力支撑

项目部标准化、规范化管理程度决定着工程建设安全、质量、进度、造价等各关键环节可控程度，只有狠抓贯彻落实，强化三个项目部标准化建设的执行能力，才能夯实基础，逐步提高工程建设质量和管理水平。一是强化人员到位，职责到位。二是强化关键环节管控，确保可控受控。三是积极探索建立项目部标准化建设达标考评细则。将项目部人员到岗履职，生产运行、属地协调、物资协调人员配合情况细化量化，以业主项目经理为工程管理龙头，对项目进度计划、设计进度计划和物资协调等内容纳入达标考核，以此促进业主项目部标准化管理真正落实到实处，全面推动工程建设。

结束语 规范开工、有序推进、均衡投产的长效工作机制要体现合理性、科学性、完整性，须进一步改进和完善基建里程碑进度计划，对项目前期、工程前期、施工设计、施工建设等关键环节贯穿到里程碑进度计划节点中，并充分考虑各种外在影响因素，合理制定里程碑进度计划的节点周期，增强里程碑进度计划执行过程中的连续性、工期的合理性、计划的可行性，保障工程按期推进，实现管理、效益双双丰收。

参考文献

[1] 国家电网公司基建管理通则. 北京，2014

[2] 建设工程项目管理规范. 北京，2006

[3] 杨旭中，张政治.电力工程项目管理.北京：中国电力出版社，2001.

[4] 陆惠民，苏振民等.工程项目管理.南京：东南大学出版社，2002

第3篇：机电工程进度计划范文

关键词：机电工程 ；质量控制 ；进度管理

Abstract: the study on the quality control and progress management of mechanical and electrical engineering, in the face of the quality control quality control of mechanical and electrical engineering stage, measures, schedule management contents and steps. And the implementation of quality control measures include the control equipment, technology and method of control, schedule management includes the formulation and adjustment of the total plan and network plan.

Keywords: Electrical Engineering; quality control; progress management

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

1. 前言

现代建筑中，为了增强生产生活的便利性和安全性，对其中的电气工程、通风与清洁工程、智能化控制工程以及仪表设备工程进行了愈发专业的管理，这些与建筑相关的工程就是所谓的机电工程。这些机电工程对于保障和提升人们使用建筑的高效性、舒适性和安全性至关重要，因此对机电工程的进度管理和质量控制进行探讨具备显著的实际意义。

2. 机电工程质量控制

2.1 质量控制的阶段

按照控制发生时间的不同，机电工程质量控制可以分为事前控制、事中控制和事后控制，不同控制所要进行的工作不同但又前后连贯。

事前控制发生在机电工程施工的准备阶段。事前控制主要进行以下工作：检查施工工具是否齐全、检查工程材料（包括构件和半成品）的完备性、做好新技术和新工艺的试验和验证工作。另外，这个阶段还需要对施工图纸的可行性、施工单位的资质一级分项工程技术交底的质量进行严格控制，确保这些事项符合工程的质量规范，防止工程实施的盲目性和随意性。

事中控制又叫做过程控制，它主要进行以下五方面的控制：

（1）过程质量控制。在机电工程施工的过程中，需要对各个工序以及不同工序之间的交接进行质量监控，同时要做好隐蔽工程、调试及检测作业中的质量监控。

（2）设备制造的质量控制。这就需要机电工程项目单位派遣技术负责人到设备（主要是压力管道和电梯等关键设备）生产商处进行监造，特别是做好关键技术指标的全程控制。

（3）中间产品的质量控制。机电工程施工过程中，会使用锅炉等中间产品，这些产品本身的质量以及对其进行继续加工对于最后的工程质量和使用安全有重大关系，因此做好中间产品的质量控制十分重要。

（4）质量验收和评定中的质量控制。主要是指对分项工程和分部工程进行质量验收的控制，这个过程对于整体机电工程的质量直接相关。

（5）其他控制。如对设计和施工方案变更的可行性控制，对工程洽商的规范性和效益指标的控制。

事后控制也是工程质量控制的重要环节，不可忽视。它往往由独立的控制单位实施，对机电工程质量进行独立的、做出修正与否的验收性控制。事后控制需要完成以下工作：竣工质量检验、工程质量评定、质量控制状况审核与建档、进行回访和修补。

2.2 质量控制的实施措施

确定控制要点，并实施全面控制是机电工程质量控制得以保证的基础。在质量控制的过程中，既要关注对物资的控制，也要重视对施工过程的控制，也就是说要到全面而又有重点的控制。一般而言，机电工程中影响工程质量的因素主要包括以下五方面：材料与设备、施工操作人员、施工机具、施工规范及方法、施工环境。这五个因素都会对机电工程的施工质量产生直接影响，要达到质量控制的目标，就必须对这五个因素的控制进行全面掌控。

（1）施工相关人员的控制。机电工程的质量在很大程度上取决于施工人员的技术质量、劳动质量和心理态度，因此在进行工程质量控制的过程中，应该将人的控制作为影响工程质量的主要因素。无论是管理人员或者施工人员或者技术人员，他们的作业水平最具体、最直接地影响着机电工程的质量。这就要求工程项目管理方在工程实施之前就开始对管理人员进行技能甄选、对施工队伍进行资质调查核实、对技术人员做好评估和选择，而且这个过程中要更加注重这些人员的实际操作能力，而不能仅凭证件核对。在做好对这些人员的质量控制以后，还要结合施工实际情况对人员某些方面的不足进行培训和补充，以不断提升人员作业水平，从而为工程质量提供最基础的保障。

（2）施工物资和施工过程的质量控制。首先要对工程材料、机电设备、机电零配件的质量控制，缺乏这个环节或者这个环节的质量控制流于形式，将对工程质量造成不可挽回的消极影响。在施工过程中，施工图纸不能够随意变更，如果施工方发现其中存在问题或者缺陷，应该通过监理方与设计者沟通，从而做出修改与否的决定。在对施工环节进行质量控制的过程中，监理人员应该严格执行监管流程，及时提醒施工单位和技术人员做好施工作业的标准控制。在工程实践中经常出现施工队伍在完成某道工序，或者在开始着手某项作业以后才象征性地进行允许作业申请，这就使得监督流于形式，不能够真正排除缺陷和隐患，对工程质量的控制构成严重挑战。

（3）机械设备和工具的质量控制。施工设备和工具本身的质量对于工程质量及施工的便利性、安全性和效率都有着直接影响，因而做好对机电工程中的机械设备和工具质量的检测、返修和退货有着显著的工程价值。在这个过程中，要针对机械设备和工具的工艺精度、材料标准，以及是否适应施工环境等方面进行特别关注。

（4）施工工艺和施工方法的控制。这是机电工程质量控制的重中之重。施工工艺的标准性、技术含量和效率对于工程的组织效率有直接影响，而施工方法则决定了施工工艺能否发挥最大的工程效益。对于机电工程来讲，在确定施工工艺和施工方法时，需要对工程相关的因素进行全面、综合而成系统的分析。具体来说，需要对工程标准、工艺标准、法律法规、规程制度等因素进行事先分析，然后对企业施工能力、工艺和方法的经济及技术合理性、工艺和方法的成本进行分析，在以上分析的基础上再制定组织设计方案和施工方案，从而为工艺和方法的制定、评价和选择提供全面准备。

（5）施工环境及施工条件的控制。施工环境和施工条件主要包括工程组织情况、技术环境、工程地理环境、工程安全保障和工程交通便利性等，这些因素也是影响机电工程质量的不可忽略的因素。在实施质量控制的过程中，同样应该对这些施工环境和施工条件予以关注，并尽最大可能改善这些因素，从而为施工质量的提升提供更有利的环境保证。

3. 进度控制

3.1 机电工程施工项目进度计划的类型按工程项目的层级不同，可以将进度计划分为工程项目施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划这几类。按施工完工时间长短的不同，可以将项目进度计划分为年度施工进度计划、季度施工进度计划、月施工进度计划、旬或周施工进度计划这几类。而按施工进度计划表示方法的不同，可以将机电工程进度计划分为横道图施工进度计划和网络图施工进度计划这两种。3.2 机电工程进度计划的编辑步骤

编辑完整的工程进度计划需要经过以下步骤：确定工程项目施工顺序并列出工程项目明细表、计算工程量并确定各项工程的持续时间、确定各项工程的开竣工时间和相互的协调关系、安排施工进度并编制进度计划图表、施工项目总进度计划的调整和修正、总进度计划的审议、征求内外意见后修改完善总进度计划，从而使总进度计划得以定案。3.3 网络计划调整的步骤和调整内容网络进度计划调整主要包括以下步骤：分析进度计划的偏差及其影响、确定调整的对象和目标、选择适当的调整方法并设计调整的多个方案、对调整方案进行评价和抉择、确定并付诸实施新网络进度计划。而网络进度计划调整的内容则包括工期调整、资源调整、改变工作之间的衔接方式这三个主要方面。

参考文献：

第4篇：机电工程进度计划范文

关键词：海水淡化 工程进度 经验反馈

中图分类号：TV 文献标识码： A

1.引言

HY核电项目规划容量为6×1000MWe级核电机组，一次规划，分期建设。一、二期工程分别建设2×1000MWe级AP1000核电机组。一期工程施工期间，淡水由距离厂址23公里的水库提供，年供水300万方，按300天算，日均供水10000方。海水淡化投运后，用海水淡化水向施工、调试、运行提供淡水。

为保证工程施工、机组调试、运行期间淡水供应的可靠性，该项目进度控制人员根据机组施工、调试、运行、检修等状态下的淡水用量与水库供水量差值趋势，分析确定了海水淡化工程投运时间。根据海水淡化工程厂房布置、厂房结构、工程量等设计资料，编制了海水淡化工程一体化三级进度计划。在该工程实施期间，由于采购、设计进度滞后，设计、设备质量存在问题，施工承包商组织不力等影响因素，工程拖期较严重。

2.海水淡化工程投运时间分析

2.1淡水用量的估算

2.1.1 生活水量的估算

厂区内生活水需求人员数量、用水定额、用水量：

1）厂区内工作人员：业主管理人员约800人，警卫人员200人，保安人员200人，服务人员约400人，正常运行期间维修承包商人员500人，合计2100人，生活水用水定额40L/天・人，日用水量84m3/天。

2）施工高潮期施工人员估计为6000人，只考虑饮水需求，用水定额10L/天・人，日用水量60m3/天。

3）大修人员约2000人，只考虑饮水需求，用水定额10L/天・人，日用水量20m3/天。

厂区外生活水由市政供水，不纳入厂区淡水需求总量。

2.1.2 除盐水所需淡水量的估算

采用膜法反渗透处理工艺，每台机组正常运行时的除盐水用淡水量为1900m3/天；机组调试时用水量为正常运行时的2倍，即3800m3/天。

2.1.3 工业用水水量的估算

1）循环水泵轴密封水：每台机组为480m3/天（每台机组3台泵），循环水泵和电机轴承油冷器的冷却采用闭路循环冷却水。

2）核岛厂用水泵（service water pump）轴密封水：每台机组为240m3/天（每台机组2台泵），厂用水泵和电机轴承油冷器的冷却采用闭路循环冷却水。

3）核岛p常规岛和其他的日用水量为160m3/天。

4）空调冷冻机组冷却水量考虑采用闭路循环冷却水和空气冷却。

因此，核电厂每台机组运行时工业用水量为880m3/天。

2.1.4 施工用水量

核电厂施工用水主要考虑混凝土浇筑。估计施工高潮期的混凝土浇筑量为3000m3/天，每立方混凝土需水量标准为300L/m3。每立方混凝土的沙石冲洗水为400L/m3，则混凝土浇筑用水量为900m3/天，沙石料冲洗用水量为1200m3/天。根据节约用水及尽量采用循环用水的原则，以及同类工程经验，沙石料冲洗用水采用循环工艺，用水量约为直流冲洗方法用水量的70%，则沙石料冲洗用水量为840m3/天。

未预见用水量按上述用水量的10%计，施工用水总量约为1914m3/天。

2.1.5 道路浇洒、绿化及洗车用水

道路浇洒、绿化用水采用生活污水经过中水处理后的回用水，洗车用水采用厂用水的尾水回用水，不计入生活用水总量中。

2.1.6 消防用水量

根据核电厂消防设计，消防用水采用消防储水池的蓄水，不直接采用核电厂水厂生产水，因此可以不与上述用水一起组合。

2.2HY核电项目1-4号机组轮廓进度

一期工程2台机组工程工期分别均为56个月，1号机组在2009年9月开工，计划在2014年5月投运；2号机组在2010年6月开工，施工、投运时间与1号机组间隔10个月。二期工程2台机组工期分别为55个月，3号机组计划在2012年6月开工，2017年1月投运；4号机组施工、投运与3号机组间隔10个月。

1-4号机组轮廓进度如下图：

2.3淡水需求与供应偏差趋势

考虑未预见水量及管网损失水量，日需求总量按需求量的1.05倍计。

考虑极端气候条件，水库日供水减少7.6%，水库日供水量为10000×（1-0.076）=9240m3/d。

用上表方法，分析从1号机组施工准备开始到4号机组投运期间的淡水供需差值趋势如下图。

2.4海水淡化投运时间

从上图看出，在2013年4月至5月间，厂外水库供应淡水不能满足现场需求；且在2013年5月后，绝大多数时间，厂外水库供应淡水不能满足现场需求，故海水淡化工程应在2013年5月底前投用。

3.海水淡化工程计划

根据海水淡化工程设计资料，HY核电海水淡化系统采用膜法海水淡化工艺，包括海水取水、海水淡化、淡化水取水、废水排放四个部分，16 个分子项，主要流程为：海水絮凝沉淀池V型滤池清水池海水反渗透给水泵卧式细砂过滤器海水反渗透高压泵海水反渗透装置（含能量回收装置）工业水池供水泵各用户。

根据海水淡化工程设计厂房布置、结构、设备情况，海水淡化厂房土建结构施工、设备安装、电气调试、仪控调试处于工程施工关键路径。结合设计工程量，借鉴国内同类项目建安经验，确定工程施工工期为18个月。根据施工计划，倒推设计、采购计划，再结合工程设计、采购进展情况，进行进度接口分析，最终排定工程一体化进度计划，概略如下。

4.工程计划执行情况及延误分析

因设备采购进度滞后，导致施工图设计进度滞后，工程开工时间推迟，直到2012年9月才开工。在工程施工期间，设计变更较多，部分设备未按期到货或存在质量问题，影响现场施工进度。另外，施工承包商无专业安装人员，施工组织不合理，也导致工程施工进度滞后。根据现场施工情况，预计到2015年9月才能投运，较计划滞后28个月。

工程计划主要节点执行情况、延误原因如下（A，actual，实际；F，forecast，预计）：

部分设备到货滞后，部分设备到货后存在质量问题，返厂修理。

施工承包商土建施工进度滞后，无专业安装技术人员，需进行安装专业分包；组织不合理，不能提前发现施工过程将遇到的设计和设备质量、缺项问题，不能提前预警和协调解决。

8 海水淡化工程投运 2013-5-31 2015-9-30F -852 施工进度滞后。

5.经验反馈

HY核电项目海水淡化工程从2009年开始进行专题研究分析，2009年11月26日完成专题研究分析报告，2010年6月初版设备采购规范书，2010年9月终版设备采购规范书，2012年9月开工，直至目前仍未投运，虽然核岛、常规岛主体工程也因种种原因拖期，海水淡化工程拖期未对主体工程造成影响，但该项工程较计划投运时间预计拖期28个多月，须对其拖期原因进行经验反馈，以利于后续改进。

建立设计、采购、施工一体化计划。业主将设计、采购、施工、调试三级进度计划进行逻辑关联，形成设计、采购、施工、调试一体化计划，实现设计、采购、施工、调试三级进度计划的整体联动，以便及时发现影响工程进度的风险因素，并及时协调解决。

各项目参建方需牢固树立进度计划管理刚性理念，严格执行工程进度计划，提前进行进度风险预想，对上游风险及时预警，积极协调上游接口，以确保自身工作按计划完成。设计院在设备采购规范书后，须关注采购进展情况，而非坐等设备采购反提资。负责设备采购的单位需根据相关采购流程、采购规定，提前制定详细并留有适度裕量的采购计划，在采购过程中积极协调业主、集团公司等相关方，确保设备采购合同签订、设备反提资按期完成。施工承包商需细化施工三级进度计划，编制全项目周期的施工四级进度计划，细化对上游设计供图、设备到货需求，细化自身资源配置计划，在施工过程中，每月滚动更新四级进度计划，关注上游设计供图、设备到货情况，发现上游延期风险，及时预警和协调，在施工过程中，合理组织人力、机械等各种资源，确保工程施工按计划实施。

提高工作质量。设计院需提高设计能力，充分考虑现场施工和设备运行、巡检、维修可达性，以降低现场施工难度，减少返工，保证设备投运后安全、可靠运行，维护便捷。设备供货厂家需按照设计院要求，提高设备反提资质量，以减少设备反提资、设计确认之间的多次反复；在设备制造过程中严格按照经设计确认的图纸进行制造，并加强质量监督，确保设备制造质量；在设备供货时，按照合同，足额供货，不缺项。施工承包商需加强自身技术能力，提前审图，提前发现施工图存在的缺陷，协调设计院解决；提前对到货设备进行清点和验收，发现设备质量问题、设备供货缺项，及时协调业主、供货厂家解决；施工过程中，严格照图施工，以减少现场变更的发生。

合理选择施工承包商。业主需通过招投标，择优选取有资质、有业绩、具备建安总承包能力的施工承包商，减少土建、安装管理接口，提高安装质量，加快安装进度。

6.总结

在上文中，笔者对HY核电项目海水淡化工程投运时间、工程计划进行了分析，为该工程子项的投资计划安排奠定了基础。在工程实施期间，用设计、采购、施工、调试一体化工程进度计划进行工程进度控制，以便及时发现影响工程进度的风险因素。针对影响工程进度的原因，进行了经验反馈，有关项目控制人员可在同类工程中借鉴，以促进工程进度顺利实施。

参考文献：

1）核电站建设的项目管理/连培生等著。-北京：原子能出版社，1997.12 ISBN 7-5022-1788-6

2）核电工程总承包与项目管理/中国广东核电集团核电学院、中广核工程有限公司工程培训中心编.-北京：中国电力出版社，2010 ISBN 978-7-5123-0333-1

第5篇：机电工程进度计划范文

【关键词】 机电安装；进度控制

一、机电安装工程的特点

在机电安装工程中，我们所涉及到的机电安装项目有很多，其中主要包括了电气照明，消防系统、采暖系统以及网络通信等方面，因此为了使得机电安装工程的质量、成本以及进度得到有效的控制，我们也将相关的控制技术应用到机电安装工程当中。其中机电安装工程的特点主要表现为以下几个方面：

（一）工程期限较长。在工程项目管理的过程中，我们所涉及到的管理内容有很多，只有这样才能使得工程项目的质量、成本以及进度得到有效的控制。然而，机电安装工程作为其中重要的内容之一，我们要想使得机电安装的质量得到有效控制。相关工作人员就要对其作业时间进行充分的利用，并且对其施工工期进行合理的安排，只有这样才能使得工程的质量、进度和成本得到有效的控制管理。

（二）涉及学科内容比较广。在机电安装工程中，其中所包含的安装内容比较多，因此涉及到的学科内容也比较广泛。而随着时代的不断进步，为了满足人们的需求，也将许多先进的科学技术应用到了其中，这就使得机电工程安装的质量得到进一步的提高。另外，在对机电安装工程技术人员选取的过程中，除了对其技术人员的专业能力进行严格的要求，以外还要对其综合素质进行培养，只有这样才能使得机电安装工程的质量符合工程设计的相关要求。

（三）技术更新速度较快。近年来，随着时代的不断进步，人们为了使得机电安装工程的施工质量和进度得到进一步的提升，也将许多新型的施工技术、材料以及设备应用到其中，从而使得机电安装工程的效益得到有效的提高。

二、机电安装工程进度管理的影响因素

（一）人工因素

在机电安装过程中，不仅涉及到项目管理人员、专业技术人员，还包括特种作业人员、后期维修人员等，他们组成了机电安装的人工整体，是缺一不可的。如果缺少了任何一方，都不能保证工程的顺利完成。例如，如果缺少了项目管理人员，那么就不能整体把握工程建设的管理计划，影响工程的实施进度。

（二）材料因素

只有保证材料的正常供应，才能确保工程如期进行。在机电安装工程中，所需的材料种类不仅多且杂，那么就需要在工程策划阶段编制详细的材料需用计划，确保材料的及时供应。另外，还需制定采购计划和进场计划，保证材料的有序保管和发放。

（三）设备因素

机电设备对安装工程有着很大的影响，因为机电设备的正常运行才能保证工程的顺利开展。在购买机电设备时，要对比分析设备的资料和数据，选取性能优良的设备。另外，对于特殊性设备，还可以委派专门的技术人员，监督测试设备的性能，保证设备出厂的质量和进场时间。

（四）施工工艺因素

机电安装工程不同，所使用的施工工艺也会不同。例如在钢结构安装工程中，如果基础形式不同，那么采用的吊装顺序也会不同。另外，在专业施工过程中，不同的部位也可能采取不同的施工工艺。

（五）施工环境因素

在机电安装过程中，环境因素主要包括内部因素和外部因素。例如施工现场就是内部因素，南京要举办的青奥会就是外部因素。

三、机电安装工程中进度控制的有效措施

在工程施工过程中，施工人员应以施工进度为基础，通过合理安排每个施工环节，严格控制好每个环节的衔接以及安装的持续时间，使机电安装工程在预期的时间内完成安装，并确保其使用质量及功能的充分发挥，这就是机电安装工程施工进度的控制。在机电安装工程施工过程中，进度的控制是一项复杂的工作环节，需要安装人员与土建施工人员以及装修技术人员相互合作、配合，并且还需要对每一个安装环节合理控制，这样也就能够确保工程的施工进度。满足工程的施工质量。

通常情况下，相关工作人员在对机电安装工程进度进行控制的过程中，施工人员会采用组织措施与技术措施两种方法进行控制，除此之外，经济措施、合同措施、信息管理措施也需要受到相关工作人员的高度重视。下文仅从组织措施、技术措施两个方面来简单论述机电安装工程的进度控制。

（一）将组织落实责任建立起来。在进度控制过程中，对机电安装工程的整个工作内容以及它们之间的相互衔接关系进行认真分析，对目标进行分解，使施工组织结构建立并健全，对于各个层次内进度控制中人员、具体工作责任及任务要十分明确，从项目经理往下要对进度目标进行逐层分解，要保险责任能够落实到人，将控制目标体系建立起来，将进度控制的工作制度确定下来，分析并预测会对进度产生影响的因素，从而使实时跟踪监控得以实现。

（二）对进度进行控制时利用网络计划技术。网络计划技术在进度控制中的应用能够对工序进行紧凑安排，能够使得抓住关键工作及线路更加方便，能够使施工过程中的各种生产要素得到合理分配及利用。在对工程进度计划进行制定时，利用网络计划技术来对工程关键线路进行确定是十分重要的。项目经理部不但要对网络技术进行制定，同时还要有专门进行进度管理的人员利用网络计划随时对工程进度进行检查。利用网络计划来对工程进行管理时，所使用的方法就是在完成每一项工程的时候，利用不同颜色的数字在网络图上将实际施工时间记下来，使之与计划时间之间进行检查和对照。

（三）对图表比较技术进行利用。在对机械安装工程进行进度管理时，不但要利用网络计划技术来将与要求相符合的网络技术编制出来，还要利用比较先进的图表比较技术来对进度实际情况以及对进度有影响的因素进行更加直观方便的观察，并且要采取一些必要手段来使得施工进度得到保证。

（四）适当调整进度计划。在项目实施过程中，由于机械以及人力变化或者是技术管理方面出现错误，还有天气因素影响以及业主主观因素改变等，这些方面的变化都会对实现计划造成一定障碍，所以在项目实行过程中，要根据工程的实际进度情况来将进度计划按照一定方式来进行调整。主要是对关键路线以及非关键路线进行调整。若关键路线中有些工作的实际需要时间与计划相比要有所增加时，进度管理人员要对原计划进行及时调整，或者是做出新计划，避免出现进度失控的情况，但是一般情况下要实现这种调整都是比较困难的，基本上要重新来制定计划，所以一般在对计划进行调整时都是将重点放在非关键路线上的。在非关键路线上有错误出现时，要对计划进行局部调整，可以将时间进行一定延长，但是要保证延长时间在路线总时差范围内。

结束语

进度管理是机电安装工程项目管理中的一个重要内容，本文在介绍机电安装工程的进度管理定义及其特点的基础上，分析了影响进度管理的几个因素及其存在的问题，并从施工过程和施工后期两个方面介绍了进度控制。

参考文献：

第6篇：机电工程进度计划范文

1.1加强质量管理

在水电站机电工程项目中，质量管理是最为重要的一个工作环节，也是其他水电机电工程管理工作的前提，同时质量也关系着水电企业的生存与发展。如果质量管理环节失控，就无法获得较好的经济效益，甚至会造成严重的经济损失。作为水电站机电安装工作人员，一定要将质量放在头等重要的位置。

①在中标以后，需要根据水电站机电工程项目的实际情况，科学合理地建立项目质量控制体系，明确规定项目经理为质量第一责任人。

②组建强有力的技术队伍，需要以总工程师为首，全面控制机电安装的施工工艺、材料、机具、操作等质量的行为。因此，为了加强水电站机电工程项目的质量管理，需要做好三方面的工作：

①不断提升质量管理人员的综合素质，比如：业务技能、职业道德，以及安装操作人员的技术水平等等，这要求对施工队伍进行定期考核。在具体的施工过程中，培训操作人员、质量管理人员的业务知识，不断提高其技术水平，从根本上增强他们的质量意识。

②杜绝“走过场”、“流于形式”等不良现象，严格执行图纸会审及技术交底制度。在施工之前，需要组织图纸会审，汇总设计图所存在的疑问、疏忽、遗漏和错误问题，并及时解决问题，不可擅自更改设计内容。在设备安装之前，水电站机电工程项目的总工程师要组织进行技术交底，明确交底记录。

③制订科学合理、行之有效的施工工艺，需要实事求是，严格根据水电站机电安装项目的具体情况、技术水平和经济状况，全面进行分析，并综合考虑，努力制定出一套经济合理的技术方案，以便确保水电站机电安装工程的质量。

1.2加强进度管理

施工进度的快慢，直接关系着水电站机电工程项目的质量，必须引起相关人员的高度重视。然而，在很多水电站单位，施工企业一味地追求进度，对于其他方面的管理工作置之不理，以至于延误工期，影响企业的经济效益，即进度管理并非一味地加快施工速度。因此，在水电站机电工程项目施工前，相关人员要根据整个水电站机电工程的总体进度，科学地编制机电安装进度计划，再按照该计划将施工任务分配到各个班组之中，同时要对其进度进行动态监控。一般来讲，机电安装工程施工主要包括三个阶段，即预埋件安装、设备安装和试运行；进度管理也应该依据各个阶段的施工情况，合理调配操作人员和机械设备，确保施工的顺利进行。对于预埋阶段来说，主要是配合土建施工，预埋机电设备的管路，以及安装埋件和水机的埋入部分，不但工作量小，且施工进度控制难度也比较小，但是要密切关注土建施工方的进展情况，需要及时预埋施工，以免造成不良影响。对于安装与试运行阶段来说，需要再根据水电机组发电并网的要求，一切从现场实际出发，细化施工进度计划，严格根据工序要求、工艺要求，配置好操作人员和机械设备，这样有利于加快施工进度，实现管理目标。，进度管理属于动态的控制过程，如果实际进度与进度计划不一致时，就要立即分析原因，并有针对性地采取措施进行调整，以便提升水电站机电工程项目的管理水平。

1.3加强成本管理

在水电站机电工程项目管理中，成本管理是其核心内容，集中体现了工程项目的管理水平。关于成本管理目标，主要是将施工成本控制在计划成本的范围之内，该计划成本实际上也是一种责任成本。为实现成本管理目标，工程项目部需要组建专门的成本控制部门，也称作合同部，管理工程施工中产生的费用及设计变更和索赔工作。当然，有效地控制成本，实现成本控制目标，水电站机电工程项目管理要做好以下几个方面：

①按照施工实际，分解并细化拟定好的成本计划，将其划分到施工的各个环节中。另外，还要复核验算成本，以便进行调整，通过适当的措施，不断降低成本。

②编制成本控制计划，并落实到位，明确各个责任人，并进一步检查施工过程中的成本控制计划和控制措施的落实效果。

③严格根据工程部的费用支出台账，认真统计安装过程中的一切费用，并与目标成本进行比较，以防超支现象。④提前做好计划，优化资源配置。开工之前，就需要预算人员、机具、材料等的费用，从而提出费用使用计划，项目部要进行统筹安排，以防资金空缺，同时要不能源•水利断地优化资源配置，防止浪费现象的发生。

1.4加强安全管理

安全管理是一切行业都要重视的问题，更是水电站机电工程项目施工的保障，要是缺乏安全管理，将会造成经济损失，甚至会威胁水电站职工的生命和财产安全，即水电站机电工程项目的安全管理有待加强。

①机电项目部要构建一个完善的安全保障体系，以项目经理为主要安全负责人。比如：科学地制定安全生产责任制，将责任落实到位，直至每一岗位、每一个人；要求全员参与安全生产管理工作；项目安全部门还要定期检查各个组织的安全情况，一旦发现对施工中存在不安全行为、不安全因素，或者出现安全隐患，一定要及时地排查纠正，同时要对责任人进行奖惩，以便增强相关责任人的安全意识。

②作为水电站机电工程项目部，需要积极地组织相关技术人员，编制安全施工方案，如果安全风险较大，则要编制安全专项方案，诸如发电机定转子的安装等等。

③加强水电站机电工程项目管理的安全检查力度。一般来说，对于安全风险大的大件设备来说，其吊装在水电站机电安装工程较为常见，所以在吊装之前，相关人员一定要认真检查吊装机具，杜绝安全隐患，最大限度地减少安全事故的发生。

④落实安全交底和安全培训工作。进行各分部重要单元工程的施工时，项目质量安全部门和安全员起着十分重要的作用，这些人要切实地做好安全交底工作，积极参与施工的各专业技工、普工和临时工，这样有利于了解安全措施和注意事项，并且公司要定期开展安全培训，特别是要做好普工和临时工的岗前培训工作。

2结束语

第7篇：机电工程进度计划范文

一、电网企业综合计划管理现状

目前大多数电网企业采取综合计划管理模式，即以企业整体效能价值目标为中心，对各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理模式[1]。综合计划管理模式在推进企业整体运作方面卓有成效，实现企业内部良好的资源优化配置，但是综合计划管理模式在电力行业的市场化改革过程中仍显露出以下不足：一是综合计划管理的指标体系不够完善，二是综合计划管理的反馈机制不够健全，三是综合计划与各专业计划指标的关系不够明确。国网天津市电力公司在长期经营实践中针对综合计划管理模式的不足进行了改进，逐步形成了以指标精益分解和项目全面覆盖为基础、以月度综合计划管理为主要管控方式的“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系，使公司的综合计划管理水平得到进一步提高，极大地推动了公司经营发展及战略目标的实现。

二、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系概述

“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系改变原有专业管理为主的模式，转变成以综合计划为龙头，融合公司运营监控指标，与专业管理密切结合的方式，同时优化投资结构，科学安排投资规模和项目，提升公司管理效率和效益，构建指标和项目的“两精益”管理模式；实施月度综合计划管理，建立季度经济活动分析制度，发挥两级决策机制作用，建立月度指标分析、季度经济活动分析及五位一体保障机制的“三机制”模式，同时以“双反馈”确保分析结果的反馈作用，进一步提高计划管控力，提升综合公司计划管理水平（综合计划管理体系详见图1）。

三、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的方案设计

（一）实施“两个精益”

指标体系是综合计划管理的核心，贯穿于综合计划管理的每个环节。国网公司以卓越管理战略思想为指导，实施指标分解与设置管理精益化、综合计划项目储备管理精益化为主要内涵的“两个精益”。通过对指标体系的优化设计，增加运营监控类指标及部分核心过程指标，加强过程管控以确保公司目标的实现；在公司发展战略的指引下，公司项目储备管理实现全口径覆盖、全信息化管理，围绕强化管控的目标，应用电网发展诊断和经营诊断成果，实现企业战略和规划、计划与预算工作的有机衔接。

（二）建立“三个机制”

综合计划是公司既定的年度发展目标，实现年度目标，过程管理十分关键。实施月度综合计划管理，提高计划管控力，是提升综合计划管理水平和实现综合计划目标的有效方法。

在综合计划过程管理中，公司通过构建月度分析和季度经济活动分析预警机制、两级决策机制、五位一体协同保障机制在内的“三个机制”，实现综合计划管理的月度过程管控，并通过预警机制在综合计划实施过程中及时给出指标落地的偏差，极大地提高了计划实施的准确性和及时性。

（三）强化“双反馈”

公司通过加强综合计划的闭环管理，建立包涵月度指标分析反馈、季度经济活动分析反馈的“双反馈”，进一步强化反馈作用和闭环整改力度，确保综合计划指标和综合计划储备项目的实施过程可控、在控，以月度总结、季度总结的形式保障综合计划管理这艘大船的航向。

四、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的具体实现

（一）精准事前计划编制

综合计划编制的准确性与否决定着公司整体战略能否全面实现，因此为提高综合计划编制的准确性，宜采取指标历史趋势分析及各单位资源禀赋的差异性分析的方法来优化综合计划指标设置，融合运营监控指标，强化综合计划项目储备管理的全口径覆盖、全信息化管理。

1.综合计划指标精益化管理

在指标体系建设上，根据精益管理需要，将国网下达的综合计划指标开展指标体系分解与设计研究，融合运营监控类。将单位分类，包括分公司、有限公司、成本单位、子公司和检修公司等五类。基层单位指标包括电网建设、资产质量、供电服务、经营业绩等四类。公司本部增加购电类和损益类。

电网发展指标中，设置工程资金需求指标以便提前掌握下月资金需求情况，为融资及资金管理提供参考依据；设置电网工程建设节点和工程前期节点，为公司掌握下月新开工、投产工程预期以及前期节点进度提供依据。

资产质量指标中，设置资产负债率和流动资产周转率指标以便掌握子公司单位指标安排进度情况；设置应收电费余额指标来掌握电费回收预期。

供电服务指标中，设置城市和农网的电压合格率、供电可靠率指标，是为了能够对该指标进行过程控制，避免偏离年度目标。

经营业绩指标中，设置售电量、购电量、线损率指标以便掌握电力市场预测情况以及各单位指标安排；为了优化售电结构，实现公司均价目标，设置售电均价指标；设置销售收入、内部利润、可控费用等指标来了解各单位预计财务指标情况，为公司整体掌握预算指标进度提供依据。

设置购电类指标是公司每月的月度电厂电量交易计划安排，是测算购电成本的依据。

设置损益类指标体现公司利润总额进度的总体安排，达到业务计划与财务预算的融合。

2.综合计划项目的全口径储备及全信息化管理

在项目储备管理上，一是根据公司规划和电网规划，结合经营发展要求，梳理项目需求，细化到年度项目，超前开展各专业投资项目三年行动计划的编制，形成逐年度的前期项目库；二是规范可研论证、评审、批复工作，保证储备项目合理、程序规范、批复有效，储备项目与规划前期在工作流程和工作时序上紧密衔接；三是实事求是、优选项目。综合考虑投资能力、效益投资等因素，坚持实事求是先急后缓的原则，结合前期工作进展情况，优选项目列入年度投资计划，保障项目按计划节点实施；四是建立健全项目储备管理的工作机制，统一启动编制工作，建立形成月通报和检查机制，适时召开阶段性成果汇报会，形成工作常态机制。

（二）强化事中过程管控

事中过程管控作为全过程控制的重要环节，对于企业目标的实现有着直接的影响。事中过程管控的前提是编制月度综合计划来实现年度综合计划的细分。月度综合计划的编制下达一般分为两个阶段：第一个阶段是基层单位编制月度综合计划，第二阶段为本部审核基层单位月度计划并形成公司月度综合计划。事中过程管控的内容即月度综合计划的有效执行，其执行过程也分为两个阶段：第一阶段为重点指标执行情况分析（又称异动分析），主要对售电量、售电均价、线损率等指标进行分析，为公司月度工作例会指标分析奠定基础，第二阶段为月度综合计划执行情况分析，需要对年度综合计划目标执行情况及月度综合计划执行情况都进行分析。最后，对月度计划执行情况进行汇总分析。

1.建立月度分析和季度经济活动分析预警机制

运用信息化技术构建月度综合计划管理体系。在“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略构想的指引下，中国电力企业信息化正在获得快速发展，利用信息化技术构建月度综合计划管理体系在大大减少管理环节的同时也会极大地降低企业的人力成本。电网公司应该通过信息化系统建设构建较为完整的综合计划管理体系， 建立综合计划管理信息平台，设置确保流程正常运行的专业管理绩效考核标准与控制措施，综合平衡各项指标，以实现指标分层和归口管理。

创新企业运营能力指标体系。传统的电网企业运营能力评价主要通过同业对标、企业负责人绩效考核等来实现，然而由于同业对标、企业负责人绩效考核等缺少评价标准极易造成结果的不客观性，因此，重新设计一套更加客观的、面向能力评价的方法变得非常必要。基于以上的不足，公司从有别于现有评价体系的全新视角出发，选择公司的价值创造能力、持续改进能力、永续发展能力作为企业运营能力评价的内容，在完成对评价指标梳理改进以及评价标准设计的基础上，采取适当的权重设置方法对评价指标进行权重设置，最后对企业运营能力做出综合的定量评价（企业运营能力指标体系详见图3）。该企业运营能力评价体系极大地克服了传统的电网企业运营能力评价中普遍存在的主观臆断性，创造性地实现了电网企业运营能力评价的客观化与标准化。

创新指标评价预警机制。决定电网企业整体运营情况的基本指标一般为运营绩效、业务运营状况、资源利用情况三个方面，而决定这三个指标的优劣均可以由管理波动性、成长水平高低两个维度进行描述，因此可以利用波士顿矩阵的变形，设计电网企业指标评价预警机制，以此全面掌握公司整体运营情况，做出正确的决策（公司指标评价预警机制详见图3）。公司指标预警机制的应用将提高电网管理人员的分析和战略决策能力，同时帮助他们以前瞻性的眼光看待问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩在没有发展前景的业务中的投资。

2.构建两级决策机制

在项目决策阶段对项目的可行性做出正确的判断是项目成功的关键，对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。电网企业在决策环节应制定项目决策管理办法，具体做法如下：一是设立两级项目决策管理机构，严把项目入口关，提升项目计划安排的科学性、准确性；二是逐项制定各专业项目节点计划，实施项目专业平衡会制度，强化项目计划过程管理，确保计划执行刚性；三是建立月度总额计划指标体系，开展指标月度计划管理；四是在计划执行中，及时掌握国网公司相关政策变化，处理好各部门指标间平衡关系，推动各项指标调整，使其更加科学合理。

（三）做实“双反馈”，及时修正计划偏差

第8篇：机电工程进度计划范文

关键词:机电物资;设备管理;成本控制;管理效益

一、工程概况

锦屏一级水电站工程主要任务是发电,并结合汛期蓄水兼有减轻长江中下游防洪负担的作用。水库正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下库容77.65亿m3,调节库容49.1亿m3,属于年调节水库。电站装机6台,单机容量600mw。

本工程枢纽建筑物主要由混凝土双曲拱坝、右岸泄洪洞、右岸引水发电系统及开关站等组成。双曲拱坝最大坝高305m,坝体混凝土量约528万m3。工程等级为ⅰ等工程,主要水工建筑物为1级。

二、锦屏一级水电站机电物资管理的方法

2.1锦屏项目的机电物资管理特点

自锦屏一级水电站工程开工以来,锦屏一级项目部在锦屏工程中承担了5个工程项目的施工。除锦屏一级水电站大坝右岸工程正在施工,前期表现为多个工程项目齐头并进,抢工期,争速度;后期则是工程项目规模庞大。所以工程项目的机电设备投入和物资材料的需求量非常大。由于工地地处偏远,运输困难,施工场地狭窄,仓储设备有限,加上施工部位分散,战线长,机电物资的管理难度增大,前期有一定程度的混乱。

项目部遵循公司的管理理念,落实公司的管理要求,根据锦屏工地的实际,着力在机电物资管理规范化、程序化、标准化建设上下功夫。建立和完善了一整套适合锦屏实际、满足施工需要、节约成本费用的制度体系、操作程序和执行标准。机电物资管理跃上了新台阶,取得了明显的管理成效。

2.1锦屏项目部的机电物资管理制度

锦屏一级水电站项目部的机电物资管理严格执行三个约束性的文件:

即《

三、锦屏一级水电站机电物资管理成本费用过程控制

3.1 机电物物资管理单机核算控制

锦屏一级水电站项目部在设备使用上实施了单机核算管理办法,这就是“定人、定机、定岗位”和机长责任制,通过各项管理制度在单机上得到落实,使设备的安全操作、例行保养、日常维护和单机成本核算的工作在单机上展开,责任明确,投入产出明确,设备完好率明确。单机结算的结果与机组人员的绩效挂钩,有明确的标准,经过机电物资部、计划合同部的综合考核,依照考核结果分配。

项目部实行的单机核算方法,其核心是“三个明确”。

一是明确单机的产出;

二是明确单机的消耗;

三是明确消耗标准。

单机产出的考核,是以单机一个月里完成的工作量,如台班、方量,乘以内部台班单价或者方量单价,得出单机月产值。单机消耗主要考核四个指标:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是轮胎消耗多少,四是人工费多少,消耗都以实际消耗统计。项目部规定了单机油耗、配件、轮胎等各种消耗标准,如规定大车油耗每车公里0.8～0.9升;配件每车公里消耗0.68元;轮胎每车公里消耗1.2元。这样,月单机产出减去月单机实际消耗,就可以得出月单机的实际盈亏。项目部以核算出的盈亏数额,用绩效工资的方式反映在单机核算后的个人收入中。

3.2 精确调度设备提高设备使用效率

锦屏一级水电站项目机电物资部每周组织召开一次设备管理专题会,集中解决一周里机电设备现场运行存在的问题,对上一周的修理、保养计划执行情况进行 总结 ,对未完成的计划进行分析,提出解决方案;同时,制订出下周的修理、保养和配件计划,机物部对执行情况全程监控。

项目部在各合同项目的设备配置、管理上实行了动态控制,充分利用现有设备和社会设备,用租赁的方法,把设备投入降下来。项目部进行社会市场行情调查,比较设备效率,加强协作队伍的监管力度,精确计划,充分利用社会资源来满足施工生产需要。项目部对完成任务的设备及时进行调、退、封,不闲占设备增加费用,取得了较好的使用效果。

项目部根据实际,将部分反铲、奔驰重卡、钻机等设备以租赁的形式给外协队使用。这样做,可以提高这些设备的使用效率,遏制住这些设备的亏损趋势。如业主提供给项目部的进口钻机,每台价值在200多万元,由于项目部缺少此类钻机的操作手,而外协队又恰好有很出色的操作人员,以租赁的方式更能让设备尽快发挥效率,避免每台钻机月使用费5万元的沉重压力,避免亏损风险。

四、加强机电物资现场管理和控制

4.1 加强机电物资合同管理

项目部对物资实行了单项工程统一计划管理。项目部实行了需求总计划和年度、季度、月份和周计划编制。材料需求总计划由各单项工程限额计划汇总而成,是项目的总控制计划,以上两者均由工程技术部编制。限额计划是单项工程材料供应的数量,按时间分段控制,每周限制须用的材料数量。年度、季度、月份和周计划由前向后精确滚动编制,物资计划严格与施工生产进度计划一致,因变更可以及时调整。物资计划要经过工程技术部部长审核,报项目总工程师批准。

项目部对重复使用的周转材料实行租赁管理。我们对钢管、扣件、方木、板材一类能够重复使用的材料,对内对外实行租赁。租赁材料返库严格检验,损坏和短少都要赔偿。租赁使材料管理的效益更加直观。

项目部对材料实行了统一仓储管理。统一仓储管理促进了工程项目管理水平整体提高。

4.2 加强机电物资采供管理确保畅通

锦屏一级水电站项目部按公司要求,成立了由主管领导和各职能部门组成的招标小组,除业主供应的材料外,凡10万元及以上的机电设备、物资材料采购,都要由招标小组决策,签订合同后,要接受有关部门的监督。

项目部按公司要求建立供应商档案,通过书面调查、实地考察、间接寻访和供应方自荐等方式,填写《供应方调查表》,经审查合格者进入《合格供应方名册》。《合格供应方名册》实行动态管理,不合格的将注销其合格供应方资格。一年内不得录用,项目部规定的采购原则有:成本效益原则;产品质量和服务质量原则;供应及时原则;公平公开,优中选廉原则。

结束语

机电物资管理的关键环节就是工程项目成本核算,是一项综合性管理工作。锦屏一级水电站项目部成立了成本管理小组,各职能部门按照职责和成本进行控制,财务部门进行监督,形成了机电物资综合管理机制,共同把机电物资的成本控制在合理范围之内。

锦屏一级水电站项目机电物资成本管理通过系统工程,通过实行全员、全方位和全过程的管理,提高设备效率、优化工艺和优化操作、实现了节能降耗取得了良好的 经济 效益。

第9篇：机电工程进度计划范文

关键词：供电企业；综合计划；管理

作者简介：刘希荣（1976-），女，山东招远人，招远市供电公司发展建设部，工程师。（山东 招远 265400）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0162-02

一、供电企业综合计划管理特点

供电企业的综合计划是为实现企业安全供电，提高供电数量、质量的目标，对企业的全部生产经营工作作出统筹安排，规定着企业在计划期内销售电能的数量、电能的质量，电力设施的建设、电网的安全检修、电力服务质量等指标和工作，是企业经营思想、方针、目标的具体化，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益、降低内部成本的重要环节。

综合计划管理是指对综合计划指标、任务的编制、平衡、上报审批、落实执行、协调控制、反馈、考核以及提升等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划任务和业绩考核指标全面完成，是企业KPI指标的主要内容。

综合计划管理是运用“全面统筹”的观点，采取按照专业进行编制，进行全局综合平衡，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，确定计划任务以及指标，并上报审批，形成公司总的指导性的计划纲领。

以严格的计划管理保证公司生产经营目标的实现。在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。通过计划管理工作，将公司年度综合计划在时间上分解到季度、月度、周综合计划，任务落实到各个部门、班组，通过公司内部控制管理使生产的各要素达到最佳组合，通过对计划执行情况的检查和监督确保综合计划按计划进行组织实施。

二、管理范围与目标

1.管理范围

综合工作计划由各个专项计划和指标计划组成，专项计划包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、零购、营销投入、信息化投入、生产大修、教育培训等，指标计划主要包括电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类。其中电网发展计划包括35千伏及以上工程建设任务完成率、大修、技改等指标。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、电费回收等指标。供电服务指标包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率。经营业绩指标包括售电量、购电量、线损率、利润总额、可控费用、工资总额等指标，覆盖了公司的整个范围，涉及了大部分的部门。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。

2.管理的目标

（1）加强项目可研论证，提出切实可行的需求，科学制订公司综合计划。

（2）制订计划管理办法，建立健全综合计划组织机构，加强计划的常态控制，确保综合计划圆满完成。

（3）及时统计汇总计划完成情况，了解分析综合计划执行进度，解决出现的问题，为公司生产经营活动的顺利开展提供决策依据。

（4）认真寻找差距，制订改进措施，运用PDCA循环稳步提升综合计划指标水平。

三、供电企业综合计划管理中存在的主要问题

近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“三集五大”系统的建设和“两个转变”、集约化、精细化水平的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，综合计划管理也显现出来一些问题。

一是综合计划管理缺乏全局性和系统性。没有实现对生产经营管理的全覆盖、全介入、全监控，有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。

二是随着“三集五大”系统的开展，公司原有的综合计划标准、制度与实际工作流程不符，缺乏时效性、先进性、通用性。并且公司部门、单位进行了划分、整合，部门的工作职能进行了相应的调整，使得综合计划的流程管理出现了一些问题，另外员工对计划管理标准的执行意识不强、了解不深，思想上不够重视。

三是综合计划的执行缺乏严肃性、强制性和约束性。计划执行过程中随意调整，工程进度缓慢，工期一拖再拖。指标的制订存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性有待提高。

四是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。

五是计划的监督检查和考核力度不够。

针对生产计划管理方面存在的问题，除了思想上要重视，更需要从计划组织机构设置、理顺生产经营计划流程以及加强计划管理的执行监管和考核等多方面寻找解决问题的方案。

四、加强供电企业综合计划管理的相关建议

1.管理机构与职责

（1）建立健全管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，必须建立合理的组织机构，落实各部门职责：生产经营计划下达之后，如果没有将责任落实到人，工作落实到实处，就会导致工作拖拖拉拉，甚至产生事无人做、责任相互推诿的现象，因此，为了进一步加强生产经营工作计划管理工作，明确工作责任，使其确实有效地指导日常的生产经营活动，圆满完成公司的各项经济指标和生产工作，公司成立了以总经理为组长，以公司书记、副经理等两委会成员为副组长，以及各部门、单位主要责任人为成员的综合计划管理领导小组，以各部室设立计划专工为工作小组的组织机构，同时成立了综合计划管理办公室，办公室设立在发展建设部，成立综合计划管理岗位。

（2）明确职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。领导小组的职责主要是批准综合计划、监督并协调计划执行过程中出现的问题，并对计划执行结果进行考核。工作小组的职责主要是提报、分解、执行综合计划（调整计划），并及时反馈综合计划完成情况。综合计划管理办公室的主要职责是负责全局的综合计划日常管理工作；负责综合计划总体方案的起草和修订，负责计划工作的调查、研究、监督、检查、核实以及考核等工作；负责考核资料的发放、接收、保管及存档。

2.强化标准化建设

俗话说：“不成规矩，何以成方圆。”成功的企业50%得益于成熟的规章制度，公司制定的规章制度是开展各项工作应长期遵循的基本要求和准则，是全体员工应共同遵守的行为规范，是企业规范运行的重要方式之一。

借公司标准化建设的东风，公司完善制定了综合计划方面涉及到的各种管理标准以及业务的工作流程，以标准指导各项业务活动、各项岗位工作，把标准化落到实处，实现计划管理工作的科学化、制度化、规范化。梳理、优化计划管理流程，理顺了业务实施的通道，明确各部门的目标，落实责任，提高综合计划效率，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核、凡事有据可查”，提高计划的科学性和严肃性。

公司利用公司简报、网站等媒介大力宣传计划管理标准、管理办法，组织员工学习和掌握与岗位工作相关的计划管理标准内容和要求、标准化方法和技能，并切实按照标准的流程进行执行，将计划管理工作落实到位，持续提升公司计划管理水平和科学规范管理水平。

3.加强计划的过程控制

公司各部门在制订计划时树立全公司观念和实事求是的原则，认真搞好调查，进行项目可行性研究，制订符合实际的计划指标和任务。经公司汇总、上级领导批准后形成公司正式的年度综合计划。将年度综合计划分解到月度，明确计划的责任部门，并将计划分解落实到班组，严格控制计划的执行。财务资产部根据计划执行情况筹措资金，确保项目的正常进行。公司召开月度综合计划工作会议，总结项目执行情况、控制计划的进度，分析研究计划执行过程中出现的问题、影响因素，提出解决的方案，确保计划的实施。

4.加强同业对标、横向对标管理

同业对标、横向对标工作作为“十二五”期间工作的主线，公司将综合计划中的指标纳入同业对标、横向对标工作，以推动综合计划的执行和完善。通过对标工作，各部门加强内外部对标的结合，在内部对标方面重点抓好部室、供电所、班组及岗位之间的对标工作，通过大力开展“抓典型，树标杆”活动，树立标杆供电所、标杆班组、标杆个人等“示范标杆”，其他部门全面进行学习，采取先进的工作方法，确保各项指标达到最优。在外部对标方面，各岗位、各专业都要充分了解其他县公司综合计划指标任务完成情况，认真寻找差距，制订改进措施，从而稳步提升综合计划工作水平，力争全面、高质量地完成综合计划工作。

5.加强班组精细化管理

班组作为企业最基本的生产与运转单元，承担了执行的角色。可以说，班组的任务、指标的执行水平决定了综合计划的完成水平，随着对综合计划精细化程度的不断加强，班组的精细化要求也越来越高。公司通过各种方式提高班组的精细化，一是加强班组员工的培训以及“师带徒”的传授方式，提高员工的技术水平。二是编制岗位作业指导书，界定工作标准，使得各个岗位专注于本岗位的工作，提高了专业化水平。三是建立指标、任务的量化管理。特别是在综合计划的落实中，通过有针对性地设置员工核心的KPI指标，尽量进行任务计划的量化分解，将综合计划切实分解落实到班组和个人，使每个人明确自己的工作方向，努力完成目标任务。通过班组精细化管理工作，稳步提高指标预测的准确率、指标报送正确率和及时性、指标以及计划任务执行水平，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。

6.加强综合计划的监督与考核

为了加强综合计划的严肃性，激发员工劳动生产积极性，确保在受控状态下按时按期完成公司的各项生产经营任务，提高生产控制的综合管理能力，实现企业的持续发展，公司将综合计划纳入业绩考核的范畴，每月对综合计划的完成情况进行统计、检查、考核，并形成考核报告进行下发，督促、激励各部门及时、高质量地完成每月的计划工作。