供应商管理优化方案精选(九篇)

第1篇：供应商管理优化方案范文

 

第四方物流(4PL)指把整个供应链管理外包给外部专业公司运作的方式，包括该过程的所有财产、规划和管理。埃森哲把4PLs定义为通过协议对内部和具有互补性服务供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合，加以管理，为客户设计、构建和运行全面供应链解决方案的基于非储运设施的供应链集成商。4PLs把物流看作完整链进行设计和管理，利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。

 

大多数企业重视与渠道伙伴的合作，包括客户、原料供应商和物流服务供应商。4PLs是合同性权威，旨在优化物流链和组织运营和实施策略性建议。4PLs以新合作和合同联合涉众，这对合作至关重要，以便开拓和维护参与整体供应链活动的涉众间的关系。

 

4PLs的原则。4PLs是客户在物流领域的持久策略性伙伴，是供应链服务者和过程调解人(供应链实践者)，为客户选择和雇佣质优价廉的储运服务提供商。为避免利益冲突，4PLs不是运营商，不能拥有储运设施，而是策略性咨询商，要遵循中立性原则，以便基于客户的实际需求选择物流服务提供商，保持选择要基于公正性和中立性。这就要求4PLs只能拥有计算机系统和智力资本，不与3PLs竞争，只能利用2PLs和/或3PLs为客户提供服务，即根据3PLs交的运输方案为客户识别和提供最好的物流服务。

 

4Pls的服务。4PLs的主要作用是为客户提供完整的物流链视图，以便监控和全方围管理企业的供应链，管理整个物流过程。其核心业务覆盖物流规划、物流审计、系统实施及物流培训等。作为客户及其物流供应商之间的联系纽带和唯一“联系人”，4PLs要利用支撑性信息系统调动和协调涉众，以满足其客户要求;因此，集成的4PL后台系统至关重要。利用该虚拟环境，优化预测、进行订单处理，管理集成供应链，与服务提供商协作物流事务如货运、货运合同管理、管理服务提供商。

 

4PLs的特征。

 

1、中立性。4PLs不是物流利益方，而是物流增值服务商;依靠其物流技能，以技术服务为中心，只用资本和计算机工作;没有储运设施，提供的服务并非都是其拥有的，以最优价格调用最好的3PLs。

 

2、策略性。4PLs提供整套供应链解决方案，以整合物流资源、适应需求的多样化和复杂化。俯视供应链以寻求集成、降低库存费用、提高效率和缩短交货时间。客户的供应链完全由4PLs组织管理;

 

3、技术性。外包物流需要为涉众提供有力的通信和信息交换平台，4PLs通过提供技术平台，实现信息涉众之间的信息共享，同时有利于在集成的供应链管理的意义上优化预测、订单处理等物流服务。

 

4PLs的优势。

 

1.、4PL可被描述为物流链的完全外包，包括服务供应商的选择。4PLs能创建独特而全面的供应链方案，具有为客户管理物流资源和评估物流过程的技能，以便让其客户外包物流管理活动。4PLs俯视供应链，以寻求集成、降低库存费用、改进效率和减少产品上市时间。

 

2、4PLs改进物流控制机制和提供物流管理的灵活性，实现对物流和费用进行中心化控制，改进了物流链的效率，优化了物流网络。第一，用单点管理客户供应链全局，以单一合同和全面集成技术管理物流过程;负责整个物流过程，包括控制和管理;用专业化技术监测以全面优化物流网络，通过网络对客户全面负责。第二，通过选择最合适的服务提供商优化物流费用，努力实现经营成本的最大限度降低，实现客户增值利润。4PLs通过向外部客户销售供应链服务实现收入或通过增益提成得到回报。

 

4PL运作模式分析

 

4PLs不投入储运设施，而是集成自有的技术和3PLs的资源，对3PLs的资产和行为进行调配和管理，集成各种资源，提供集成的供应链运作和管理解决方案。有效地适应需求多样化和复杂，以服务客户。

 

4PLs为主导，协作与集成具有各种资源和能力的3PLs,提供运输、仓储、配送等高端服务，为客户制定供应链解决方案。该方案包括4PL和多个互补性3PLs的资源、资本和技术。4PLs是联系3PLs集群和客户集群的纽带，通过卓越的运作策略、技术和供应链运作实施来提高整个行业的效率。

 

4PLs的组织柔性大，运作模式灵活。对安德逊咨询公司提出的三种模型分析如下：

第2篇：供应商管理优化方案范文

关键词：电子商务；招投标；供应商管理；供应商评估；物资管理；ERP

中图分类号：TP3 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 10-0039-02

一、电网公司电子商务平台的建设背景

“兵马未动，粮草先行”，物资采购工作是电网建设和发展的重要保障。为进一步深化人、财、物集约化管理要求，电网公司采用的“统一采购、统一签约、统一监造、统一结算”的“两集中、四统一”物资管理新模式，必定能提高物资采购及管理的效率，加强供应商管理，实现“大物资”管理，这是对传统电力物资“分散管理、多头采购”的改革和创新。[1][2]

随着计算机网络技术的应用和蓬勃发展，电网公司在采购领域内实行电子化、网络化采购已经成为一种趋势。它的产生和迅速发展，对采购交易活动产生了深刻而重要的意义。它是架设在业主、招标机构、供应商、专家等不同用户之间的重要沟通渠道，是规范采购业务、简化办事手续、提高工作效率的最佳途径。[3][4][5][6]

在此背景下电网公司必须建设自己的电子商务平台，以实现招投标电子化，支持多种采购策略。[5]

二、国内外电子商务发展

美国电子商务的应用领域和规模都远远领先于其他国家。据美国市场研究公司Forrester Research日前研究报告称，到2015年，全美电子商务销售额将保持10%的年均增速，到2015年，有望达到2790亿美元。

目前电子商务在中国已经逐步开展，已经形成了一些运营型电子商务平台，如阿里巴巴（http：///），也出现了不少企业的电子商务平台，如中石油“能源一号”网（http：///）、中石化电子商务网站（http：//.cn/）等。电子商务在中国日益得到了企业和政府的重视。

能源一号网（）是中石油根据国际企业间电子商务发展的潮流，针对能源企业优化产业供应链的需求适时推出的B2B电子商务平台，2001年7月运行，它主要包括电子采购方案、电子销售方案及电子市场方案三大核心服务，包括目录式交易及包括谈价议价、网上招标、反向拍卖等在内的动态交易模式。

能源一号网作为中石油物资采购管理信息化建设的载体，发挥网络优势和信息优势，通过实施电子商务方案，集中了相应管理，规范了采购流程，推动了管理体制的变革；通过整合供应商资源，大量缩减中间环节，在获得采购价格优惠的同时，节约了流通成本，提高了效率。2001年7月运行以来，能源一号网已累计实现网上交易量2000多亿元，除提供常规物资采购交易支持外，还为西气东输管道工程、西气东输二线管道工程、中亚管道项目、石油储备罐建设等大宗项目物资采购以及石油专用管等批量物资采购提供了网上招标或谈价议价全方位的技术服务，在集团公司物资采购工作中发挥着积极作用。

中国石化物资采购电子商务系统于2000年8月15日正式投入运行，目前网上采购物资涉及钢材、设备、配件、煤炭、化工、贵金属、三剂等56个大类8万余品种，中国石化集团各油田、炼化和建设单位以及2500多家供应厂商在网上进行采购交易。网上注册用户已达5700个。[2]

国家电网公司作为以投资、建设、运营电网为核心业务的国有重要骨干企业，对信息化系统建设工作持续保持着高度的重视。电子商务平台作为公司“十二五”期间，物资集约化管理信息系统的重要建设内容，在系统架构设计、关键技术方案等方面均进行了科学、严谨、可行的设计，为电子商务平台的建设奠定了坚实的技术基础，最终实现以ERP系统和电子商务两大业务平台为基础，物资主数据和辅助决策为支撑，整合系统，构建服务于公司“三集五大”的“国内领先、国际一流”的物资集约化管理信息系统，实现全过程管控与业务支撑，提升公司物资集约化管理的水平，发挥集约化的效率和效益。

国家电网已2007年完成了集中采购，由集团与省公司两级进行集中采购。通过创新物资集中采购模式，不断扩大一级集中采购范围，实现到2010年底一级集中采购比例达到85%以上的目标，充分发挥集团规模优势，有效降低采购成本，提高物资采购质量、效率和效益，推进公司物资集约化管理达到先进水平。

以招投标管理为龙头，进一步深入研究电网公司的电子商务模式，逐步开展“电子商务平台”的建设工作，对电网公司物资采购管理水平的提升具有重大的作用。

三、建设电网公司电子商务平台的目标

电网公司电子商务平台的建设目标如下：（1）业务标准化：实现集中采购工作标准及规范的统一，包括统一采购标准，统一需求计划申报格式、统一技术规范，统一招标文件，统一评标标准与办法，统一合同文本等。（2）采购平台化：利用现代网络技术，加快开发具有网上竞价、网上交易、信息共享等功能的电子商务系统，建立一体化集中采购平台，树立电网公司阳光采购的品牌形象。（3）强化供应商管理：制定统一的供应商资格审查及评估标准，建立统一的供应商合同履约信息管理平台。（4）专业化评标专家管理：科学设置区域、专业、级别等分类属性，建立统一的评标专家库和信息管理平台，完善评标专家分级管理和激励考核等制度，实现专家资源共享和动态管理。（5）自助支付服务：在集中招标模式的基础上，进一步解放财务人员的工作量，实现招标全流程支付的自动化，有助于提高公司管理形象。（6）统一工作流程：针对不同采购方式，采用统一的平台对工作流程进行固化，并规范流程中各环节的响应时间，达到提高工作效率。

四、电子商务平台的功能要求

电子商务平台包括业务标准化、招投标管理、供应商管理、专家管理、金融服务、档案管理、统计分析等功能。

1.业务标准化：实现集中采购工作标准及规范的统一，包括统一采购标准，统一需求计划申报格式、统一技术规范，统一招标文件，统一评标标准与办法，统一合同文本等。实现业务标准化，需求提报时容易发生漏报技术参数的人为错误，供应商投标时为低价中标而故意漏报条款，而导致后续履约易发生商务纠纷的情况就不会发生。通过业务标准化，需求单位业务人员只需填写标准化的参数需求；供应商必须填报标准化投标书中的所有参数后才能网上投标；在招标过程中计算机辅助审核数据完整性和有效性，对招标过程中投标条款的技术参数进行自动核对工作，简化了业务人员的操作。

2.招投标管理。电子商务平台，实现了从采购需求导入、招标信息、供应商报名、资质审核、保证金保函缴纳、生成标书、购买标书、中标结果录入、中标通知书生成及下载、保证金保函退回、服务费缴纳、合同确认、归档管理、统计分析等进行网上招标全流程管理。

3.统一供应商管理：供应商统一通过平台进行注册、资质审核，运营方收取规定的服务费，对供应商进行提供统一管理，并且提供统一的网上信息服务。

通过供应商统一管理，注册的供应商自行在平台上维护企业信息、资质材料，并且对其提供的材料网上签订承诺函，然后由业务人员统一进行资质审核，将纸质文件转换为电子文件进行存档。投标报名审核通过后，平台通过接口将供应商信息同步给现场招标机构，这样可以做到对参与投标单位信息的保密。投标过程中，工作人员只需在平台上调出供应商电子档案进行审核，无需再到档案室翻阅大量纸质资料，节省了工作人员大量时间。这样既降低了供应商资质审核的人力投入，也便于信息的公开监督，同时也约束了注册供应商提供虚假资质材料的行为。在投标过程中，如果发现供应商资质不合格，则根据供应商注册时的网上承诺函，可以合法的取缔供应商资格。通过与其他系统做对接，平台提供供应商履约中交货配送、调试安装、运行维护等各阶段的绩效评估信息，并直接影响供应商整体评估，达到对供应商履约过程的监管，一方面约束了供应商不良行为，另一方面也为公司提供履约监督和风险管控的信息支撑。

4.专业化评标专家管理：科学设置区域、专业、级别等分类属性，建立统一的评标专家库和信息管理平台，完善评标专家分级管理和激励考核等制度，实现专家资源共享和动态管理。通过专家基础管理，对专家进行分类管理，为专家抽取、考评提供了数据基础。通过专家抽取功能，按照不同物资分类抽取相应类别的专家评标，提高了评标结果的专业性、客观性和公正性。通过评标专家考评管理，督促专家遵循招标工作应有的公平、公正、公开原则，减少评标过程中的人情因素，可以提升专家队伍的质量，巩固电网公司的阳光采购形象。

5.自助式金融服务：通过引入合作银行，在平台上实现了自助式完成保证金的支付和退回，服务费的自动支付等操作。在集中招标模式的基础上，进一步解放财务人员的工作量，实现招标全流程支付的自动化，有助于提高公司管理形象。供应商通过平台进行投标报名时，平台自动发送保证金付款通知到供应商企业邮箱，供应商登录平台自助支付服务缴纳后，平台根据银行对账单进行自动对账，对账完成后平台允许供应商进行下步购买标书；供应商购买标书、缴纳服务费都可以通过自助付款服务进行支付。每笔服务完成后，平台自动将账单发送到供应商企业邮箱。银行提供账单推送服务，平台接受账单后，自动根据账户进行对账，清帐，降低了财务人员的劳动量，减少了人为错误的几率，提高了工作效率。

6.统一归档管理：合同确认后，需要对招标过程中的相关文件，如：招标资料、中标文件等进行归档管理。招标结果公示后，系统自动提醒档案管理部门进行档案归档。一方面是通过传统方式进行纸质档案归档，一方面对纸质档案进行电子化归档。档案保存期到期后，系统自动通知档案管理人员进行档案销毁。通过电子档案与纸质档案关联，实现网上快速定位档案货架位置，节省了查找档案的时间。通过档案编号进行网上借阅，不必亲自去档案室就能实现网上浏览档案，节省了借阅人的时间成本，也减少了管理人员的劳动量。电子档案提供了系统性统计和分析的数据基础，基于档案数据，通过统计分析功能可以进行招投标过程的数据分析，为领导决策提供辅助功能。

7.统计分析功能：通过整个招标过程的信息记录及专家、供应商等模块的数据支撑，平台可以对招标档案数据进行深度挖掘和分析，得出具有战略价值的信息。透过数据，系统可以对历次、历年数据进行分析，可以按照采购批次、项目类型（基建、技改等）、标段等多维度进行统计，分析出招标工作量的走势；可以对某类物资一段时间内招标价格、数量进行类比，分析出采购物资期间的价格走势，采购量的变化；可以对供应商中标率进行排序，分析出各类供应商的中标率及分布情况等。通过统计分析，系统可以为未来招标工作提供辅助决策的参考和依据。

8.实现与ERP物资管理模块无缝整合。“电网公司电子商务平台”的很多信息来自ERP物资模块。同时，电子商务平台的很多信息还要传递给ERP物资模块。因此，“电网公司电子商务平台”规划设计时需要考虑与ERP物资管理系统的集成要求，做到无缝整合建设。

五、结束语

“电网公司电子商务平台”首先要为电网公司的招投标工作服务，还要支持多种采购策略。同时，电网公司电子商务其功能将涵盖物资交易及相关业务的全部过程，包括了规划、设计、采购、监造、仓储、检修、报废的多个环节。区别于一般的第三方电子商务平台，“电网公司电子商务平台”要把公司内的业务人员和公司外的供应商相结合，企业内网业务和外网业务联动，从而为电网公司打造高效、稳定、优质的供应链体系。

参考文献：

[1]冯建新.论采购供应链的协作管理[J].北方经贸，2012，12：68-69.

[2]侯玉生.企业电子商务采购模式研究[J].企业导报，2012，18：192-193.

[3]刘维珍.利用电子商务系统优化供应链结构的几种方法[J].中国信息界，2012，6：48-49.

[4]敬春菊，王秀燕.企业采购与招标电子商务平台的业务流程研究[J].物流工程与管理，2011，8：88-89.

第3篇：供应商管理优化方案范文

关键词 供应商 基础管理 流程

中图分类号：F272.91 文献标识码：A

基础管理流程：系统设计需要结合企业供应商管理办法，优化现有工作流程，应支持按不同采购类别定义供应商资质证书、调查表、评价标准等业务规则，可设定供应商评价周期，星级标准等管理要素。在本论文中主要阐述的供应商基础管理包括以下几个方面的内容：（1）总则；（2）管理原则和体制；（3）供应商的筛选与评级；（4）管理措施。

1总则

（1）为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。（2）本制度适用于向公司长期供应原辅料、包装材料等的厂商。

2管理原则和体制

（1）供应商包括潜在供方、备选供方、合格供方、待淘汰供方、黑名单供方等不同状态，支持设置供方等级，建立供应商信息档案，包括供方资料、资质证书、投标档案、验收档案，质量信息档案等综合信息。（2）对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 （3）公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。（4）公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。供方评价包括定期评价和综合评价两种，根据供货类别不同进行供方评价，评价过程可从“质量情况、交货能力、售后服务、整体满意度”四项指标进行评价，评价过程中质量与交货指标需支持定量评价。

3公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

3.1 质量水平

包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。

3.2交货能力

包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。

3.3价格水平

包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。

3.4技术能力

包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。

3.5后援服务

包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。

3.6人力资源

包括：（1）经营团队；（2）员工素质。

3.7现有合作状况

包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。

3.8筛选程序

（1）对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5～10家候选供应商名单；（2）公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；（3）评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；（4）经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。公司可将供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

4管理措施

（1）公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。（2）公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。（3）公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。（4）公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。（5）公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。（6）公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系

5结论及建议

借助信息化手段，实现供应商管理是一个非常好的方法。供应商管理是企业采购管理的重中之重。优化供应商资源结构、吸引更多优质供应商、建立动态的供应商管理体系、建立基于供应商日常表现的评估体系，最终形成一个可持续优化的供应商资源库等，是很多企业希望借助信息化系统帮助解决的问题。

第4篇：供应商管理优化方案范文

[关键词]采购；供应链管理；策略

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0091-02

1供应链下采购管理模式的发展转变

1.1采购和供应商关系的转变

供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时，都是尽力去采用压低采购价格的手段，费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立，完善的解决这些问题，使得采购可以寻找到更多的供应商，并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后，在供应关系链上，双方可以共同分享库存的数据信息，从而有效地降低了库存积压成本，很好地解决了产品质量和成本问题，最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织，也有效地缩减了新产品的开发成本。

1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

在以前的模式中，采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存，以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式，就以生产的订单需要方式进行的，所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案，使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门，从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

1.3采购管理的重点转移

采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通，更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此，适时生产采购理念的提出和推广，对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革，改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力，大力加强和供应商的信息沟通和合作，努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中，通过供应商的信息反馈，及时地做出必要的调整，同时也加大对供应商的培训力度，也要积极参与到供应商的新产品设计开发中，把握产品质量，在这些参与过程中，把事后把关转变为实时把控。

1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

过去的采购管理模式，采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成，以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方，第一，采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核，工作效率低下；第二，由于各个部门之间本位主义的作用，使得信息不能够顺畅的流通，导致内耗的加大，最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效地降低了企业的采购成本。

1.5库存管理方式也发生改变

在过去的采购活动中，供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来，企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动，并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈，高库存的管理模式已经使得企业负担加剧，把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理，从各个细节上做出了相应的调整，以适应企业的发展需要。

2供应链管理下采购管理具体的实施策略

2.1采购管理策略制定的关键要素

采购方案考虑的关键因素就是价格，所以过去传统采购模式，就是采购人员通过不断地增加供应商数量，提供多方货源，让多个供应商之间相互形成竞争，从而降低采购材料的价格，最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下，采购部门人员所面对考虑的问题，相比于原来情况要复杂得多，需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中，同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣，都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货，同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力，面对日益激烈的市场竞争，企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整，都关系着企业的生存和发展。因此，总的来说，在新型供应链模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要，所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系，具体的操作过程如下：

（1）在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

（2）对有意向供应商可以先发出招标文件，等供应商接标后再进行初步的审核。

（3）要详细对供应商进行考核和评估，择优选用。

（4）与选择的供应商建立合作伙伴关系。

（5）和供应商共同提高经营利润。

（6）实施供应商的风险防范方案。

供应商的考核对企业的重要性，不言而喻。因此，企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外，对供应商的考核指标中，不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标，同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

2.3对库存管理要精细化

库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用，是价值链实现增值的关键一步。因此，科学合理的建立和改进库存管理模式，是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理，才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系，然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订，实现零库存管理。所谓零库存管理，就是在客户订单的作用下，从客户到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理，不仅可以降低库存量，还可以提高库存的运作周期。

3结论

总而言之，在采购中降低采购价格，从而获得稳定有利的价格竞争力，同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通，能较快速的针对新产品设计做出反应，进而提高产品的质量和降低库存水平，大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言，跟采购达成的战略合作关系，能更好地掌握采购需求，改善生产的流程和质量，也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施，可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

参考文献：

[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息，2011（15）.

[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术，2012（6）.

第5篇：供应商管理优化方案范文

已有实证研究表明，质量管理的有效运用对供应链整体绩效及单一企业绩效具有显著影响（Robinson和Malhotra，2005；Flynn，2005）。因此，如何在供应链情境下实施质量管理，已经成为企业获取持续竞争优势与提升绩效的关键。本文基于文献的系统梳理，从供应链质量管理内涵、供应商质量管理、供应链设计与优化等方面进行分析，并指出未来值得关注的几个方向，以期有利于国内学者了解和掌握国外供应链质量管理相关领域的研究状况及发展趋势。

二、供应链质量管理的内涵

供应链质量管理（SCQM）源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理理念、思想及方法在供应链情境下的拓展与延伸。基于文献回顾不难发现，SCQM的整合研究并不多见，对其概念目前尚未达成共识。综合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster，2008；Kuei等，2008），SCQM是指通过供应链渠道成员之间的协调与整合，以实现顾客满意并提升供应链整体绩效，以及单一企业绩效的过程。基于流程的视角，SCQM主要包括供应商质量管理、企业内部质量管理，以及顾客质量管理3个层面。它不仅关注过程技术与方法，而且强调渠道价值的创造（为中间及最终顾客创造价值），这从其发展演化过程，以及不同阶段关注点的变化亦可看出，见图1。基于对于供应链质量管理内涵的不同认识，众多学者开始对SCQM的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和Malhotra（2005）基于文献分析提出，交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践是其4个研究主题；之后，诸多学者又从不同角度进行了拓展与完善，见表1、图2。Kuei等（2008&2011）提出全球SCQM概念框架的4个维度，即供应链能力（产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新）、关键成功因素（顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导）、战略组成（质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划），以及供应链质量实践、活动、计划（供应商-购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署）。总之，供应链质量管理内涵的界定与维度的划分为后续研究（尤其是实证研究）奠定了重要基础1。

三、供应商质量管理

目前，供应商质量管理研究主要集中在如下两个方面。（一）供应商的选择与评价Curkovic和Handfield（1996）较早分析了ISO9000和波多里奇奖标准在供应商质量评价中的应用，通过对北美314个企业调查数据的对比验证，认为波多里奇奖标准提供了一个实施供应商质量评价较为全面的框架，ISO9000标准难以测量质量管理的一些关键领域，如战略规划、员工参与、质量结果和顾客满意。基于此，后续研究逐步提出了供应商选择与评价的相关标准与参考指标。比如，Chin等（2006）开发了基于web的供应商管理与评价系统，提出管理供应商质量的评价准则（战略联盟、供应商发展、供应商监控）和关键因素（购买商-供应商合作关系、技术和信息分享；外包战略、潜在供应商评价、供应商激励；供应商绩效测量、供应商绩效提升）。Lo和Yeung（2006）提出供应商质量管理的3个维度、10个关键因素，即：供应商选择（质量文化、质量系统）、供应商发展（直接参与、信誉、采购实践、购买商-供应商互动）与供应商整合（战略方向、购买商-供应商关系、运作、联盟）。（二）供应商行为对质量与绩效的影响随着竞争环境的变化，企业在降低成本的同时必须提高供应的可靠性和质量，由此导致外包及与关键供应商战略联盟的形成。Kannan和Tan（2004）发现供应链联盟者和未联盟者在对待供应商和质量管理的态度上存在显著的差异，这种差异对企业绩效的关键维度具有直接和显著的影响。Lai等（2005）认为，稳定的关系与供应商质量承诺正向关联，当供应商对购买企业的供应确定性感知较强时，这种联系较强，资产专有性和交易频率对此没有影响。Prahinski和Fan（2007）则从供应商角度探究了交流质量的作用及其对绩效的影响，研究发现评价内容和频率会影响交流质量和供应商承诺，供应商承诺对交流质量和供应商绩效之间的关系具有中介作用。总体来看，目前在这个领域的研究相对比较零散，供应商行为对质量与绩效的关系路径与影响机理尚不清晰。

四、供应链设计与优化

高效的供应链设计是供应链管理成功应用的前提，而产品、服务及过程质量对供应链的长期成功具有重要影响。因此，如何在保证以致提升质量的前提下，进行供应链的设计与优化，已经成为供应链质量管理研究中的一个重要分支。最近十年来，这一分支的发展更加迅速。例如，Lee和Whang（2005）将TQM应用于供应链管理和运营设计，从而以低成本实现较高的供应链安全；Rong等（2006）通过模拟食品质量退化，提出将混合整数线性规划模型应用于食品供应链生产和分配计划的制定；Batson和McGough（2007）借鉴质量工程学思想，构建供应链质量模型用于质量预测与质量改进；Vorst等（2009）基于食品质量、可持续性和物流不确定性的考虑，提出食品供应链重新设计的仿真模型；Das和Sengupta（2010）提出基于质量约束的供应链设计模型；Franca等（2010）基于质量风险和利润最大化双重考虑，引入了多目标随机供应链模型，对供应链质量、利润和顾客满意进行综合评价和优化；Hung（2011）结合作业成本法和经济激励方案，运用0-1目标规划模型提出全球供应链质量管理最优激励体系；Xie等（2011）运用博弈论思想，分析竞争性供应链结构设计和质量改进策略的选择机制；Dai等（2012）基于产品质量和保修范围的双重约束，提出运用单周期模型在集中、分散两种情境下对供应链进行优化；Wang和Li（2012）提出将动态产品质量（食品货架期）定价模型应用于易腐食品供应链的设计，以减少食品损坏和最大化零售商利润。总体来看，这一领域的研究主要关注供应链初始设计，以及后期优化与改进两个阶段，侧重于质量管理理念与相关模型的应用。随着研究的不断深入，该方向研究出现两个重要特征：首先，在研究方法上，注重质量管理理念与数学、经济学、运筹学模型的融合，以拓展研究思路与研究视角；其次，引入时间维度，开始关注供应链全生命周期内的设计与优化问题。

五、对未来研究的展望

针对现有研究中存在的不足，未来的供应链质量管理研究，还有很多方面值得进一步深入探究。

（一）供应链质量管理的概念框架。供应链质量管理内涵与外延的清晰界定是供应链质量管理研究的基础。现有研究对供应链质量管理的内涵及其维度构成尚未达成共识。诸多学者大多都是根据各自需要，借鉴甚至是照搬传统质量管理要素，然而在供应链情境下的适用性值得商榷，因此，未来的研究迫切需要构建供应链质量管理的概念框架。

（二）供应商质量管理的影响路径。现有研究过于关注供应商的选择与评价，供应商质量管理与绩效的关系路径尚不够清晰。因此，未来的研究应尝试构建供应商质量管理影响供应链，以及企业绩效的整合路径框架。同时，必须综合考虑多种因素的影响，特别是情境因素的作用，如环境、组织文化、企业特征，以及国别差异等等，以深入剖析供应商质量管理对绩效的影响机理。

第6篇：供应商管理优化方案范文

利用百沃电子采购平台,客户可以方便地创建、协作、、商谈以及评估招投标结果,帮助企业很好地实施既定采购策略。通过简单实用的工具,企业可以对不同开支类别的招投标信息进行定义、归集以及分析。简便易用的网络界面使得采购专员可以利用创建好的品类模板建立新的采购文件、协作采购项目,收集供应商数据并进行有效的供应商甄选。

百沃的电子采购解决方案的核心模块包括供应商资质调查模块、询价/招投标模块和竞价采购模块,并通过供应商管理、合同管理、开支分析、项目管理等支持管理功能达到对客户采购流程进行全面的优化、提升目的。百沃在采购领域丰富的应用经验和全球领先的技术支撑,使客户可以建立高度自主化的采购系统,并在系统的使用过程中灵活搭配各个功能模块,很好配合完成日常采购业务所需的流程。

产品在获奖领域的优势和特点:

1.百沃是全球较早提供成熟的电子采购管理解决方案的供应商。

2.百沃同时提供成熟的电子采购系统和采购顾问服务相结合的解决方案。

3.百沃是全球较早提供SaaS(软件即服务)模式并成功运作的公司之一。

4.百沃的电子采购系统是高度电子化和自动化的采购支持系统。百沃多年积累的采购行业经验和高素质的采购专家为用户提供了如何应用电子采购系统最大化地优化用户的采购流程的方法,而不只是简单地电子化现有的采购流程。

2009年度

中国行业信息化优秀解决方案奖

第7篇：供应商管理优化方案范文

关键词：采购物流优化 供应链管理 供应商管理

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）02-0026-01

一、采购流程及运作的优化

包钢目前的采购业务主要分为原料、燃料，有色材料、辅助材料，即每月20日之前需将次月要用的物资计划上报公司综合计划科，审核备案，经领导批示后于28日前实施采购。各个专业通过公司的价格委员会，通过招投标的方式来确定物资的价格，来签订合同，进行备案后组织进货。

就目前的现状来看包钢物资供应公司的采购流程主要分为三个大项，即采购流程、供应流程、库存管理流程。采购流程中应由二级单位上传次月的需求计划，并填写好请购单，并要求存入数据库中。公司采购员应根据供货商的报价及需求计划和根据供货商管理中的供货商信息选择供货商并与之协商价格，供货商最终确认后，采购计划表转化为采购订单，并交给主管领导进行审核，然后采购员可以将采购订单从网上发给供货商并且随时跟踪订单的执行情况，等供货商发货，材料到达之后，采购员让质量科进行验收，验收合格，采购订单转到财务部门应付账款系统，若不合格则转入退货系统。

在供应链运作方面，包钢属于国有特大型企业，受到传统的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式严重影响了物资的流通成本居高不下。包钢的外部供应网络有待改善，内部供应网络业需优化；另外一个就是库存管理和仓储管理水平急需提高。

我们这里将采购和库存的供应进行一体化管理。首先是结构性战略既包括对于外部供应网络的改造业包括了内部库存供应的网络设计，将包钢采购物流系统进行重构；其次功能性战略包括了界外的运输方式以及对运输方式策略的改进、库存中的供应路线优化以及库存管理的优化，从而实现采购物流过程的适量、适时、及适地的高效运作；再次基础性战略包括对仓储管理水平的提高、物流技术和装备水平的提高、组织系统管理和信息管理系统的优化，从而保证采购物流系统的正常运行提供基础保证。

二、 供应商管理

供应商在基于供应链之下的管理优化的主要目标之一是通过物资公司与供应商建立合作的关系，从而来实现整个物资供应链上的物流、信息流、以及资金流的准确、快速地流动，从而来降低供应链上各个组成部分的成本。所以，在整个物资采购的网络中，包钢完全可以根据把物资进行分类方法，第一，将外购原料、燃料进行分类，然后对不同类型的材料料采用不同的采购和管理方式和供应商管理模式，在这个过程中，对其中的供应商进行选择与评价，与其中筛选出的部分重要原料、燃料供应商建立紧密的合作关系，从而可以节省管理的成本，提高包钢采购物流的平稳与能效。

以前到现在，包钢采取的都是传统的供应商管理方式，没有制定标准的供应商管理制度和流程。他们的具体做法是，采购部门通过各种渠道来搜集有关的供应商资料，进行初步的筛选后，让供应商提供样品让技术部门进行测试，在样品测试合格后提供测试的认证给采购部门，然后采购员向供应商进行初步的问价，采购员根据供应商的初步报价，结合公司的定价与供应商进行谈判价格协商，必要时采购经理也需要参加，就价格以及最小采购数量、付款的条件进行协商，最后达成一致，即列为包钢的供应商，进行正常采购。在今后的合作中，双方是以一种以价格为中心进行博弈过程，包钢经常会以低价为目标来寻找新的供应商，而忽略了与已有供应商一直以来的精诚合作来降低成本。其实供应商的精简和优化，会大大的降低包钢采购的成本与复杂性，从而提高采购的品质和包钢对市场反应的敏感。为此，包钢很有必要成立供应商的评选小组，组建科学合理的供应商评估指标系统，把供应商的选择与管理紧密结合起来，对其进行动态的管理，优胜劣汰，最终实现采购环境的优化。

三 、决策的优化

以供应链为基础的采购管理决策在优化过程中需要对采购进行分析，采购的分析主要包括了采购的需求与采购市场的分析。由于目前包钢在这方面存在着手工操作、从来都是靠经验的决策和事后的报表分析的陈旧管理手段，因此，包钢需要变革采购管理的方式方法。转变经验决策为科学合理的决策，即运用科学技术的手段对物料的供应市场进行充分的分析和研究、对不同的原料和不同的供应信息进行合理科学的预测、利用现代化的物流管理手段对物料需求和物流成本进行科学的预测分析。价格对于物资采购部门来说是一个极为敏感的市场信息，公司对物资的价格进行经常性、科学合理的预测，不仅仅可以提高经济效益，而且可使得资源得到更优化配置，这是包钢的一项重要管理内容。

另外，组织结构的变革是为了降低组织经营的成本，提高公司的工作效率，保持企业的活力和竞争力。一般情况下，认为流程的优化后需要对组织机构进行再调整，按照业务的流程将众多原来松散的部门紧密地联系结合在一起，从而达到任务、流程、权力和责任的组合和协调。

四、结语

本文主要以包钢的采购物流优化为背景，从包钢的采购流程、供应链、供应商管理选择、决策管理的优化、组织结构的优化几个方面对包钢的采购物流优化做了阐述和探讨。钢铁企业采购物流的优化为包钢扩大国内的市场、迎接来自各国企业的竞争打下了坚实的基础，具有很重要的战略意义。钢铁企业的采购问题是一个非常复杂和值得研究的问题，我们还需做出更大的努力才能使得包钢具有更强的竞争力。

参考文献

[1]倪梅，鞠颂东.供应链条件下的采购管理[J]，供应链管理，2002

第8篇：供应商管理优化方案范文

    1.1采购和供应商关系的转变

    供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。

    1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

    在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

    1.3采购管理的重点转移

    采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。

    1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

    过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。

    1.5库存管理方式也发生改变

    在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。

    2供应链管理下采购管理具体的实施策略

    2.1采购管理策略制定的关键要素

    采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

    2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

    过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:

    (1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

    (2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。

    (3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。

    (4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。

    (5)和供应商共同提高经营利润。

    (6)实施供应商的风险防范方案。

    供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

    2.3对库存管理要精细化

    库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。

    3结论

    总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

    参考文献:

    [1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工,2011(1).

    [2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2011(15).

    [3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术,2012(6).

第9篇：供应商管理优化方案范文

然而，虚拟化并不是一个新的技术。两三年前，虚拟化技术之所以没有得到很好的推广，除了因为它对硬件、网络的要求较高以外，还因为它对标准化的要求较高，难以满足用户个性化的需求，以及在部署时要打开PIN，增加了用户的应用风险。

事实上，直到现在，虚拟技术的应用依旧是让人欢喜让人忧，对IT部门来说，虚拟机的管理就非常让人头疼。

虚拟化带来的管理挑战

自动化IT运维解决方案供应商卡西亚中国区销售经理尹浩告诉记者，他遇到南方的一个教育局用户在管理虚拟化解决方案时就遇到了虚拟机管理的难题。他透露，该虚拟化解决方案涉及20多个学校的虚拟机。

“在同一个教室，同一个老师可能今天教授的是对硬件资源要求较低的Office PPT课程，而明天则要教授对硬件要求较高的编程开发课程。这时，他就要打电话给管理员调配资源。”尹浩说，“如果有几十个分布在不同学校的老师这样要求进行资源调配，系统管理员就会变得手忙脚乱。”

像这样后台管理员要为多个前端用户提供服务，只是虚拟机管理所面临的诸多挑战之一。

尹浩分析说，虚拟化最典型的特点之一就是因为太标准化，而很难满足终端用户的个性化需求。比如说，虚拟机通常只支持95%的打印机型号，如果终端需要安装一个非主流机型的打印机，管理人员在对终端进行配置时系统可能发现不了该打印机，因而应用会变得很困难。

此外，因为管理端和客户端的关系不可见，因而管理人员在对多个虚拟机进行管理时，就很难对其进行有效的监控。

为了简化、优化虚拟机的管理，卡西亚推出了虚拟机管理解决方案Kaseya VMM 1.0。

关注基于标准的个性化

尹浩认为，既然虚拟技术强调的是标准化，那么虚拟机管理的关键就是在标准化的基础上进行自定义，从而满足用户的个性化需求。

尹浩介绍，Kaseya VMM 1.0能够帮助用户轻松地配置虚拟机，根据不同设备场景智能选择产品，其中包括前文提到的为虚拟机安装非主流机型的打印机。

Kaseya VMM 1.0的另外一个主要功能，是对虚拟化的后台和前端的虚拟机进行自动化管理。比如说，通过标准协议自动发现终端不同种类的虚拟机，并进行有效管理和监控。同时，它可以让系统管理员对虚拟机进行深层次的监控，实时了解关键进程、关键应用是否正常。

此外，该解决方案还可以让系统管理员实时了解系统中当前用户的在线状态，从而为网络调优提供依据。

尹浩介绍，卡西亚还可以帮助用户梳理流程，理清对虚拟机进行科学管理的头绪。比如在前文谈到的教育局的应用中，卡西亚就首先帮助教育局对其管理流程进行梳理，结果老师不再需要通过电话来申请资源，而是通过系统来申请。系统管理员则可以从显示屏上的提示获取资源申请信息，而不用担心通过电话记录需求会出现人为错误。

事实上，目前市场已经有不少虚拟机解决方案，特别是虚拟化产品或解决方案提供商通常都会提供配套的虚拟机解决方案。