供应商发展战略精选(九篇)

第1篇：供应商发展战略范文

关键词:供应商管理;统一采购;战略采购;采购流程;最低总成本

中图分类号:F253

文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2009)18-0055-02

20世纪80年代,著名咨询公司利尔尼首次提出了“战略采购”理论,它的核心是以“最低总成本”建立供应合作关系,而不是常规采购以“最低采购价格”获取的简单交易。它要求企业在明确内部需求的前提下,对供应商进行科学的分析判断,对市场进行详实的调查研究,以“最低总成本”为原则,建立物资供应体系,通过商务谈判或协商议价,签订供应框架协议,按照协议价格采购所需物资。在战略采购管理模式下,采购价格不再是唯一决定因素,供需双方是靠共识和互信来建立一种良好的互惠互利合作关系,通过致力于合作使双方获益。

从当前我国企业的实际情况来看,在物资采购环节上还相对较薄弱,不少企业的采购管理还处于传统采购模式阶段。最常见的问题一般为:(1)采购战略定位模糊,没有把采购管理纳入企业整体战略;(2)采购计划滞后或不明确,造成采购部门疲于奔命,不能及时采购到所需物资;(3)没有明确的采购策略,只注重单一的“最低采购价格”;(4)供应商管理粗放,制度不健全,不注重对供应商的培养及建立双赢的战略合作伙伴关系;(5)多部门、多渠道的分散采购降低了企业的采购优势,增加了采购成本;(6)对采购过程缺乏有效的跟踪、评估和分析,造成价格、质量、付款环节上常常出现失控;(7)没有有效的制度或工具对采购进行事前的智能化决策和事后有效地监督及考核。

企业建立双赢采购战略的好处就在于能充分平衡企业内、外部优势,以降低整体综合成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求计划至结算付款的全过程管理。企业开展战略采购应注意的几个重要原则:

一、确立采购综合总成本最低工作思路

总成本是企业采购物资和服务全过程所支付的实际总金额,包括价格费用、安装调试费用、税费、仓储成本、配送成本、质量成本、维护成本等,总成本不只是简单的价格问题。在实际工作中,成本最低往往被许多管理者误解为价格最低,因此决策时只单纯地考虑采购价格,而不考虑其它间接成本费用,总成本实际上没有得到有效控制。因此决策者必须要有总成本的最低工作思路,对整个采购流程中所涉及的关键及长期潜在成本进行综合考虑。

二、建立双赢的战略合作伙伴关系

现在,倾向于双赢理念的企业很少,更多的企业管理者则钟情于单赢,擅长在采购过程中“超常规”利用自身优势,精通并娴熟地应用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。事实上在战略采购过程中,双赢是不可或缺的因素。建立供应商评估与激励机制,通过与供应商长期稳定合作,确立双赢的合作理念,以“服务、合作、双赢”的模式,互为支持、共同成长。

三、以客观事实为依据,平等协商,在双赢的合作中找到平衡点

战略采购过程不是竞争对手间的严酷谈判,而是商业合作双方友好协商的过程,目的不是一味比价压价,其基础是源于对物资或服务市场的充分调研和企业自身长远规划的双赢沟通。合作也是一个相互比较、相互选择的过程,在这个过程中需要通过总体成本分析、供应商测评、市场调研等手段为决策者提供有力的事实依据,充分认识自身优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。不过,合作双方都会发挥自身优势,发现可利用的有利商机,在双赢的合作中相互制衡,相互约束,寻找到利益共享平衡点。

目前,战略采购管理实施主要有集中统一采购、培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系、统一并优化采购流程、整合产品和服务等四种方式。

(一)集中统一采购

集中统一采购是相对分散采购而言的,即集团化企业的采购组织为下属多个企业实施采购供应。分散采购容易产生采购机构重置、批量降低,多头决策、减少竞价协商优势。因此,近几年国内企业纷纷建立集中的供应部、采购中心或物流中心实施集中统一采购,使企业采购行为更倾向于专业化、规模化、规范化。特别是大型集团化企业更加重视集中采购,采取“集中管理,统一经营”的模式,对集团内部生产性或非生产性物资进行集中统一采购。其主要优势表现在:对于集团内部使用的某些共性物资,使用数量较多或市场上相对垄断的物资,通过集中统一采购可以聚集各下属企业的力量,增加采购数量,以此促使供应商增强对企业的重视程度,提高企业在谈判中的地位和议价能力,降低单位采购成本,以期获得优惠的价格和更好的服务。

通过集中统一采购的实施,可以实现集团总部对下属各企业需求计划、询(报)价过程控制、价格确定、订单(合同)执行、供应商评估及应付帐款等各采购环节和仓储业务(入库、验收、出库及调配)的集中统一管理,实现全过程的监控和分析。开展集中统一采购工作应遵循以下几点原则:(1)计划集中统一;(2)信息集中统一(实现采购、物配、财务、质检的业务集成、信息共享和物配资源的统一调配,价格集中管理);(3)流程集中统一;(4)供应商集中统一。

(二)培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系

供应商管理是企业采购管理的重要组成部分,企业实行战略采购,从“互利双赢”的角度出发,建立企业与供应商之间长期稳固、相互信任的合作关系,实际上是企业的长期需要。企业应根据所需物资在企业生产经营中所处的地位、采购量和金额的大小,将供应商分为两大类:战略型直供供应商和一般供应商。通过扩大供应商选择范围、严格供应商入围条件,有针对性地引入竞争,培育战略型直供供应商。这样,不仅可以帮助企业寻找到质量最优、价格合理的资源,保证企业资源的最大化利用,而且也是降低采购成本的一种行之有效的战略采购方法。

战略型直供供应商是保证企业物资供应及生产经营工作正常进行的重点。因此,应按照80:20法则培养战略型直供供应商,控制一般供应商。为了建立并能够维持长期的合作关系,企业可以从以下几点着手:

1.与直供供应商建立相互依存、目标一致的战略联盟关系。伴随着全球经济一体化和高科技技术的飞速发展,企业之间的竞争逐渐演变为管理科学化的新竞争格局。企业与供应商之间只有相互信任是不够的,要在对供应商实力确认、实行现动态管理,加强对供应商考核、体现优胜劣汰的基础上,发展相互依赖和目标一致的战略联盟关系。

2.加强对战略型直供供应商的管理,树立“品牌专一化”的服务意识。企业加强采购管理,对提高企业的经营效益意义非常重大,企业间的竞争已越来越集中于供应渠道多样化、供应商规模化及供应物资及时性的争夺。企业应从战略的角度高度重视采购管理,与供应商建立战略型合作伙伴关系,以较为合理的价格采购,要求供应商提供品质优良的产品,提升售后服务水平,降低经营成本压力。这是基于供需双方对产品选型定位、品相质量、及时配送、后续技术支持、零库存管理等多方面合作的基础上,使双方最终形成成本和利润优势,实现企业与供应商的“双赢”。

3.与战略型直供供应商之间建立及时高效、协调畅通的信息沟通渠道。战略采购要求供需双方努力追寻合作最关键的利益平衡点,这也促进合作双方的相互患难,相互依赖,相互沟通、相互理解、相互信任。在战略合作关系中,双方应建立跨部门合作的工作小组、建立高层主管协作的供应会议、举行产品技术研发及需求计划交流会等多种方式,定期或不定期进行沟通和信息共享,处理和改进与供应商的关系,为企业与供应商之间建立需求信息、计划信息、技术信息、质量信息等交流平台,以增强双方沟通渠道的及时性、有效性。

4.与战略型直供供应商签订合作框架协议。双方签订战略合作框架协议的目的之一就在于保证合作双方的约束性和长期性;目的之二在于把握双赢机会。战略合作框架协议是企业实行战略采购的重要表现形式之一,也是企业与供应商之间双赢的具体表现。双赢合作可以提高共同盈利的价值,企业与供应商之间本着双赢的态度,通过招标比价、协商选择、经验判断、采购成本比较等方法,友好协商、充分谈判,就某些共性或个别垄断产品达成采购合作框架协议。通过战略合作框架协议采购的物资多属于企业采购管理的重点,往往是需求量巨大、市场稀缺、多品种少批量、数量变化较大、供应不充分、服务成本高的产品。这样,签订要求战略型直供供应商在规定的时间,按照规定的价格、规定的质量标准提供一定数量的产品到某一指定的地点的长期战略合作框架协议就比较适合企业的中长期战略发展规划。

(三)统一并优化采购流程

企业采购业务流程的整合、再造、细化、优化,是适应企业实行战略采购的需要。制定规范、统一、明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制及实现战略采购的目的。采购流程涉及的范围十分广阔,流程的管理和控制也是一件复杂的事情,涉及从采购战略到流程设置到组织结构,再到用于支撑流程运作的信息化平台。采购流程包括采供环境分析、供应商群体设计、采购整合和流程绩效评估四个环节。整合并优化采购流程,首先要根据企业的战略发展规划,结合其原有业务流程的具体情况,定义业务重组范围和可以量化的目标;其次,定义、设计并建立理想组织架构和业务流程、模型;再次,选择能够支持新流程的信息管理平台;最后,根据新的业务流程制定一套与之相适应的实施计划的管理办法。整合优化采购流程应考虑的要素有:采购组织设置扁平化、高效化;引入供应商竞争、发挥供应商博弈的机制;选择最优质供应商;运用管理软件,实现信息共享、开展电子商务;合理计算采购批次和批量。

四、产品、服务的整合

第2篇：供应商发展战略范文

［关键词］ 平衡计分卡；可持续发展；供应链；核心企业；战略合作伙伴

1 引 言

在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（SCP），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。

传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。

2 平衡计分卡及其评价原理

1992年，哈佛商学院Robert S.kaplan和复兴方案公司总裁David P.Norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(The Balanced Scorecard)的概念，简称BSC。《财富》排名前1 000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。

平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。

这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴BSC的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。

3 基于BSC思想下游企业效绩评价指标体系的建立

在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。

利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用BSC进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用BSC来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。

4 结束语

在全球化竞争的环境下，供应商与制造商越来越注重合作伙伴关系，越来越重视供应链的可持续发展，因此作为核心企业的供应商可根据自身具体的战略目标，在选择下游企业作为其战略合作伙伴时制定具体的二级指标，再选择合适的方法（如层次分析法、模糊数学法、神经网络）进行评价，评价的目的不仅仅是对供应商的经营成果进行评价，更重要的是站在供应链整体战略发展的角度为将来的绩效改进提供依据，以提升供应链的整体竞争能力，实现供应链成员利益最大化。这也是后续将研究的内容。

主要参考文献

[1] 马士华，林勇. 供应链管理[M]（第二版）. 北京：机械工业出版社，2006：147.

第3篇：供应商发展战略范文

【关键词】 商业银行 战略新兴产业 互动机理

为不再坐失“第三次科技革命”的机遇，前国务院总理在2010年政府工作报告中明确提出：“要大力发展节能环保、信息技术、生物产业、高端装备制造、新能源、新材料、能源汽车这七大战略性新兴产业。”任何产业的发展都离不开金融的支持，战略新兴产业也概莫能外。目前中国的商业银行在金融业中居于主体地位。因此，理清商业银行对战略新兴产业的支持，特别是商业银行与战略新兴产业的互动关系，对于两者的可持续发展具有重要意义。

一、相关文献回顾及评价

自明确提出发展战略新兴产业以来，相关文献如雨后春笋般涌现。顾海峰（2011）提出了战略性新兴产业发展的金融支持体系及其政策设计，认为新兴产业的发展需要政策性金融支持机制、市场性金融支持机制、以信贷为主导的间接金融体系、以资本市场为主导的直接金融体系的支持。张训、贺正楚（2012）通过实证分析比较了证券资本市场和银行融资市场对战略新兴产业的效果，结果显示银行贷款对战略新兴产业的发展促进效果非常弱，而股票融资对产业发展起到了积极的作用。刘志彪（2012）认为中国在“十二五”时期应该把商业银行的科技金融功能的建设摆上议程，鼓励商业银行以控风险、早布局为原则，以建设和完善科技专营机构为突破口，加快科技金融产品和服务方式创新，确立商行在科技金融中的领军地位。

战略新兴产业属于中国特色的名词，国外主要是涉及到金融支持产业发展，包括高新技术、高新产业等方面，研究成果可以追溯到上世纪90年代前后。Raghuram G.Rajan，Luigi Zingales（1988）对比多国数据发现，金融体系建设落后国家的行业发展不如依赖于外部资金的行业在金融资本市场发达的国家。GreenWood（1990）运用实证分析的方法，验证了金融对于产业的发展具有显性的支持效应。Maksimovic（1998）重点分析了金融发展对于微观层面企业的作用，研究发现能够进入发达资本市场的企业比不能进入的企业发展得要好。

综合国内外研究，总结出以下特点：一是研究金融支持战略新兴产业，主要侧重于资本市场对战略新兴产业的作用，忽略商业银行的支持作用；过度倚重直接市场融资，忽略间接市场融资。有的还得出了银行信贷对战略新兴产业负效应的结论。二是少数研究注意到商业银行对于战略新兴产业发展的推动作用，但是研究成果限于银行单一的信贷资金支持，忽视商业银行在中国作为金融主体的其他重要作用，譬如网点建设、金融创新等方面。三是过度偏重金融对于战略新兴产业发展的重要性，忽略了战略新兴产业对于金融系统，特别是对商业银行可持续发展的推动作用。鉴于此，本文主要围绕中国商业银行与战略新兴产业互惠互动关系做一些探讨与研究。

二、中国商业银行与战略新兴产业互惠的必要性

商业银行与战略新兴产业之间不是单向的利益输出关系，而是相生互惠的合作关系。两者关系不仅局限于银行金融支持战略新兴产业，而且广泛存在战略新兴产业对银行的促进作用。两者存在互动的供求关系。

1、商业银行对战略新兴产业的供给与需求

（1）商业银行对战略新兴产业的供给。商业银行对战略新兴产业的供给包括：一是信贷投放为基础。信贷供给贯穿新兴产业发展的整个过程，特别是在初生阶段起到基石作用。二是金融创新为关键。主要涉及信贷投放环节中的担保物抵押问题，如知识产权抵押、股权质押、高技术设备质押等。三是网点网络为渠道。渠道为王，商业银行的物理网点设置、无线网络服务是渠道的主要支撑。四是财税理财为优化。银行可以利用自身优势，提供财税规划、资产管理、理财投行等金融业务，弥补战略新兴产业除技术优势外的先天不足。

（2）商业银行对战略新兴产业的需求。银行对战略新兴产业的需求包括：一是企业存款为依托。存贷比是监管商业银行的重要指标，虽然战略新兴产业初生阶段存款资金量小，但存款仍是银行的重要参考指标。二是经济增加值为根本。对于中国商业银行而言，指标关系到自身的资源配给。新兴产业作为潜质客户，将对银行经济增加起到效应。三是社会效益为补充。银行支持中小企业是社会各界关注的焦点，初生阶段的战略新兴产业属于优质中小企业范畴，应支持新兴产业取得经济和社会双效益。

2、战略新兴产业对商业银行的供给与需求

（1）战略新兴产业对商业银行的供给。战略新兴产业对银行的供给包括：一是作为潜质客户。战略新兴产业企业对银行而言，既是潜在客户，又是优质客户。二是作为集群客户。从产业链的角度，战略新兴产业的发展将是产业集聚的过程，赢得了核心客户就能锁定上下游企业。三是作为政策客户。新兴产业是政府着眼未来的科技竞争实施的国家战略，其发展受到各级政府的支持。

（2）战略新兴产业对商业银行的需求。战略新兴产业对银行的需求包括：一是融资需求。不局限于对银行的信贷资金需求，而且包括以商业银行为中介，发行企业债券、引导推荐到资本市场融资等融资需求。二是信息需求。作为新兴的产业，受自身实力所困，资源有限。与此同时，新兴产业的迅猛发展对信息资源需求旺盛。银行作为金融主体，具有较为完备的信息资源优势，可以满足其需求。三是政策需求。新兴产业将持续得到政策的支持，而银行是货币政策的执行者。因此，建立战略新兴产业和商业银行的良性互动，也是政府所乐见其成的。

三、中国商业银行与战略新兴产业互动机理

中国战略新兴产业发展历程较短，但发展如火如荼，趋势符合产业生命周期理论，该理论将产业发展依次分为初生期、成长期、成熟期和衰退期。下面将结合经济学原理中的供求理论，分析战略新兴产业与中国商业银行的互动机理特征。

1、产业初生期

为便于研究，假设商业银行与战略新兴产业的供求均衡的帕累托最优点为G点（如图1所示），图中向上倾斜曲线为供给曲线，向下倾斜曲线为需求曲线，X轴表示商业银行投入，Y轴表示商业银行产出，均衡G点对应的投入值为x0、产出值为y0。在产业初生期阶段，战略新兴产业的发展对银行投入具有巨大需求，由于此时为卖方市场，银行在交易中处于优势，战略新兴产业在市场中处于弱势。银行会主动寻求更高的投入产出比，进而压低对战略新兴产业资金的供给，使得需求曲线向左移动或者供给曲线向上移动，此时的均衡点停留在G1点，对应的横纵轴之分别为x1和y1，不难发现，x1y0。

2、产业成长期

在产业成长期阶段，战略新兴产业的实力不断壮大，虽然在业务发展中仍需要商业银行的支持，但是话语权已经大大增强，因为此时商业银行的业务发展也需要战略新兴产业的支持。因此，市场买卖双方力量处于势均力敌状态，近乎为理论中的帕累托均衡状态。如图2所示，此时的银行投入产出比接近100%，均衡点在G点或其附近。

3、产业成熟期

进入产业成熟期后，战略新兴产业的实力更加强大，在资金、技术、信息、资源等方面拥有了更大的后发之势，进而在与商业银行交易中处于较为明显的优势地位，类似于目前中国的央企与银行之间的关系。此时，商业银行之间的客户竞争战争会更加激烈，将要付出更大的条件来吸引和留住客户，相应的投入产出比会下降。正如图3中需求曲线向右移动或者供给曲线向下移动，此时的均衡点将出现在G2附件，显然投入增加了（x2>x0），但是产出却下降了（y2

4、产业衰退期

依据产业周期理论，产业衰退期即是企业被市场淘汰的的消亡期。本文结合战略新兴产业发展特点，更倾向于将衰退期认为是新兴产业转入传统产业的变更期。一部分企业经受住了市场的洗礼，另一部分不幸被市场淘汰。随着利率市场化的推进，商业银行破产法有望出台，不排除未来中国商业银行倒闭的现象发生。

四、中国商业银行与战略新兴产业互惠互动的策略建议

中国商业银行与战略新兴产业应当积极把握产业周期中的阶段性规律，有的放矢，在市场变化中抢抓机遇，力争实现互利共赢。

1、产业初生期策略建议

在相对弱势阶段，新兴产业应借助政府的力量，以此为桥梁获取银行的信贷支持，迅速做大做强。银行应响应政府号召，在支持新兴产业壮大的同时，做好优质中小企业甄别，设定盈亏风险底线，找准合作对象。

2、产业成长期策略建议

在势均力敌阶段，战略新兴产业应向银行中间业务的拓展，诸如企业债券、理财咨询等。条件成熟下，与银行可签署战略合作协议，约定合作的一揽子协议。商业银行应不断拓展合作内涵。

3、产业成熟期策略建议

在比较优势的阶段，新兴产业一方面应借力银行，向资本市场进军获取低成本融资，另一方面应打造产业集群，增强自身实力。银行应走差异化竞争道路，结合需求量身定制金融产品，也可在工业园区设立银行科技网点。

第4篇：供应商发展战略范文

关键词 战略采购 总成本 双赢

一、战略采购是先进的采购

“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

(一)总购置成本最低

总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。wwW.133229.COm采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

(二)建立双赢的战略合作伙伴关系

不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

(三)建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。

二、现行企业对采购供应商的选择误区

在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。

采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。

三、企业选择战略采购的策略

(一)构筑采购战略

在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。

(二)建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

(三)建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

参考文献

[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8

[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3

[3]黄大春.刘秋生.价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型，2005.8

第5篇：供应商发展战略范文

关键词：商业银行；供应链融资业务；swot分析；战略选择

长期以来，中小企业融资难一直成为制约我国中小企业发展的主要障碍之一。在传统的银行借贷业务里，中小企业的资金需求与银行愿意提供的贷款数额之间有着较大的差距，加之银行借贷给中小企业的监管资本成本比较高，导致中小企业普遍处于融资难的困境。

近几年，我国大型金融机构结合我国经济环境和中小企业特点，提出了全新的融资方式——供应链融资，解决了中小企业融资难的问题，拓宽了中小企业的融资渠道。所谓供应链金融，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式，即把资金作为供应链的一个溶剂，增加其流动性。从近两年的实践可以看到，供应链融资的应用创造了供应链上核心企业、中小企业和银行三方共赢的局面。

供应链融资作为银行贸易融资业务发展的新方向，其重要性越来越明显。笔者拟通过swot分析我国商业银行供应链融资业务的优势、劣势、机会和威胁，并制定出有关商业银行供应链融资业务的最优战略选择。

一、我国商业银行供应链融资业务的优势

（一）链式的融资方式灵活，可以在一定程度上减少信用风险

与银行传统业务相比，供应链融资不再强调客户（中小企业）的规模、固定资产价值、财务指标和担保方式，而是强调供应链上核心企业的经营规模与信用实力、核心企业与中小企业单笔贸易背景的真实性和贸易的连续性、授信上限与额度的分散原则、封闭性运作与贷款的自偿性等。核心企业的实力能基本上确保避免交易环节、付款环节的潜在风险。通过对物流、资金流控制模式的封闭式运作，银行可以直接按照交易链条将资金直接付给客户的上下游核心企业，一方面确保了供应链上的中小企业具备稳定的现金流；另一方面也保证了银行贷款资金的安全性，使得中小企业的信用风险得以有效隔离和屏蔽，从而降低了信用风险。

（二）客户资源优势

截至2006年年底，我国在工商部门注册的中小企业已经超过千万户，中小企业总数已占全国企业总数的99%以上，对gdp的贡献度超过60%。国内市场的中小企业客户资源潜力巨大，而大中型商业银行的分支机构遍布各大中小城市，在全国有便捷的营业网点和众多的从业人员，可以利用自身的优势大力发掘本土潜在的中小企业客户。商业银行可以横向扩大客户资源，并在原有客户资源基础上纵向延伸服务范围。目前供应链融资业务做得比较成功的主要是四大国有商业银行和一些在贸易融资方面有所成就的股份制银行，供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。随着不断的实践探索和经验总结，商业银行可以根据客户的实际情况，有针对性地、分行业分阶段地提供融资，在积累了一定的行业内专业知识、企业信息和市场信息之后，逐步延伸服务范围。除了以上提到的行业，银行在开展这一业务的过程中，也着重关注国家政策的扶持产业和具有潜力的其他行业，比如国内的绿色环保等行业，扩大服务范围，将供应链融资的行业范围逐步扩大，惠及更多的中小企业。

（三）成本优势

相对于传统贸易融资，供应链融资更加关注核心企业，在此基础上扩大了上下游优质中小企业的客户基础，降低了贷款调查成本，增强议价能力，提高了银行利润。

二、我国商业银行供应链融资业务的劣势

（一）操作风险

供应链融资在降低中小企业信用风险的同时，加大了银行的操作风险。银行需要对贸易项下的货物、应收账款、业务流程进行监控，同时供应链上业务流程环节多，决策链条长和环节多的情况，也要求银行从业人员对贸易项下的企业商品经营规模有深刻的了解，建立专业化的审查、审批团队和专业的产品业务团队，加大了业务人员的操作风险。

（二）整体风险

供应链融资虽然在一定程度上降低了中小企业的信用风险，但同时也加大了供应链的整体风险。因为供应链融资的信用基础是供应链的整体管理水平和核心企业的管理与信用实力，随着融资工具不断向上下游中小企业延伸，风险也会相应扩散。这就要求银行在考察风险时，首先要立足于供应链的总体风险，以确保供应链的可持续性。

（三）相关法律法规不够完善

供应链融资包括四大类金融主体：银行、企业（包括核心企业和上下游中小企业）、相关的中介组织（包括物流公司、保险公司等）和监

管机构。主体的复杂性决定了法律适用的复杂性和不确定性。而供应链融资又属于金融创新产品，传统的监管法律难以适应金融创新的发展，现有的法律法规加剧了潜在的风险。总的来说，供应链融资风险集中在动产担保物权中的法律风险，其可能造成的损失分为以下三种方式：（1）银行或其员工、机构在法律上的无效行为；（2）法律规定和结果的模糊性和不确定性；（3）法律规范的相对无效性 。

三、外部环境分析

（一）机会分析

供应链融资是为中小企业量身定做的一种新型融资模式。随着我国宏观经济持续稳定增长，我国中小企业的外部经济环境也不断改善。2003年第九届全国人民代表大会常务委员会通过了《中小企业促进法》并正式实施。这标志着我国对中小企业加强扶持的工作已经进入了法制轨道。中小企业的发展在我国受到越来越多社会各界的广泛认同和决策高层的高度重视，这必将对中小企业的发展起到巨大的促进作用。但中小企业在发展过程中融资成本过高，企业不堪负重，资金短缺成为中小企业“造血”难的关键。此时开始供应链融资业务为中小企业“输血”，无疑会给广大的企业创造契机，同时也给银行业务带来更多的发展空间。

（二）威胁分析

1.潜在竞争者的进入和人才的流失。外资银行资金实力雄厚，拥有先进的管理经验和研发能力，又可以凭借较高的国际声望在国内高薪招揽更多更优秀的人才。它的介入对我国商业银行业务的发展造成了很大的外部威胁。

2.经济危机的影响。我国的中小企业，尤其是沿海城市的中小企业受金融危机的影响较大，降低了原本预期的偿债能力，许多银行遭受坏账的可能性增大。

3.商业银行供应链融资业务竞争加剧。由于金融产品具有很强的同质性和易模仿性，一旦有一家商业银行首先进行了金融创新，其他银行就有可能在短时间内也开发类似产品。例如，深发展银行早在2003年提出“1+n”模式并推广“供应链金融”与“池融资”的品牌以后，其他商业银行竞相模仿，中国银行推出了“‘达’系列贸易融资”，建设银行推出了“供应链融资”，光大银行推出了“阳光供应链”，兴业银行推出了“‘金芝麻’供应链金融服务”以及招商银行推出了“电子供应链金融”等，导致供应链融资业务竞争更加激烈。

四、商业银行供应链融资业务的swot矩阵分析

基于以上对我国商业银行供应链融资业务的swot分析，我们构建一个swot矩阵（图1），从而形成我国商业银行供应链融资业务拓展的四种战略。

（一）so战略：它要求商业银行依靠内部优势，利用外部机会

供应链融资业务市场需求潜力很大，商业银行通过金融创新推进中小企业的市场开发，并迅速占领市场，提高银行的利润率。一般情况下，so战略适合应用于商业银行的供应链融资业务拓展初期。

（二）wo战略：利用外部机遇，克服自身劣势

这种战略是一种主要依靠市场给予商业银行拓展业务的机遇，克服自身不足，达到银行业务长足发展的战略。这一战略主要在商业银行的业务具有一定的发展规模，进一步拓展业务时用到的策略。在这一阶段的战略里，银行规范整体业务操作流程，加强业务操作风险控制，谨慎选择担保物，严格管理资金流，加强与物流企业、客户的多方合作战略，以降低整体风险，努力将劣势转换为优势。

（三）st战略：发挥内部优势，回避外部威胁

这种战略在看到银行内部优势的同时，更关注来自于竞争对手和商业银行外部的威胁。为解除威胁，商业银行通过个性化、差异化提升自身品牌的竞争力。不断加强供应链融资业务的创新能力、丰富供应链融资业务内容以提升银行的市场竞争力。这是一种在商业银行业务发展比较成熟的阶段所采用的策略。

（四）wt战略：减少内部劣势，回避外部威胁

一般当商业银行业务发展过程中劣势因素大于优势因素，同时又遇到外部威胁时，会选择这种战略。通过规范整体业务操作流程，加强风险控制，完善管理制度，健全人才培养机制，注重产品创新，加强品牌建设等方法，将这些劣势因素逐个击破。

通过上述对商业银行供应链融资业务的swot矩阵分析和四种战略的简要评析，结合目前中国商业银行发展的现状，目前商业银行供应链融资业务的发展战略宜采用so战略和wo战略。这是因为我国的供应链融资业务正处于拓展初期，在发展过程中所遇到的威胁较少。目前我国商业银行在供应链融资业务方面的优势是其他非商业性银行短期内无法超越的。因此，商业银行要利用这一有利机会，在加强风险控制和完善管理制度的基础上，大力拓展业务。

五、供应链融资业务发展的具体策略

通过上述对商业银行供应链业务的swot矩阵分析，我国商业银行在拓展供应链融资业务时应采

用so战略和wo战略。为了有效执行和实施这两种战略，促进我国商业银行供应链业务的进一步发展，商业银行需采取以下策略：

（一）市场竞争策略

1. 进行准确的市场定位。这包括顾客定位、经营领域定位和产品定位。首先来看顾客定位。商业银行应该满足核心企业客户和上下游企业客户的个性化需求，创造出有新意和共赢的营销策略，培育良好的银企关系，建立起银行与企业之间的稳定的信用关系。再来看经营领域定位。为了推动供应链融资业务长期可持续发展，商业银行应在总行设立专门的机构，负责供应链融资业务的推广和宣传，在经济发达、产业集中、低于附加值高的地区设立分支机构，同时做好与当地企业的互动工作。最后，来分析产品定位。产品管理部门应根据市场需求设立独具特色的供应链融资业务的品牌，并加强品牌战略的实施。这是因为商业银行的同质性决定了自身建立起与众不同的融资业务难度较大，这就要求商业银行在品牌的创立、塑造和培育过程中不能急功近利，需做好长期基础工作，通过一步一个脚印扎扎实实的努力，捍卫供应链融资业务品牌的地位。

2. 加强业务人员的更新与培养，高度重视人力资源管理。商业银行员工的素质是进行核心能力竞争的关键，一流的人才、优秀的员工是形成商业银行核心竞争力的决定性因素。商业银行可以通过对业务人员进行拓展训练、脱产培训等手段提高业务人员的专业素质、促进员工的潜力开发。同时，建立起有效的激励机制和考评机制，提高员工的工作积极性和整个银行的凝聚力。

3.加大产品创新力度，突出产品特色，提升产品功能，拓展业务范围，满足市场和客户对供应链融资业务服务品种多、渠道广的需求。以金融科技发展为背景，为满足核心企业和上下游中小企业为基础，以风险防范和风险控制为根本，进行供应链融资业务的产品创新，拓展目前的业务范围以适应市场需求，达到银企共赢的目的。

（二）风险防范策略

1.信用风险。建立企业信用评估机制，建立一套全方位、动态的信用评价体系，对合作企业进行风险评估，从源头上防范企业信用风险。除此之外，供应链融资在降低了中小企业信用风险的同时，加大了银行的整体风险。因此，商业银行需要在供应链融资的角度对所有成员企业的潜在风险进行系统评估。

2.操作风险。建立专业的审查、审批团队，通过对交易链各个环节的授信覆盖，将授信对象的交易方信誉和资质也纳入授信业务中，构造授信操作过程中的封闭性和自偿性。

3.政策风险。供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。商业银行在提供供应链融资的同时需关注国家的相关政策，在国家及产业政策的引导下适当调整对授信对象的授信额度。

（三）战略合作策略

1.加强与核心企业的合作。在与上游的中小企业的合作过程中，需向核心企业证实授信对象的贸易背景真实性，对中小企业的生产进行监控以确保融资用于组织生产，并督促企业按时向核心企业交货等。另外，商业银行在这一过程中还可以为核心企业提供资金管理、理财等服务。

2.加强与第三方物流企业的合作。物流公司掌握着对货物的运输、监管等环节，为商业银行建立起一面“防火墙”，就企业的经营活动向银行及时提供预警以帮助银行降低风险。很显然，物流公司在这一过程中充当了银行人的角色，保障了信贷的支持资产安全。

［参考文献］

［1］杨绍辉.从商业银行的业务模式看供应链融资服务［j］.物流技术,2005,(1).

［2］刘占领.论商业银行供应链融资业务的法律规制［d］.西南政法大学,2010.

第6篇：供应商发展战略范文

关键词：供应链金融；银行；电子商务；战略选择

据申银万国一分报告指出，2012年我国银行业供应链融资余额能达到6.9万亿的水平。时至今日，不仅银行进行供应链金融创新方兴未艾，就连如阿里集团、京东商城、苏宁电器等电子商务平台和一些外贸服务平台也开始对这片金融蓝海虎视眈眈。自从2011年阿里金融与建行的合作结束以后，电商们已吹响了进军供应链金融的号角。选择合作还是竞争是目前电商和银行之间的博弈问题。

一、供应链金融体系构架

所谓供应链金融，是指基于供应链核心企业与上下游厂商之间的长期稳定贸易合作关系，涉及商业银行、物流服务提供商和其他金融机构等多方参与，通过对整个供应网络中的资金流进行合理安排，以提高整体资金效率，为供应链参与者提供多赢的一种金融解决方案。除上述基本机构参与者外，完整的供应链金融体系还包含制度环境、技术环境和政府监管等。

二、银行与电商平台发展供应链金融服务的战略选择与评价

战略选择：

在进行供应链金融布局过程中，银行具有雄厚的资本优势，但是物流、商流方面比较脆弱；而电商则恰恰相反，作为商业交易平台，电商拥有的正是银行缺乏的数据信息入口。因此，本文提出银行和电商开展供应链金融服务的两种战略选择：

1、S-S-O（优势-优势-机会）战略合作

银行与电商平台首先可以考虑战略合作。利用企业供应链融资需求旺盛的外部机会，首先将供应链整合进入电商平台，建立数据入口；然后依托电商平台对商家的信用评级制度，建立集成化的供应链评价标准，对企业资信进行甄别；最后由银行对获得资格的商家授信。这种战略选择有助于双方构成一个优势互补、相互促进的合作模式，有利于各自更专注于发挥自身所长，获得双赢，同时可以避免双方发生恶性竞争，相互吞蚀对方业务领域。

2、S-O（优势-机会）战略竞争

基于银行视角，面对企业越来越青睐电子商务平台的机会和自身对掌握客户信息的需要，银行可以依靠自身雄厚的资本优势，自建电子商务平台和其他配套设施。此战略让银行利用资金优势打造平台，补足自身缺平台、缺数据的短板。由银行给商家提供与电商平台同等的交易环境，并用快捷的金融服务黏住商家，将信息主导权掌握在手中。值得注意的是，银行应充分发挥作为资金提供者的作用，体现金融服务职能，并且重点发挥供应链财务管理的专业素质；发展电子商务作为黏着商家手段只是提供交易平台，运营目标应注重于体现辅助供应链管理的功能，而不是将盈利作为首要目标，否则容易留下银商矛盾的隐患。

基于电子商务平台视角，面对入驻平台商户巨大的融资需求，电商平台可以建立自有金融服务公司。在平台规模足够大的情况下，电商应利用自己网络化的电子交易平台优势，并依托在线支付平台，建立合适的企业信用评级制度，针对性地设计注重基于真实贸易背景的金融产品。这样便可以排除银行的干扰，向平台内的商家提供成本低廉、快捷方便的金融服务。

战略评价：

战略一的好处在于，银行和电子商务平台能避免相互之间的竞争、避免重复建设和分散资源，更能互利同赢。但是该战略存在利益分配上的冲突，若协调不利容易出现合作裂痕。

战略二的好处在于，能够分别让银行和电商建立独立自主的金融生态系统，庞大、完整的数据库有利于对客户进行动态监测，有利于经营策略的调整。但是该战略势必让两者形成激烈的竞争，不能化解银行和电商之间相互构成威胁的因素。 值得注意的是，不管选择哪种战略，银行和电商都必须以加强供应链管理、提高供应链整体竞争力为主题，只有健康的四流合一才能使得整条供应链得到持续有效的增值。 --！>

三、结语

开展供应链金融服务，银行应主要从资金流的角度切入，而电商则主要从商流角度切入。在实践中，两种战略均可看到。由于银行存在自身的固有缺陷，如不具备物流系统，缺乏交易数据入口，在开展供应链金融服务的时候难免显得比较被动。因此，许多银行纷纷上马电子商务平台，如建行“善融商务”，旨在打破传统银行的缺陷，为自己增添电商基因。而电子商务在思考是否与银行合作的时候选择面似乎更宽，某些电商在争取到小额贷款牌照以后全面升级自己的系统，为商家提供金融服务，如阿里小贷，苏宁小贷等。京东商城也在加强布局仓储、物流、支付、贷款等全产业链环节，力争打造一个“闭合的供应链”。

电子商务平台在供应链整合方面有着先天的信息平台优势，在提供供应链金融解决方案时往往以贸易型融资为主。然而银行则能针对资金量需求巨大的行业（如矿产资源、能源、和高技术等行业）进行金融方案的设计，可以兼顾生产性融资和贸易型融资，与电商目前注重的平台商家贸易型融资有区别，但也并不排除电商进军生产性贸易融资的可能性。因此银行在开展电商平台时不能局限于电商思维，应充分发挥自身优势，保证原有业务质量的前提下争取跟上大数据时代的节奏。（作者单位：西南财经大学国际商学院）

参考文献

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[5] 官惠宣.加快供应链融资电子化建设.金融时报，2012.10.29：第011版

第7篇：供应商发展战略范文

笔者认为，零售终端无论面临怎样的供应商，都应该力争与其建立战略联盟的关系。本文也主要将从战略联盟构建的角度论述终端与供应商关系的处理。战略联盟理论的基础就是“共赢”理念，战略联盟的各方必然是利益的共同体，零售终端与供应就是这样一种应该成为利益共同体的关系。然而在实际的市场运作中，零售商与供应商的关系却经常是心存芥蒂的一种状态，双方往往由于短视行为而损害对方利益，最终导致关系破裂，而又必须重新寻找合作者，这样合作双方必然要支出不必要的成本。

首先，本文探讨的零售终端与供应商关系是上游企业与下游企业的合作关系。在战略联盟理论中称其为纵向联盟，本质上是处于同一价值链上企业结成战略联盟，是一根绳上的蚂蚱。零售企业与上游供应商实现战略联盟，可以共享信息，供应商从零售领域获得信息，使产品改进提速、加快新产品商业化、降低成本，获取信息、技术、物资、时间等方面的支持，联合行动为终端顾客服务；零售终端当然也可以从供应商那里获得行业信息，学习其他地区优秀零售业者的经验。

其次，零售终端与供应商的战略联盟还可以减少双方的成本。这在减少物流成本方面显得比较突出。合作双方通过制度化的要货，运货，提货流程，结款，最大限度的降低商品在物流过程中的损耗，减少物流时间，降低物流风险。同样也如第一点所说，共享信息也可以降低获取信息的成本。

在市场机会转瞬即逝的今天，联盟中的合作各方，谁也不可能完全预见到未来的所有的变化，需要用合同或契约的形式界定合作各方应承担的责任和义务。但是由于战略联盟特殊性，很多联盟的细节是无法在法律上进行明确的限定，在这种情况下，讲求诚信，善于合作成为企业联盟有效运作的关键。改革开放以来受各种因素的影响，导致企业战略联盟所必须的诚信、合作的企业文化缺失。整个社会的信任度下降，制假售假、商业欺诈屡屡发生，这在很大程度上妨碍了零售终端与供应商之间正常合作关系的建立。选择合适供应商伙伴，就成为建立战略联盟的关键，正所谓好的开始是成功的一半。联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础环节，合适的联盟对象必须能够有助于零售终端实现其战略目标。上游供应商实力有强有弱，信誉有好有坏，发展潜力也不尽相同，因此，零售企业应该从优势互补和优势相长的角度出发，根据自身的战略目标、发展现状和外部条件等来选择适合于自身发展的供应商作为联盟伙伴。首先考虑其信誉是否良好，其次选择实力，服务都较优质的供应商。而且可以根据市场的变化，选择具有良好发展潜力的供应商进行培养。在选择合作伙伴时，虽然强调其资质，服务，但是也要避免过分依赖供应商而陷入被动。

多数零售终端与供应商的战略联盟不是依靠股权维系的，而是出于合作各方共同的目标自愿结合在一起的，所以，他们之间的战略联盟有一种天然的脆弱性。所以从联盟建立的开始，货物供应的责任、义务、权利等都应该明确，经过审慎安排的联盟协议可以大大减少可能具有的潜在冲突的发生。同时联盟伙伴之间的相互信任至关重要，信任能降低可觉察到的损失，减弱或消除机会主义的行为，从而使成员企业能更好地共享整合优势。因此要在联盟内部加强相互信任，培养诚信的联盟文化。，加强零售终端与供应商联盟内的相互信任，比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段能够更快、更经济地减少市场上的复杂性和不确定性，并能因此提高合作的绩效。

零售终端实现与供应商的联盟关系，还需要从自身改变自己。才能低成本、高效率的与供应商合作。

创造合作的文化氛围

促进联盟伙伴之间企业文化的融合，在合作过程中创造和谐的文化氛围，对推动联盟关系的发展具有重要意义。供应商一般就是一个文化整体，它可能与零售终端不是一个地域，不属于同一文化体系。首先，零售终端要克服语言、习惯、价值观、思维方式等方面的障碍，鼓励人员之间进行广泛的交流和信息沟通，多了解其他联盟伙伴的组织文化，促使联盟伙伴之间逐步形成文化融合的局面，而且面临的供应商越多，面临的文化也就更加多元化。其次，寻求联盟企业的文化创新。企业建立联盟后，联盟伙伴之间的文化差异和文化冲突难以完全消除，因此在原有企业文化的基础上，逐渐形成一种新的，更加多元，更加宽容的企业文化，以一种创新的价值观凝聚全体员工，以适应建立战略联盟的需要，促使与供应商的联盟更稳定的发展壮大。

建立与战略联盟相适应的组织结构

联盟的形式多种多样，依据企业不同的目的和不同的企业实情，可以灵活运用战略联盟的形式。要作到这一点，零售企业本身的组织结构也必须进行相应的变革以适应战略联盟这种组织资源网络式形式。传统的零售企业多是科层组织的管理体系，科层组织能在本企业实行完全的控制，而在与供应商合作中却可能有碍信息的沟通，只能实行部分的控制。在实践中零售终端企业应该采取以下两个措施：一是使组织向扁平化的组织结构方向发展，使企业内部之间、联盟伙伴之间的信息沟通及时而准确；二是更多的利用网络信息技术，建立基于网络技术的组织结构，从而使沟通变得简单而高效，保证联盟对市场变化能够做出快速、准确的反应。

第8篇：供应商发展战略范文

[关键词] 供应链 合作 供应商视角

一、引言

供应链管理是近年来管理界和学术界研究的焦点，其中，很多研究都是关于供应商与制造商组成供应链，通过紧密合作形成竞争优势。供应链合作关系的研究大多是基于核心企业制造商的角度，从作为核心企业的制造商的发展战略、需求计划等方面进行研究，包括供应商选择、供应商评价、供应商开发等研究内容是学术界关注的焦点。现有研究中从供应商的角度进行的研究还不是很多， Susanne等人通过六个小型供应商的研究，分析了供应商对合作开发的观点，并提出了进行合作开发的必备条件，Rota等人则从供应商的角度对供应链进行研究，建立了供应商计划的数学模型，实际上，在整条供应链中,供应商是物流的始发点,是资金流的开始，同时又是信息流的终点。也就是说,任何一个顾客的需求信息都要最终分解成采购信息,需求的满足程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。所以,对供应商的研究与对制造商的研究同样重要。供应商仍是具有独立法人资格的企业，与制造商之间虽然存在着合作关系，但并不存在隶属关系，仍然拥有自身利益。供应链的动态性、面向用户需求等特征，决定了供应商经常处于几个不同的供应链中，满足不同顾客的需要，这些都要求从供应商视角对供应链合作关系进行研究。

本文从供应商的角度出发，分别从战略、信息沟通、竞争、企业能力等方面分析了供应链合作关系，提出了供应商加盟供应链合作关系的条件，建立了供应商与制造商建立合作关系过程的模型。

二、战略视角

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链结构模式，节点企业如供应商、制造商等作为独立企业，均有其发展战略。Leavitt (1965)认为组织包括四种主要的元素即参与者、社会结构、目标和技术， Ketchen认为供应链具备了这四个基本的元素，不仅仅是一种管理模式，也是一个组织。作为一个组织，供应链也存在战略。在供应链的构建过程中，处于核心地位的一般是制造商，制造商的战略往往决定了整个供应链的整体战略，供应商加盟供应链时只能被动的接受供应链的战略。

供应商由于处于不同的动态供应链中，需要同时满足不同的顾客需要，对行业最终用户需求有自身的预测和判断，这种预测和判断即为供应商的企业战略。供应商与制造商之间的战略相容性是建立供应链合作关系的基础，因此，在与制造商建立合作关系时，供应商必须了解制造商的发展战略，分清制造商的竞争战略是成本领先、集中化还是差异化战略，这对于供应链合作关系的构建具有重要影响。例如，制造商为成本领先战略，供应商本身为差异化战略，如供应商要加盟供应链，则必须为供应链的整体利益进行技术改造等投资，改变现有管理模式，这种投资和改变会成为供应商的内部重大风险，同时，对于行业竞争形势的认识不同，也会造成供应商与制造商之间的利益冲突，这将成为供应链节点企业间合作的潜在危险。

为了减少供应链合作的风险和合作冲突，供应商在与制造商建立合作关系之前，必须对双方的战略以及供应链的整体战略进行分析，评估加盟的投资风险，最终决定是否与制造商建立合作关系。

三、信息沟通视角

供应链合作关系构建过程中，制造商对供应商提出了诸如价格、交货期、质量、柔性等要求，要求供应商在合适的时间提交合适数量的产品，先前有很多学者在这方面进行了研究，并建立了很多信息共享的激励与约束模型。从供应商视角，供应商也十分重视双方之间的信息沟通，希望制造商能够及时进行信息沟通。

通畅的信息沟通有利于供应商及时得到制造商的生产计划、成本计划以及产品质量、数量等要求，有利于双方建立更密切的合作关系，但在实际情况中，制造商与供应商建立合作关系后，彼此之间却缺乏良好的沟通效果，尽管彼此之间讨论了执行、运营、购买、培养、风险控制以及质量保证等各个方面的内容，但是却没有建立一个机制去实施……所以到最后还是无法沟通。这种情况的发生严重损害了双方的利益，供应商无法及时得到制造商的生产、成本、研发等相关计划，因而不能针对制造商的要求来组织生产活动，另一方面，制造商没有及时就产品质量、品种等要求与供应商进行沟通，导致供应商不能按照要求进行质量、成本的持续改进，无法为供应链整体利益提高做出相应贡献。同时，在现有条件下，制造商只关注于降低价格而不是降低成本，对供应商技术、管理等的支持不足，这些因素都影响了供应链合作关系的顺利开展。

通畅的信息沟通机制对供应商与制造商进行良好合作起着重要的影响，因此，在供应链合作过程中，双方应首先建立良好的沟通机制，建立信息交流的通道，制造商及时将产品生产计划、成本计划、研发计划以及质量改进等内容通知供应商，及时通知供应商的产品需求信息，及时与供应商对产品功能等方面进行讨论，避免供应商在附加而无用的功能上投入大量资金，与之相对应，供应商按照制造商的要求组织生产、进行质量和成本的持续改进，从而提高供应链的整体竞争能力。

四、竞争视角

供应链是在共同顾客需求的驱动下，全面考虑供应商、制造商、分销商和顾客的成本和价值，在风险分担、信息共享、利益分成等方面达成共识，致力于交易成本、库存成本和质量成本的节约并创造出更大的顾客价值，核心思想是通过节点企业的合作取得比单个企业更多的利益，但是，供应链节点企业之间的合作并不能完全避免竞争，牟小俐等认为供应商与制造商在供应链中存在着双向动态选择关系，供应商和制造商将会根据合作的收益进行双向选择。实质上，供应商与制造商的这种双向选择关系就是供应商与制造商考虑行业竞争力量的情况下的竞争。在供应链合作关系的建立过程中，供应链节点企业包括制造商和供应商都会对企业所处的行业环境进行分析。从供应商视角来考虑，供应商在与制造商建立合作关系时，供应商会考虑供应商的购买者即为制造商，新进入者、替代品以及行业内现有企业等竞争力量，这些竞争力量决定了供应商与制造商合作时的选择能力。从制造商视角考虑，供应商的、行业内的现有企业、新进入者、替代品、制造商的顾客等竞争力量决定了制造商在与供应商合作时的选择能力。供应商与制造商之间存在着基于合作的竞争关系。供应商与制造商之间尽管建立了供应链合作关系，但是由于双方均有自身的利益，彼此之间仍然存在着一定的竞争。不过，与传统的竞争关系不同的是，竞争的双方具有共同的目标即满足最终顾客需要，双方之间的竞争是基于供应链整体利益基础上的良性竞争，对于提高供应链整体的竞争能力和利益具有重要的促进作用。

五、企业能力视角

企业能力是指围绕企业战略而建立的,决定企业绩效的持久品质和本质特征,是维持企业生存和发展的积累性学识,是保证企业获得竞争优势的不竭动力。它是维持企业运作的各种相关要素有机的合成,反映的是企业经营和管理的综合能力,它既包括形成企业能力的各种资源、机制,也包括企业在所处的外部环境中的能力状态。在供应链合作关系的构建过程中，供应商对企业能力的评估是保证其成功加盟供应链的必要步骤，供应商参与合作必须具备必要的条件。

随着科技的进步和经济的发展，顾客的需求向多样化和个性化发展，竞争也从企业之间的竞争转向供应链与供应链的竞争，供应链的成败在于组成供应链的节点企业的能力。为了满足顾客的要求，核心企业制造商对供应商提出各种要求，如交货期、价格、质量等，在这种情况下，供应商必须对自身企业能力进行评估。在比较严格的交货期和价格等因素影响下，供应商由于企业能力限制，某些时候将无法按照制造商要求的交货期、交货数量、价格等要求按时交货，必然会对供应链整体的造成较大的损失，对供应商自身也将带来诸如名誉等损失，因此，供应商企业能力评估是其必然选择。在企业能力有限制的情况下，供应商对加盟合作关系必须进行选择，其一是为满足制造商的要求进行诸如技术改造、设备购置等投资；其二是加盟其他的供应链，与别的制造商进行合作。按照风险规避的原则，供应商将尽量减少合作风险，在此基础上追求长期收益的最大化，在考虑包括技术改造、固定资产投资、流程再造等内部风险以及外部环境变化产生的外部风险的基础上，从而决定是否与制造商建立合作关系。

六、合作过程

供应商与制造商建立合作关系的过程是一个动态过程，马士华等人认为供应链合作过程可分为四个阶段，即初步合作、目标修正、要素调整、关系提升。本文从供应商的视角出发，认为供应商在加盟供应链，与制造商建立合作关系的过程如下图所示：首先，初步合作：供应商与制造商之间建立松散的合作关系；其次，合作关系评估：基于双方合作历史，对双方之间的合作关系进行评估，在这个过程中供应商要评估供应链战略和自身企业能力，决定是否继续合作；第三，合作目标：如果决定继续合作，双方基于最终顾客需求建立合作目标；第四，信息机制：建立双方信息交流机制；第五，合作关系形成。第六，新的合作关系评估：合作关系是一个动态过程，将不断重复上述步骤。

七、结论

本文从供应商视角对供应链合作进行了研究，考虑了供应商在加盟供应链合作关系过程中的战略、信息沟通、竞争、企业能力视角，提出了供应商视角的供应链合作关系建立过程。供应商在与制造商建立合作关系的过程中，供应商将考虑供应链整体战略与自身战略的一致性、企业能力决定是否加盟供应链，并特别希望能够与制造商之间保持信息通畅，为了维护企业自身利益与制造商之间可能存在基于合作的竞争关系，双方之间的合作关系将是一个动态的过程，不断进行合作关系评估、建立合作目标、形成合作关系的过程。

参考文献:

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第9篇：供应商发展战略范文

 

关键词：战略管理会计 商业银行

 

随着高新技术的发展和全球经济一体化的加快，对战略管理的推崇引起企业管理理念和经营模式的一系列变革。由于局限于本企业这一单一的会计主体，传统的管理会计已不能完全适应市场和竞争环境的变化。为适应战略管理的需要，作为管理决策支持系统的管理会计将逐步延伸至竞争对手分析，并从战略的角度重新审视企业的组织架构、业务流程、产品开发以至资源配置等各个领域。由此，战略管理会计应运而生。 

 

一、战略管理会计较之于传统管理会计的特点 

 

尽管目前对战略管理会计仍处在理论研讨和初期实践的阶段，关于战略管理会计的定义也多种多样，但较之于传统管理会计，战略管理会计有其显明的特点。 

1.战略管理会计拓展了管理会计对象的范围。由于传统管理会计注重本企业内部的决策、计划及控制执行，只对本企业的成本管理、决策及责任会计负责，因此忽视了外部环境所带来的影响，其所提供的信息与企业战略决策缺乏明显的相关性。而战略管理会计则站在战略的高度，充分关注企业外部环境的变化，以企业取得竞争优势作为主要目标。其不仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要走出企业为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，从而得以知己知彼，保持和增强企业的竞争优势。 

2.战略管理会计注重长远目标和整体利益。传统管理会计往往注重于单体企业在有限期间内的发展，其提供的信息主要是对企业内部经营决策及经营管理发挥作用。对投资方案的评价也仅限于从财务效益的角度展开，企业经营业绩表现在当期利润上，注重追求企业短期利润的最大化。而战略管理会计则主要服务于企业的长期战略，追求企业长久的竞争优势，从长远利益角度来分析、评价企业的资本投资。企业的经营成果也从单纯地反映经营利润提升到反映企业总体价值的增加上。 

3.战略管理会计注重非财务信息的研究。传统管理会计研究的主要对象是企业的财务信息，其忽视了非财务信息对企业的影响。当外界环境及企业内部管理体系的变化带来对管理会计信息的新需求时，只注重于单一财务信息的传统管理会计显然不再能适应这一变化的要求。而战略管理会计则根据外界环境及企业战略管理的需要，从企业内外广泛收集、加工和运用各种与企业战略决策相关的信息，其中包括更多更为复杂的非财务、非经济、非物质层面的信息，得以帮助企业最终做出正确的战略决策。 

4.战略管理会计在处理信息上更为多元和综合。传统管理会计的具体应用更多地体现在预测分析、决策分析、预算编制、绩效评价等基本职能中。而战略管理会计为适应外界环境和企业内部的变化，其应用方法较传统管理会计有着很大的变化。如，企业核算的重心从有形资产向无形资产转移；引进作业成本管理办法以改进传统的成本计算方法；更多地使用行业环境分析、企业价值链分析、矩阵定位分析和对手分析等综合应用工具；实行目标成本管理、非财务指标的业绩评价及分层激励机制等；从而更加有助于企业管理层在更广泛、更深入的层面上掌握信息和做出决策。

二、战略管理会计将成为商业银行必然的选择 

 

由于我国市场经济的起步较晚，而商业银行真正意义上的研究和运用战略管理更是不足二十年的时间。因此，战略管理会计在我国，尤其在商业银行中尚属新生事物。但基于以下几方面的考虑，战略管理会计必然成为商业银行在推动制度创新和管理发展的有力工具。 

1.作为市场主体的需要。随着市场经济的快速发展和现代企业制度的推行，商业银行已基本蜕变为自主经营、自负盈亏的市场主体。市场主体化要求商业银行不能再孤立、单一地思考和研究问题，这为战略管理会计的应用提供了可能。同时，信息技术的发展和电子计算机的普及应用，使得信息的收集、整理和传递成本大大降低，从而为战略管理会计的应用提供了有力的技术支持。 

2.获取竞争优势的需要。在日趋激烈的竞争环境下，商业银行要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度上进行科学决策和管理，以谋取卓越的竞争优势。这需要商业银行能够把握正确的发展方向、选择适当的经营战略，以及进行有效的监督控制。在这样的要求下，商业银行需要借助战略管理会计为其提供有力的决策支持。 

3.适应新经济形势的需要。由于我国的市场经济体制尚不成熟，目前商业银行正处于产权重组、调整和上市的关键时期。在这种新形势下，如何顺应历史的潮流，选择正确的发展方向，制定适当的经营战略，成为商业银行管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理会计在这方面往往是无能为力的。因此，战略管理会计的实行就成为一种迫切的需要。 

 

三、战略管理会计在商业银行应用的主要领域 

 

1.在成本管理中的应用。商业银行是经营货币的特殊企业，除了要按传统管理会计的方法进行成本管理外，更应站在战略和业务流程的角度探究成本管理。尤其要运用作业成本管理的办法重新审视银行运营的各个环节，并通过业务流程和管理流程重塑达到有效降低成本的作用；要通过运用企业价值链的分析，把成本管理看作是一个对投资立项、研究开发、设计、生产、销售和售后服务实行全方位监控的过程，从而有助于拓宽成本管理的范围和寻找降低成本的途径，最终达到降低成本的目的。 

2.在新产品策略中的应用。在开发新的金融产品过程中，商业银行往往选择成本领先战略或产品差异化战略。从前者看，商业银行需要特别注重竞争对手的成本分析、营销的成本分析和成本在定价决策中的作用，需要运用行业价值分析和作业成本控制等战略管理会计方法，以实现低成本领先优势。从后者看，商业银行则更为注重产品的高质量、服务的高水平等因素。为了追求产品的差异性并通过此途径赢得客户的青睐，商业银行往往需要借助于增加必要的成本投入和金融创新。在这种情况下，竞争对手的成本分析就由重要转变为必要，营销的成本分析和定价决策也不如成本领先战略那么重要。