供应商优化管理精选(九篇)

第1篇：供应商优化管理范文

关键词：层次分析法；供应商管理库存；供应商选择

一、引言

在迅速发展的当今社会中，供应商的评价和选择是供应链管理中非常关键的一个环节，对于企业实现最大化利益也起着十分重要的作用。在如今日益激烈的供应链竞争中，合适的供应商意味着高质量高服务的产品，正因如此，在VMI模式下备品备件供应商的选择同样必要，所以本文利用简单的AHP对VMI模式下的备品备件供应商进行优化选择。

二、VMI对B类产品的适用性

参照ABC分类法将备品备件依据缺货表现、供货特点和返修特点三个属性分类，A类备品备件的缺货表现为导致停产，供货特点是供货周期长，供货周期得不到保证，需要库存，返修特点是返修周期不确定，返修周期长，返修周期大于供货周期；B类备品备件的缺货表现为严重影响质量（不停产），供货特点是正常供货周期，供货周期能保证但不能满足即时需要，需要库存，返修特点是正常的返修周期，返修周期小于或等于供货周期；C类备品备件的缺货表现为给生产带来不便（不停产、不影响质量），供货特点是供货周期短，能满足生产的即时需要，不需要库存，返修特点是返修周期确定，返修周期短，能够满足生产的即时需要。

在此分类中，A类属于关键性备品备件，不允许缺货，需要保证一定库存，又要在满足使用的前提下尽量减少库存，避免风险，因此不宜采用VMI；C类不属于关键性备品备件，价值小数量大，缺货损失较小，适合采用无库存管理；B类处于A类和C类之间，缺货不会停产但会严重影响产品质量，且价值较大，风险性又比A类小，因此VMI很适合B类备品备件。

通过VMI对B类备品备件进行管理会给企业带来显著的协同效益，将库存压力转移给供应商，供应商也可将部分库存成本通过附加成本转移给企业，双方利益得到均衡。

三、VMI模式下备品备件供应商评价指标体系

VMI模式下的备品备件供应商选择不同于一般的备品备件供应商选择，这种模式下，供应商与企业的合作涉及到生产运作、公司文化、发展战略等多个方面，需要彼此信任，进行大量的信息沟通，因此，除了传统的备品备件供应商选择中对供应商进行质量水平、价格水平、交货能力的评估之外，对VMI模式下备品备件供应商的选择中还要综合考虑供应商信息共享能力和合作兼容性的水平。所以提出了下面的供应商评价指标体系，一级因素包括质量水平A1（下属二级因素有质量认证情况B1和产品合格率B2）、价格水平A2（下属二级因素有产品价格比率B3、成本下降空间B4）、交货能力A3（下属二级因素有交货准时性B5、临时供货弹性B6和交货数量的准确性B7）、信息共享能力A4（下属二级因素有信息系统的集成能力B8和信息系统的使用和维护水平B9）、合作兼容性A5（下属二级因素有战略观念与经营理念的兼容性B10和企业文化的兼容性B11）。

四、优化选择模型的建立

层次分析法是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标量化计算算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。

（一）构造两两比较的判断矩阵

（二）指标权重的计算和一致性检验

五、结论

备品备件管理是物流的一个重要环节，也是企业生产过程中不可或缺的一部分，同时占有企业大量资金，所以应收到企业的重视。文章分析了在VMI库存管理模式下，只对B类产品适用，通过实施VMI可以显著感受到企业的效益有所提高，而后构建在这种模式下备品备件供应商选择评价的指标体系，建立层次分析模型，对供应商进行评价和选择，对企业在实施VMI库存管理模式下的备品备件供应商选择有一定的实际意义。

（作者单位：江西理工大学）

参考文献：

[1] 俞昀.基于层次分析法的供应商评价体系研究[J].无锡职业技术学院学报，2014，06：73-75.

[2] 郭如波.基于层次分析法的电力设备制造企业供应商评价选择研究[J].现代商业，2014，32：194-196.

[3] 韩正华.基于AHP的发电公司煤炭供应商综合评价[J].电气时代，2014，12：68-70.

[4] 孙丹.基于层次分析法的OA软件供应商的选择[J].时代金融，2014，03：325-326.

第2篇：供应商优化管理范文

1 传统物流管理存在的问题

传统的物流管理存在三大缺陷：

（1）库存太大。传统供应链上的库存缓冲，使得制造商和零售商都存有某些产品的库存，而这正是造成供应链上其他环节缺货的原因。在供应链上，如果各个公司的仓储和存货点不一致，库存问题就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存，再加上库存管理的失误和供应链上各环节的相互影响，当货物到达供应链的最后环节时，库存水平与实际的货物需求几乎毫无关系。

（2）反应太慢。传统的市场配销渠道的松散是固有的。由于在供应链上再订货过程的脱节，其可能从未满足热销产品的销售需求。

（3）处理需求单一。传统的物流管理处理产品的方式单一。如公司关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似，并通过同一种物流网络对它们进行分发。

在过去，仓库主要用于储存和处理货物，货物周转和循环很慢。一个卡车给配销中心运来一车货物，配销中心收货并进行实物存储。过了一段时间，当产品被记录进公司的库存系统后，如果有订购，它就会被装到出库的卡车上运出。整个过程可能需要几天甚至几个星期，而其他货物则放在库存中。

电子商务时代，在物流管理较好的公司，当产品在运送途中时，配销中心就已接到电子通知，并知道卡车将于某时到达。这可使公司对该卡车货物进行征订。当卡车到达时，工人可将产品卸下来并通过扫描输入到系统，此时库存记录会马上变更。计算机根据征订结果，通知工人将某种产品取下来并与库中的某被选产品匹配打包，并装入出库的卡车上运交客户。这样，货物可不在仓库停留，进出库几乎是同时的。

2 电子商务中的供应链管理策略

传统的供应链管理以生产为中心，力图提高生产效率，降低单件成本，来获得利润。在销售方面则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求的预测来拉动产品和服务。基于这种思想，产生了多种现代化的供应链管理策略，如快速反应策略、有效客户响应策略、电子订货系统和建立企业间网络式供应链系统等。

2．1 快速反应

快速反应 ?quick response，QR?，是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。QR的着重点是对消费者需求做出快速反应，实施QR可分为三个阶段：

第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EANUPC条码标志，对商品储运单元用ITFil4条码标志，而对贸易单元则用UCCEAN－－128条码标志，利用EDI传输订购单报文和发票报文。

第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。

第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。

2．2有效客户反应

有效客户反应 ?efficient consumer response，ECR?，是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。

ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。

要实施“有效客户反应”这一战略思想，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本。具体地说，实施ECR需要将条码、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链?由生产线直至付款柜台?之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。

2．3 电子订货系统

电子订货系统 ?electronic ordering system，EOS?，指将批零售商场所发生的订货数据输入计算机，即通过计算机通讯网络连接的方式将资料传送至总公司、批发业、商品供货商或制造商处。因此，EOS能处理从新商品资料的说明到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说EOS涵盖了整个商流。在寸土寸金的情况下，零售业已没有许多空间用于存放货物，在要求供货商及时补足售出商品的数量且不能有缺货的前提下，更须采用EOS系统。EDIEOS因内涵了许多先进的管理手段，因此在国际上使用非常广泛，并且越来越受到商业界的青睐。

EOS系统并非是单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。EOS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；零售商对送到的货物进行检验后，便可以陈列与销售了。

2．4 建立企业间网络式供应链系统

网络式供应链系统的建立，需要满足以下三个条件。

第一，相关企业之间建立起新型的伙伴关系。根据企业的实际，企业在供应链的策划上，可以选择3种模式，包括?进一步完善和延伸企业内部的供应链系统?与其他企业合作提高供应链效率?直接接受专业物流企业的服务，即所谓第三方物流服务。一些企业选择了第一种模式，通过企业内部各部门的共同协作，努力降低操作经营成本，使客户的满意度最大化。但是，其结果往往是增加合作伙伴的成本，对其合作伙伴造成损害。实践表明，只有那些能够不断完善其组织结构，懂得协调、利用和管理与伙伴企业之间关系的企业，才能够很好地适应客户的需求。因此，一些有远见的企业越来越重视外部供应链的重要性，认识到协调企业间商务活动的必要性。

第二，以信息技术为基础，促进物流企业的快速发展。信息分享被认为是供应链整合的基础，信息流被认为是对供应链效率非常重要的一个方面。尽管有许多企业都制定了以客户为中心的经营战略，但是由于无法及时获得客观真实、充分反映客户需求的数据，这些企业都只能根据其过去的经营或库存量的变化情况，做出市场预测，并进而通过生产和库存使这些预测变为现实。其结果就是所谓的牛鞭效应?Bullwhip Effect?，即定单信息变动沿供应链呈现倍增效应，从而导致生产商收到的市场信息与实际的市场信息之间有相当大的误差，从而导致供给不足或过剩。

信息技术的飞速发展、新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所或产品使用地点，搜集客户需求的真实信息，并直接对市场做出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，是难以实现以客户为中心的高效率的货物流动。

第三，要有懂物流的中、高级人才，参与物流企业管理。物流人才应当具有新的企业经营理念，能及时掌握供应链管理的最新理论和实践，能够熟练驾御新的技术，并有能与商业伙伴的合作精神。

依据物流的基本过程，以客户满意度最大化为目标，要实现货物从供应商到消费者的高效率流动，最完美的供应链应当是企业间网络式的供应链系统。其基本特征为“三个能力”，即：与市场需求同步的反应能力；对信息充分而又同步的传输能力；处于物资采购、生产、仓储、运输、销售等各个环节上的商务运作能力。要建立一个这样的供应链系统，存在种种的限制条件，既需要有外部条件的支持，包括行业壁垒、地区壁垒的消除，公路、铁路等基础设施的完善等，也需要在供应链中的企业具有相同或至少是相似的信息设备，能够被相互接受的标准化操作方式，即相关企业能够实现网络式的供应链操作。当这种网络式的供应链系统可能产生的效益被所有企业认同时，企业间的竞争也就可能升级为多条供应链效率之间的竞争，在这种竞争中，消费者的满意度才能真正实现最大化。

第3篇：供应商优化管理范文

[关键词]电子商务 供应链 应对策略

一、前言

电子商务的发展对供应链中的信息流动方式带来了一场革命。供应链管理是在现代网络信息技术的支撑下发展起来的。电子商务作为一种网络技术，给企业带来的是效益的提高，成本的降低，循环周期的缩短，电子商务为改善供应链提供了一种新型有效手段，它的出现对企业供应链管理产生重大深远的影响。目前，在电子商务环境中，供应链管理已呈现出新的发展趋势。

二、电子商务对供应链管理的影响

1.促进新型商业模式的出现。在电子商务环境下，合作伙伴可以自由分配物流任务，达成一致协议，供应链各成员的义务和责任不在像传统供应链下那么死板，由于在利益上，合作伙伴达成一致协议，这样节省了物流时间，大大增加了合作的效率。在电子商务环境下，供应链网络成员追求大规模定制，联合开发新产品，在市场和客户范围上重新划分。采用Internet技术的供应链集成，是大规模的新型商业模式不断涌出，增加了市场活力，促进了经济的发展。

2.完全更新了传统的供应链。在电子商务环境下形成的供应链是积极响应式的，它能够迅速适应环境，紧跟电子商务模式的变化，竞争优势也从传统供应链下的物资实例转换到电子商务供应链下的速度和知识的优势，供应链管理的范围不再仅仅限于企业内部的几个业务流程，而是扩展到协作企业间形成的完整业务流程。B2B电子商务促使供应链管理覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程，提高企业竞争力。

3.提高了员工的工作积极性。电子化的供应链权力下放工作随环境变化，富有个性，给员工提供了良好的工作环境，整条供应链同步规划与执行，企业员工必须有较高的主动性和积极性，因为多变的环境需要员工自发的工作。

4.为顾客提供了全新的用户介面。顾客能够在Internet上浏览自己所需商品的信息,然后进行性能和价格的比较；智能的收索引擎能使顾客在最短的时间内找到质量最好而价格却相对较低的商品，顾客还可以通过参与竞标、拍卖等其它多种电子式的网站活动来购买自己满意的商品。

三、电子商务中供应链管理存在问题

电子商务下，供应链管理已经成为企业不可缺少的技术工具和管理方法，当前从管理角度看供应链管理还存在如下问题：供应链管理涉及不同的纷繁复杂的经济实体，业务活动及其互动过程，特别是同不确定性和变动性极强的电子商务结合在一起，极大地增加了供应链管理复杂性以及系统风险，破坏了企业之间合作的可行性和广泛性的现实基础；当前企业之间相互信任和合作的动机和意识十分薄弱，妨碍了实时的数据和信息在供应链各环节进行超越组织边界的交流和共享，从而降低了供应链系统的协同；现阶段各种电子商务商务模式仍处于初步探索阶段，不很成熟和完善，存在许多缺陷和不足；电子商务中，由于许多企业往往重视供应链中的价格、数量、时间等直接的物质指标，忽视了知识管理工作，造成企业宝贵的知识资本的流失；许多企业往往不愿意与合作伙伴共享技术信息，其原因之一是缺乏知识产权的有效评价机制和保护机制，从而导致企业之间共享动机的明显不足。

四、电子商务环境下供应链的应对策略

1.建立高效的供应链网络模型。基于电子商务的供应链管理模型的优化要更加注重核心企业的网络关系，注重核心企业与供应商、供应商与供应商乃至与一切前向的关系，与客户、客户的客户及一切向后的关系。还要考虑连接性和时间这两个关键指标，提高直接数据交换的能力。在电子商务下供应链管理系统设计过程中，可以采用完全连接关键点和精心分离关键点两种方案，实现供应链管理网络结构模型及其优化。对于两个相似度较大，便于同时管理的关键点，采用完全连接关键点的方法，可以节约人力物力，减少信息冗余，提高生产运作的效率。而对于关联度相对较弱，需要分散处理的关键点，则采用精心分离关键点的方案。

2.优化供应链网络管理理念。电子商务环境下供应链管理的优化，应该实现需求理念的优化，尤其注重基于消费者需求理念的优化。

一方面，企业对市场进行粗略观察，预测市场需求，收集分析关于消费者未满足的需求等方面的信息，启动供应链进行生产。另一方面，利用电子商务的环境收集消费者信息，与链中其他成员分享有关消费者和客户、可利用的技术以及物流方面的机遇和挑战等信息，开发解决顾客问题的产品和服务，执行最优的物流、运输和配送方法，以消费者期望的形式交付产品和服务。这样，将企业生产的推动和消费者需求的拉动两者服务方式相互交融，实现了信息横向和纵向的结合。建立信息平台，实现各企业的纵向集成，实现信息共享和及时传递，促进电子商务环境下供应链管理需求理念的优化。

3.进一步完善电子商务模式。开发和设计新的简单易懂、运作方便、应用方位广泛的商务模式并运用于供应链管理领域，可以在一定程度上减少供应链管理的复杂性。开发具有普遍理解性的商务语言，需要对购货清单，支付手段，商品目录信息，营销信息，产品的技术参数，商品目录查询界面，价格查询等经济交往的界面过程进行标准化，从而可以供应链的效率和整合程度。对计算机语言进行一定的标准化，使得网络信息内容便于计算机理解和处理，实现计算机之间的整合，从而不但有利于对网络系统进行基于信息内容的搜索，而且可以被人方便地找到和理解，而不再是基于关键词的搜索。开发知识挖掘与共享技术可以促进数据，技术诀窍与知识在供应链范围内的创造，扩散和利用，因而对供应链核心、竞争力的培育和发展具有十分重要的战略意义。

4.加强政府支持。首先，政府部门、研究单位、行业协会等应对电子商务环境下集成化电子供应链管理的实施予以充分重视，加大电子商务环境下供应链管理的研究力度，为这项新管理理念的广泛传播和实际应用打下理论基础。其次，政府应加大宣传力度，大力宣传电子商务及供应链管理的知识。电子商务的应用直接影响供应链管理的运作水平，政府应在电子商务的发展中发挥宏观指导作用，加强各部门的相互协调，保持政策、法规和标准的一致性，制定电子商务的有关政策，加强法律法规建立和因特网的安全性研究，制定切实可行的解决方案，让电子商务能够真正地发挥作用。第三，加快条码、EDI的推广力度，加强标准化工作，由国家标准化工作的主管部门对标准化工作进行协调和统一。

第4篇：供应商优化管理范文

关键词：煤炭企业；供应商，管理

采购管理一直是煤炭企业生产经营管理中的重要组成部分，而供应商管理则是采购管理领域中的重要工作，贯穿于采购管理的全过程。随着煤炭企业物流产业的快速发展，对供应商管理也提出了更高的要求。当前，我国大部分煤炭企业都是集多种主营业务于一体，实施综合经营，并依据现代企业制度的要求建立起规范化的公司制企业。但是，大多数企业在采购管理工作中较为注重采购方式及采购程序研究，而供应商管理工作则相对较为粗放，未能按照规范化制度进行管理。随着煤炭企业精细化管理要求的日益提高，构建科学的供应商管理体系已成为提高企业采购效益的重要手段。

一、统筹协调供应商运作体系

开展供应商队伍建设，并不仅仅是企业供应部门的工作，同时也涉及到使用单位，由于物资的各种性能都要经过全过程检验，同时还会涉及到技术部门。唯有技术部门和供应商相结合，才能促进新技术、新产品与新工艺在煤炭企业的不断推广与应用。同时，企业内部的监督部门也要在采购方式发生改变时，对新的运作方式实行有效的监督，从而保证供应商管理工作的公平、公正与公开，这就需要建立起一个由各部门共同参与的企业供应商管理与协调机构，负责统筹协调运作这项工作。

二、实施供应商差别化管理策略

企业采购部门要通过对供应商采取各不相同的管理策略，根据企业自身与供应商之间的关系，实施差别化管理，从而逐步建立起一支不仅成熟，而且相对稳定的供应商队伍。

1　战略关系

这类供应商一般都与企业曾经合作过，在本行业内具有相当强的竞争力，属于对煤炭企业生产经营具有重大影响的物资企业。可与之形成一体化的战略联盟关系，通过资源信息的集成和共享，全面整合供应链资源，从而实现降低成本、提高企业核心竞争力的目标。同时为避免过度依赖，在保持和这一部分战略供应商合作关系的基础上，要将该类物资需求总量的15％至20％引入到招标中，起到平衡供求双方市场力量的作用。

2　潜在战略关系

这一类供应商主要是提供企业重要物资的新供应商，这些企业既有可能主动寻求合作，也有可能是被动的。由于这类供应商十分重要，而且因合作历史带来不确定性与风险性，因此，对于这一类供应企业，可引入成为战略伙伴的潜在竞争者，通过加强定期考核，在长期合作之后，还可向战略伙伴晋级。

3　重点关系

这一类供应商主要是企业曾合作过的供应商，他们所提供的物资重要性较高，但还不至于影响煤炭企业的生产。在实践中，这一类供应商占据了供应商总数的大约40％至60％左右，这是企业采购管理工作中的重点与难点，因此要采用批量集中采购的方法，通过开展多轮谈判来降低采购成本。

4　竞争关系

这一类供应商通常是主动寻求与煤炭企业开展合作，但是所供物资重要性为一般的供应商。这种供应商在市场上数量众多，产品和服务的重要性不够突出。

因此，对于这一类供应商，可实行试用与考核制。一旦表现满意，则可考虑合作，而且在合作过程中要注意对其产品质量进行监督。

三　对供应商开展动态管理

煤炭企业在物资采购中，如果实行招标与比价采购，就能吸引大量供应商参与竞争。要形成公正公平的采购市场环境，就必须对供应商全面实施动态管理。其主要方法如下：

1　准入制

为加强供应商管理，规范采购的主渠道，宜全面实施供应商准入制，要坚持以生产厂为主体的原则，所需的重点设备、煤专配件等，必须全部从生产厂家采购。要坚持总量控制与优胜劣汰的原则，对于同一种物资，准入供应商的数量原则上应控制在八家之内。当超过控制量之后，要按“一进一出”的原则来淘汰考核末位供应商。坚持中标单位与主机厂配件优先的原则，凡是中标单位，在同等条件下可以优先准入。在设备的准入制中，中标单位的配件可直接准入。

2　分类法

要建立起供应商准入资源库，对于已准入的供应商，应分类管理、明确重点，有的放矢地开展工作。要考评供应商的资质及生产经营能力、供应份额与服务质量等方面的得分高低，对供应商进行ABC分类管理。分类等级高的，在同等条件下，可优先得到采购份额。一般来说，综合量化考核在85分以上的为A类，即优秀供应商，75分至84分的为B类，即合格供应商，60分至74分的为C类，即中间经销供应商。当前，煤炭企业的A类供应商供应额一般占采购额的70％左右以上。B类供应商的供应额占据采购额的20％左右。C类供应商的供应额一般只占采购额的10％左右。因为A类供应商数量较少，而份额又大，主要供应的是大宗材料与重要机械设备。有鉴于此，我们要把主要精力放在A类上，管理的重点则是降成本与保供应。B类、C类的供应商数量多，但是份额少，管理的重点在于确保产品的质量，要求供货及时，并服务到位。

3　淘汰制

要建立起供应商优胜劣汰机制，对已经准入并实施分类管理的供应商进行动态管理，这样才能保证煤炭企业获得满意的产品和服务。按照“一进一出”的原则，每年对供应商跟踪评估，跟踪评估应采取QSTP加权标准，即供货质量Qua~(35％评分比重)、供贷服务SerNce(25％评分比重)、技术考核7ectmology(10％评分比重)、价格PhCe(30％评分比重)。根据业绩跟踪记录，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。反之，对于有技术、有实力、信誉好、供货及时的供货商，则要予以奖励，可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。通过动态管理，让一批优秀供应商脱颖而出，从而建立稳定可靠的供应商队伍，为煤炭企业生产提供可靠的物资供应保证，完善供应商管理制度，进而优化供应链。

第5篇：供应商优化管理范文

【关键词】 电子商务; 供应链管理; 苏宁易购

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）36-0122-05

一、引言

21世纪是经济全球化和一体化高速发展的时代，互联网技术的不断成熟及其广泛的应用，使得电子商务这一新的商业活动模式应运而生，引起了企业竞争模式的巨变。市场的竞争已经从企业与企业之间内部资源和优势的竞争，转变为企业内、外部资源和优势的全面竞争，以满足生产为主导的传统供应链管理所具有的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势。作为时展的产物，新一代的供应链管理不仅有效地实现了企业内部各部门之间信息技术以及各种资源的传递和共享，而且有利于本企业与其他企业之间各种资源与利益的共享，作为企业内部不同部门之间以及企业与外部之间沟通的方式，在企业的运行和管理过程中发挥着越来越重要的作用。基于计算和信息交流来实现前端和后端业务流程的电子商务技术已经成为推动这种新一代供应链管理模式发展的重要力量，也是供应链管理在未来的改革中不可替代的关键因素。电子商务这一大的环境是企业推行供应链管理以及改革的过程中必然要面临的，也是无法逃避的。因此如何对供应链管理进行适当的改革和优化以适应现代电子商务的大环境，建立并进一步完善企业供应链管理的平台，是提高和扩大现代企业核心竞争力的关键，也是判断企业是否能在激烈的供应链市场竞争中发挥优势，抓住机会，立于不败之地的重要标准。基于电子商务的供应链管理体现了供应链管理的发展方向，也代表着现代市场经济不断发展变化的潮流和趋势，同时也是现代企业在激烈的市场竞争环境中不断提高绩效，塑造企业核心竞争能力的源泉。

二、企业的供应链管理

（一）供应链管理内涵

供应链管理（Supply chain management，SCM）是20世纪90年代以来研究和实践的重要管理模式，指为使供应链的总成本达到最优状态，对整个供应链的系统包括工作流、实物流、资金流和信息流等进行一系列的计划、协调、操作、控制和优化的各种活动及过程。其目标在于将客户所需要的正确的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）以及正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）。供应链管理的范围包括从最初的原材料直到最终将产品送到客户手中的整个过程。

（二）企业供应链管理模式的变迁

1.传统的企业供应链管理模式

传统的企业供应链管理只是以生产为导向的横向管理的简单集成，这种供应链管理将客户、零售商、分销商、制造商、供应商作为划分供应链管理过程的五个节点，以此将整个供应链管理的过程联系起来（如图1所示）。这种供应链管理存在很大的缺陷，管理过程只重视供应链内部联系，且灵活性差，仅限于点到点的简单集成。在其中任何一个节点的功能出现无序或延迟对接时，都会影响其他节点创造企业价值的各项活动，进而影响整个供应链管理过程的价值增值活动。其弊端主要体现在对市场变化的反应能力迟钝，供应链中各成员企业之间缺乏信任感，如果供应链的每一个阶段只追求各自目标最优化，会造成整个供应链的失调，各个节点企业的信息不能及时共享，每个企业的运营策略只能根据各自内部的信息进行预测及制定，这就造成了供应链“牛鞭效应”的产生，将对供应链的整体效益产生重大的负面影响。

2.电子商务供应链管理

互联网技术的迅速发展使电子商务带给人类一次史无前例的产业革命，引领人们进入了信息社会。电子商务（Electronic Commerce，简称EC）是指利用一切电子工具包括多媒体、网络、通讯、信息技术等从事的商务活动。近年来，电子数据交换（EDI）技术、无线电频率扫描技术以及条码技术等的应用，延伸了信息共享的广度、深度，提高了信息在传递中的准确率，保证了信息能够及时有效的传递，实现了信息对库存的替代，对推动供应链管理的发展起到了重要作用。基于电子商务供应链管理以客户需求为导向（如图2所示）产品需求预测、设计、外购和外协、制造销售等都改变了传统企业供应链管理的单纯横向集成的特点，它不再局限于企业内部，更加注重企业与企业之间，企业与客户之间的信息沟通，建立了一种跨企业的全面协作，涵盖了从销售到储运再到客户服务等的全过程。

（三）电子商务供应链管理的优势

作为网络时代的产物，电子商务能够帮助企业在决策和组织间的运营管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供应链管理中提供了以下信息：市场需要什么产品，仓库能够提供什么样的产品，什么样的产品正在生产的过程中，什么产品正在进入市场或退出市场（Lancioni，2000）。因此，电子商务对供应链的作用主要体现在以下方面：动态联盟的系统化管理、生产两端的资源优化管理、不确定性需求的信息共享管理以及生产的敏捷化管理（蓝伯雄，2000）。

基于电子商务的供应链管理是供应链管理与电子商务的有机结合。它以客户为中心，综合整个供应链的全过程，充分利用企业外部资源，加强企业间的合作，实现快速敏捷的反应能力，并极大地降低库存水平，使成本最小化达到最优，具有相当大的优势：

1.有利于实现企业与客户“双赢”的目标

基于电子商务的供应链管理不仅有利于企业维持与现有客户的关系，而且有利于企业发展新的客户，开拓新的业务，扩大企业规模。这种供应链管理模式使得供应链管理过程中各个节点的企业与客户之间能够进行直接的沟通与联系，以开放的对话平台为介质，与客户进行直接的对话，从而直接了解客户的需求，为客户提供更加便捷、成本更低的商业运作模式，留住了现有的客户群，同时也吸引了新的客户的加入，带来了新的业务，从而实现了企业与客户“双赢”的目标。

2.有利于保持现有业务不断增长以及可持续发展，提高企业的整体运营绩效

基于电子商务的供应链管理有利于实现整个供应链系统内各个节点的企业对客户需要的产品和业务的网络化、电子化的管理，还有利于所有企业资源和全球市场在整个供应链系统内的共享，缩短供应循环、内部交流以及应对市场变化的时间，减少流通环节，降低成本，提高运营绩效，实现供应链内所有企业最大化的价值增值。

3.有利于有价值的信息在供应链内各个企业之间的共享，促进供应链系统内信息流的改善

基于电子商务的供应链管理涉及信息流、物流和资金流。企业可以在电子商务平台上实现部分或全部的供应链交易，实现跨企业交流，及时了解客户需求及供应商供货情况，信息在供应链中各个节点之间的传递从单纯的横向传递发展成网状传递。供应链的下游成员可以通过互联网了解供应链上游成员的库存信息和生产能力，上游成员可以了解下游成员的需求和库存情况，及时制定购销计划，使商业运转中各个环节更加协调一致。

三、电子商务供应链管理的应用现状及存在的问题

（一）电子商务供应链管理在我国的应用现状

中国自2001年加入WTO后，就面临国际市场上迅速增加的竞争压力，由于电子商务对企业的供应链具有积极的作用，因此基于电子商务的供应链的构建和发展能够增强企业的核心竞争力，为了应对激烈的国际市场的竞争形势，国内企业开始关注和重视电子商务供应链管理，并在实践中加以运用。据第一份对我国企业2003―2010年电子商务供应链管理实践的调查统计资料显示，该期间企业在电子商务供应链管理上的平均年投入金额增加幅度达到8.7%，直到2010年底，我国电子商务供应链管理覆盖的比例达到了47.3%，与此同时，企业的投入产出比例不断地提高。

近年来，越来越多的学者产生了对电子商务供应链管理的研究，但从整体的研究成果来看，理论界对相关研究和应用的探讨才刚刚起步，由于供应链引入我国的时间还很短，实施供应链管理的各个方面条件和基础都比较薄弱，因此很多企业都没有奠定好实施电子商务供应链管理基础，国内实施电子商务供应链管理典型的成功案例也寥寥无几，基于电子商务的供应链管理在国内市场的发展仍然存在许多问题。本文以苏宁云商股份有限公司的苏宁易购为例，分析其如何利用供应链管理来增强自身的竞争力。

（二）电子商务供应链管理中存在的问题

1.我国大部分企业还未意识到电子商务供应链管理的重要性，并没有将其作为战略性发展计划，其地位并未得到有效的巩固，企业也尚未建立长期稳健的资源投入机制，以此为基础的相关领域的配套设施和支持系统的构建也并未取得实质性的进展，长期来看，电子商务供应链管理的成熟还需要相当长的时间。

2.在企业的电子商务供应链管理过程中对整合企业内部五个基本流即计划、采购、生产、发送和退回等电子商务信息的力度不够，相关的技术解决方案和手段比较缺乏，使得核心企业内部产生了“信息孤岛”和信息分享程度低等问题，电子商务供应链管理优势发挥失去了基础和前提。

3.由于资金的缺乏和技术落后，在电子商务供应链管理过程中很多企业无法利用先进的电子商务技术对供应链管理模式进行整合和改造以及企业业务流程再造，影响了企业的价值创造和价值增值能力，供应链中核心业务流程的价值增值贡献率较低，无法真正发挥电子商务供应链管理的优势，企业竞争能力增强不明显。

4.企业对于电子商务供应链管理中存在于各个成员之间的八个核心的供应链流程之间的关系及其作用机制缺乏足够的了解，使得企业在应用的过程中对于瞬息万变的市场需求无法作出快速敏捷的反应和应对。

国内的电子商务供应链管理领域虽然很不成熟，但是苏宁易购仍然凭借自身独特的供应链管理架构迅速成为电子商务行业的领头羊，并以其他电商望尘莫及的速度继续成长。本文探析苏宁易购如何构建供应链管理模式，从而为企业发展提供源源不断的动力与支持。

四、苏宁易购的供应链管理研究

（一）苏宁易购简介

苏宁易购作为苏宁云商集团股份有限公司旗下的新一代B2C网上购物平台，现已覆盖日用百货、传统家电、3C电器等产品品类。2011年，苏宁易购通过强化实体店面与虚拟网络的同步发展，不断提升网络市场份额。苏宁电器自1999年就开始了长达10年的电子商务研究，2009年苏宁电器网上商城全新改版升级为苏宁易购，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代系统，建立了一个集购买、交流、学习于一体的网络社区，2010年2月正式对外上线，旨在成为中国B2C市场最大的网络购物平台。

（二）苏宁易购的供应链管理

于2010年2月正式上线的苏宁易购仅仅用了不到两年的时间就轻轻松松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，其市场占有率达到3.4%，仅次于淘宝商城和京东商城，黑马姿态一览无余。虽然上市时间短，但是苏宁易购的背后有着深厚的积累，苏宁易购的总经理李斌认为：“任何模式的电子商务的本质依然是电子化的商务，因此终究要回归到零售业的本质――供应链管理、购物体验、物流仓储配送和售后服务保障。”而这所有的要素都可以在苏宁易购的供应链管理中体现出来（如图3所示）。

苏宁易购供应链管理是以客户为起点和最终服务对象的网状结构，从图3可以看出，苏宁易购在整个供应链中各个销售环节都实现了无缝关联，不仅提高了工作效率，而且节约了大量的成本。首先，通过电子信息系统进行上下游成员信息的全面沟通。客户在苏宁易购网络平台下单后，就会以客户需求的形式第一时间传到电子信息系统中，苏宁易购的商品存储仓库会根据客户需求调整库存量，以免库存不足或库存过量，调整后的商品库存同样可以通过电子信息系统传达给上游制造商和下游的客户，便于制造商第一时间根据销售情况和库存情况调整产品库存，也使客户能够适时适量购买。以此类推，供应链每个节点的成员都可以充分了解到其他成员的重要信息，提高了效率，减少了库存成本，有效地防止“牛鞭效应”的产生。其次，电子信息系统会将客户订单需求传到物流配送系统，每个企业都会根据自己下游企业的需求量进行商品、产品及原材料的配送，而每个环节的需求量都是根据客户的需求来进行计算。最后，苏宁易购的实体店会为客户提供购物体验以及售后服务的工作，这同样也是苏宁易购供应链管理中的重要一环。

（三）苏宁易购供应链管理模式的优势

1.苏宁易购拥有强大的采购优势和完善的电子信息系统。

苏宁电器上千亿的采购优势能为苏宁易购争取到更多的优惠，与全球上千家知名品牌厂商合作。此外，苏宁易购目前积极吸引小的零售商进驻苏宁易购的网络平台，使线上销售更加多元化。电子信息系统方面，苏宁于2000年下半年，在中国B2C市场才刚刚起步的时候，其投入3 000万元的ERP管理系统就正式上线了，近年来，通过与IBM合作，苏宁的B2B、B2C系统日渐完善。

2.强大的物流配送系统

苏宁电器积累了20多年的丰富资源：现有覆盖300多个城市的94家物流配送中心，正在筹建的有60多个;1 800多家门店;4 000多个售后服务的网点，建有自动化分拣配送中心，方便集中配送客户在不同区域购买的商品，并有自建的快递队伍，提高了配送的效率。此外苏宁易购拥有线上线下两条配送系统（如图4），完善了其物流配送网络。

3.良好的售后服务和支付系统

苏宁拥有4 000多家售后服务可以支撑在全国范围内进行售后服务，网上买的所有商品，都可到苏宁任何一家门店和网点进行售后服务。短期来看，苏宁线下门店已经成为线上业务的“体验店”以及本土化服务的依托点。客服方面，在线客服及销售热线随时可连通，售后服务电话24小时在线。苏宁支付平台包括网银、电话、货到付款、苏宁易付宝、财付通等多种支付方式。其中电话支付为零售行业首例，无需开通网银即可在苏宁易购服务人员指导下完成付款。

4.苏宁云商集团对苏宁易购供应链管理战略上的重视

近期，苏宁云商采取了一系列措施全面促进苏宁易购线上业务的发展，比如，苏宁易购线上、线下产品价格的统一，促进线上、线下业务的协作发展;在保证线上、线下业务同时发展的前提下，将重点放在线上业务的全面发展;通过一系列的优惠条件吸引零售商在苏宁易购网络平台上线;利用自身资金充足的优势与其他电商打价格战等。这些措施都意在不断扩大苏宁易购的供应链，更加完善其自身供应链的管理。

五、我国电子商务供应链管理的策略

苏宁易购供应链管理之所以如此强大，很大的原因在于其积累了20多年的供应链资源优势，这是国内其他电商望尘莫及的。但是单单靠以前的积累无法在激烈的供应链竞争中立于不败之地，苏宁易购不断地进行创新，改善自身供应链的不足，不断地完善供应链管理体制，其很多优点都值得其他电商学习。但是，苏宁易购的供应链也存在前文提到的其他电子商务供应链中的一些问题。本文将针对国内电子商务供应链存在的普遍问题提出建议。

首先，在实施电子商务供应链管理的过程中，企业应该从长期发展战略及经营管理的长期目标上来审视和关注电子商务供应链管理，通过将其建设成企业发展战略的有机组成部分，并以此为依据进行相关部门业务流程和组织架构的调整。对企业电子商务供应链中的职能分配进行重新调整，在提升对其支持力度和匹配程度的基础上实现电子商务供应链的整体协调运作，以获得长期有效的发展。

其次，企业应积极地对存在于电子商务供应链流程上的主要职能领域和活动内容即计划、生产、配送和退回进行基于电子信息化的改造和整合，通过协调核心企业内部的供应链流程及其有效运转来带动和促进供应链整体范围内的实施和应用，并在此基础上对供应链上每个节点及其相互链接关系进行重新定义，在更大范围更高层次上对供应链成员之间进行整合，促进整个供应链的协调运转。

再次，在对企业内部供应链流程进行整合的基础之上，供应链中成员之间存在的八个核心供应链流程也要根据业务运转的情况进行有效的整合和细分，并利用先进的电子信息技术实现无缝链接和融合，以便对快速变化的市场需求快速作出反应，整合八个核心的业务流程既能够使企业在激烈的市场竞争中赢得市场优势，也能使企业对市场的需求作出及时准确的反应。

最后，电子商务供应链管理在进行内部整合和整个供应链中企业与企业之间整合的基础上要提高核心企业内部供应链流程以及供应链中成员之间关键业务流程的价值创造和价值增值的能力，并在此基础上，提升供应链管理过程中内部各成员企业的整体生产经营管理水平，巩固供应链各节点企业之间的联盟。供应链联盟的巩固建立在整体优势提升以及互利共赢的基础之上，同时这种先进的管理思维和管理技术客观上提升了企业的整体管理水平。

【主要参考文献】

[1] 程浩亮.供应链金融信息化研究[D].财政部财政科学研究所，2012：16-59.

[2] 张子春，张平.互联网金融前景[J].中国投资，2013（5）：95-98.

[3] 史晓婷，王书娟.电子商务下供应链管理存在的问题及其分析[J].商业现代化，2014（4）：31.

[4] 王乐鹏，谭峥嵘.电商新兵苏宁易购的竞争策略研究[J].市场营销与技术，2014（7）：76-77.

第6篇：供应商优化管理范文

关键词： 煤炭企业；集中管控模式；供应商

0 引言

煤炭企业对安全生产要求的特殊性，对物资采购的质量提出了更高要求，而物资供应商作为物资供应的主体对供应物资的质量的优劣起着重要的作用，因此，构建供应商集中管控模式就显得尤为重要。近年来中煤建设集团公司通过对物资采购管理模式的不断摸索和持续创新，建立了物资采购供应商集中管理的新模式，形成了对供应商规范、科学的评价选择体系，确保中煤集团公司企业安全生产和效益的稳步提升。

1 供应商集中管控的必要性

煤炭企业从建国到现在经过了几十年的发展，在物资管理上形成了初步适应煤炭企业发展的物资供应管理体系，但在信息化很全球化的时代背景下还存在着一些问题，如物资供应体系不够科学，管理理念不适应现代化企业生产经营的需要等，随着市场竞争的加剧，信息化在国内的快速发展，物资供应管理模式出现了新的发展趋势。

2 供应商集中管控的可行性

当前，我国经济增速放缓，煤炭市场低迷，煤炭市场供大于求，煤价大幅度下降，煤炭企业经营困难出现亏损局面，企业经营形势十分严峻，企业要克服困难，持续经营就要千方百计减低成本，降低生产成本外，降低采购成本尤为重要，尤其是最大限度地避免因采购给企业带来的安全经营风险。

另外，煤炭企业随着服务年限的延长，开采深度的增加，开采越来越困难，投入也越来越大，给安全生产带来很大风险，为确保安全生产，对使用的材料和设备的要求越来越高。

随着信息技术的快速发展和电子商务网络平台的广泛应用，物资采购也变得更加快捷，煤炭企业使用的大部分材料和设备供应商遍布各地，其他供应商的数量众多，竞争激烈，这有利于煤炭企业取得良好的服务和价值，煤炭企业又有他的特殊性使用的材料和设备种类繁多，又要采购物资的规格型号，技术参数，功能作用，销售价格等因素的影响，煤炭企业本身技术专业人员缺乏，因此，在众多供应商中做出科学，合理的选择具有一定的难度。

3 供应商集中管控模式的内容

3.1 供应商的选择 中煤建设集团对供应商的选择首先看产品生产规模的大小，售后服务优劣和经济实力的雄厚，二是资质齐全，技术创新，要经营证照齐全，正规，合法经营，三是经营信誉好，诚实守信，能重合同守信用，过去几年没有发生重大诚信事件的，四要地域条件优越，交通便利，能方便及时为企业提供服务，五要文化底蕴深厚，品位优势凸显，有良好工作创新能力，有深厚的企业文化和品牌文化，把企业文化融入到产品和服务中。

3.2 供应商评价标准 确定了选择供应商目标后，还要进一步具体制定供应商评价标准：中煤建设集团实际操作。

①企业基本情况主要涉及企业的性质，组织生产规模资金状况，主导产品等方面。②综合发展能力，只要包括企业的研发能力，生产制造能力企业的各项管理，产品的市场范围等。③产品质量水平，主要包括产品资质，检验能力，标准化程度产品的合格率ISO质量管理体系及质量、环境和安全认证体系，对质量问题处理的及时性和准确率，使用过程中的反馈意见。④生产交货能力：评价生产加工发货的及时性，扩大供货能力，增加订货的反应能力等。⑤市场价格：主要评价优惠程序及幅度。⑥技术研发水平：主要包括工艺技术的先进性，后续开发的能力，产品设计更新换代的能力。⑦售后服务：主要目标应急反应程度，配套售后服务能力，现场服务能力。⑧以上7个方面中煤建设集团在评价过程中，由集团公司领导及分管领导供应部门、技术部门、企管部门、财务部门，纪委等部门共同参与，严格按评价标准，对供应商进行打分排序，综合分析、分类定档，最终对供应商做出客观综合评价，再按照物资采购额度及在煤矿建设生产中的重要程度，确立“战略供应商，重点供应商和准入供应商，并签定长期合作协议。

3.3 供应商的评价流程 中煤建设集团在对市场形势的分析，按照供应商选择目标及评价标准，整理供应商的相关资料，开始对供应商评价程序，实行准入供应商向重点供应商，重点供应商向战略供应商的晋级。①准入供应商的晋级，供应商的相关资料报请中煤建设集团高层批准后由主管物资供应的领导，物资供应部门等相关部门及用料单位组成评价小组，对供应商进行评价，对供应商初步筛选后，准备相关材料、资料、文件罗列清单，提供给相关部门，领导和外聘专家按照评价标准进行评价打分，评价后按得分对供应商分类排序。②重点供应商的晋级，在准入供应商中再次申报高层领导审核批准后，确定为重点供应商，按照供货程序与供应商实施合作，签订供货合同，相互配合，完成物资的供应采购。③战略供应商的晋级，对重点供应商的前期合作供货能力，售后服务及全过程实行再评价，对评价达标的说明此供应商具有一定实力诚实守信，可以同中煤建设集团建立长期战略合作关系，并把评价的相关资料整理，归档备案，建立数据库，实时更新，动态集中管理，每种设备和材料供应商在10-20户之间。

3.4 动态集中管控供应商的有效举措

①供应商列入和退出管理。中煤建设集团根据自身的发展战略，采购策略，采购特点，定期贮备和引入一定数量的供应商，营造供应环境中的竞争氛围，优胜劣汰，提高供应水平，集团公司对于合作的供应商开展日常考评和定期考评工作，对供应商所供物资的质量，进场时间，进行记录，作为考评依据，并根据考评中发现的问题督促供应商加以改进。②供应商集中管理办法的动态调整。随着煤炭建设企业竞争环境，市场地位发展战略，原物资的供应市场，采购管理模式等，企业内、外部供应管理相关环境的变化，供应商的管理办法也需要进行检核和调整。③供应商实施评价定档，实时评价，动态管理。有了生产部门物资采购要求后物资供应部门分类制定标书上网需求公告，并通知备选供应商应标进行比价招标，在确定中标供应商后，实施供应采购，在采购完成后，要对供应商进行再评价，当有大规模采购或有数次小规模采购后，要对供应商进行综合评价，优胜劣汰，供应商队伍的管理是一个动态过程，对供应商做到奖罚分明，逐步建立起一支成熟和相对稳定的供应商队伍。

供应商管理模式的构建为中煤建设集团采购大型物资搭建了新的平台，从对供应商选择标准，实时评价，动态集中管理到数据库的建立，环环相扣，形成了一个完整的供应采购链条，为采购物资的质量，市场价格售后服务等提供了有力的保障，物资供应水平大幅提升，为中煤建设集团创造了明显的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]煤炭企业精益管理模式借鉴[M].北京煤炭工业出版社，2012.

[2]牛克洪，魏振亮，周剑波.煤炭企业精细化管理[M].北京煤炭工业出版社，2012.

第7篇：供应商优化管理范文

关键词：联合库存管理；牛鞭效应；经济效益

中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）02-0051-06

随着市场竞争格局的演变，单个企业间的竞争已逐渐转为整条供应链间的竞争，传统的库存控制方法产生牛鞭效应、信息孤岛等问题，已无法适应新的竞争形势。1995年，宝洁公司（P&G）的管理人员在分析热销产品婴儿一次性纸尿裤的订单时发现，该产品的区域消费量和零售商的销售量比较稳定，但是厂家从经销商那得到的订单量却出现大幅波动[1]，这种现象就是“牛鞭效应”[2]。牛鞭效应的存在使得来自供应链下游的需求被严重放大，供应链上游的库存成本因此大幅增加，供应链效率的降低导致了企业经营风险加大等问题。除了需求放大问题外，缺乏供应链的整体观念，低效率的信息传递、缺乏合作与协调等问题也制约着企业的库存成本降低和供应链的高效率运行。

随着互联网、ERP、电子商务等信息技术的发展，基于供应链的库存管理为解决上述问题提供了行之有效的策略。适应供应链环境的新的库存方法不断得到探索，例如雀巢和家乐福公司所采用的供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）方式，即经供需双方协商后由供应商管理库存。联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）思想在VMI的基础之上产生，能够有效地弥补传统库存控制的不足，提高供应链的运作效率，带来经济效益。

一、联合库存管理基本概念体系

（一）JMI的基本内涵

联合库存管理是一种基于协调中心的供应链上游节点企业和下游节点企业间权利、责任、风险共担的库存管理模式，能够有效解决供应链系统中存在的需求放大现象等牛鞭效应问题，使得节点企业的生产和供应进度保持同步[3，4]。JMI的基本思想在于风险共担以及协商一致，通过相邻节点间的协商确定需求量，从而将风险分摊于节点中的各个企业，降低了单个企业的风险[5，6]。

联合库存管理思想的原型来自于传统的地区分销中心，也就是分销商根据对市场需求的判断直接向工厂进行订货。这种模式下，分销商必须保持较高的库存水平以获得较快的客户响应速度。采用分销模式后，每个分销商只保留极少的库存，大量的库存在分销中心储备，分销中心就起到了联合库存管理的功能。对这一思想进行扩展和深入，就形成了联合库存管理思想。

如图1所示，传统情况下，供应商以及用户各自都持有一定量库存并且实施独立的库存控制策略。考虑到需求的突发性变化以及自身利益，他们通常将库存提高到一个较高水平。但是JMI系统设置了上游和下游两个协调管理中心，利用协调管理中心的协调作用，实现供应链节点企业间的需求信息共享，提高供应链运作的高效性和稳定性（如图2）。在一个以制造商为核心的供应链中，在原材料采购环节，供应商取消自己的产成品库存，直接存入原材料联合库存中心，再由联合库存中心直接运至制造商生产线，制造商不设或者设有很少的库存；类似地，在产品销售环节，制造商将产成品直接运至产销联合库存中心，再运送至各个零售商，这样的库存管理模式能够简化库存层次，优化运输路线，促进供需双方信息共享，避免节点企业的短视行为和局部利益观念，提高供应链运作的稳定性。

（二）JMI的实现形式

对于联合库存管理（JMI）的实现模式，杨敏才等（2003），梁志才（2005）等认为存在两种模式：第一种模式为零部件直接存入核心企业的原材料库中；第二种模式为无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，通过连续小批量多频供货[4，6]。徐章一（2006）、李建民（2008）提出了联合库存管理的4种实现形式，包括货存供方的库存管理模式、货存需方的库存管理模式、货存第三方的库存管理模式以及客户铺底的的库存管理模式[7，8]。总结目前文献中的关于JMI的实现形式，本文将JMI的实现形式归纳为以下四类：

1. 货存供方的JMI形式。货存供方的管理形式指需求商获得货物所有权但由供应商保管货物的库存管理形式。具体指，需求商通过支付定金、预付货款、提供保证金等方式获得未来某时间一定数量的货物所有权。但是当前货物仍存放于供应商处由供应商负责货物的管理，未实现实际的货物交付[9]。这种形式下，需求商可以简化订货流程，采用定期订货或者定量订货等订货模式进行订货。同时，这种库存方式能够尽可能地保证交付期内货物质量的稳定性，降低了需求商的货物存储成本，同时也避免了需求商库存过量的风险。

2. 货存需方的JMI形式。货存需方的联合库存管理形式指供应商和需求商通过协商达成契约，将货物存放于需求商指定地点，由供需双方或者供应商单独负责货物的日常管理和维护，同时供应商按照需求商的需求计划进行连续和及时的货物补给，双方在约定的时间进行结算[9]。在这种库存实现形式中，供应商和需求商分别承担不同类型的责任，货物的质量责任由供应商承担，支付责任由需求商承担。供应商按照需求商定期报送的需求计划，将货物在规定时间内送至需求商的指定地点，并且承担货物质量以及管理的责任。

3. 货存第三方的JMI形式。货存第三方的联合库存管理形式指货物的存放由第三方企业负责，供应商和需求商并不自行管理。第三方物流系统（Third-Party Logistics，TPL）是相对于“第一”供应商和“第二”需求商而言的，为供需双方提供如诸如产品运输、库存管理等专业化物流服务。这一库存管理模式能够有效地减轻供应链的库存、运输等额外负担，提高整条供应链中人财物资源的使用效率。

4. 无库存管理模式。无库存管理模式指核心企业和供应商都不设立库存，按照核心企业的生产进度，由供应商直接并且连续地向核心企业的生产线进行小批量多批次的货物供应。这一管理模式要求供应商的生产速度能够达到需求商的需求速度，对供货需求实现快速及时的响应，而不至于出现缺货现象。

二、JMI经济效益定性分析

联合库存管理（JMI）能够克服传统库存管理方式所存在的缺陷和不足，优化现有的库存系统，提高供应链的资金运作效率，从而为整个供应链带来较高的经济效益。

1. 战略联盟。联合库存管理思想体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则，相比供应商管理库存（VMI），更强调供应链节点企业双方共同制定库存计划，从而促使上下游企业在互相信任的基础上建立战略联盟，以长远角度携共同的愿景展开合作。

供应商管理库存（VMI）是指由需求商和供应商在共同的目标框架下由供应商完成库存管理[8，10]。也就是说，需求商和供应商间具有不同职能分工，由供应商负责管理和补充库存的执行，需求商不再承担库存管理工作，而是起到监督作用。VMI存在缺乏供应链系统集成，“责任倒置”，增大供应商风险等问题。联合库存管理是VMI的基础上发展起来的，相比于VMI的库存管理思想，它更强调双向互动过程，要求供应链中的每个库存管理者都从节点企业相互间的协调性考虑，而不是VMI的单行过程。此外，在VMI中供应商可以了解到需求商的存货数据并负责维护需求商所需的存货数量，其中补货是由卖方通过定期的现场盘点来进行的，而JMI的管理团队是由需求商与卖方的员工组成的，通常团队成员地处相互临近的地理区域以便经常性召开见面会。另一方面，在VMI中，供应商独自承担库存管理费用、运输费用以及意外损失如物品毁坏等，需求商对此不承担责任。这就在很大程度上加大了供应商的风险，JMI则强调了双方的责任共担，能够更好地稳定供应链关系。由于双方具有共同的愿景，分担共同的责任，信任程度较高，因此联合库存管理思想能够促使供应链企业之间形成战略联盟。

2. 信息优势。信息孤岛现象使得供应链各个节点企业不能有效地进行衔接，企业之间存在信息壁垒和沟通障碍，无法进行长期有效的合作。而JMI的应用，使得节点企业之间实现实时高效的沟通，需求信息能够准确传递。供应链各节点之间需求信息的扭曲现象等问题得到遏制，库存的不确定性降低。供应链节点企业能够在保持较低持货水平的同时降低缺货风险。此外，库存管理信息系统等信息技术的应用能够为信息传递提供技术支持。

3. 成本优势。库存管理涉及供应链的资金周转、生产成本等问题，同时，库存费用占库存物品价值的20%～40%，因此是企业在激烈竞争环境中增强其竞争力、击败对手的关键因素[11]。“牛鞭效应”产生的需求放大不仅扩大了供应和需求风险，还使得大量库存资金闲置，造成机会成本的损失。JMI下的库存管理模式有效地避免了“牛鞭效应”，减少了整条供应链中的物流环节数以及库存总量，同时也能加快库存的周转速度，从而缩短供订货和交货提前期，减少企业的库存占用资金以及潜在的库存风险，提高供应链的资金运作效率。另外，若采用货存第三方的联合库存管理形式，可以避免企业建立新的仓储设施所产生的初始固定资产投资过大问题，变物流的固定费用为可变费用，从而降低库存成本以及实施JMI的风险。

4. 核心企业优势。核心企业通过对各个供应商的原材料库存量的控制，实现统一调度，统一使用管理，统一进行库存控制。这一库存控制方式保证了核心企业的原材料供应质量，进一步确保生产计划的顺利执行。联合库存管理为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链创造了条件，为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证，不仅能够提高单个企业的竞争力，还能使整条供应链的竞争能力提高。

三、JMI经济效益定量分析

在JMI经济效益的定量研究方面，模型推导是最常用的研究方法。李伟（2004）通过shapely值方法建立了效益分配模型，通过模型优化手段使各方利益达到最优，并通过实例证明联合库存管理思想的成本节约优势[12]；肖燕（2007）建立了联合库存管理的数学模型，并与传统的库存管理策略相比较，定量地证明了其在节约整个供应链库存成本上的优势[13]；朱敏捷（2008）则通过比较基于VMI和JMI的供应链库存管理模型，总结出JMI模型的优势及其发展方向，并提出了基于JMI的成本分配模式[14]；黄进红（2007）考虑一个典型的单一产品的二级供应链系统，建立了基于服务水平约束的联合生产库存模型，并验证了模型的有效性[15]。

系统动力学模型也被应用于联合库存管理的研究。张昕（2005）利用系统动力学软件建立了联合库存管理仿真模型，并从瓶颈环节、牛鞭效应以及成本控制三个方面对仿真模型进行优化[16]；吴隽（2008）用系统动力学方法证明了联合库存管理模式较传统库存管理的优势[17]；陈小峰（2009）使用系统动力学方法建立基于JMI的供应链动态仿真模型，对供应链过程中的关键影响参数进行了定量分析，研究了瓶颈环节和牛鞭效应对整个供应链的影响[18]；何晓兰（2009）应用系统动力学的相关方法对农产品的传统库存管理模式与联合库存管理模式进行了仿真分析和对比[19]。

（一）传统的库存模型

考虑一个供应链系统下的产销子系统，假设市场上存在一个制造商以及I个相同的零售商（I？叟1，I=1，2，3…），零售商从制造商采购商品，且各个零售商与制造商均设有仓库。为简化问题，假设每个零售商的需求形式相同，且为不随时间变化而变化的恒定需求，需求率为？姿。由于零售商的采购成本和制造商的生产成本对问题的研究不造成影响，故而不予考虑。此时，零售商的总成本包括订货启动成本和持货成本，制造商的总成本包括生产启动费用和持货成本（如图3）。

零售商和制造商的库存变化如图3所示：假设采用定量订货模型，即以经济订货批量（EOQ）模型和再订货点确定原理为基础的库存模型[20]。零售商采取（0，Q）的库存策略，无提前期且不允许缺货，仓库每次订货的启动费用为K2，持货成本系数h。零售商的最优订货量为Q2，最优订货周期为T2，？姿=Q2/T2。由于假设I个零售商的需求形式相同，故而进一步假设每个零售商在同一时间以相同的批量订货。制造商批量生产产品，需求率为I？姿，每一个批量的生产启动费用为K2，假设制造商的持货成本系数与零售商相同。

（二）JMI下的库存模型

联合库存下的库存模型与传统库存模型的区别在于，制造商与零售商不再单独设立仓库，而通过一个联合库存中心来建立供销关系。制造商将批量生产的产品运至联合库存中心，各个零售商的需求率保持不变，且均通过联合库存中心取货（图4）。

联合库存中心的订货量即制造商的生产批量为Q3，最优订货周期为T3，假设持货成本系数仍为h，因此，联合库存管理下的系统单位时间总成本包括制造商生产启动成本，联合库存中心持货成本，零售商订货成本，模型如下：

四、JMI的实施阻碍及举措

（一）JMI实施阻碍

基于协调中心的联合库存管理具有诸多优势，联合库存管理在企业中的充分实践则面临着不少阻碍。

1. 对零售商或者供应商的分布地域有要求。若零售商或供应商分布的地域广阔，分散于不同地区，则将提高运输费用，从而阻碍联合库存控制系统的整合。因此，需要对库存中心的选址进行充分考察和认证，权衡库存中心到零售商（供应商）以及制造商的运输距离及费用。

2. 技术实现难度大。联合库存中心的建立不仅仅是建立实体的库存中心，而是包含了库存管理信息系统在内的一系列通信技术的实施和完善，这对企业的信息系统建设能力、信息技术应用能力和维护能力提出了较高的要求，增强了联合库存管理实施的难度。要解决此问题，可将信息系统的建设外包给其他公司，同时对企业员工的信息系统应用能力进行培训。

3. 合作双方信任程度低导致道德风险。作为一种风险共担的管理模式，联合库存管理需要建立在双方的高度信任之上。若没有充分的信任和约束机制，合作的一方很可能由于自身利益的趋势而损害供应链上其他合作方的利益。因此，事先对于责任和利益的分配非常重要，在供应链各方目标一致的情况下，建立协调控制办法，明确利润分配和激励机制，建立一种公平的利益分配制度和激励措施。协议的具体内容可包括：数据的提供、预测和仓储负责问题；库存财产权的分割和转移原则；发票开取及支付等相关问题；违约惩罚等。

4. 受企业发展惯性的阻碍。联合库存中心的建立和应用势必原有的库存管理模式，这一变革将造成与原先运行模式的冲突，改变企业员工一贯的操作程序，受到员工的抵触，影响新模式的施行。因此，要充分实施联合库存管理方式，必须有企业上层领导的支持与激励以及下层操作人员的变革意愿。必要时，库存管理方式的变革可以与企业业务流程变革或信息系统的建设同时进行。

（二）发展举措

1. 确保信息有效沟通。为了控制牛鞭效应，确保供应链成员能够及时透明地获取需求信息，需要建立有效的信息沟通渠道和系统。随着社会信息化水平的不断提高，应建立共享的包括顾客信息系统、销售网络管理系统、快速供应系统在内的信息系统，充分利用条码技术、扫描技术、POS系统和电子数据交换系统（EDI）等信息技术，集成后实现管理信息同步，保证需求信息的畅通传递。

2. 库存管理业务外包。库存管理琐碎繁杂，需要消耗企业的人力物力，尤其是中小企业往往没有这样的资源投入。企业可采取货存第三方的JMI实现形式，将库存管理部分功能外包，从而精简组织结构，将更多的人财物资源投入企业的核心部门。第三方物流可以使企业以无资产方式将触角延伸至全国乃至全球，满足不同类型企业的物流服务。例如，为整车生产企业提供面向生产线的配送服务，为零部件生产企业提供一体化的物流服务。“十一五”期间，我国物流产业年均增长逾20%，建有遍布全国的网络系统，具有较强的物流资源整合能力以及物流业务运作能力。物流行业的快速兴起和发展势必为库存业务外包提供良好的外部条件。

3. 专业化的行业应用。联合库存管理适用于不同行业的不同企业，目前已在大型设备制造企业、物流配送企业等得到实践和应用，行业应用前景广阔。以供应链为单位，联合库存管理可应用于食品供应链、汽车供应链、煤炭供应链、建筑供应链等。不同行业对于库存及物流配送体系具有其独特需求，联合库存管理的应用需要在行业适用性分析的基础上，挖掘更专业化细节化的行业应用模式，从而提升实际应用效果。例如，食品冷链是以保证易腐食品品质为目的、以保持低温环境为核心要求的供应链系统，因而联合库存管理技术在考虑到成本与经济性的同时，更需要最大限度地降低食品品质的流失，保障食品安全。

五、结束语

供应链环境下，传统库存问题的暴露催生了新的库存管理思想的开发，联合库存管理就是一种能够弥补传统库存控制的不足、提高供应链效率的先进的库存管理方法，强调供应链节点企业的同时参与、风险共担。从定性角度看，联合库存管理具有战略联盟、信息优势、成本优势、核心企业优势等诸多优势。从定量角度看，考虑了一个供应链系统下的产销子系统，分别建立了JMI思想下以及传统库存思想下的库存模型。系统总成本的比较发现，联合中心的建立能够有效地降低库存成本，为供应链各企业带来明显的经济效益提升。

联合库存管理在企业的实践中面临着不少实施阻碍，可在行业适用性分析的基础上，通过信息的有效沟通、库存管理业务外包等方式实现其有效应用。

参考文献：

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[6]梁志才.供应链管理环境下的联合库存管理[J].科技情报开发与经济，2005，15（9）：120-121.

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[18]陈小峰，郭鹏.基于联合库存管理的供应链动态模型研究[J].机电一体化，2009，（3）：53-59.

第8篇：供应商优化管理范文

关键词：供应商关系管理(sRM)；供应商选择；供应商绩效评价

飞速发展的科学技术和日趋激烈的市场竞争，促使市场需求呈现出多样化和个性化的特征。供应链时代的到来使得竞争不再是企业和企业间的竞争，而是供应链与供应链问的竞争。

为了赢得市场竞争优势，企业寻求合作的意识也越来越强，多数企业正经历从低成本和差异化竞争优势向基于资源的竞争优势的转变。在这样的条件下，传统的供应商管理已不能满足需求，供应链下的供应商关系管理正在逐步取而代之，并日益完善。

1供应商关系管理内涵

SRM是供应商关系管理(SupplierRela-tionshipManagement)的英文缩写，它是用来改善与供应商的关系，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式Ⅲ。同时它又是以多种信息技术支持下的管理软件，它集成先进的电子商务、数据挖掘等信息技术，为企业产品设计、资源获取、合同洽谈、产品内容的统一管理等过程提供优化解决方案。

它实施于围绕供应链上资源获取的相关领域，通过与供应商建立长期紧密的业务关系、整合双方的资源和竞争优势来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现供应链上的共赢。

SRM能帮助企业决定自制或是外包，决定采购数量、方式、价格、对象、交货等决策，它起到了对供应商、物料、部件和外包等资源获取方面的业务处理、优化和决策作用，同时也优化了企业与供应链上的"节流"。

2供应商关系管理重要性

首先，SRM的重要性体现在供应商的重要性。从供应商在整个供应链中所处的位置，可以看出供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是供应链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。

供应链最终用户的所有需求信息最终将以原料订单的形式传递给供应商，而用户需求的满意程度则取决于供应商对定单的实现程度。在以前，供应商对企业来说仅是其原料的供应者。而从供应链管理的角度出发，供应商是构成企业竞争力的必不可少的要素。在供应链管理时代所强调的SRM是将供应商与顾客纳人整个供应链体系，达到更好的效果。

其次，SRM的重要性体现在于SRM是一种节流管理。在企业的"节流"方面，早期企业一直致力于内部生产力的改进，在提高生产效率、减少劳动力成本方面下功夫。但是，这种"节流"的效果并不理想，没能真正从源头开始节约。正如ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3％，劳动力成本不会超过6％。因此，一些在行业中领先的企业开始将其目光转向了这55％～80％的部分。通过SRM，可以主要通过与供应商的合作实现更有效的"节流"。

应用SRM成功的典型例子如IBM，在应用SRM之后，有效地改善了业务处理过程，产品推向市场的时间缩短了70％、设计周期时间缩短35％，大大缩短了产品推向市场的时间；设计重复利用率提高了18％，部件成本降低了15％～25％，首选部件的使用率提高了一倍，部件使用减少了50％，使制造成本降低了3％，大大降低了产品成本，为它节省了7亿美元。借助于SRM实现节流，是通过"共创利益大饼，共分享更大块的饼"的双赢做法，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正实现从源头开始"节流"。

美国A．T．kheazr公司对463位世界最大公司(销售额不少于1O亿美元)的总裁进行了专题调查研究，研究结果表明，被采访的总裁最关心的重要因素之一就是与供应商发展，土曾值关系，重视追求良好的采购，提高公司的成本竞争优势，他们希望供应商提供更低的价格、更大的价值、更多的革新、更好的质量、更强的责任心、更灵活的机制。该项研究成果还进一步表明，在向顾客传递价值的过程中供应商扮演的角色日益重要。

3供应商关系管理实施

为了实现有效的供应商关系管理SRM，可以按照供应商分类选择、战略关系发展、供应商谈判和供应商绩效评价等四个步骤来实施。

3．1供应商分类选择

不同物资对企业生产建没的重要程度不同，所产生的影响也不同。在整个物资采购网络中企业应该针对不同物资的重要程度，选择不同的供应商关系模式。

3，1．1物资重要程度及对应的供应商类型的划分

从企业生产建设管理和采购管理两个角度考虑，按照物资的重要程度划分，可以将企业生产建设所需物资分为A类物资(战略性)、B类物资(重要性)和c类物资(一般性)三类。

3．1．2不同类型供应商的选择

一般供应商的选择应该遵循总成本最低原则、价格性能比最优原则和通过竞争择优选择的原则，要重点考虑以下因素：价格的高低；质量的好坏；供应商存货管理政策；供应柔性的强弱；愿意合作等。

3．2确定供应商关系的战略

与供应商关系通常可分为战略性物资的供应商关系，重要性物资的供应商关系及一般性物资的供应商关系。

3．2．1战略性物资的供应商关系策略

第9篇：供应商优化管理范文

商务谈判是不同经济实体在经济交往和合作中，各自为了自身的经济利益和满足对方需求，采用沟通、协商、合作、妥协等方法以共同目标作为参照达成一致建立合作关系的整个活动过程。供应商管理则是在新的物流和采购经济形式下所提出的，基于战略性合作关系的一种双赢的管理机制，是顺应当今经济发展需求的合作性竞争、合作与竞争并存的客户管理思想。自加入世界贸易组织以来，我国对外贸易活动变得日益频繁，国际商务谈判已经成为我国与其他国家经济交往与贸易沟通的主要形式，供应商管理水平也直接决定了我国在国际经济大环境中的竞争能力。随着我国汽车行业突飞猛进的发展，国际交流合作也变得日益重要。本文结合汽车零部件采购模式和国际商务谈判的特点，就汽车零部件产品国际供应商管理模式及谈判理念进行了研究，提出了有效的策略。

二、汽车零部件采购新趋势

汽车生产全球化进程的不断加快，使得众多汽车生产厂家为了提高生产质量和降低生产成本，开始在全球范围内，寻找质量最高、服务最优、交货最快、技术最好的零部件供应商。由于全球化信息网络和国际竞争市场的形成，全球采购已经成为汽车生产厂家提高企业核心竞争能力，获取更大利润的重要手段。因此，企业如何通过实施全球化采购，获得更好的产品质量和达到最佳经济效益，已经成为汽车生产企业所共同关注的话题！在传统的采购管理模式和供应商管理模式改变的同时，也促使我国汽车生产厂家不得不优化并提高供应商管理水平和商务谈判水准，以适应日益加剧的市场竞争要求。

三、供应商管理策略

（一）建立专业化的供应商管理组织机构

在汽车零部件全球化采购过程中，尤其是在全球经济交往越来越密切，合作越来越频繁的时候，传统的供应商管理模式已经完全不能满足企业发展的需要，不能满足企业提高产品质量和经济效益的需要。但汽车零部件的供应链较为复杂，也呈现出动态变化的状态，供应商管理中任何一个环节出现问题都将直接影响到整个供应链的正常运作。在汽车零部件全球采购的模式下，供应商管理首先应当以优秀的供应商管理人才作为基础建立起专业化较强的供应商管理机构，并赋予供应商管理机构以足够的供应商管理权限，供应商管理机构应当包括两个部分，分别是决策机构和职能机构，决策机构直接与新供应商的资质审核、零部件供应商选择、定点，新产品策划、开发、认可等工作。职能机构则主要负责相应产品总体质量管理、供应商质量评价、产品质量推进与验证等工作。

（二）与供应商建立战略合作关系

除了以优秀人才为基础建立专业化的全球采购供应商管理机构，专门负责国际采购供应商管理过程外，还应当改变传统供应商管理理念，建立新型供应商关系，尤其是还停留在传统的买与卖关系上的供应商管理理念，更需要进行全面革新，树立起与供互利的新型供应商管理理念，充分以法律作为依据并坚守法律原则，以共同发展和共同提高作为目的，并围绕质量共同促进互相帮教，与供应商建立起战略合作关系。

（三）强化供应商质量评价能力

供应商质量评价直接决定了供应商的选择和供应商关系的确定，只有不断的优化并筛选供应商群，建立强劲优秀的供应商合作模式，才能真正提高供应商供货质量，真正提高企业生产效益。比如上海通用汽车就参考了美国通用汽车的零部件供应商管理思想，同零部件供应商建立起战略伙伴关系，与供应商相互学习、相互帮扶，实现双方的共同发展。在供应商质量评价上，上海通用全面推行了较高的质量体系标准来选择供应商，并建立相应的管理体系，全力扶持和帮助供应商，在提高供应商技术水平和竞争能力的同时，来促使供应商满足长期、持久的高质量的供货！

四、商务谈判策略

（一）商务谈判前的准备工作

在国际竞争不断加剧的情况下，商务谈判是汽车制造业实现利润最大化的重要手段。在汽车零部件的全球化采购商务谈判活动中尤其明显，因此所有的思想和策略都应当紧密围绕互惠互利、平等合法、迅速有效、质量最佳的原则。在谈判前，必须围绕这几项原则，全面分析谈判双方的背景，采购战略与谈判供应商的合作关系定位，以及双方在商务谈判中的优势和劣势，即SWOT分析，做到知已知彼。同时，充分明晰自己在谈判活动中所需要达到的目标，围绕预定的目标根据双方优势和劣势进行各项准备活动，确定谈判策略，并就谈判中可能会遇到的问题进行预测，事先制定相应的解决方案，以确保在整个商务谈判活动中能取得先机。为了应对各种不同的情况，最好在谈判前制订多套预案，以免在你推我拉的谈判过程中被对方引入误区。

谈判前还应充分做好价格及成本分析，并把它作为商务谈判的基础，运用成本模型的分析方法，来确定谈判的主体，有的放矢。

（二）商务谈判中应注意的问题

在汽车零部件国际采购商务谈判中，虽然谈判本身就是双方的对抗，但对供应商的态度，必须公平互惠，不可趾高气扬、傲慢无礼。但应当建立起融洽的气氛来增强彼此的信心，而不是剑拔驽张的对抗局面激发冲突拉开距离，引起对方的对抗意识和反感意识。由于商务谈判是极为敏感的经济交流活动，所以谈判过程中语言一定要简练，尤其是随着谈判的进行信息量不断增加后，极容易分散话题，一定要注意语言的针对性，全力忽略无关信息的干扰。对于重要谈判目标，一定要迂回前进引导对方的思想，而不能直接对抗暴露自己的意图。与供应商谈判或议价的过程，可谓相当艰辛与复杂，采购员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克已奉公。

此外，还应当把握好谈判的节奏，使整个谈判活动掌控在自己手中，但并不是说要语言多，而是要多用耳朵少用嘴，深入分析对方的弱点，制定引诱对方的策略，做到运筹帷幄，直击要害。

参考文献

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