航空公司经营情况精选(九篇)
第1篇：航空公司经营情况范文
[关键词]
一、航空公司的盈利模式分析
在我国民航现行会计科目中,航空公司的成本费用可分为主营业务成本与期间费用两大部分,主营业务成本是指航空公司在航班生产过程中发生的各种费用;期间费用是指本期发生的、不能直接归入某种航线产品的各项费用,包括管理费用、销售费用和财务费用等。换言之可以把航空公司的成本归结为固定成本包括飞机的租用与采购成本,办公成本,销售成本等等,以及可变成本包括航线布局、燃油成本、维修费用、机队结构等等。而航空公司的收入则包括:主营业务收入与非主营业务收入两部分。主营业务的收入主要是指:航空的客货运的收入。非主营业务的收入指航空公司从事与航空无关方面行业的收入,如航空广告收入,航空的酒店收入等等。因此,我们可以得到如下的盈利模式的公式:
即,利润等于收入减成本,成本可以化为固定成本与可变成本。
其中固定成本CQ包括:飞机折旧费,机组费用(不包括员工工资),工程管理费用。可变成本:航站和地面费用、乘客服务成本(如为乘客服务的人员的费用、乘客保险等)、与机票销售和促销相关的成本、一般费用和管理费、燃油成本、可变机组成员费用(例如补贴)、直接工程成本(跟飞行周期或小时有关)、机场或经停费用、乘客服务费用(如餐饮)等。
因此,增加利润的关键在于增加收入,有效地控制和压缩成本。
二、大新华航空的概况
大新华航空是大新华航空有限公司的简称。2007年11月29日,海南航空集团在北京宣布,作为海南航空集团航空产业的核心企业,大新华航空有限公司正式成立并投入运营。大新华航空主要经营国内枢纽机场飞往主要城市的国内干线,国内支线城市之间的航线以及主要的国际航线。2007年11月30日,大新华航空首航航线执行北京-大连航班。海南航空来往北京至西雅图航线在2008年开办,由大新华航空的班机执飞。
2008年,在国航,南航,东航三大航空巨头都出现了巨额亏损,国际航空业界不景气的形势下,作为第四大航空公司的大新华航空以每股0.18元的净收益成为行业内的佼佼者。
三、大新华航空经营战略决策博弈分析
1.率先开辟高上座率的国际航线
截止2008年底,海南航空共开通了布鲁塞尔,布达佩斯,莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨尔本,大阪,香港,台北等多条地区及国际航线。其中的布达佩斯,布鲁塞尔为国内惟一开通此航线的航空公司,而莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨尔本等航线均为热门航线,航班的上座率很高。
在博弈论的,子博弈精炼纳什均衡中,率先开辟高上座率的国际航线属于运用逆向思维求解子博弈精炼纳什均衡,通过先开辟的策略占领了市场,或得了先占优势,面对希望运营这些航线的后进的运营者,大新华航空可以有三种博弈的选择。第一,退出次航线的运营,转向开辟其他的航线,获得一个零收益,这种策略大多在进入企业较多的情况下运用;第二,继续经营,与新的进入者共同分享利润,形成一个双寡头或者多寡头垄断的局面,仍然可以从消费者处取得超额的利润,这种策略大多是基于在该航线上存在着供不应求的情况;第三,通过低价促销等策略驱逐新的进入者,虽然在短期内存在着一定得利润的损失,但是,有利于在长期内获得超额的利润,这种策略主要是基于新进入者的规模较小,相对于自身的抵抗力差。
而对于后进入者来说,其策略的选择余地较小,大多为策略的被动接受者。第一,当该航线存在着众多航空公司,竞争激烈,产品供大于求的情况,新进入者只能在损失了一定得利益后退出该航线;第二,当其进入后该航线仍然处于供不应求的局面,其可以与先入方达成协议,共同主导市场,获得超额的利润,而与先入方相比,其失去的超额利润为先入方进入,到其进入这段时间的超额利润;第三,当先进入方以低价政策压制并试图驱赶时,其很难或得利润,甚至出现亏损,只有其有足够的财力支持或者与先入方当成一致时才能在一段时间后获得超额利润。
综上所述,作为一条新航线的先进入者,自然而然的获得了先占优势。针对后进入者可以依据市场的情况与类型采取相应的措施,维护自身的利益。
2.运营高上座率的支线航线
中国支线航空市场界定,已有的支线航空运输市场的定义有如下四类:(1)机型界定:中国民航总局将使用70座以下涡旋桨飞机和50座以下各类飞机的航班运输定义为支线运输;(2)航线距离界定(美国):主要飞行800公里以下航线的航空公司确定为支线航空公司;(3)航线网络界定(欧洲):除枢纽与枢纽之间以及大城市和大城市之间的航空运输之外的航空运输均为支线运输;(4)航线运量界定(中国民航总局航空安全技术中心):航线距离小于800公里、年旅客运输量小于20万人次的航线市场为支线市场。根据这种定义的方法,目前,国内的直线航空还处于萌芽与起步期,国内航线及非长距离国际航线运营主要使用的仍然是以波音737和空客320为主的座位数在100～200之间的中型飞机,在很多国内冷门航线上存在着严重的运力过剩的问题。下图是国内四大航空公司飞机的拥有量对比图。
通过对上图的观察,我们不难发现,大新华航空拥有数量最为庞大的支线飞机机队。截止2008年底,海南航空拥有国内60%的支线飞机,旅客发送量占国内支线航空发送量的40%。其运营的大部分支线航线为二线乃至三线城市之间的航线,在大部分此类航线上大新华航空实现了单寡头垄断的趋势。
在此类航线的分析中我们以威海――济南――太原航线为例,根据大新华航空提供的冬季官方飞机时刻表,该航班号为GS7475/6,执行时间为上午11:20分由太原机场起飞,12:30分到达济南机场,做短暂停留后于13:00起飞,14:00抵达威海机场;并于14:30分返航,15:30分抵达济南机场,做短暂停留后于16:00起飞,17:10抵达太原机场。全程票价为1040元,实行分段售票,威海――济南航段价格为680元,济南――太原航段价格为540元。根据大新华航空报价系统提供的报价信息,在大部分该种航段上航空公司实行了一阶价格歧视,即针对不同类型的消费者以不同的价格销售,将飞机上的32个客用座位划分成为:上限为9座的2.5折特价座位,上限为9座的5折半价座位,以及14个全价座位。对于预订7天及其之后航班的旅客(大部分为学生及旅游者)给予2.5折的特价舱位,对于预订3天至7天航班的旅客(大部分为白领及中等收入人群)给予5折的半价舱位,对于预订3天之内航班的旅客(大部分为商务人士)给予全价的舱位。通过这种有效地价格歧视的政策,实现了对不同旅客的划分,既保障了飞机的上座率,又充分的占有了消费者剩余。
针对其他航空公司试图进入该航线的参与竞争的问题,大新华航空通过自身的飞机优势及先入为主的定价优势,在竞争中占据了极为有利的优势。同样以该航线为例,其他航空公司参与运营必将采用以空客A320系或者波音737系为主的100座级飞机,固定成本CQ较大,在可变成本一致的情况下必然需要争取更多的旅客,而在这些二线乃至三线城市中,该航线的消费群体相对固定,即使采取相应的降价促销等措施也很难吸引充足的旅客,故其他航空公司对大新华航空运用小型支线飞机运营的状况采取了默许的政策。针对大新华航空的该种政策,选择参与竞争的情况下,其他大型航空公司的最佳政策,即实现纳什均衡的政策为租用小型飞机与大新华航空公司在同一航线展开竞争,但是,根据古诺均衡模型,其最多只能分到市场份额的一半,仍然难以获得盈利。
3.其他运营战略
(1)实行集团化战略,对公司业务进行专业化整合
大新华航空为海南航空集团下属的核心企业,海南航空通过对其下属的航空企业进行优化重组,专业化组合形成了数家具有专业优势的航空公司,与其他在位的大型航空公司进行竞争。
海南航空集团经历了四个发展阶段。1993年海南航空正式成立。2000年8月,海南航空重组长安航空有限责任公司;2001年2月,海南航空重组中国新华航空有限责任公司;2001年7月,海南航空重组山西航空有限责任公司,形成了中国国内第四大航空集团。2002年10月,海南航空、新华航空、长安航空、山西航空成功实现合并运行,统一代码,逐步实现了内部的“一体化”运营,采用了统一的“HU”代码。在这样的背景下,海南航空集团决定在海南航空股份有限公司之外,打造一个新的融资平台。2007年11月27日,中国民用航空总局以及华北地区管理局分别给大新华航空有限公司颁发了运营合格证和运行规范。
海南航空的品牌的地域性太强。“新华”更具全国性色彩,“大新华航空”的成立无疑将部分改变地域性品牌的影响。由地域性航空公司走向全国性航空公司,面对整个中国市场。通过合并运行,将航线网络扩展为以国内干线和国际航线为主。
大新华航空成立并运营,标志着海航集团完成了以大新华航空为核心的航空企业群的架构。这一航空企业群包括:以经营高品质航线为主的大新华航空、以经营支线航空业务为主的大新华快运航空有限公司、专门经营公务机业务的金鹿公务机有限公司、专门经营旅游包机业务的金鹿航空有限公司、经营货运业务的扬子江快运航空有限公司、低成本航空公司云南祥鹏航空有限责任公司和西部航空有限责任公司。
航空公司收益与规模之间的关系是随着规模的扩大,效益先增后减的平滑曲线。在初期规模扩大,效益减小。随着规模的持续扩大,效益逐渐增加,并在一定的收益率的位置实现稳定。在最初的A点到B点,随着规模的增加,管理费用成倍增长,其增长幅度超过了规模经济带来的效益时,就会表现出经济效益下降的趋势,但是如果规模大幅度增加,如图中从B点到C点的过程,规模经济带来的效益充分发挥,即使管理费用仍然很大,当规模经济效益超过费用率的增长幅度时,又会体现出经济效率增加的现象,再随着规模的进一步增加,向超大型发展,也即C点以后的过程,规模经济性连同网络经济性、范围经济性均发挥作用,经济效益会更加提高,这可以解释目前中国乃至国外的各大航空公司联合重组的现象,其正是为了追求大集团所带来的规模效益。
(2)以租赁代替购买减少成本投资
自海南航空成立之初就实行了租赁与购买飞机并行的策略。其中经营性租赁占到飞机总数的30%,融资性租赁占到了21%,自由比例为49%。在租赁方式的选择上,海南航空略偏向于经营性租赁,海南航空国内融资3.5亿美元,几乎全部用机的购买,从境外融资的6.3亿美元,3.2亿美元用于融资租赁和购买,3.1亿美元用于经营性租赁。
与传统的购买方式相比,租赁可以节约固定成本的投入,保证企业在第一时间获得最先进的技术设备。在发达国家,租赁方式业已成为众多企业的主要的固定资产的来源,而在我国这种方式并不是很普遍。根据现代航空业的运营情况和趋势,未来20年必将是我国航空租赁业飞速发展的时代。
因此,根据上面对国内大型航空公司特别是大新华航空的分析,我们不难看出,国内的航空行业还存在很多的问题,有很多可以改善的地方。在新华航空通过运营高回报率的国际航线,以及高收入的国内支线航线等经营策略在同行业内取得了较好的回报。为很多处于困境中的大型航空企业指明了道路。
参考文献:
[1]成小康:《降低航空公司运营成本的有效途径分析》.成都信息工程学院学报,第23卷,2007年
[2]大新华航空官方网站
[3]张维迎:《博弈论与信息经济学》.上海三联书店,2004年
[4]胡华清:《中国支线航空运输市场分析和需求预测》.中国民用航空,2003年5月
[5]Varian, H. R. (2002), Intermediate Microeconomics: A Modern Approach, 6th Edition, Norton
第2篇：航空公司经营情况范文
[关键词]中国民航；跨国并购；竞争力；市场主导
[中图分类号]F562 [文献标识码]A [文章编号]1006—5024（2013）09—0101—06
一、我国民航业跨国并购现状及分析
随着全球航空运输业自由化进程的推进，越来越多的大型航空公司参与到跨国并购的活动中，我国目前对航空公司间的跨国并购活动还处在探索阶段。国内的航空公司对跨国并购尝试比较多的当属海航。
我国最早发生的民航业跨国并购案例为海航计划收购匈牙利航空公司（简称“匈航”）。虽然该并购计划最终没有实施，但无疑为我国航空公司跨国并购提供了一定的借鉴意义。2004年8月，海航正式开通至匈牙利首都布达佩斯的首条洲际航线，也是中国首条连接东欧的航线。而此时的匈牙利航空公司已经连年亏损濒临破产倒闭，于是匈牙利政府邀请海航参与重组匈牙利航空公司。对于首次将并购重组延伸至国外的海航来说，这无疑既是机遇又是挑战。重组匈航，可以为海航进军欧洲市场做准备，同时也可以扩充自身国际航线，扩大其在东欧的市场。然而权衡利弊，海航最终主动放弃了这次并购，主要原因在于：（1）虽然海航已开通至匈牙利的国际航线，但其在欧洲尚不具备完善的航线网络，即便并购成功也无法发挥在布达佩斯的中转优势；（2）当时海航的资产负债率高于行业平均水平，而收购一家已经连年亏损的航空公司无疑会使该种情况雪上加霜。由于无法带来利好的形势，我国民航业首次跨国并购的尝试以失败告终。
其后，海航集团又尝试收购立陶宛集团公司（下属Starl航空公司和Star假日酒店），最终也以失败告终。终于，2012年10月23日，海航集团宣布以4000万美元收购法国蓝鹰航空公司48%的股权，成为该公司的第二大股东，集团以海航为主体完成整个收购过程，收购完成后，海航占据最高管理机构——5名执行委员会的2个席位，此外，海航有权指派一名执行委员兼任蓝鹰航空副总裁和一名副财务总裁。该起跨国并购案也成为我国航空公司首次成功并购国外航空公司的案例。蓝鹰航空公司是法国第三大航空公司，主营法国国内及意大利、葡萄牙等国的定期国际航线，航线网络涉及30多个航点，且以区域性的中短途航线为主。此次跨国并购的成功实施无疑使其获得了更好的资源。首先，两者具有良好的航线互补性。海航目前开通了布鲁塞尔、柏林、莫斯科等多条欧洲直达航线，蓝鹰航空主要运营北非、法国国内航线，通过并购两者可以构建连接亚、欧、非的航线网络。其次，通过并购可以使海航获得期待已久的国际黄金航线航权，并购完成后，海航可以蓝鹰航空名义向法国交通部申请“巴黎一北京”航线的经营权，实现以法国为辐射点，继而以点到面的“曲线国际化”战略，同时提高海航在欧洲尤其是在西欧航线的竞争力。在世界航空运输市场一体化的今天，我国航空公司的首例海外并购终于打开了我国民航业跨国并购的大门，本次并购具有划时代的重大意义。
二、民航业跨国并购背景
（一）政府取消多种政策限制，逐渐开放天空市场
随着全球一体化的不断深入，各国垄断政策都有所放松。航空运输业发展初期各国民航业施行管制政策，20世纪90年代起各国政府逐步施行天空开放政策，此时一系列航空公司跨国并购案频频活跃在世界航空运输业的舞台上。以航空公司跨国并购案最活跃的欧洲为例，第二次世界大战以后，欧洲国家和美国基本以双边协议的方式界定航空航线，协议中有诸多限制，欧盟航空公司的飞机只能从本国机场飞往美国而不能从欧盟其他成员国机场起飞。20世纪90年代前后欧盟分三次颁布实施了一揽子自由化规定，分阶段逐步完成了欧盟航空运输市场的一体化和自由化改革。该规定赋予了共同体航空承运人完全的自主定价权，促进了欧盟一体化和欧盟民航业从管制走向自由化。1997年欧盟放松管制彻底实现，欧洲航空公司在欧盟国家范围内取得了完全的航线准入权。在此背景下，法航和荷航的跨国合并掀开了世界民航业跨国并购的序幕。
（二）航空运输自由化已经成为世界民航业发展趋势，各航空公司不断争抢世界航空运输市场争取成为超级航空网络承运人
随着经济全球化和天空开放政策的不断深入，航空运输自由化已经成为世界航空运输业不可逆转的发展趋势，各国航空公司除面对本土航空公司竞争外，还面临来自国外航空公司以及低成本航空公司的激烈竞争。在航空公司业市场化程度越来越高以及竞争越来越激烈的情况下，航空公司都在努力争抢世界航空运输市场以成为超级航空网络承运人。民航业是以垄断为主要特征的行业，在市场化程度越来越高的背景下，迅速扩大规模以取得规模经济是航空公司能够继续生存的必由之道。无疑并购重组能够使航空公司短时间内迅速扩大规模，因此，世界民航运输业的发展历程其实就是民航并购重组发展的过程。近年来，世界上的航空公司在经历一系列的并购重组后，已经形成了数家超级网络承运人。而欧美的天空开放协议更加剧了跨洲型大型网络承运人的进程，未来全球可能会被几家大型网络型航空公司所掌控。
三、民航业跨国并购特点
（一）跨国并购集中在欧盟等发达国家
《世界投资报告》指出10亿美元以上的大宗跨国并购案几乎均发生在发达国家，且是以欧盟各国和北美国家为主，如荷兰、法国、德国、英国、加拿大、瑞士等国家。民航业中的跨国并购同样主要活跃在欧盟和北美等国家（表1），如法荷航合并（法国、荷兰）、汉莎先后并购瑞士国际航空、英伦航、奥地利航等、英航与伊比利亚航合并（英国、伊比利亚）、加勒比航并购牙买加航（北美）等。20世纪90年代后，欧盟实施了一揽子自由化规定，逐步放开了天空市场，该规定在促进了欧盟一体化的同时实现了欧盟民航业从管制走向自由化，由此为欧盟民航业跨国并购奠定了基础。欧盟作为一个共同体系有其特殊性，天空市场可作为一个共同的开放的市场，欧盟各国为应对全球一体化和世界化带来的民航业的激烈竞争，争夺世界超级承运人地位，跨国并购作为迅速扩大规模实现规模经济的捷径成为其必选途径。国外民航业中跨国并购案例欧盟国家占到了将近70%。
（二）以谋求双赢或多赢的战略性并购为动机
民航业中跨国并购并非完全是因为经营不善或效益不好，也不全是单纯地利用国际资本市场投机以牟取短期利益，更不是简单地完全吃掉竞争对手。其并购目的主要在于在共同的发展前景和市场利益下迅速获得各自所需要的资源、市场、航线以及机队规模、人员等，以形成更为强大的核心能力以及着眼于全球市场化和共同发展的共同需求下的企业竞争能力。以法荷航的合并为例，合并之前，法航规模是欧洲第二大的航空公司，虽然其已经保持了连续6年盈利的业绩，但面临着全球化和天空开放带来的民航业越来越激烈的竞争，以及欧洲高速列车等其他交通运输方式不断抢占本土和跨英吉利海峡等运输市场；荷航是欧洲第四大航空公司，由于近年来油价上涨、成本上扬、客源不足等情况，其运营状况不尽如人意。而法荷航的成功合并使其成为欧洲第一大和全球营业额最大的航空公司，市场份额迅速上升，两家公司在节省成本、提高效益、提高载运量的同时，可以更好地迎接来自全球化和低成本航空公司的强大竞争。民航业中航空公司的强强联合、跨国并购行为反映了全球竞争时代航空公司经营战略的变化，已经从主要是国内并购逐渐演化为以谋求双赢或多赢的战略性并购为主的跨国并购。
（三）联盟内跨国并购
随着全球一体化和国际化越来越深入以及各国对天空开放政策的支持，世界民航业发展迅速，逐渐进入了一个联合做强的时代，各国航空公司在积极寻求合作伙伴的同时逐步结束了单打独斗的时代，航空联盟由此应运而生。航空联盟是两家或以上的航空公司为谋求共同发展，应对其他航空公司竞争所达成的合作协议，目前全球最大的航空联盟分别是星空联盟、天合联盟和寰宇一家。航空联盟提供了全球航空网络，加强了国际联系，并使跨国旅客在转机时更方便。汉莎航空与其先后并购的奥地利航空、瑞士国家航空、布鲁塞尔航空公司等同属于星空联盟；法国航空公司和其合并的荷兰皇家航空公司同属于天合联盟；英国航空和其收购的西班牙伊比利亚航空公司同属于寰宇一家。
四、法荷航并购案例分析
随着世界民航业的发展，航空公司间跨国并购案例也在不断增加。但是，无论是规模还是并购后的协同效应都无法与法荷航合并相比较，可以说，法荷航的成功合并是民航界跨国并购案例中最值得研究和借鉴的案例，加之整个民航界跨国并购案例较少，因此，本文以法荷航为例研究其并购前后的绩效和并购效果。
（一）法国航空公司
法国航空公司（Air France）简称法航，天合联盟创始成员国之一，成立于1933年10月7日，是法国政府控股的欧洲最大的航空公司、全球第三大客运航空公司和全球第四大货运航空公司（图1）。虽然法航运营良好，但是，其同时也面临着内外的困境：首先，高速列车和欧洲之星列车的迅速投入使用使得法航在本土和跨英吉利海峡的运输市场几乎全部沦陷。来自其他交通运输方式的竞争使得法航不得不转战国际航空市场，于是法航将“飞得更高更远”作为自己摆脱困境的现实选择。其次，除了本土其他交通运输方式的竞争外，法航与欧洲其他航空公司的竞争也不是一帆风顺。虽然是欧洲最大的航空公司，但是法航同时也面临着来自欧洲第二大航空公司汉莎和第三大航空公司英航的竞争，特别是在美国航空市场上，其营运收入仅占法航营运收入15.8%，根本无法与英航相抗衡。最后，随着航空自由化浪潮的出现，低成本航空公司也迅速发展。来自低成本航空公司的竞争压力也迫使法航不得不扩大规模以获取协同效应，降低成本。
（二）荷兰皇家航空公司
荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）简称“荷航”，创立于1919年10月7日，是欧洲第四大航空公司。其以有“欧洲第一港”之称的阿姆斯特丹史基普机场为枢纽，运营通向欧洲各地、非洲、亚洲、美洲等131个目的地的航线网络。合并之前，荷航一直饱受运营状况不佳的困扰（图3）。加之受其时“9·11”事件、伊拉克战争以及亚洲非典影响，油价上涨、成本上扬、客源不足，导致荷航的财务危机日甚一日，连续2年亏损（图4）。面对财务危机和运营困境，荷航希望通过行业整合来解决自己运营能力过剩、利润萎靡的情况，其后一直致力于寻求通过合并来解决窘境。2000年，荷航尝试与英国航空公司合并，但未能达成一致，此后与意大利航空公司合并谈判再度触礁，先后2次的合并谈判失败使荷航的经营状况更加雪上加霜。2002年，荷航被迫宣布裁员4500人，2003年初起便有近3000人离职。此时若与法航联姻成功，除了能迅速摆脱财政危机和经营窘境，还能使自己卖个好价钱，合并对于荷航来说无疑是件求之不得之事。
（三）合并结果
法航和荷航的强强联合催生了一家巨无霸航空集团——法荷航集团，这是欧洲大航空公司间的首次跨境合作，合并后新集团成为欧洲规模最大的航空公司，服务范围覆盖欧洲、美洲、亚洲、非洲等全球200多个航空点。从法荷航成立后的运营数据（图5）和财务数据（图6、7）可以看出其在世界航空公司中的地位迅速提高，不管是从旅客运输量和运输总周转量等指标来看，还是从营业利润、净利润等指标来看，都显示法荷航已经成长为世界航空公司的一方霸主，其在欧洲的地位更是无可替代。
法荷航的运营数据如下图：
（四）合并案例绩效研究
本文基于民航业资金、人员、技术密集型的行业特点出发，首次从财务和非财务角度全面衡量法荷航并购前后的绩效状况。从财务层次出发，主要分析法荷航并购前后的经营业绩和效率。从非财务层次出发，主要分析法荷航的核心竞争能力是否提高。
（五）基于非财务数据的绩效分析
航空公司竞争力的强弱与其运营规模、运营管理、生产效益等方面都有密不可分的关系。因此本文从以上几个指标来逐步分析法荷航并购前后其竞争力是否得到提高。
以法荷航2003年至2010年的非财务数据为分析对象，分别从运营规模、运营管理和生产效率三个方面选出可以综合体现该方面实力的5个指标：运输总周转量、劳动生产率、飞机生产率、单位吨公里成本、单位吨公里收入等。以该五个指标做因子分析，并以合并前一年的得分为基数，求出合并后每年的综合得分如表3：
从上表可以看出，法荷航并购之后的各年综合得分均高于并购之前的得分，说明并购提高了新集团的竞争能力，从该层面讲法荷航的合并是有效的且成功的。
（六）基于财务数据的绩效分析
基于财务数据的实证分析主要是研究法荷航并购前后公司的经营业绩与效率是否提高。公司的经营业绩可以通过公司的盈利能力和成长能力来体现，公司的效率可以通过公司对资产负债的管理能力来体现。因此本文选取盈利能力、成长能力、资产管理能力、偿债能力4个指标来分析法荷航并购前后的绩效。
1.本文选取财务数据的7个指标即净资产收益率、营业利润率、总资产净利润率、速动比率、现金流动负债比率、资产现金回收率、资本累积率，建立评价指标体系，表4为法荷航并购前一年即2003年至2010年的7个财务指标。
2.采用因子分析法对数据进行分析，分析结果如下。根据各个因子得分函数可以计算各个样本的因子得分。由于因子在非常大程度上反映了原有变量的绝大部分信息，其累积贡献率达到90%以上，因此，可以各个因子的方差贡献率为权重，计算样本的综合得分，并以合并前一年的得分为基数，求出合并后每年的综合得分如表5。
从2003年—2010年综合得分可以看出，法荷航在合并后4年的绩效提高明显，2008年起绩效下降，2010年状况逐渐好转。对应其当年营业情况可以看出，法荷航在2008年和2009年现亏损状态，是其绩效下降的直接表现，分析其原因应是国际大环境下民航业不景气等主要原因造成的。2008年爆发的金融危机波及全球、影响力巨大，是造成民航业不景气的主要原因。但是，从2010年的得分可以看出，这种情况正在逐渐好转。因此，从财务数据可以看出，法荷航的并购效果非常明显。
五、法荷航成功合并对我国民航业跨国并购的启示
（一）航空公司间整合很重要
航空公司并购之后面临的一个长期问题就是公司的企业文化和政策不同给整合带来的效率低下，因此，公司应立足于未来可持续发展带来的效益，更好地整合企业文化和政策。法荷航的整合可以说是非常成功的，这得益于法航和荷航的共同努力。法航最初的收购经验在很大程度上决定了其收购荷航的态度和方法。法航认为自己的收购是一个可见的握手式的收购过程，而不是一种掠夺式的接管。法航认为直接吸收合并荷航将造成不必要的冲突，因此着手创建两种截然不同的具有共同基础和核心价值观的航空公司。
（二）规模经济产生的协同效应是航空公司的生存基础
目前，全球航空格局还不足以使航空公司拥有定价权，以欧洲市场为例，前8家航空公司的市场份额占到60%左右，并且随着越来越多的航空公司以及低成本航空公司加入竞争，其市场份额会越来越少，而如果航空公司不能控制一定区域的市场份额，就将引发行业价格战即恶性竞争。因此，唯一提高盈利的方法就是不断做大，以产生规模经济，降低航空公司成本。大型航空公司间的联合重组就是其改善经营、提高盈利的方式，通过并购提高其控制航空运输市场的能力，实现规模经济和协同效应，降低公司成本，同时也可以更好地迎接来自低成本航空公司的竞争。
（三）并购双方应以航线互补为出发点
法荷航成功合并的一个根本原因是两者的航线具有很好的互补性。在两者106条长途航线上，只有36条是两者共有的，因此合并之后，集团的协同效应得以更好的发挥。航空公司在航线的布点上也应有一定的互补性，如法航在南欧有较强的控制力，而荷航在北欧与北大西洋航线上有较强控制力。因此，选择并购的双方航空公司航线重合度也不能过高，应以互补为主。
六、我国民航业跨国并购的对策及建议
（一）积极推进走出去战略，做强我国民航业，提高航空公司国际竞争力
提高我国民航业的国际地位和竞争力，应审慎推进“走出去”战略，循序推进民航企业跨国兼并和收购，提高我国民航的国际地位和竞争力。除了合理引导企业联合重组、提高我国在国际上的话语权、提高服务能力和效率外，还要审慎推进“走出去”战略。要充分考虑民航企业跨国投资的重要性和紧迫性，进一步规范国内航空运输市场，以国内经营业务绩效为参考起点，突出我国民航企业的比较优势、核心竞争力、国际化管理水平和人才，循序推进民航企业跨国兼并和收购，培养2—3家国际知名的跨国航空企业。
（二）发挥市场与政府的相互作用
为了应对航空自由化带来的挑战以及国外大型航空公司不断争抢国际市场的压力，我国应首先提高航空公司国际竞争能力，通过国内航空公司间并购重组以及跨国并购迅速扩大规模产生规模效应。在此过程中，要有效发挥市场和政府的相互作用。政府部门首先应当继续支持航空运输业的进一步并购重组，鼓励航空公司根据自身实力和战略规划，通过并购重组以及跨国并购提高市场集中度，获取规模经济等效益，避免过度竞争，最终形成一定的国际竞争力。为了形成规范、有序、高效的民航并购重组以及跨国并购秩序，需要有健全的法律和系统的配套政策措施作保证。但是，由于目前我国有关民航跨国并购的案例发生较少，关于跨国并购的法律法规也并不健全。因此，政府部门应致力于提供一个良好的竞争环境，促进民航业跨国并购，完善航空运输与跨国并购相关的制度和法规，实现我国通过“走出去”战略转变为民航强国的战略构想。
第3篇：航空公司经营情况范文
【关键词】航空公司 机队管理 规划
一、做好航空公司机队管理的重要意义
只有做好航空公司机队管理工作，才能够明确航空公司机队管理的原则和目标，才能够解决美元融资困境和保持合理的粗购比例，规避飞机残值风险，因此，对于航空公司机队管理进行研究具有非常重要的意义。接下来，本文将从不同的角度来深入地研究航空公司机队管理。
二、实行单一机型运营
航空公司实行单一机型运营存在着诸多的优势，具体如下所述：第一，在安排飞机航线以及开拓市场方面，由于实行单一机型运营，所以，在进行飞机运营管理的过程中能够做到统筹安排，进一步也能够方便有效地规划飞机的航线网络，并且也能够灵活地取消和更改航班，甚至是在一些应急状况下，取消和更改航班的手续也就不是非常麻烦了，没有必要考虑到由机的座位数量的不一致所导致的问题；第二，在安全运行方面，因为实行单一机型运营，相关的规章制度也就是较为一致的，从而有利于更好地进行机队的管理，有利于确保飞机的安全运营；第三，在签派放行方面，实行单一机型运营能够大幅度地提升签派放行的可靠性，取得非常良好的效果；第四，在准备航材以及送修方面，实行单一机型运营能够最大限度地减少航材的成本，有利于实现航材设备的使用效率的大幅度提升，送修厂家也比较集中，能够以较低的送修价格进行送修，并且有利于更好地管理供应商；第五，在机务维护以及飞机大修定检方面，实行单一机型运营能够避免由于采取多种机型而导致的维修说明书不一致而导致的维修难度的加大，有利于更好地进行飞机的维修维护工作。
三、科学合理地确定飞机引进与退出的时机
在飞机的引进和退出方面，必须综合权衡航空公司运营的周期性的特征，对机生产者的资质条件等等各个方面予以综合权衡，以便科学合理地确定飞机引进与退出的时机。进一步来说，在经济低谷的情况下，应该通过低价的方式进行飞机的批量采购；而在经济平稳增长的情况下，应该将飞机向航空公司租赁，有利于获得较好的经济效益；与此同时，在航空市场繁荣的情况下，可以以合理的价格卖出飞机，有利于实现机队的更新换代。
由机退租存在着一定的困难，因此，必须提前着手航空公司飞机的退租准备工作，并且搞好飞机的维护保养工作，切实提升航空公司退租工作人员的素质，真正推动退租工作的平稳开展。通过这种方式，能够切实确保航空公司飞机能够按时退租，有利于避免由于退租而导致的资源浪费问题的出现。
四、进一步实现飞机引进方式的创新
在当前形势下，航空公司一般都是通过购买和经营性租赁的方式来引进飞机。具体来说，购买和经营性租赁的方式都能够为航空公司提供良好的飞机来源。一般情况下，航空公司支付的租金总额和税费要比直接购买飞机的花费高许多，然而，由于航空公司在融资和现金流方面也需要进行解决，有必要在未来的飞机引进计划中应适当增加经营租赁飞机的比例，在优化租购比的同时实现飞机引进成本的大幅度降低。
五、做好机队与航线网络的匹配
只有真正地做好机队与航线网络的匹配，才有利于更好地加强航空公司机队管理。在选择机型的过程中，一定要加强和公司的航线网络的匹配性，实现航线网络中的飞机座位数的供给和市场需求之间的相互协调。
与此同时，必须结合具体的机型的性能和航空公司的各个方面的条件来科学合理地对于航空公司的单一航线运行成本和整个航线网络的运行成本来进行预估。倘若仅仅考虑到成本方面的因素的话，最佳方案就是在某一航线上选择直接成本最低的机型，但是，为了真正地做好机队与航线网络的匹配，也一定要综合权衡航线和网络的收入和收益，切实最大限度地体现出飞机的良好的经济性能，具体而言，即把握运行成本最为合理的措施就是弄清楚怎样结合机型和航线网络来实现对于成本的合理控制，并非一味地节约成本。
综上所述，本文对于航空公司机队管理进行深入地探索。中国航空公司未来一段时间将继续实行单一机型运营，科学合理地确定飞机引进与退出的时机，一步实现飞机引进方式的创新，做好机队与航线网络的匹配。此外，中国航空公司需要充分利用和发挥内部资源的效率，保证机队规划的顺利实施。
参考文献
[1]孙宏，张翔，徐杰.航空公司机队集中调度理论研究[J].中国管理科学.2008（01）.
第4篇：航空公司经营情况范文
【关键词】航空公司；发展推广；营销策略
一、目前航空运输业的状态
国内市场：国内市场运力增速继续大于运量，客座率维持在80%以下，市场需求不足的迹象明显，国内市场的裸票价较去年大幅度下滑，即使是全票价，也仅有不足2%的增长。市场进入一种底部相对来说平稳状态。值得注意的是，客座率、票价的同比、环比降幅正在逐渐减小，市场进入最淡季时，指标在底部趋稳。
国际市场：据相关资料显示，票价触底小幅反弹。国际航线运力增长环比快于运量，但同比运量快于运力，使得国际航线客座率和票价均同比小幅度上升。因此可以判断，国际航线目前的盈利也不容乐观。只有经济带动的需求好转出现才能彻底改变目前的市场形势。
首先要针对消费市场进行了解，通过对消费人群的调查问卷，了解到已知的消费者对目前航空运输的感受如下图表。
对航班晚点不满存在占35%、对机乘人员服务态度不满的占有24%、机场交通不便的占有17%、对安检时存在问题不满的占有14%、对票价不满的占有10%。航班晚点、延误、或者因天气取消是普遍客户不能接受的问题，因为不仅影响了乘客的情绪，也给乘客带来了时间上的损失。所以这一问题一直是乘客对航班运输的主要不满。而机场交通运输不方便、安检时的一些纠纷与问题都可以归结到服务问题中。而票价太贵，也一直是乘客对航空运输价格的直观感受。
同时，通过调查得出的以下图表可以了解到消费者因为价格问题而放弃飞机作为交通工具的占比较大的一个比例。因为时常可以听到飞机安全事故的报道，而安全系数也成为消费者对飞机运输的一种诟病，还有一些不习惯坐飞机的也占一部分的比例，大概是患有眩晕症或恐高症的人群。不过值得注意的是，还是有19%的消费者愿意尝试航空这种交通运输方式。因此就要针对这类潜在消费人群，进行业务的营销拓展。
二、航空公司营销推广与发展的策略
航空公司首先要明确自己的目标市场。一方面消费者的需求是复杂多变的，另一方面一个航空公司的能力总是有限的。所以就要对整个市场进行细分化，这是选择目标市场的前提。对目标市场进行营销的同时，要关注相同企业策略的航空公司之间不仅存在着竞争，而且也存在合作的可能。有时，通过加强合作更有利于航空公司营销目标的实现。要研究不同的航空公司与自己的各种关系，并努力地创造条件，建立并发展与他们的各种合作关系，在竞争中合作，在合作中竞争。
以下是中国南方航空公司的成功航空营销策略决策，有些借鉴作用：①有明确的、为广大员工熟知的企业经营战略，其中给出了准确的企业宗旨；②中高层管理者熟悉战略管理的基本过程及其内涵、意义；③各职能部门战略在公司经营战略下配合比较默契，能够随着竞争态势的变化及时调整；④高度重视环境分析工作，有专门的团队研究竞争对手；⑤强调在多个被选战略方案中挑出最满意的方案去实施；⑥重视对参与市场营销工作的人员的定期培训工作；⑦在市场营销战略决策工作中，鼓励学习和创新。
通过对调查情况的分析，制定出如下的解决方案：
1、在航空市场欠发达的地区建立代销网络。即通过当地旅游部门、民航等单位建立机票销售渠道，可在一定程度上使航空公司摆脱因资金和人力资源的有限而对销售网络的发展产生制约，以求扩大市场、降低成本。
2、在航空市场相对发达的地区建立直销网络即在这些地区的主要城市的机场、繁华地段、高级宾馆、银行等开办机票直销处，以减少中间环节，降低营销成本。例如，借助信贷银行在城市星罗密布的营业点，建立由航空公司和银行联手开办的机票直销处，由银行投入营业柜台，航空公司投入售票终端等设备及人力。建立机票直销处，虽然一时投资较大，但从长远发展的战略眼光来看，增强了航空公司自主营销的能力，减少了销售费的长期支付，能降低成本，增加收益；直销处使用航空公司的品牌，市场形象好，航空公司员工良好的业务素质及忠诚度，保证了较高的销售质量；直销还使航空公司直接面对乘客，可在销售服务中得到乘客的第一手资料，便于及时了解乘客需求的变化，促使航空公司以市场为导向不断改进航空客运产品。
3、积极拓展其他分销渠道。我国航空公司还可以通过积极地与国外航空公司进行长期合作来扩大海外市场。例如，东方航空公司在美国的合作伙伴就有美国西北航空公司、联合航空公司等，并在美国本土设立了办事处，为业务的发展提供了便利。
4、要竭尽全力的避免人为导致航班晚点、延误的情况。若是因为天气，环境导致的不可预知航班晚点，航空公司也要尽力安抚乘客的焦急情绪，而且要想尽办法减少乘客的个人损失，例如转成公路或是铁路先让乘客去往可以运行航班的机场，如果实在没有办法，那么针对客户办理退票的要求也要积极配合，减免繁琐的步骤。公司内部的原因导致的飞机延误，不该收取任何退票的手续费。这样做也许不能让百分百的乘客都满意，但是要及时的与乘客进行沟通，把存在的问题真实的向乘客传达，那么没有客户是蛮不讲理、不近人情的。
5、服务问题，这也是航空公司发展的重要问题。安检问题与机场的交通运输问题也可以归位到服务问题中。就目前来看，很多的空乘人员在招聘上只注重外在形象却忽视了内在修养，这就导致在航空服务上出现了问题。因此，在招聘录用前就要对空乘人员进行考核检验，录取后更要加大力度的学习培训。也要注意一些已经工作几年的老乘务人员考核与培训。还要制定出奖罚分明的制度，以限制空乘人员的不良行为。机场的交通问题上，建议航空公司应该在城市的繁华地段，在不同的时间段设有来往于机场的免费往返通勤车，而机场内部也该设有这样的车辆，方便接送乘机与抵达的乘客，这样做不仅服务更加人性化，也方便了乘客的出行。只有做好服务，用心的服务，那么就不会有乘客认为航空的价格不符合自己得到的服务，也就不会存在票价过高的情况，高票价就要有高服务。航空公司不仅要加大力度拓展营销业务，同时也必须及时地维护已有消费者的利益，防止消费者的流失。
第5篇：航空公司经营情况范文
2008年3月31日到4月1日，东方航空云南分公司的21架客机都在快到达目的地时离奇返航，至少1500名乘客受出行影响。
4月2日，东航云南分公司总经理杨旭对媒体表示，3月31日东航云南分公司执行航班295个，其中自昆明飞往云南大理、丽江、西双版纳和文山等地的18个航班因风切变、低空扰流等天气原因先后返航昆明，并影响到后续运力安排，造成较大面积航班延误，千余名旅客滞留机场。事情没有如杨旭期望的简单结束，而后发生的戏剧性变化，令这位总经理的话被证明是谎言。
由始至今，“事主”东航方面透露给社会公众的真实信息少得可怜，是新闻媒体及网民发挥了“明查暗访”的巨大能量，才让人们渐渐知道一些真相――但离全部真相还很远。能确证的事实是，此次“集体返航”事件的发生并非偶然，而是飞行员与航空公司矛盾由积累至激化的必然结果。
“对于东航内部而言，这个事件是云南分公司的事件；而对于外界而言，这个事件是整个东航的事件。”2008年4月12日，东方航空云南分公司的一名知情人士表示，“梳理清楚东航云南分公司的前世今生，有助于对此次事件发生原因的思考。”
前世今生
东航云南分公司前身为“中国云南航空公司”，直属中国民用航空总局。
“1992年7月28日，云南航空公司正式成立。总部设于云南省会昆明市，基地设在昆明巫家坝机场，辖云南省内8个机场。”原云南航空资深员工郭云(化名)回忆，“由于云航规模小，实际上‘中国’两个字并没有获得总局的正式批准，而是云航为了工作方便自己加上去的。由于公司发展迅速，成绩可嘉，后来也得到了‘默许使用’。”
他说：“云航从成立之初拥有4架波音737飞机发展到拥有4种机型共24架飞机，先后开通120条国内航线和27条国际及地区航线，连接的国家有泰国、新加坡、马来西亚和日本等，国内航线基本覆盖全国。”
2001年，云航共安全飞行34449班次，运输总周转量近41236万吨公里，盈利9221万元，在业内名列前茅，成为国内众多航空公司中赢利的三家之一。“由于云南本身是旅游大省，省内实际使用机场数目多，而且云南省与东南亚和南亚的关系发展越来越密切，公司未来发展空间也非常大。”郭云说。
成立9年来一直实行着公司、省局、机场和空管四位一体运行机制的“大云南航空公司”在2001年按照国家的改革分立方案，各自分开运营、工作，公司、省局、空管三家正式分立。对于新“云航”而言。培育和开拓市场，实现政企分开，建立一个现代化的航空运输企业，成为最重要的目标。
“在分家的时候，大部分员工都面临着‘去航空公司，还是去机场’的命运选择，当时80％以上的人都希望能够被分到航空公司，甚至包括一些已经离退休的老同志。”郭云说，“之所以大家都喜欢去航空公司，是因为其名声好、福利好，比如每年每人都有几张免费机票名额，另外航空公司拥有令人羡慕和尊敬的‘飞行员’、‘空姐’群体，公司的形象宣传很多，员工有自豪感。”
其间，云航也遭遇了一次重创：2001年7月，时任云航总经理、民航云南省管理局局长李长信(正厅级)因涉嫌被云南省检察院逮捕，2002年明被法院判处有期徒刑14年。李长信之后，民航总局任命了罗朝庚为新总经理，但云航的发展并未受李长信案过多的影响。
但云航的好梦没有持续多久，随着航空业竞争日趋国际化，将多家国有航空公司组建成南航、国航、东航三家大型航空公司的思路在中央层面形成共识。2002年10月，东方航空、云南航空和西北航空被重组合并成一家公司，由于当时东方航空已在香港上市，显得实力雄厚，故以其名称来命名新公司。
“这当中有一个被忽略的细节，云航一开始对合并是极不情愿的，首先自己是赢利公司，情况甚至好过东方航空，其次西北航空是连年亏损的公司。”郭云说，“但是后来上级给了一个新提法让云航觉得有了面子，‘东方航空联合云南航空兼并西北航空’，这样看起来云南航空与东方航空的地位是平等的，西北航空则其次。加上东航也对云航员工未来的待遇、福利方面做出了许多承诺，合并就顺利多了。”
细心人注意到，合并之初，云南航空的名称为“中国东方航空云南公司”，但领导层更替后，悄然变成了“中国东方航空云南分公司”，一字之差，显示出其命运与地位已经发生转变。郭云说：“就在这个转变过程中，云航分公司的收入也开始发生变化，不是变高，而是渐渐变低了，这样的情况包括所有飞行员在内。”
矛盾呈现
在新组建的东方航空公司里，原云航的人觉得吃亏的一个原因是“自己公司的领导能在东航里任职的太少，基本没有什么权力，东航明显想削弱云南分公司的领导力量，让云南方面在内部说不上话”。通俗的说法是，云航被合并后，原东航管理人员就大批入驻云南分公司，使得原云航的管理人员几乎得不到任何升迁机会。
从新东航的领导层结构来看，原云南航空的领导仅有总经理罗朝庚进入管理层，出任东方航空集团公司副总裁、东方航空公司总经理，而云南分公司的总经理杨旭则由东航调来，其原为东方航空公司副总经理。
2006年，在三大国有航空公司中，仅东航亏损20多亿元。同时，东航公司两名副总经理吴九洪、佟国照，因贪污受贿被捕，其属下中国货运航空公司总经理肖奇贤等多人被上海市检察机关拘传。“上海总部的种种丑闻不断传来，着实让云南分公司的人吃惊，大家都笑称‘云南金孔雀嫁错了人’。”郭云说。
“当初云航和东航合并的时候，东方航空方面曾经对云航的人承诺‘待遇不会下降’、‘可以根据自己的效益来发放收入’。”郭云说，“但情况并不是这样，在云南分公司一直保持效益良好的同时，人员的待遇却在下降，特别地面工作人员的工作收入下降了近一半。这样，大家的怨言就自然而生了口”
他表示，云南分公司的飞行员在与东航武汉、江西等分公司的同行接触后吃惊地发现：这些效益不如自己公司的兄弟公司，收入情况竟然比自己好得多。于是，各种各样的不满情绪开始蔓延，再加上云南分公司一些领导层的行为让员工们不满，特别是总经理杨旭也由东航上海总部方面调来，让大家觉得“上海人看不起云南人”，云南分公司员工的怨言终于公开化了。
“除了平日里大家的各种牢骚、议论，甚至在内部互联网上也是骂声一直不断，可以说把东航总部所有的人、所有的事情全部都骂尽了。”郭云说，“但这些‘民间呼声’并没有使云南分公司和东航总部引起注意，也没有具体措施改变现状。”
2004年11月21日，东航由包头飞往上海的MU5210航班起飞后不久在包头机场附近坠毁，机上47名乘客和6名机组人员全部遇难。坠毁的飞机是一架CRJ200型飞机，本是以前云南航空公司购买来飞行云南省内支线及东南亚国家航线的，但被东航总部调整到了北方航线上，且仍使用云南分公司的机组人员。事故数天后，在昆明市跑马山殡仪馆火化飞行员和空姐遗体的现场，哭成一团的部分云南分公司员工就表示：“这种机型本来最合适飞行西南的航线，但是东航总部的无知行为侧面促成了事件的发生，他们应该为事故承担一定的责任。”
郭云说，“因为这次空难，原云航的老领导，时任东方航空公司总经理罗朝庚也下了台，使东航里没有了原云航的领导。”
而令云南分公司飞行员不满的情况还有：2008年3月之前，他们的小时费是按照8％的标准上缴税收的，但之后，公司要按照20％～30％的标准收税。而且，公司要求飞行员按照新的交税标准，将2007年全年“欠交”的税收补上，并规定最后期限是4月7日。这样，一名机长补缴的税收将达六七万元。各种对收入不满的情况在云南分公司飞行员的“感受”中还有许多。
郭云表示，云航被东航合并后，云南省政府的领导一度提出“金孔雀重回蓝天”计划，希望东航减持在云南航空的股份，重新由云南省控股，以利于云南的地区经济发展，而云南分公司的许多飞行员“也觉得应该如此”。
在“返航事件”发生前几天，名为“致东航云南公司全体飞行员的一封信”在云南分公司里流传，信中列举四条“应该警醒”的理由：一是相对同行而言，待遇太低；二是一些针对飞行员的检查使“飞行员的自尊心受到了巨大的伤害”；三是工资和补贴标准没有与税收标准接轨；第四条中，提到了“郑志宏”事件，质疑郑曾遭到的天价索赔：“这难道是公平之举吗?”
2007年5月17日，云南分公司的飞行员郑志宏向分公司递交了辞职报告，但公司表示不可能同意，提出了1257万余元的“天价索赔”，并要求郑志宏承担法律规定的禁止义务，3年内不得从事航空运输飞行工作。双方于是先后进入了劳动争议仲裁和法庭诉讼，后法院一审判决终止双方的劳动关系，东航获赔137万元，但双方均提出了上诉。4月14日，郑志宏辞职索赔案在昆明中院二审开庭，与一审开庭时有20余名云南分公司的飞行员到庭旁听的状况不同，这次没有一名飞行员来旁听，到场的几乎全是媒体记者，不过二审法院没有当庭判决。
郭云说：“当然这封公开信里的有些内容还是值得商榷的，比如说针对飞行员的检查是事出有因。3月7日，南方航空新疆分公司CZ6901机组成功粉碎了一起国际恐怖组织有预谋、有组织、有政治目的的未遂恐怖事件后，全国的机场进一步加强了安检工作，当中也包括对飞行员的检查。”
之所以会让飞行员对安检工作产生愤怒，郭云认为有两方面的原因：一是飞行员历来把自己当作机场的贵宾，觉得自己应该和别人不一样，二是云南机场安检人员的工作水平、服务意识很糟糕，没有能够正确处理不同身份人员的检查工作，“当然，第二条原因是更突出的”。
还有一个重大的背景：“新疆事件”发生后，民航西南管理局局长郭为民到昆明机场检查安检工作，过程中故意暗中携带了包括管制刀具、液态物等三件违禁物品过安检，“竟然一件都没有被查出来”。有此“经历”后，昆明机场非常紧张，加大了对所有人员的检查力度，“几乎到了六亲不认的地步了”。
知耻后勇
3月31日“返航事件”发生后，随着广大乘客的投诉，新闻媒体的积极介入，事情真相一步步被揭开。
媒体在采访“返航”事件中遭遇了奇怪的现象：在东航总部介入调查、处理前，飞行员都主动与记者见面反映情况，包括提供“致东航云南公司全体飞行员的一封信”；而东航总部介入后，飞行员、地面工作人员、甚至云南分公司各层负责人都转而躲避、拒绝采访，于是，媒体再难获取直接的信息。
郭云透露，事件发生后，东航云南分公司领导立即在昆明机场附近的“中玉酒店”召开了一次“飞行员座谈会”，当场同意调整关行员小时费的两项要求，但表示对提高待遇的要求暂不能答复。4月3日，分公司迅速调拨了一批现金，发放了之前拖欠的住房补贴等各项经费，参与返航的飞行员也全部正常执行飞行任务，之前一直有飞行员“以各种理由拒绝飞行”。
东航云南分公司大约有400多名飞行员，对于此次至少涉及40多名飞行员的“返航事件”是如何组织形成的，其中是谁带的头，至今也没有人承认、没有人知道。郭云分析，飞行员们经常在一起活动、交流，对于此次行动的风险、利弊肯定已经讨论得很清楚，而且在天上他们可以随时通过飞机上的对讲系统互相联系，消息传递非常迅速，由于之前大家已经有了默契，一旦有人提议“行动”，大家也就参与了。
郭云说：“有意思的，许多飞行员都来自军队，飞行员的日常管理也有点半军事化，这使得他们在‘统一行动听指挥’方面要简单、迅速得多，这也是其他工作群体很难做到的。”
随着广大受影响乘客的大量愤怒投诉，各种媒体也蜂拥而至，但东航管理人员及飞行员均突然改口统一称“集体返航”是“天气原因”。值得玩味的是，4月1日民航总局在北京召开了紧急会议，称将对此次东航返航事件的带头人给予严厉处罚，最高可至终身停飞；4月3日，民航总局又表示，对于参与集体返航飞行员“并没有打算处以终身禁飞等惩罚”；4月5日，民航总局表示已经派遣调查组进驻东航，但一直没有调查结果公布。
4月7日，东航突然自行了“真相”和处理结果：“返航”事件存在明显人为因素，责成云南分公司两名主要负责人――总经理杨旭、党委书记李明道停止履行职务，同时派出东航公司副总经理李养民赴云南分公司总经理。随后，东航云南分公司也对涉嫌人为原因“返航”的当事人实施“暂时停飞、接受调查”的处理。
“坚持安全第一、维护旅客利益、诚实守信、忠于职守。”4月8日，处于舆论风口浪尖的东航总经理曹健雄率领飞行员、乘务员等150余名员工代表在上海的小雨中宣誓。曹健雄随后在一份“告全体员工书”中宣布要重塑企业形象，“绝对不容许东航员工拿着旅客的利益作为筹码，不论什么人，不论有怎样的理由。”并表示将完善东航的SOS热线、短信平台、公司领导信箱、工会信箱等，以便为员工提供投诉的渠道。
“事情不闹出来，所有领导都在装聋作哑，事情出来了，领导们就马上积极作秀了，东航的情况表现非常可悲。”郭云说。
4月8日，东航宣布“返航事件”的补偿标准正式出台，在3月31日、4月1日在云南乘坐东航航班而遭遇延误的旅客，可按延误时间分别获赔200或400元不等。但是并不能平复
公众的愤怒，已经有人表示要提讼，包括中国消费者协会在内的许多组织机构、法律界人士也积极表示愿意提供帮助。
还有一个“意外”的情况是，“返航事件”发生后，云南省政府迅速派人与东航方面接洽，要求东航方面尽快调查，并采取有力措施恢复正常飞行。后来，云南省政府又单独将有关情况上报国家交通运输部和中国民用航空局，要求民航更高层面部门出面解决此事。
郭云说：“外界可能对云南省政府积极插手此事感到意外，因为东航是中央企业，并不属云南省直接管理。其原因是东方航空一直没有把云南的航空发展当作重要工作来抓，让发展中的云南省非常着急，双方为此经历过许多没有结果的谈判。云南省希望能够对东航云南分公司控股，更好地配合自己的发展思路，而东方航空总部出于自己的考虑并不情愿，而是继续把重点放在上海和沿海发达地区，双方最后不欢而散。”
而在东航方面看来，云南省政府方面提的要求总是很多，但给予的支持却很少，“特别对于开设国际航线很积极，但开航之后的支持却不够，最后东航不得不退出、停飞，让企业遭受了损失。”
现在，云南方面已经在积极筹建“昆明航空公司”，无独有偶，2007年，几乎也是在类似的情况下，重庆市建成了“重庆航空公司”。
博弈玄机
“在国内外的航空公司里，‘返航’是飞行员惯用的一种博弈方式，因为职业的特殊性让飞行员掌握着飞机降落与否的权力。”重庆大学可持续发展研究院副院长蒲勇健说，“有意思的是，在国际航空惯例中，即使是返航，飞行员的飞行仍然要被计算为工作时间，而被耽误、受损害的乘客也只能找航空公司的麻烦，却不可能找飞行员本身，所以最后航空公司损失最大。”
蒲勇健认为，以经济学的思路来分析这个事件，可以说是一次“委托博弈”，由行员是航空公司在工作，只要其不自动承认，航空公司就很难说清楚飞行员的“返航”行为是正常情况还是故意捣乱。航空公司与飞行员之间是一种经济关系，即前者必须为后者提供很好的待遇、激励机制，后者才能更好地工作，同时给前者带来效益。
大规模的返航事件已经发生，由行员在航空公司的整个工作结构中处于强势地位，所以航空公司并不能轻易处罚他们，否则飞行的安全隐患很大，航空公司的风险也更大。蒲勇健认为“随着经济的飞速发展，未来中国还将出现更多类似的博弈情况”。他说：“在企业运行中，经济学上有‘互惠均衡’和‘互损均衡’两种可能的情况，既然不能实现前者，一般就会出现后者了。由于中国的法律不允许公开的罢工行为，所以出现这样怪异的‘返航’行为也就不奇怪了。”
此次东航的“返航事件”，明显是一种“互损均衡”，即航空公司和飞行员都有损失。蒲勇健认为可把飞行员的表现视为“过分强调私利，缺乏公众道德意识，让社会变得更危险”，航空公司则是“严重缺乏管理意识及水平”。目前，中国许多国有企业仍然背负了太多的政治负担，而不是以创造利润为主，甚至很多时候还存在对创造利润者进行打击的不正常情况。
“这个事件飞行员将是最后的赢家，他们的合理要求最后都会得到满足，因为处理、开除飞行员群体将会引起动荡，导致航空公司更大的损失，公司根本不敢走出这一步，所有这些结果飞行员之前肯定都是作过充分讨论的。由于目前中国飞行员供不应求，且培养成本非常高，他们是不害怕被开除的，航空公司也不愿意简单开除飞行员让别的公司顺利接收。”蒲勇健说。
4月17日，中国民用航空局公布了对“返航事件”的处罚决定，停止东航云南地区部分航线、航班经营权，交由其他航空公司经营；对东航处以150万元罚款。对相关机组人员的处罚，民航局还没明确。
第6篇：航空公司经营情况范文
营销风险是企业进行市场营销活动中，对企业带来正面或负面性影响的不确定性。营销风险由营销风险因素、营销风险事故、营销损益三部分构成，它们决定了风险存在与否的基本条件。营销风险因素指促使或引起风险事故发生的条件，以及风险事故发生时，是营销风险损益增加，扩大的条件；营销风险事故又称营销风险事件，指引起损失或带来机会的直接或外在的原因，是使营销风险的可能性转化为现实性的媒介；营销损益指非计划，非预期的经济价值的减少或增加。营销风险因素、营销风险事件、营销风险损益关系如下图。
营销风险因素、事件、损益关系图
二、营销环境风险分析
飞利浦·科特勒将营销环境分为：宏观营销环境，微观营销环境，本文从这两方面分析航空公司营销环境风险。
1.宏观环境风险分析
宏观营销环境风险因素由：人口环境、经济发展、技术进步、政策法律、自然环境、社会文化、政治等因素构成，由于国内社会文化，政治因素发展变化比较稳定，不确定性较小，不作为本文分析对象。
(1)人口环境。市场是由有购买欲望，有支付能力的人构成的，其影响着市场的规模和特征。由人口环境因素引起的营销风险事件主要体现为人口数量、结构、质量变动三方面。人口环境变化趋势比较清楚，明显，一般不会造成对航空公司营销战略的影响。
(2)经济发展。经济发展因素引起的营销风险事件可从经济周期波动，经济发展趋势，经济发展水平三方面考虑，其走势一般可以在一定范围内预测。航空运输是一种派生需求，是由社会经济活动这一本源需求引起的，其对经济发展状况十分敏感。故一般经济环境带来的风险对航空公司营销战略有重大影响。
(3)政策法律。政策法律与航空运输业联系非常密切，影响最大的政策法律风险事件莫过于：放松管制与自由化及修订，颁布的相关法律法规。一般政策法律变化有多种可能，各可能性结果可以通常可以预测，但其可能程度较难预测，有可能对营销战略造成较大影响。
(4)技术进步。技术因素引起的营销风险事件一般体现在：航空公司是否应用新技术，技术进步增强消费者竞价能力两方面。其变化有多种可能，各可能性结果一般可以预测，但各可能性程度往往无法预测，对营销战略可能造成较大影响。
(5)自然环境。自然环境与航空公司经营联系密切，其中自然资源短缺，航空气象条件对航空运输有重大影响，航空气象风险持续时间一般较短，影响范围一般不大，对航空公司营销战略造成较大影响的可能性较低，但其造成的直接经济损失一般较大。其变化有多种可能，可能结果一般可以预测，但各可能性程度无法准确预测。
从总体来看，宏观环境各因素间相互作用，共同影响航空公司，其对航空公司营销活动影响不是单一的，某一方面，是全面的，综合交错的，其带给航空公司带来的风险是一个宏观环境系统风险。系统的不确定性，一般无法合理估计各种可能结果，也无法预测可能结果发生的概率，很有可能带来战略性影响，造成航空公司的致命威胁。
2.微观环境风险分析
根据波特五力理论，微观营销环境中包括：现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、买方五种影响因素，直接作用于航空公司营销整个过程。
(1)现有内竞争者。现有竞争程度主要受行业增长率，竞争者集中度，差异度，超额能力，进出壁垒等因素影响。我国航空运输业需求由于经济长期持续高速发展和民航体制改革的影响，一直保持较高的增速，市场集中度持续提高，行业进出壁垒相应降低，但由于运力增速过快，运输产品差异度低，行业竞争异常激烈，导致行业竞争风险显著提高。行业竞争者受多种因素相互作用共同影响，不确定性较高，而且较难合理估计各种可能性，又无法预测各可能性发生的概率，很有可能带来战略性影响，造成致命威胁。
(2)潜在进入者。新加入企业的竞争程度取决于该行业进入的容易程度，主要体现在：规模经济，进入分销渠道和关系网的难易度，法律障碍等方面。航空运输业属于高投入，高技术，高风险行业，新进入航空公司仍然面临规模不经济，但随着航空，直销渠道的快速发展，以及民航体制改革行业进入门槛降低，使航空公司面临越来越多的潜在进入者风险。潜在进入者可能带来的不确定性有多种可能，一般各可能性结果可以预测，但各可能性程度无法预测，可能对营销战略造成较大影响。
(3)替代品。替代品的风险是由于存在替代品及消费者转购替代品的成本等因素导致顾客转向其他竞争者，严格地说是生产同类或同种产品的企业都构成了对企业产品的威胁。航空运输的替代品主要包括：铁路运输，公路运输，水路运输。我国各铁路，公路，水陆交通运输系统建设发展一般受国家计划控制，总体上在一定范围内的未来，一般能够预测其发展可能发生的范围，该范围是连续的，对航空公司营销战略影响较大。
(4)供应商。航空公司供应商主要包括：机场，空管，航材企业，航油企业，航空电信企业，航空维修企业等航空运输保障组织。我国民航市场化改革目前较多涉及到航空公司，而对航空公司个保障组织市场化改革涉及较少，仍处于政府管制的垄断状态，受市场环境影响较小，不确定性较低，一般不会营销航空公司的营销展略。
(5)买方（消费者与人）。买方主要通过压低价格和对产品质量和服务质量的要求，以及对产品偏好的选择来影响市场上现有企业的盈利，因此其对企业营销活动的风险比较大。由于大多数情况下消费者是通过航空人来消费航空运输产品，为了分析方便本文将航空人也归入买方这一类。消费者因素引起的风险主要体现为消费者需求变异带来的风险；人因素引起的风险主要是人信用风险。在一定范围内的未来，只能确定消费需求变异或人信用风险未来可能发生的范围，该范围往往是连续的，其对营销战略影响较大。
微观环境因素构成微观营销环境系统，系统各因素间相互作用，相互影响，共同影响航空公司，其对航空公司营销活动影响是全面的，综合的，其带给航空公司带来的风险是微观环境系统风险。由于多种风险因素共同作用，系统带有极强的不确定性，既无法完全预测各种可能性，也无法合理预测各可能性发生的概率，极有可能给航空公司带来战略性影响，造成致命威胁。
3.营销风险分级
通过以上分析本文根据航空公司营销环境的不确定性和对营销战略影响程度将营销环境风险分为四级，得出航空公司各级营销环境风险，如表。
营销风险等级表
三、营销环境风险对策
营销环境风险因素是客观存在，是不以人的意志为转移的，是所有航空公司都要面对的。但并不因风险因素是客观的，是无法改变的，航空公司就束手无策，坐以待毙，航空公司是可以对这些营销环境风险进行管理，以发现营销机会，规避或降低风险损失。针对营销环境风险特点本文认为应从以下五方面着手应对航空公司营销环境风险。
1.提高营销风险意识
在我国，航空运输业长期国有制基础上的垄断，航空公司基本上没有风险意识。但随着民航运输业市场化改革的深入，市场环境变幻莫测，航空公司经营管理者迫切需要树立营销风险意识。目前我国航空公司营销人员素质不高，风险意识薄弱，要应对日益增强的营销环境风险，就要加强对航空公司营销人员素质的培养，特别是加强营销人员风险观念，营销风险意识，掌握基本风险管理理论知识和技术方法，提高风险管理专业水平。
2.加强营销环境的调查与研究
从根本上讲，营销环境风险的产生是由于营销主体对营销环境中的不确定性因素的认识和控制不够产生的，即由于营销环境信息不对称导致的。要对营销环境风险经行有效管理，最好、也是最简单的办法就是时刻跟踪营销环境因素发展变化，要做到这一点，就要加强市场营销环境的调查研究，航空公司从航空运输产品设计开始到产品定位，分销和促销活动的全过程都必须深入市场进行调查研究。通过市场的调研活动掌握营销环境相关的情报信息，包括营销宏观，微观环境信息。航空公司必须在充分掌握营销环境相关信息的基础上才可能降低或避免企业的营销环境风险。
3.建立营销风险管理信息系统
营销风险管理决策是依据对营销环境信息的分析做出的，对营销环境信息的掌握程度直接影响决策的效率和效果。要全面有效管理营销环境信息就需要有信息和技术的支持，即运用计算机网络来记录，整理和分析营销环境数据信息变化的趋势。因此，航空公司要建立营销风险管理信息系统，对其中各类信息进行有效的分类、存储、计算、分析等处理，以便为营销环境风险控制处理提供信息支持。
4.建立人信用管理机制
航空公司大部分运力是由航空人销售的，航空人对航空公司营销战略有重大影响，航空人风险主要是信用风险，要管理航空人信用风险就要建立人信用管理机制。建立人信用管理机制，首先要建立人信息档案，人档案是运力调配、运力销售、服务以及回收账款的基础和依据，与航空公司营销的每个环节都密不可分，直接关系到航空公司的运作和效益；其次，评估人资信状况，评估的方法可采取定量分析与定性分析相结合、静态分析和动态分析相结合，以准确、全面反映企业的资信状况；最后，实行人资信分级管理，根据人信用评价等级的不同，分别制订不同的营销政策。
5.建立营销风险防范与处理机构
营销环境是不断变化的，风险随时有可能发生，要发现营销机会，降低风险损失就要持续的监控营销环境的变化。而做到时刻的监控，防范，就要建立专门的营销风险防范与处理机构，专门统一管理航空公司营销风险。风险防范机构工作主要包括：一是在航空公司内部建立营销风险预防的规章制度，并督促规章制度的贯彻执行；二是调查研究相关信息资料，对市场环境，客户信息和能力进行分析和评定；三是进行营销风险处理日常管理工作，提高对营销风险应变能力，强化员工营销风险防范意识；四是当营销风险放生时，处理风险事件；五是营销风险事件发生后，启动营销风险损失处理机制，降低风险损失。
第7篇：航空公司经营情况范文
关键词：航空业；战略成本管理；桑克模式；建议
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
一、研究背景
随着国际油价的高涨和我国高铁行业的发展，使得我国的航空企业在成本和市场两个方面都受到了巨大的挑战，部分线路不得不大幅度降价甚至停航。这使得航空企业的盈利能力受到了巨大挑战，在这样的竞争格局下，大型的航空企业不断开拓国际航线和支线航线，以求扩张市场。但是另一方面，必须努力加强企业成本控制，才能在新的竞争格局中保持竞争力。
二、中国目前航空业发展现状及成本分析
（一） 宏观环境分析
民航企业是高风险、高科技、高投入的社会公益性行业，尤其是我国民航由于体制、机制等方面的原因，许多企业是在成本控制上是十分薄弱的，这严重制约企业的生存与发展。目前对我国航空业发展现状的分析可以从以下两方面进行分析，一方面是其面临的压力和挑战：受全球性金融危机的影响，商务出行、旅游、国际贸易及航空货物运输需求大幅度下降，引起航空公司效益持续下滑。金融危机对航空运输企业造成了巨大的直接和间接影响，金融危机飞行需求减少、高昂的油价、高铁建设成本都会对航空公司的业务产生重大冲击和竞争。另一方面，我国航空业也面临着一些发展的机遇和优势：目前，正处于经济复苏、人民币升值的宏观经济环境，同时，持续的世博契机也给我国民航业提供了大量的市场需求，据新华社报道，经济环境回暖、世博会带动市场需求、人民币升值预期等因素使国内民航业在今年上半年快速复苏并持续回升。
（二） 微观成本分析
航空业成本构成主要可以分为直接运营成本和间接成本，直接运营成本包括人工成本（空勤人员成本和其他人工成本）、燃油成本、拥有飞机成本（飞机租赁、飞机及发动机折旧、飞机及发动机保险等）、飞机及发动机维修费用、机场起降服务费费、营业部基础建设投资的成本、航线结构成本和机队结构成本等，间接成本包括管理费用、财务费用和期间费用等。而构成航空公司成本的航油、起降费、飞机拥有成本等成本的变化对利润总额的影响日益显著，以我国某航空公司为例，其连续三年的各项主要成本占总成本的比重如下：
可见，该航空公司的总成本的60%是其核心成本，油耗支出，起降费、飞机拥有成本逐年增加。
又如我国另一航空公司2011年的运营成本为人民币704.5亿元，同比增长16%，该年度航空公司共计油耗量为389.6万吨，比2010年同期增长6.2%，航空油耗支出高达人民币292.3亿元，同比增长35%。同年，其财务费用也超过4亿。如此大的增长幅度主要由于油耗量增加以及平均油价同比增长近30%所致。2011年，该公司的航油支出占该公司运营成本的41.5%。显然，我国航空业的成本控制问题已如达摩克利斯之剑。
究其原因，其当下面临的主要成本问题如下：
第一，固定成本高，三项飞机拥有成本（租赁、折旧和保险费用）在运营成本中数目很大、比重很高，是一项重要的成本来源，并且这三项成本在短期内属于固定成本。
第二，受国内民航业垄断管理影响，国内航空公司对上游供应商议价能力弱。
第三，财务费用方面，航空业是高资金投入的行业，其中绝大多数的飞机采用融资方式引进。使得各航空公司财务费用很高，
第四，航线结构和飞机队伍建设缺乏效率。目前，有的航空公司大中型飞机过多，而中长航程的航线较少，造成大型飞机飞中短程航线，导致资源极大的浪费，也使得中国民航公司成本增加。
三、桑克模式与战略成本管理在中国航空业的运用
（一）桑克模式
它由美国管理会计教授桑克（Shank）提出，它利用一系列的分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的透视。其内容包括：
1. 战略价值链分析
通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置，和行业的现状和前景；通过对上下游价值链的分析，寻找利用上下游价值链来降低成本的途径；通过对自身价值链的分析，以消除不增值作业，在不影响竞争力的前提下降低成本；通过对竞争对手价值链分析，以做到知己知彼，取人之长，补己之短。
2. 战略定位分析
就是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细周密的调查分析，然后从行业维的分析中定位企业应该立足的市场；从产品维的分析中定位企业应该开发的产品，再确定以怎样的竞争战略来保证企业在既定的行业、市场和产品中站稳脚跟、击败对手，获取行业平均水平之上的利润。
3. 战略成本动因分析
与传统的以产量为主的成本动因不同的是，战略成本动因站在更高的角度来管理成本。它把成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因。宏观的动因包括投资规模、垂直一体化程度、经验、技术、复杂性等。中观的成本动因包括职工对企业投入的向心力、全面质量管理、生产能力运用、厂房布局规划、产品结构、上下游联结关系等。这些动因因其对成本的影响比微观动因更持久更深远，且一经形成难以改变，因此更应引起战略成本管理的注意。
（二）基于桑克模式对我国航空企业的战略成本管理的分析
1. 中国航空公司战略定位分析
战略定位分析就是通过分析企业内外部环境，帮助企业选择适合自己所处行业特征和自身特点的一种竞争战略。目前使用较多的是迈克尔、波特在《竞争优势》提出的三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。
结合上述对中国航空业目前的发展状况和成本成来看，对于中国目前航空公司的战略选择，进行如下分析：
一方面，从客户群体方面分析：如前所述，目前我国空乘旅客自费比例超过公费乘客比例，另外，休闲旅游乘客比例不断增加，而这部分客户一般对价格比较敏感，他们宁愿用不太高档的服务换取更加便宜的机票，而目前中国航空公司的竞争日益激烈，面对这种争夺客户的情况，航空公司更应积极降低不必要的成本来获得机票价格优势，争夺客户群体。
另一方面，目前，中国人均可支配收入不足800美元，一张单程的中程机票就要占人均年收入1/10左右；而在西方发达国家，一张中程机票的平均价格占其人均年收入的0.5%。对于相当一部分中国人而言，航空旅行仍被视为奢侈消费，因此中国旅客对于低成本、低票价的航空服务有着更为强烈的需求。高票价的航空业已不能适应中国民众巨大的出行需求和中国经济的发展。在经济危机的当前，票价低廉的低成本航空业无疑较之传统航空业有更大的发展空间。
针对以上分析，我觉得对中国当前的航空公司而言，采取成本领先战略比其他两种战略（差异化战略和目标集聚战略）更具可行性。
2. 中国航空业价值链分析
价值链分析是企业战略成本管理的出发点。航空公司价值链分析包括内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过价值链的分析，航空公司可以确认自己公司的各项活动在整个行业价值链的位置，对顾客价值的增值作用，对并将价值活动的所耗成本与其价值及与竞争对手相关活动成本进行比较，确定是其处于竞争优势或劣势，进而决定对其是消除还是改进，采取什么样的竞争策略。
四、对中国航空业战略成本控制的建议---基于桑克模式的分析
战略成本管理作为一种新兴的成本管理方法，在近几年的生产实践中已经发挥出越来越重要的作用，成本管理是一个长期的系统工程，只有对所有环节的成本控制到位，才能降低成本，提高赢利能力。中国民航企业要想在激烈的航空市场竞争中生存下来并获得收益最大化，就必须站在战略的高起点上，对成本进行战略导向性质的管理，具体而言，可以从以下几个方面考虑：
（一）基于战略管理降低综合成本
1.注意机型的选择，尽量使用单一机型。选择单一机型降低飞行员培训的费用，又提高了驾驶和维修的质量。同时全部购买同一机型，实施大批量的采购，增强了购买谈判过程中讨价还价的能力，可以获得较高的采购折扣率。
2.提高飞机平局航行里程，减少飞机起落次数。航空公司可以在航线选择、航班调度、维修安排等宏观方面合理规划，在同样的飞机架数情况下完成比较多的运输周转量，提高飞机日利用率可以在租机或购机成本条件相同的情况下，就会获得比竞争对手更多的飞机可利用座位数.从而减少对飞机数量的需求。从而减少资金的占用数量，以达到有效的降低成本目的。
3.减少不必要的服务进而降低成本，减低票价。如瑞安航空等不提供免费午餐等，降低免费携带行李重量，增加客运座位，减少配餐间、配餐车，缩短了飞机的停场时间等等。
4.提高降低人机比，降低运营费用。实行员工培训，单个空勤人员身兼数职，实现机组人员少而精，控制人力资源成本。
5.采取多种融资方式，降低财务费用。航空公司在实力允许的情况下可以适当加大股东投入，提高自有资金比例，降低资产负债率.减少财务费用支出；尽量多利用短期资金融通，同时提高使用效果，可以降低企业资金成本。
（二）基于价值链管理创造价值
1.主营业务价值链的整合
对于是航空公司主营业务或活动的组成部分或经营必不可少的业务，航空公司可以有三种策略作为选择：一是外包，如美西南航空公司把自己的飞机维修业务完全外包，公司更加专注和做好航空运输的主营业务。二是强化自制，如新加坡航空公司下属的飞机维修工程公司不仅维修和服务本公司的飞机，而且不断拓展业务为其它航空公司的机队提供维修和服务，飞机维修公司不再是简单的成本中心，而且是收入或利润中心。第三种是部分整合或联系，也就是把业务的一部分外包或加强。如航空公司的飞机维修业务，可以把简单而又需要较多人员保障的航线业务完全委托给机场公司或其它公司的维修单位，本身只负责对人员要求技术高、数量相对少、复杂和深度的飞机维修工作。这样可以把两种对人员、设备和生产作业管理要求截然不同的业务进行了分包和整合，既保证了专业化，也充分的利用了外部资源。
2. 多元化战略与航空公司价值链改进
航空公司可以制定和实施集中化多元经营战略，即开展和从事与航空运输主营业务相关的业务和活动，如旅游、酒店和住宿业务。但需要指出的是：航空公司开展这些业务应该围绕和发挥各自服务产品互补的优势，强化和促进各自业务的开展。
参考文献：
[1] 曹建海. 中国产业前景报告[M]. 北京： 中国时代经济出版社， 2005.
[2] 刘少成. 中国民航企业竞争力研究[J]. 中国民用航空， 2005（8）.
第8篇：航空公司经营情况范文
从1984年开始，民航系统内部进行了较全面的机构调整，按政企分开的原则，实行航管、机场、航空运输公司分立，并在市场准入、航线进入、机场建设、飞机购置等方面逐步放松管制。1987年实行航空运输公司改革，原中国民航独家经营改为多家经营，航空运输业初步引入了竞争机制。
下面简要介绍当我国前民航管理体制的情况和存在的主要问题：
行政管理机构
目前我国民航行政管理机构，包括民航总局、大区和省三级管理机构。存在管理层次多，民航总局和地区管理局直接经营管理机场，省局与机场合一等问题。
近20年来，中国民航经历了从大一统体制走向航管、机场、运输公司分立、鼓励多家设立航空公司以形成竞争的过程。这个过程还没有走完。当前，民航总局除负责飞行安全、科技规划、飞行标准、适航、运输计划等行业管理职能外，还负责直属航空运输公司及各级机场的管理，存在职能交叉、政企不分的情况。
空中交通管理体制
空中交通管制是保证空中运输通畅安全的指挥中枢。目前，我国空中交通管制实行的是统一管制、分别指挥的体制，即在国家空管委员会领导下，全国飞行由空军实行统一管理；军、民航空器分别由空军(海军航空兵)和民航分别设施指挥，空军和中国民航各自划分管制区和飞行指挥区。普遍反映这样的空管体制存在着如下弊病：
·军航民航的飞行管制区域划设不统一，空域结构不够合理，且多数空域由军方独享，使得我国丰富的空中资源，不能得到充分、合理、有效的利用；不利于航空公司营建航线网络(特别是辐射式航线网络)；民航运输企业的经济效益也受到影响(如民航飞机不能在最经济的高度飞行，浪费油料)；不利于通用航空事业的发展。
·飞行指挥不统一，在一个空域由多家指挥，航空器遇到紧急情况，需要临时改变飞行状态时，因请示层多，有时得不到及时答复，容易失时误事，酿成事故；
·航空设施建设不统一，设备老化，管制手段落后，程度不同地影响了空中交通的通畅和效率。
这说明过时的空中管制体制已成为影响我国民航业发展的障碍，重新划分空中资源的军用、民用、军民合用的航空权势在必行。
“八五”时期开始的航路改造一期工程已经完成，更新了一批通信、导航、气象设施设备，提高了空管保障能力。随着空管体制的调整，空管设施的现代化改造将大规模进行。
航空运输企业，直属公司和非直属公司
航空运输企业是民航系统的主体，是实现经济效益的中心环节。我国现有从事航空公共运输的航空公司24家，其中民航总局直属企业10家，其余14家为1984年后地方和部委建立的非直属航空公司(非直属航空公司在业内也统称为“地方航空公司”)。[1]由此可见，我国民航运输企业的体制是“一个系统，两种制度”，这种状态已经延续了十几年。10个直属民航运输企业(另外包括中航油、中航材等总局直属后勤服务企业)和总局的关系，基本上沿袭了传统的国有企业体制，各企业的人事管理、财务、投资等等决策权由总局掌握(或拥有很大干预权)。而各类“地方航空公司”则呈现多种产权形式(有地方政府独资企业，也有股份制企业，如海南航空公司已在国内外上市)。
非直属航空公司的规模普遍较小(14家地方航空公司中，拥有运输飞机超过10架的地方航空公司有上航、川航、海航、厦门航、武汉航及山东航6家)，所有非直属航空公司的业务量只占全民航的15%左右。从行业整体上看，我国航空公司规模偏小。下表是1999年运输总周转量在1亿吨公里以上的13个航空运输公司的情况。
表7-3 中国运输总周转量在1亿吨公里以上的航空公司(1999年)
航空运输公司的“一个系统，两种制度”局面，是1980年代民航体制改革的产物。当时将独家“中国民航”拆分，并允许地方和部门建立航空公司，率先走出了打破行业垄断的路子。但总局直属公司的企业体制深化改革的工作，没有继续进行下去。今天，总局直属企业(包括航空运输公司和航油航材等直属公司)的“大锅饭机制”还远没有打破，其结果是经营管理水平低，总体运行状态不如人意(后面还要详细分析)。
一个不可忽视的事实是，十几年来，众多“地方航空公司”(其中包括地方国有独资公司)由于断了总局的“父爱”机制(如亏损补贴)的后路，在激烈的国内竞争中，经过优胜劣汰，兼并重组，出现了若干“小强人”，其独到的经营和管理的优势，正在展露头角，受到业内外的高度重视(如海南航、厦航、川航等)。
我国民航运输业长期维持这种“一业两制”状态，其弊病是显而易见的。首先是总局既作为行业管理部门，又是直属公司的“总公司”，一身二任，纯属政企不分。在航空运输企业的管理方面，面对“亲儿子”和“地方航空公司”，很难做到“一碗水端平”。例如直属公司历来有班次安排上的优先权，又比如在全行业范围统筹收取的费用(总局结算系统建设费、民航建设基金)，以及建设基金的使用苦乐不均等等。当然，“直属系统”也指责“地方航空公司”受到地方政府的特殊保护，从另一角度责难竞争条件的不平等。总之“不从体制上进行改革，老是抱着自己那一头，本位主义，区域主义，民航就没法发展”。[2]
舆论界常把不得人心的1999年计委、民航总局的机票“禁折令”和其后的民航“百条航线联营”措施，归咎于民航的“行业垄断”。确实，民航是需要高度集中管理的行业，而反竞争行为也往往用“行业管理”的旗号得以推行。不过从“禁折令”所反映出我国民航运输业的毛病，并非简单的“行业垄断”，应该说问题出在“不对称竞争”上。
定价体制和票价水平
按现行体制，民航客票价格由国家计委物价局定。自1990年起，民航折扣票价(即和对外国人的“公布票价”对应的国内票价)年年上调。1997年7月1日起，国内两种航空运价并轨，境外旅客乘坐国内航班在国内购票，与国内旅客同价。90年代的10年中，民航票价上调幅度达257%，同期人民币汇率下调40%，铁路客运价上调幅度约200%。
表7-4 90年代中国民航旅客票价的变动 单位元/客公里
不少文章说中国民航票价比国外高，但实际情况并非如此，我国1997年公布、至今仍执行的票价合9美分/客公里，目前外国国内航线平均公布票价水平约为20美分/客公里。[3]1998年美利坚公司公布票价，每客公里23.9美分/客公里(按提前三天订票价为16美分/客公里)。[4]所以1990年代的“官价”上扬，可以说是向国际水平的靠近。
这里要讨论两个问题：一是票价折扣率的科学性，二是如何确定符合我国国情的民航运价水平。
关于票价折扣。
国外民航运输公司票价一般实行多种折扣制度，这在民航业内称为“收益管理”。提高客座率是所有交通运输行业赚钱的关键要素，而民航客座的特点是所谓“易腐性”，必须在起飞前把座位尽可能地卖出。民航的收益管理就是通过科学预测优化，使企业经营的某条航线(航段)以最合理的价格出售全部座位。世界各大航空公司已形成一套管理方法，如提前订票、多级票价结构、流量预测超订等。
因此，国外民航票价的折扣率是经过精确计算和检验的，是一种重要的经营手段；一般情况下，国内短途票价水平高过国际长途票价，定票时间越早、越确定，折扣越多。[5]国外公司有的国际航线出于竞争目的，也由于规模效益，折扣票价就要比我便宜得多(如北京——米兰航线，中国民航公司7000元，法航3500元)。而我国的票价机制，就显得过分呆板和缺乏科学性。要改革这种过时的定价机制，需要与深化企业改革、提高企业管理水平同步进行。
关于我国民航运价水平。
我国民航票价，受到国内低收入市场需求的限制和国际化成本(飞机租金、航材、航油、维修等成本占总成本70%)的双向挤压，是“风箱里的耗子，两头受气”。这就对我国民航运输企业的成本控制水平，提出了很高要求。
民航业内关于票价水平问题，有两种不同意见。
不同意价格调高的理由：(一)市场供大于求；(二)中国的低收入国情“决定我国民航不能实行高运价…只能是在努力降低成本的前提下，实行较低的运价和较高的客座率、载运率”。[6]
主张票价调高的理由：(一)航空运输业的特点是国际化，我国民航票价成本中70%与国外接轨甚至略高，而只有劳动成本低；而目前我们票价水平只有国际水平的一半；(二)我国民航客源主要成分仍是公务、商务旅客，[7]价格弹性低。[8]
但是，中国民航运输的需求弹性尽管低，毕竟受到地面运输竞争的挑战。占30%的非公务商务客源中，旅游需求占了很大比重。前些年随着高速公路的大发展，一些短途航线(石家庄——太原，成都——重庆)很快萎缩。中国的低收入国情，确对民航构成现实的制约。1999年禁折令后，旅游客源明显被铁路公路吸引过去，据报道当年损失了5%的客源，以致民航总局不得不调整价格政策，对旅游组团放宽。
目前情况，在供大于求的现状下，民航运输企业自身有“打折”动力，这说明当前的“官价”接近国内市场均衡点，也说明多数民航运输企业，目前成本可以承受这样的价格，而且还有降低成本的潜力。
销售和结算体系
民航机票的销售，分为直销和销售体系两个部分。直销体系原为民航总局下属的各个售票处，1990年后划归各航空公司，各公司之间可以互相销售。此后经过航空公司的充实与发展，现在已分布于国内和海外通航的众多城市。
中国民航销售业出现在1980年代中期。到1997年，各类企业超过5000家，其中一类销售有280家。销售业务不仅包括国内容货运输，还有国际客货运输及包机销售等服务项目，已占据民航销售的70%以上的业务。
航空运输销售业的发展是必然趋势。但我国机票市场，也存在着部门分割、划地为牢的毛病。各公司在各城市重复设点竞争，机构过多，成份混杂，甚至有尾大不掉之势。1998年价格大战中，各航空公司为争夺市场，多擅自提高费率，商乘机“吃完原告吃被告”，两头捞好处，严重侵蚀航空公司的收入，消费者也没有得到多少实惠。1999年后经大力整顿，情况才有所好转。
值得指出的是，航空运输企业和各销售企业之间(包括航空公司的互相)的往来结算，因航班繁复、票款核对追索工作量大，再加上商的业务水平和信誉不一，是一个非常繁琐和细致的工作，需要有十分严格的规章制度，更需要员工的高度责任心。因款项拖欠、业务拖延而造成收入流失的情况决非个别，对企业效益影响不小。所谓“以财务为中心的管理”，最终还是要落实到收入管理上。这是可以反映企业的总体管理水平的。
业内人士指出，节约销售费用的根本的出路是采用新技术，推广使用电子机票可以节约75%的流通费用，可以方便异地订座和结算，减少中间流通环节和各种人为因素所带来的不确定性。现民航已建立了计算机定座系统和总局结算系统，在国内和32个国外城市实现了联网。但比起国外还有差距。
航线管理
中国民航的对外航线管理，主要是根据双边协定以对等的原则对开航线。在国内航线管理上，则是以无偿使用的方式，按计划分配给各个航空公司，具有较浓厚的计划经济色彩。
在航线结构上，以城市对式的干线航空公司为主。近几年支线航线有所萎缩。
1999年，民航航班总条数为1115条，营运总里程为224.49万公里(按重复距离计算)，定期航班通航的国内城市132个(含香港、澳门)。有16个内地城市通航香港，7个内地城市通航澳门。通航国外34个国家和地区的60个城市。1999年民航全行业定期航班航线条数和营运里程见表5。从表5可以看出，我国航空公司国际航线和地区航线的航线条数合计为国内航线的1/10强，航线总里程约为国内航线的1/2。
表7-5 1999年民航全行业定期航班航线条数和营运里程
航油、航材的供给和配套行业
航油燃料成本是目前世界各国航空公司的最大成本项目，它大约占飞行成本的1/2，占总成本的1/3。在我国，航空油料约占航空公司飞行成本的2/3，占总成本的1/5-1/4。
到目前为止，我国航油供给体制，是由总局直属的中国航空油料总公司(简称“中航油”)独家经营，中航油完全垄断油源和全国机场的储供油设施，在国际油价平稳时期，一般实行高出国外市场50%～100%的垄断价格，这是造成我国航空公司成本居高不下、缺乏竞争力的重要原因之一。[9]
关于航材及飞机的购置：现行体制，由总局直属的中国航空器材总公司(简称“中航材”)，全权代表中国各航空公司对外采购飞机，实际上扮演垄断性中间商的角色，航空公司不可能绕开它直接向飞机制造公司订货，从而影响了航空公司的利益。由此，尽快改革我国航空油料和航空器材供销体制，拆除中航油和中航材独家垄断的藩篱，形成竞争性航油和航材市场，是民航体制改革的一项重要内容。
维修与其他配套产业的合资情况：
其他配套产业，除极少数的合资企业外，目前还不允许其他企业进入和形成竞争局面。飞机维修和其他服务领域逐步放松了进入限制，目前在北京和广州已分别建立了飞机维修合资公司；波音公司在北京首都国际机场建立了有30000个备件的供应中心；空中客车也已建成自己的维修中心。
运力扩张的科学预测：
不仅对今天的购机统一审批制度，还是今后企业自主购机，科学预测是实行正确经营战略的关键要素。民航市场决非线性的扩张，而是随宏观经济波动而波动，而且起落幅度很大，这就带来很大经营风险。飞机及零配件价值昂贵，购置不及时会坐失发展良机，但一旦过量购造成运力闲置，将带来资金成本的巨大损失(巨额场租费、维护费、利息等)。所以国际民航界的飞机购置计划，必须有宏观经济预测作为依据。“美国航空公司根据上一年的市场景气指数套入一个固定的公式得出本年度可以增加的运力，非常严谨。中国民航从业人员大多知道这个公式”。
我国民航长期以来习惯于按“政治需要”和线性预测、行政管理方式，再加上长期处于“卖方市场”环境，所以购置飞机的机制，是“各航空公司上报计划，总局平衡”。而各运输公司为了多占市场份额，倾向于多报计划，反正“亏了是国家的事，占住市场份额是自己的事”。其最后的结果就是1998～1999年的运力全面过剩和1998年全行业亏损。这确实反映行业及企业的经营管理(预测)水平亟待提高，计划人员的责任心有待加强。
机场的建设和管理
民航机场是空中交通网的基础设施，具有公益性和准军事性。机场是现代城市的“钥匙”和区域经济的助推器，地方政府多有建设本地机场的积极性。但是机场布局有其客观规律，尤其在我们国力还不强的情况下，必须由国家统一规划(最近报道，珠海机场每周只有100多个航班起降，说明珠江三角洲的机场已经饱和，不宜再铺新摊子了)。
机场管理和空管水平的提高，可以提高机场的使用率，从而间接节约机场建设资金和租购飞机的资金。业内有人指出，阿姆斯特丹的机场2分钟起飞一架飞机，中国是平均10分钟。我国效益最好的首都机场，旅客吞吐量和飞机起降架次，分别相当于芝加哥奥尔良机场的1/4和1/5(1997)。这说明我国的空管和机场管理水平，还有很大的潜力可挖。“这么大个首都，这么大个国家，就几百架飞机，还要流量控制，多丢人。”[10]
自“六五”以来，我国民航基本建设(其中主要是机场建设)逐年增长(见表7-2)。“九五”时期基本建设投资约500亿元，重点建设41个主要干线机场，包括31个直辖市、省会、自治区首府的32个机场(上海两个)，以及大连、青岛、温州、宁波、厦门、深圳、珠海、汕头、桂林。这41个机场占全国机场旅客吞吐量的95%。
到“九五”期末，全国定期航班机场达到126个。其中可起降B747的4E级机场22个，4D级36个，4C级37个，3C级31个。现平均每个省市自治区约有3个大型机场。经过改扩建，机场等级和地面设施的现代化程度进一步提高，机场系统布局初具规模，形成了以北京、上海、广州为枢纽，省会和主要城市为干线，干线与支线机场相配合的格局，为今后实施国内航线由城市对为主，向枢纽辐射与城市对相结合的国内航线网络模式过渡，奠定了坚实的物质基础。
机场管理体制和建设资金来源：
民航机场建设技术要求高，投资大，周期长，资金回收慢(有的甚至无法收回)。由于机场具有基础设施属性，一般地提机场经营“企业化”是不适当的。机场的投资和日常运营是可以否通过企业化运营达到平衡，主要取决于客流量的大小。所以机场的投资、经营模式，应根据地区经济发达程度的不同而有所区别，欠发达地区的机场建设更需要倚重财政投资。
在欧美，机场一般由地方政府负责建设和管理，即由地方财政作为出资者和筹集资金的最后担保人。例如，美国的机场基本上由地方(县)政府拥有并负责运营。机场建设资金主要由地方财政负责，主要资金来源为地方财政、地方债券、来自FAA(联邦航空局)的航空信托基金补助、航空公司的资金等。由于投资量大、使用时间集中，所以一般靠地方政府发行债券筹集资金，其中用机场收入确保的“免税地方政府债”所占比例最高。
一般来说，机场的建设、使用和受益，应体现投资-收益的公平化原则和适度商业化原则。对我们这样的穷国来说，在特定时期(需要大幅度改善基础设施的时期)，有限的统筹收费(如我国向旅客收取机场建设费、向各航空公司收建设基金)是否有它的道理？这已涉及“反垄断”的话题，是需要理论界认真研究的。
机场收入包括航空收入(如飞机起降、近进指挥、停泊收费)和非航空收入(如机场内商业招租)两大部分。机场管理的难度，主要体现在非航空收入这一部分。由于我国一些机场在招商管理方面内部制度不完善，造成场地租金收入流失的情况，而且这种情况显然不是个别现象。所以机场商业化社会化服务设施管理的公开化、透明化，实行公开招标办法，是改革的内容之一。
我国机场管理体制：
改革开放前，我国民用机场完全由民航总局制定政策并代表国家投资，并由民航总局集中管理。80年代后，随着投资的多元化，机场管理政策开始实行“谁投资、谁受益”的原则，发挥地方政府积极性。投资方式与管理结构出现了多种模式。
(1)民航总局和地区管理局直接管理：目前全国大部分机场仍是这种管理形式。其中包括部分由中央和地方联合投资建设的机场。
(2)地方政府管理：建设时全部由地方投资(有的中央给予少量补助)，机场建成后归地方政府管理，民航总局实施行业管理。如厦门、深圳、珠海、三亚以及一些小型机场。上海的虹桥机场是民航总局下放给地方政府管理的机场。
(3)中央和地方实行股份制管理：中央和地方联合投资建设，成立管理公司，按投资比例实施股份制管理，有的由地方政府控股，有的由民航控股。
我国机场建设资金来源：
目前中国机场建设的资金主要是：资本金(地方财政和民航专项基金，包括民航基建基金、机场费)、开发银行贷款、利用外资(主要是国外政府贷款)、商业贷款。
表7-6 “六五”以来民航投资资金来源(%)
以首都机场扩建工程为例：总投资91.84亿元，其中国家投入资本金共约33亿元，占35.93%；开发银行贷款约27亿元，占29.34%；利用3亿美元日本政府贷款，约占总投资的27.11%；建设银行商业贷款约7亿元，约占总投资的7.62%。
我国民航机场的属地化管理和企业化经营问题：
“八五”以来，地方政府对机场的投资已经超过了中央政府；机场管理的“属地化”已势在必行。由于目前多数机场仍由省民航管理局直接管理，国家民航管理机构在机场体制方面承担了行政管理和实际操作的双重职能，既在一定程度上造成“政企不分”，也不利于发挥地方的积极作用。机场管理体制将按照“政企分开，属地管理”原则改革。机场属地化的问题已酝酿多时，但尚未实施。
属地化是指机场的投资建设、经营管理问题都由地方政府解决，民航行政部门只负责全国机场的规划、机场等级标准、机场安全标准和航空业务收费标准的制定和监督管理，并制定相应的法规。
随着投资主体多元化，一些机场还逐步实现了企业化运营，如厦门高崎、上海虹桥和深圳黄田机场已经上市。
民航建设基金的问题：
1993年，民航总局开始对各民航运输企业的营业收入征收10%的民航建设基金。到1997年，已累计用于民航基建和技改投资额81亿元，其中1997年民航建设基金投资额为26.64亿元，占民航基建和技术改造投资总额的30.8%。
民航建设基金的征收和使用，固然有效地扩大了机场设施投资的资金来源，但弊端也很多。一是加大了运输企业的负担和造成苦乐不均(如许多企业因亏损长期欠交，实际上是惩罚效益好和不拖欠的企业)，二是助长了“投资饥渴症”和资金使用的浪费和腐败现象。
机场建设机场建设超规模、超标准、超概算。由于缺乏足够的资本金，许多机场建成之日，就是亏损之时，亏损额愈来愈大。以致业内有人评论道：
“民航建设基金，收上去以后，谁跑的快，谁‘勾兑’的好，谁就有钱。而且还不分地方直属”。“机场盲目建设，重复建设，候机楼贪大求洋。这些问题怎么造成的？就是投资体制。谁不想搞大？因为这是国家(总局)给我钱，我要的越多越好。但如果是企业，法人治理，政企分开，他绝对要算账的。现在投资还是不算账。所以避免重复建设，不改革投资体制，绝对不行。这是非常大的一个问题。”[11]
所以，理论界有人指出：“机场建设属于基础设施建设，属于公共物品，应该由政府来投资，而不应该强迫企业变相缴费投资。即使实行‘谁投资、谁受益’的原则，企业缴费也不应是无偿的，它必须从变相的投资(缴费也是一种投资)中获得产权和收益。因此，在市场经济转型过程中，要严格区分政府与企业的不同行为领域”。[12]
在我国各地区主要机场大规模建设基本完成、利用率还不很高情况下，改革机场投资管理体制，实行民航属地化、取消民航基本建设基金，理顺投资-受益机制，提高现有机场的利用率，十分必要。这也有助于减轻民航企业负担，提高民航运输企业的竞争力。
注释：
[1]近一二年，航空公司的数量因企业间并购有所变动，最新的资料的22家民航运输公司。
[2]四川航空公司访谈，2000年。
[3]海连成，2000年。
[4]根据民航业内的另一项资料，1996年，我国民航直属企业航线收入总水平为6.3649元/吨公里，折合0.767美元/吨公里。同年国际民航缔约组织国营业收入为＄0.854美元/吨公里，我国航线平均运价水平相当于国际平均水平91%。(《民航管理》1998年)。本文以海连成先生提供的资料为准。
[5]例如：美利坚航空公司1998年4月纽约——洛杉矶运价等级
[6]刘功仕，《民航管理》1998年第8期。
[7]据1998-99民航协会对国内航班旅客调研表明：90年代以来，我国民航客运市场几乎完全由公款消费构成的局面有所改变，但(1)城市居民仍是民航运输的消费主体(农民仅占0.6%)；(2)公务旅客占69%旅游者20%探亲者11%；(3)公费买票占62.64%；(4)航班时刻和承运人是旅客选择航班的主要原因。
[8]轩余恩，《民航管理》1998年第6期。
[9]例如据有关资料反映，新加坡石油市场(97年)航油价格一直维持在185美元/吨左右，而我国航油价格为2800元/吨，折合337美元/吨，为新加坡市场的1.82倍。
[10]访问四川航空公司记录，2000年。
第9篇：航空公司经营情况范文
去年底，东方航空传出消息，将重组旗下河北分公司和中国联合航空有限公司（以下简称“中联航”）。
“两家公司的重组，已接近尾声，河北分公司有6架B737系列飞机将被抽调至中联航，进驻北京南苑机场。”中联航的一位工作人员告诉《财经国家周刊》记者，“中联航原来只有10架飞机，此举将极大增强中联航的实力。”
据介绍，未来东航还有可能继续抽调，或新引进的飞机给中联航。“东航曾设想让中联航形成一定规模，使其飞机数量达到50到80架，扩大中联航的品牌影响力。”
在市场人士看来，这是东航一举两得的“妙招”。
一方面，在中国民航市场，从北京始发航线，获得的平均收益率和网络效应是最高的；另一方面，首都第二机场建成后，目前以南苑机场为运营基地的中联航，将整体转场至第二机场。东航此举可以起到提前“占座”的效果。
中信证券交通运输业分析师苏宝亮表示，中联航在南苑机场占据的航班时刻资源，将来可以整体平移至二机场。
而首都新机场建设指挥部的一位工作人员透露，多家航空公司都在谋求成为二机场的基地航空公司。
事实上，多家国内航空公司都在紧密关注首都二机场的设计规划情况。首都机场集团副总经理、首都新机场建设指挥部执行指挥长姚亚波告诉记者，在前期规划过程中，与各大航空公司的交流一直都没断过。
项目落地无悬念
“首都二机场项目已在今年上半年获得国务院原则批准，有望在年底正式立项并开工建设。”中国民航局一位前官员告诉《财经国家周刊》记者。
前述首都新机场建设指挥部工作人员也证实，首都二机场建设已经纳入“国家‘十二五’规划”，国家发改委正组织对二机场预可研报告进行评审，评审工作有望在今年8或9月结束。如果进展顺利，有望在年底获得国家发改委立项。
“去年年底，中国民航局、北京市政府、军方签署了一个三方协议，就南苑机场的搬迁达成共识，这已经不再是制约二机场建设的问题。目前，民航局也正在与军方协调首都二机场的航线和空域问题。”这位工作人员介绍。
首都机场日渐拥挤，航班“空中堵车”已成常态，使二机场建设成为必然。
为了缓解首都机场的拥堵状况，从去年12月开始，中国民航局空管局实施了“华北地区空域优化”行动。据空管局空域管理中心的一位工作人员介绍，在此前优化京沪航线的基础上，今年6月28日，空管部门又将对京广航线进行优化、分流。“此次空域调整，实现了华北地区主要机场的进场与离场航线分离，调整之后，首都机场每周可增加航班量近600架次，平均每小时增加5架次。”
然而，优化华北空域，对于首都机场拥堵的状况，只是有所缓解，航班延误仍然是常态。一名航空公司工作人员形容首都机场，“航站楼里人挤人，跑道飞机挤飞机，什么都要等。”
根据中国民航局的统计，2011年，首都机场旅客吞吐量达到7867万人次，同比增长6.4%，而根据首都机场集团公司官方网站上公布的数据，首都机场三个航站楼的年设计旅客吞吐量为8250万人次。如果2012年仍保持6%左右的增长率，就将超过设计指标。
中国民用机场协会前秘书长王健曾告诉记者，首都机场的年旅客吞吐量可以进一步提高到1亿人次以上，但这将以牺牲服务质量和旅客满意度为代价。
“正因为如此，很多民航业人士都希望尽快立项和开工建设首都二机场。” 前述首都新机场建设指挥部工作人员说。
这位工作人员介绍，首都二机场预可研报告进行了多次调整和修订，但二机场选址在大兴区礼贤镇，永定河以北，紧临河北固安县，这一点并没有变化。
“按目前预可研报告的情况来看，二机场的投资规模大概在800亿左右。未来首都两个机场都由首都机场集团统一管理，中国民航局和首都机场集团都不希望二机场的投资规模过大，否则会增加收回投资的难度，但各方都强调要做好规划，未来二机场如果需要扩容的话，可以进行分期建设。”他说，“所以二机场指挥部组织设计部门，对二机场的水、电、交通配套，分专题都进行了研究和规划，而且一直在做准备，一旦二机场正式立项，马上就可以开工建设。”
这位工作人员还表示，由于二机场选址在南6环外，与北京市区距离较远，交通问题非常重要，如果处理不好，将会对新机场的使用起到制约作用。
“我们正在将首都二机场规划建设为空铁联运的示范机场，力争通过轨道交通，用半小时左右时间将旅客从机场运送到城市中心区。由于有京沪线、京广线等多条既有和规划铁路，经过二机场附近，我们正在与铁道部协商，研究如何将这些国铁接入二机场。”他说。
记者通过采访还了解到，北京市规划委也在做关于首都二机场临港经济区的规划研究。据知情人士介绍，位于北京市顺义区的首都机场临港经济区，成功吸引了多家世界500强企业入驻。首都机场和二机场同在北京市，北京市政府期待，将来这两个机场能够合理分工，避免恶性竞争。
航空公司的算计
最关注待建二机场的，莫过于国内各大航空公司。
去年5月，南航与北京市大兴区政府签署合作协议，将在大兴投资建设北京航空运营总部和顾客服务中心。南航计划在首都二机场设立基地，未来十年投放超过200架飞机。
这符合南航的扩张策略。截止去年年底，南航共拥有运输飞机440架左右。南航总经理司献民此前在接受记者采访时曾表示，“十二五”末期，南航的飞机数要达到645架。同时南航要大力拓展国际航线，目前南航国际航线占公司总航线的比例仅为24.2%，南航的目标是要提升到30%。
南航北京分公司的一位工作人员说，“南航曾提出双枢纽的发展战略，也就是依托广州白云机场和北京首都机场两个枢纽机场发展，试图在北京也建立一个庞大的基地，但受制于国航在首都机场运营主导地位的现实，南航的计划一直无法全面展开。首都二机场的建设，为南航的扩张战略，提供了支点。南航的目标是，要像国航在首都机场运营三号航站楼一样，运营二机场的某个航站楼。”
对于首都二机场，国航则有着另一层考虑。
今年5月，国家发改委曾组织二机场预可研报告论证评估会。
在这次评估会上，国航的代表建议，未来两大机场可以按照航空联盟来划分使用，国航及其旗下四川航空、山东航空等，再加上美联航、新加坡航空、德国汉莎等星空联盟航空公司，继续留在首都机场运营；让东航、南航、法荷航、达美航空等天合联盟成员去二机场运营。这样两个机场都可以成为航空枢纽，起到辐射国际国内航线的作用。
据接近国航的人士介绍，国航聘请了专业的咨询公司，对二机场进行研究。国航认为，按照联盟划分，星空联盟留在首都机场，对国航有利，可以进一步巩固国航在北京民航市场的地位，因为北京市近80%的客源在长安街以北，去首都机场，对这些旅客更为便利。而且天合联盟成员搬到二机场运营后，将腾出大量的航班时刻，国航可以利用这些资源，获得进一步发展。
“国航不想去二机场，还有一点是要避免出现‘一市两场’的情况。东航在上海就面临同时在浦东和虹桥两个机场运营的情况，这样会使航空公司难以安排航班，对旅客出行的衔接、换乘带来困难，增加成本，国航会尽量避免出现这样的情况。”上述知情人士介绍。
苏宝亮认为，未来南航肯定会选择去二机场发展，南航是天合联盟的主要会员，南航的行动会带动东航等其他天合联盟成员，搬到新机场去，而且天合联盟在亚洲也需要有一个枢纽机场，二机场恰好可以满足其需求。未来有可能形成星空联盟在首都机场，天合联盟在二机场的发展格局。
不过，关于未来首都机场和二机场的分配使用情况，最终要由民航局来做出安排。民航局运输司司长史博利告诉记者，民航局尚未对此开展正式的研究。但他表示，首都二机场建设增加了民航资源，对航空公司和旅客都是件好事，民航局将从更有效利用资源、提高效率的角度，去考虑如何分配使用这些资源。
北京民航变局
各航空公司之所以对首都二机场建设如此敏感，是因为新机场建设，将改变北京民航市场未来的竞争格局。
北京市是中国目前最大的单一民航市场。根据中国民航局的数据，2011年，北京首都和南苑机场合计旅客吞吐量8131万人，上海浦东和虹桥两机场合计7456万人，广东白云机场4504万人。
此外，北京有较多乘坐头等舱和公务舱出行的高端旅客，有助于提升航空公司的利润率，因此北京市场一直深受各航空公司的青睐。
然而，由于中国民航局曾经制定国航、东航、南航三大航分别依托三大枢纽发展的战略，国航在首都机场，更容易获得的航空时刻等资源，导致北京民航市场，目前主要由国航占据。根据首都机场网站公布的信息，按照航班量统计，国航在首都机场占据42%左右的份额，南航占18%的份额，东航占14%的份额，海航占12%的份额。
对于国航在北京的强势地位，平安证券分析师储海介绍，以“华北地区实施空域优化”为例，由于国航在首都机场的市场份额为40%左右，按照民航局及空管部门参考市场占有率分配航班时刻的原则，对于新增的时刻，预计国航可以获得其中的40%至50%。
前述南航北京分公司的工作人员也告诉记者，南航近年来一直想扩大自己在北京的基地，但截止2011年，南航北京分公司执管的飞机仅有19架飞机。2011年南航在首都机场日均进出港航班数为110班。而国航在首都机场的日均进出港航班数则有200多班。
而首都二机场的出现，将有可能改变这种不利于市场竞争的状况。
