企业人力资源管理制度精选(九篇)

第1篇：企业人力资源管理制度范文

【关键词】 电力企业 供电企业 人力资源管理 管理制度

一、供电企业人力资源管理总体现状

从总体上看，现在电力企业的人力资源管理主要具有以下几个特点。

1、人力资源管理思想是供电企业人力资源管理的重要导向

然而现在的电力企业所沿用的人力资源管理思想还是传统的行政性人事管理制度，总的来说，其人力资源管理建设比较滞后。其主要体现在以下几点：第一，上世纪九十年代中期之后，电力企业普遍重视起人力资源管理思想，以人才测评、培训、绩效评价和薪酬激励为核心内容的人力资源管理理论探讨与实践开始展开，并逐渐显现了它的重要作用。第二，在总体上，各企业的人力资源管理制度建设两级分化比较严重。一些较大型企业、著名企业的人力资源管理较成熟，人力资源制度较为完善，有丰富的实践经验；然而大多数电力企业的人力资源管理制度还有待开发与加强。第三，人力资源规划缺少与之配套的政策支持。企业有效管理的关键要素之一就是企业相关政策要与企业人力资源规划相适应。然而现今电力企业人力资源管理却把重点放在招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的具体事项，忽视了战略规划的重要性，同时没有好好把握顾客需求导向与市场需求变化，就导致企业经营战略与市场不相符合的情况出现。这些都是不利于企业人力资源规划与企业持续发展的。

2、人力资源部门定位太低，难以统筹管理整个企业人力资源

企业所处的整体环境一定程度上限制了人力资源部门的正确定位，导致人力资源部门的定位较低，难以结合企业总体战略和部门人力资源。再加上职权限制，人力资源部门与企业其他部门的交涉沟通更加困难。企业高层管理对人力资源管理的重视程度比较低。

3、人力资源结构性问题较为明显，结构调整难度大

这个问题主要体现在：现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应；人力资源相关职位招聘大多以学历作为标准，而忽视了对技术的要求，一线技术工人稀缺；行政性质岗位过多，生产与技术岗位人员短缺，需要进行结构调整的方面多、难度大。

4、人力资源绩效考核体系不健全，人力资源绩效考核流于形式

现在大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结，少有安装岗位目标体系和完成情况进行逐项评价，使得这样的绩效考核实际作用并不大。企业没有注重岗位分析的重要作用，考核工作时量化少，可参考价值不高。这样的绩效评价体系不够健全，领导容易受到员工自身身份、资历、地位、人际关系的影响，主观性较大。员工考核流于形式，这样使得绩效考核的效果没有体现出来，从而也就导致难以准确根据考核结果提出有针对性的提高员工工作技能、端正工作态度的培训方案。人才的评估机制也不够健全。在实际评估工作中，没有具体的考核标准和相应措施，这些对工作都起不到正面的促进作用。

二、人力资源管理制度建设思路与对策

电力企业人力资源管理制度建设是十分复杂的。它受许多因素的影响与制约：业所在的行业背景、企业面对的整体外部环境、企业管理者的人力资源管理思维、观念、对人力资源管理的客观认识与评价、企业基本现状、适合的人力资源管理体系与模式、人力资源管理技术等等。人力资源管理制度的系统性主要在于制度建设涉及制度环境、制度体系、管理模块、管理技术、管理者、操作对象等许多方面。对人力资源管理制度的建设需要对所存在的问题和导致问题发生的各种因素进行综合而具体的分析。

1、人力资源管理制度建设的基本思路

（1）确立“以人为本”的理念。人力资源管理制度首先应该由先进的管理理念为指导，将“以人为本”的思想融入到人力资源管理制度的建设中去，使得企业在实现人力资源管理战略目标的同时，考虑到为员工营造一个“以人为本”的制度环境，发展和实现员工的自我价值。

（2）进行人力资源管理职能定位，运用质量管理理论确立人力资源管理体系框架。以逐项分解人力资源管理工作、归纳总结职能的方法，正确定位部门职能。然后进一步确立管理模块，以质量管理理论为基础建立人力资源管理体系。

（3）通过岗位分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范、进行岗位发展的设计。进行科学的岗位分析与设计；制定合理地企业人力资源规划，明确企业、部门和员工的工作职责与范围；进行科学的绩效考核工作，并根据绩效考核结果来制定有针对性地员工培训计划；提供科学合理的奖励制度方法，保证薪酬福利的公平性等等。

（4）以人力资源管理技术为手段，推动制度建设与管理实践。人力资源管理技术是实现管理制度、体系建设的保证。首先，通过先进的人力资源管理技术，将先进的人力资源管理理论与企业的具体实践有机结合，构建有效的管理制度与管理体系；其次，以先进的管理技术运用于实践。

2、人力资源管理制度建设的对策

（1）树立“以人为本”的人力资源管理观念，营造适合的制度环境，进行人力资源管理制度建设。企业应针对人的需求进行管理，立足于所处的社会文化背景，根据企业自身实际和环境变化，探索新的企业行为方式对员工进行有效激励，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘员工的潜能，从而实现个人目标和组织目标的契合。充分地尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，树立全新的人力资源管理观念。营造和确立企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能等新的人力资源管理关系。其既是人力资源管理制度建设的必要环境，又是制度建设中应积极倡导、遵循制度规范和管理行为准则。“以人为本”的管理观念应成为人力资源管理制度建设的核心。 （2）结合电力行业、企业的实际情况，确立统一化与个性化相结合实施战略。现阶段，绝大多数的电力企业之间就形成了母公司、子公司等多重的垂直性关系。考虑企业战略管理中的战略导向与策略导向、全局导向与个体导向的关系，在针对各子公司的人力资源管理制度、体系的建设中实施战略导向和个体导向相结合企业战略。将企业文化、价值观等贯彻保持战略的统一性，企业具体的人力资源管理制度建设实施差异性的个性化战略。这样，充分尊重现实与差异，确保制度体系的可操作与效用，以利于人力资源管理制度、体系建设的预期目标。

（3）以质量管理理论构建人力资源管理体系。从戴明的“全面质量管理”理论，到ISO 9000族质量管理体系，质量管理理论已经广泛应用于各个领域。ISO 9000族质量体系为例，其根本的优势在于：管理体系、工作程序的系统化、明确的角色和职责、过程控制的实用方法。引入ISO 9000族质量管理体系目的在于将其系统化管理体系、工作程序、明确的岗位、职责和过程控制的实用方法应用于人力资源管理。首先是按照质量管理体系建立与实施的方法（如下）构建一个具有开放、持续改进、自我循环（PD C A）机制的运行体系。建立与实施的方法：确定顾客（员工与客户）的需求和期望；建立企业的质量（人力资源管理提供的产品、服务）方针和质量（同前）目标；确定实现质量（同前）目标必需的过程和职责；对每个过程实现质量（同前）目标的有效性确定测量方法；应用测量方法，以确定每个过程的现行有效性；确定防止不合格并消除产生原因的措施；寻找过程有效性和效率性的机会；确定并优先考虑那些能提供最佳结果的改进；为实施已确定的改进，对战略、过程和资源进行策划；实施改进计划；监控改进效果；对照预期效果，评价实际结果；评审改进活动，以确定适宜的跟踪措施。其次是按照体系下，系统化的工作程序、明确的岗位、职责和过程控制方法，进行组织、岗位的工作分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范。

（4）以人力资源管理、开发技术为手段，推动制度建设与管理实践。可运用的企业人力资源管理与开发技术主要有三个：分析和评价技术、开发和干预技术、激励和控制技术。这些技术有助于管理者对经营管理者、员工和招聘人员的特点的把握，比如他们的个人性格、能力、优缺点、工作绩效，有助于深入了解企业组织结构的热点，如岗位配置、团队协作和企业文化等等，还有利于对组织进行诊断，进行岗位分析，掌握各岗位特点和要求，比如岗位的工作内容、对员工的工作要求。这对制定人力资源规划和调整企业内部人力资源的配置也是十分有益的，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。可以帮助管理者进行人才培训规划（有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等）、职业生涯管理（提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动）、组织设计（为实现自己目标和发挥人力的潜能而对企业内部组织的结构、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计）工作设计（对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划）。帮助管理者实施以尊重人的价值、需求和尊严为核心理念的人本管理，通过有效员工绩效评定，薪酬管理，社会保障制度的执行，激发和保持员工的工作积极性。

三、结语

随着人力资源管理制度与体系的建设在企业战略方面的重要性越来越突出，它已经开始成为我国许多电力企业人力资源管理工作的重点。建立并完善一个系统的人力资源管理制度是电力企业展开人力资源管理工作的基础，是促进企业持续稳定发展的保障。广大企业管理者和领导者要充分重视起对人力资源管理制度的建设，科学有效地展开人力资源规划工作。

【参考文献】

[1] 董茜：供电企业人力资源管理制度的完善与创新[D].华北电力大学（河北），2008.

[2] 卿洁：浅论电力企业人力资源管理制度建设[J].科技创新报，2011（32）.

第2篇：企业人力资源管理制度范文

关键词：现代企业制度 人力资源管理

一、人力资源管理在现代企业中的重要性

企业管理归根结底最重要的是对人的管理。人力资源是运用和经营其他资源的能动性资源，尤其是企业家和技术创新者这些优秀的经营管理人才和科技人才，更是一种人力资本。人力资源管理应尊重人才本身的经济利益，充分调动经营管理者和科技人才的积极性。

二、现代企业制度下的人力资源管理存在问题

1.劳动力资源素质不高，人力资源管理信息化程度低

我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态上说，劳动力资源数量多，但素质却亟待提高。大多数企业集团都建立了规范的人力资源管理体系。但是在人力资源管理信息系统建设方面，从整体上看，国有企业集团人力资源管理信息化程度还不高。

2.思想观念因循守旧，阻碍人力资源管理发展

企业领导尤其是决策层，不注意科学地把握人才，不把员工看成组织活动的主体，认为员工是一种附属物，从而采取以自我为中心的、非理性化的家族式管理。不能把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。

3.企业战略和人力资源管理连接不密切

由于战略和各项人力资源管理职能相距甚远，使得人力资源管理工作只能被动的服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能。如企业迅速扩张急需大量职业管理者，人力资源部就突击提拔或从外部大量招聘，表面上及时迅速地满足了企业需要，实际上由于缺乏对企业战略的充分理解，即目标指向不清晰，结果可能导致数量上完成任务、质量效果却很差。当前很多企业的领导根本不从战略高度考虑人力资源问题，有的企业虽然有所谓的人才战略，但口号性的空话套话太多，缺少实质性的内容，仍未完全摆脱计划经济体制下的思路和方法。

4.企业的人才培训重形式而轻效果

知识经济的发展要求人们加快对知识的学习，尤其在企业员工整体素质相对较低的情况下更是如此。有的企业人才流失严重，害怕培训后的人才远走高飞。另外也有一些企业说自己是如何重视员工的培训，一年花了多少钱，但由于方法欠科学，实际效果并不好。

5.企业人力资源状况成为制约企业发展的关键

由于近年来市场竞争激烈，企业经流效益不佳，人才流失严重，成为非国有企业的人才培训基地。另外有的企业领导缺乏长远观点，忽视对人才的培训，不尊重人才，任人唯亲，使人才看不到自己的发展前途。从总体上讲，企业内部人才的数量少，尤其是高层次的技术管理人员数量少；现有的人才知识结构不尽合理，既懂技术，又通经营管理的复合型人才少。特别是面临加入WTO挑战，企业懂外语、电子商务，具有参与国际竞争能力和素质的人才更少。

三、现代企业制度对人力资源管理的新要求

中国入世后，企业将真正面临一个全球化的商业环境，更趋激烈的国际竞争以及人力资源的国际化争夺，企业应重新审视人力资源的作用，使其成为推动企业未来国际化战略的重要动力。在国际竞争中，知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。

四、现代企业制度下有效的人力资源管理

1.树立人力资源管理构新理念

人力资源是一种特殊的资源。企业要建立以人为本的人力资源管理中心原则，满足员工追求自身价值的需要。企业用人力求在人的最佳年龄、能力勃发高峰期进行及时的开发、使用，营造企业培养人、造就人的良好环境氛围，把员工锻炼成企业建设的有用之才，真正发挥人在生产经营中的主动性、积极性和专业技能；同时，企业要深化市场竞争就是人才竞争的意识。在日趋激烈的国际环境中，人力资源开发成为竞争的制高点，而人才就是这个制高点的聚焦，人才维系着企业的兴衰成败。企业的决策者和人力资源部门要时刻保持清醒的头脑，强化市场竞争就是人才竞争的意识。

2.健全人力资源管理机制，营造人才成长的环境

按照人力资源管理的职能要求，对企业现有人力资源部门进行结构性的调整，合并有关职能部门，建立完整的、适应现代企业人力资源管理要求的企业人力资源管理部，克服传统的部门划分的弊端。加强人力资源管理队伍建设，引进优秀人员充实人力资源管理队伍。可以采取委培或鼓励自学等方式提高现有人力资源管理人员的管理水平。

3.应用现代人力资源管理的核心技术：3P模式

国有企业在实施现代人力资源管理方案时，应注意并导入现代人力资源管理的核心技术－3P模式。

4.加强员工培训工作

由于科技快速更新、竞争者的压力、工作团队的发展、员工的参与性加强、工作场所的复杂性等原因，培训显得如此重要。美国联邦快递公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，占公司总开支的3%。成功的企业基本上都将抓好培训视为企业成功的重要因素。

5.塑造良好的企业文化氛围

企业文化是企业管理思想、价值观念的拓展和升华，它凝结为一种企业精神。建设积极向上的企业文化是企业各项管理工作的要求。在知识经济中企业文化将成为人力资源管理的核心。

参考文献：

第3篇：企业人力资源管理制度范文

企业的人力资源培训管理体系旨在提高员工素质，调动员工的积极性，是企业管理工作中至关重要的一项基础内容，也是企业员工知识补充和工作技能提高的重要渠道。因此，笔者认为企业有必要通过创建人力资源培训管理体系，为广大员工提供大量的学习机会和良好的学习环境。企业严格的培训管理计划，必须以人力资源培训管理体系为依托，方可避免人力资源安排的随意性，也能够基于员工的培训需求和意愿进行管理，可以达到集思广益的效果，并起到培训资金的优化作用。另外，企业人力资源培训管理体系的重要性，还必须从企业培训的发展趋势上予以分析，一是目前国际上各企业培训的发展趋势具有全面性、计划性、终身性和多样性等特点，这些特点将决定企业人力资源培训管理体系朝着可持续的方向发展，在全面性方面，主要是通过对员工的全面培训，提高企业员工的整体水平，实现企业的发展；在计划性方面，是在企业内部设置专门负责员工培训工作的部门，有计划的安排培训课程和内容；终身性方面，是建立长期有效的培训体系，培训过程中不断更新知识、更新技术；在多样性方面，旨在建立长期有效的培训体系，培训过程中不断更新知识、更新技术。二是随着工业社会向信息社会的发展，技术的发展日新月异，因此企业的员工培训也出现了新的局面：①随着经济模式的转变，企业内部也出现了相应的变化，其中最明显的就是培训工作，将培训作为企业获取效益的源泉；②逐渐社会化、合作化培训方式更加社会化，而且呈企业内部与外部共同各种的发展趋势；③为了与时俱进，企业培训的方式也日新月异。

二、目前企业人力资源培训管理体系存在的问题

首先是对培训体系的重视程度不足。某些企业的决策者和部门主管认为，培训是教育培训部门的职责，员工素质的提高是员工个人的责任。培训被当作一项辅工作，人力资源管理体系在企业发展中的战略地位被忽视，因此，人力资源培训管理体系的创建被认为是一项可有可无的工作，在企业发展过程中的战略性地位被忽视。其次是培训管理内容缺乏针对性，泛泛而谈。许多企业在培训中采用的是“内部培训”，培训形式单一，主要以课堂授课形式进行理论性的教学。从培训内容上来看，许多企业只注意到专业知识的培训，例如员工技能培训。企业通常会在技能培训方面投入大量的财力，却忽视了对员工思想观念。价值观以及人际交往技能等方面的投入，这些都导致员工在企业认同感、价值取向等方面存在严重的问题，制约着企业的可持续发展。

再次是培训体系的计划内容过于单调。很多企业在拟定培训计划未能深入到员工基层，只是单纯的通过发放表格，让二级单位提出简单的培训想法，科学性的分析不充分，而且没有融入市场竞争中企业所需要的发展战略元素。这将导致企业人力资源培训工作缺乏明确的目的，缺乏针对性，造成培训内容与企业的实际需要和员工的工作状况严重脱节，致使后期的培训时间缺乏实际效应，形成为了培训而培训的被动局面。最后是在培训工作的规划方面，由于工作岗位不同，企业对员工的技能、知识和能力的要求也是不同的，而且随着企业的发展，及时是相同的岗位，对员工的要求也会发生改变。所以如果培训课程不能与时俱进，不能从企业的实际情况出发，将不能吸引人才，留住人才，进而影响企业的发展。

三、企业创建人力资源培训管理体系的建议措施

1．加强企业培训文化建设。培训要加强对员工的价值取向和行为倾向的导向作用，使其与企业文化的特性相切合，并促使员工认同企业的文化。不能切合企业文化的培训是没有意义的培训，违背企业文化规范的培训更是会误导员工。所以行之有效的培训必须以良好的企业培训文化建设为前提。企业培训文化文化是在新时期下企业发展所必须具有的特征，更是考察培训工作是否符合企业发展要求的重要衡量标准。通过企业培训文化可以明确组织的文化和文化的发展需求，并对其进行传播和建设。企业培训文化的建设以企业的战略需求为出发点，安装以人为本的管理思想，明确企业的主人翁是员工，并强调员工才是企业文化的主体，是文化传播的真正载体。

2．重视员工职业规划。员工的职业生涯规划并不是员工自己的事，而是关乎企业发展的大事。根据员工的职业生涯规划，企业有义务帮助员工进行各方面知识的学习和技能的开发，特别是根据岗位不同而有针对性的知识和技能。职业生涯规划的意义在于使员工树立明确的目标，通过有效的途径和办法，将个人的优势充分发挥，克服职业生涯发展障碍，从而实现事业上的成功。企业想要吸引人才，留住人才，使员工能够对企业衷心，那么首先企业要做到对员工忠诚，具体做法体现在创造一个值得信赖，而且有利于企业和员工发展的工作环境。员工的个人发展计划目标的实现，除了个人主观上的努力，也需要与组织上及时提供的相关信息建立有机的联系，这就意味着，只有在个人努力与组织协调的双重作用下才能使员工逐步实现职业目标。从一个工作岗位转到另一个难度更大，职位更高的岗位上，员工必须面对知识与技能的双重挑战，这时需要企业提高响应的培训使员工符合新岗位的要求，这样才能促使其不但追求跟高的发展目标，从而实现培养人才的目标。

3．建立现代企业培训理念。企业培训的主体是企业，是企业经营活动和各项管理工作的重要组成部分。所以企业的管理者必须站在建立现代企业教育制度的高度来看企业培训工作。种种实践也证明了，如果企业的员工不合格，那么员工生产出的产品也不会合格，从而严重影响了企业的形象。所以企业培训对于企业的发展有着至关重要的作用。当前，经济全球化趋势愈加明显，商务电子化、知识产权化的呼声也越来越高，知识能力的提高以及成为企业在市场竞争中利于不败之地的制胜法宝，如果没有完善的培训体制，企业就不可能建立起完善、高效的人力资源开发机制。所以企业必须放弃狭隘的员工培训观念，站在新的高度认识企业培训的本质和内涵。通过现代化的企业管理理念开展培训工作，从根本上解决企业对人才知识的需求。另外，企业的管理者也注意到员工价值取向、对企业认同感的重要性，从而在制定培训计划时，除了对不同岗位的员工进行有针对性的知识与技能培训，还有重视思想方面的教育，使员工树立良好的价值观，和主人翁意识，这样才能有利于企业的长远发展。

第4篇：企业人力资源管理制度范文

引言:企业的和谐管理思想体现的价值是面对整个企业团体的人群，随着我国经济的不断发展，社会的多元化发展，企业理念也发生了巨大的变化。企业是社会为了达到某种目的，通过一系列的契约而组成的组织。它就带上了一种社会性的色彩，使得组织行为与环境之间的联系更加紧密，因此，研究和谐理论在企业人力资源管理中对企业效益提高和长期发展，具有重要的意义。

一、企业和谐理论基础知识

（一）和谐理论的基本思想

和谐理论是采用系统的观点结合现代化的创新思想形成的理论，其基本思想是在保证部分系统和谐的情况下，实现整体最优的和谐状态。和谐管理的宗旨在基本战略目标确立的情况下，在动态的环境中，围绕和谐主题的分立，以优化和不确定性处理方式解决实际问题。其中和谐主题是指，在给定的环境中，在人与物要素的动态互换过程中所产生的核心组织问题。

（二）和谐理论的基本假设

主要假设为：

1、环境因素是一切管理理论的约束条件；

2、人是管理活动中不束条件；

3、人是管理活动中不确定性的终极源泉；

4、非人管理要素的目标实现方式可在人的认知范围内被无限优化。

和谐理论基于上述前提，要求给定环境和人的行为因素，使人的行为活动和认知更优化和目标达成。

（三）和谐思想在企业里的价值体现

和谐就是组织内所有成员相互协调，以实现外部环境条件下达到组织目标的特定的技术要求的适应程度。

企业的人力资源制度只在一定范围内有效，提高有效性适用范围需贯彻和谐思想。不在仅仅是在管理技术和手段上的问题，必须从根本上改变整个企业组织系统的结构，如企业理念、企业目标等基础的企业价值体系，或者降低组织系统的维度和减少不和谐的因素以重新达到和谐状态。

（四）构建和谐企业文化

企业的人力资源管理属于企业文化的范畴，企业的长期稳定发展需要建立和谐的企业文化，应用社会主义和谐价值理念来指导企业文化的构建，最广泛地在企业中形成共同价值理念，以更好地解决企业中的各种矛盾，在处理企业与内部各部门和外部组织等各种关系中协调有序地实现持续发展。建立企业的和谐文化需要做到：

1、以人为本。企业的和谐文化的本质是以人为本的核心，掌握知识的人才将成为企业发展最好的和最宝贵的资源，企业之间的竞争归根到底将是人才的竞争。所以，以人为本应该成为企业最根本和最基本的价值理念。

2、不断创新。构建和谐企业文化，应该确立全面参与和持续创新的观念。全面创新观，是指企业创新不仅包括技术创新、制度创新、产品创新、管理创新、营销创新、服务创新，而且包括文化创新。全面参与创新观，是指企业的每个人、每个岗位都可以创新，而不是为数很少的专家的创新。持续创新观，是指企业创新是没有止境的，是不能停顿的；创新只有起点，没有终点。全面创新、全员创新、持续创新，体现了在创新问题上发展的、全面的辩证观点。

3、相互融合。经济全球化本身是一个多种文化冲突的过程，但是更多的是多元文化融合的过程，是各种文化的相互渗透、相互影响的过程，不是单一文化的单向度影响，它体现了人类文明又一次新的革命。因此，和谐的企业文化在突出本土文化的同时，要注重兼顾多元文化的融合，否则，就势必降低企业文化本身的文化适应性和创新能力。为确保企业协调有序发展，企业精神、企业哲学、企业经营理念等相互交融。以文化和谐促企业的和谐就成为必然。

二、依据和谐理论对企业人力资源管理制度的完善和对策

（一）企业人力资源管理的战略目标

和谐企业的最终目标是为职工提供和谐的环境，主要表现为三个方面的内容：

1、企业内部系统和谐。企业内部的系统和谐是企业和谐最根本和最重要的部分。要求企业的管理者具有协调控制和管理的观念和意识，引导企业成员具有相互协作的全局意识，使个人行为目标符合企业总体目标。

2、企业与外部利益相关者的和谐。在外部的大系统环境中形成一种共识和共生的系统意识形态，使各个成员之间形成长期稳定的合作关系，是保证企业生产顺利进行的必要条件。

3、企业与外部环境的和谐，企业外部环境是指企业所处的政治、法律、社会经济等方面的宏观环境。与外部环境的和谐是企业的长期发展战略问题，这种和谐虽然不会直接影响企业的运营，但如果处理不善，它也间接影响企业的整体经济效益。

企业管理的目标就是创建和谐，更好的调动和发挥人的积极性，把企业做大、做强。

（二）打造企业人力资源管理的和谐环境的原则和策略

企业的和谐能够提高竞争力，这是所有经营者在实践公认的。并在工作中注重各种资源的良好整合，使之达到和谐协调的运转，从而创造最大的价值。企业的和谐体现于经济效益。创造和谐企业必须注重三个原则：一是全员参与原则；二是良性互动原则；三是和谐创新原则。要树立大家普遍认同的理念和价值观，改善和化解劳动过程中的各种矛盾，同心协力，协同作战，这是施工企业自身持续健康发展的需要。另外，要引导职工对和谐企业的认同，营造和谐管理的氛围，实现和谐管理的目标，最后把落脚点放在提高企业竞争力上来。

（三）完善和谐文化环境下的企业人力资源管理制度的对策

1、要构建和谐的创业环境，重视企业文化建设

企业内部构建诚信友爱、公平公正、民主平等、干事创业的环境，诚信友爱，促进企业人际和谐。社会主义和谐社会是人与人之间和谐相处的社会，只有人际关系融洽，才能实现社会和谐；坚持公平公正，营造好的工作环境。一是制度设立要公平公正。注重民主平等，保持团结稳定。

2、合理利用资源和收入分配，注重效益

企业由不同元素构成的系统，是建立在一定的资源约束条件下的，这就需要高度重视发挥企业资源配置作用，作为和谐企业必须注重人力资源、物力资源、信息资源等资源的整合和配置，注意有形资产与无形资产的使用与保护、发展与创新，注重人财物、产供销各个子系统在动态流程上的提升与衔接发展。

3、员工要养成和谐的健康心态

在构建和谐企业中，员工要具备和谐的健康心理知识，应做到以下方面的工作：和睦相处构建和谐，在企业里，想问题、办事情都要从“大家”出发，要珍惜缘分，相互之间要多关心少排斥，多支持少挑剔，多谦让少争执；遇到问题，凡事严于律己，宽以待人，是最重要的制胜之道；员工要怀有感恩之心，作为企业的一名员工，首先要感谢企业给了我们一份工作，感谢领导对我们的培养信任，感谢同事们的关怀和帮助。

4、注重文化融合管理

经济的全球化发展和跨国公司的扩张，企业文化呈现多元化，无论是独资企业还是合资企业来说，企业的发展需要通过公司内部外部的文化，企业凝聚力和员工积极性都会得到提升，来提高企业的和谐文化环境。

第5篇：企业人力资源管理制度范文

摘要：由于受到传统的管理观念的影响，在许多的国有企业中，其人力资源管理制度或多或少都存在一定的缺陷，主要体现在管理制度上以及激励机制等方面，比如说人力资源计划不够完善以及绩效考核制度不够健全等，还有薪酬管理以及员工培训等多个方面都会有不良的表现。

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关键词 ：国有企业 人力资源管理 制度缺陷 创新

在当今市场竞争激烈的时代大背景下，国有企业应该不断改革企业经营者的生成机制，进而来改进国有企业经营者的约束机制。在人才争夺也日益激烈的大环境下，企业也应该不断完善自身人力资源管理部门的职能，通过建立一系列的权力制度来进一步统一企业道德规章制度，通过完善企业的激励制度来改善国有企业在人力资源管理方面的不足和缺憾。

一、我国国有企业人力资源管理的制度缺陷

1.国有企业的管理制度不规范。目前对于很多的国有企业来说其人力资源管理上都还没有达到规范化的运作阶段，造成其管理不规范的原因有很多，首先是因为国有企业中的人力资源受到多头的限制管理，比如说事业单位、机关部门又或是企业里的员工都是由劳动部门来管理，而技术部门一般又都是有企业的人事来管理，至于企业的领导干部则是由相应的组织部门来管理。另外在国有企业当中，人力资源的管理上也具有很大的随意性，企业在人力资源管理的基础工作在目前来说做的还是相当薄弱的。

2.国有企业的激励机制缺陷。在企业组织机构的设计过程中往往都是根据国家制定的相应的规定来设计的，在很大程度上缺少一定的针对性。而管理的随意性使得企业的人力管理部门的工作弹性很大，无法保证员工的应用能力。如果说还是按照传统的人力资源管理模式来适应当今的社会的企业竞争肯定是不可行的，也必然会造成企业人力资源管理上形成短期行为。在国有企业中，许多国企经营者在企业的发展上缺乏长远的打算，他们往往都着急于在短期的时间内将企业的收益最大化。还有一个重要的原因就是政企在很大程度上没有办法完全分开，不论是国有企业的经营者还是主管部门，一般国有企业的经营者在企业的经营工作中都带有很强的政治目标，急功近利也造成他们对企业的长远发展考虑不够。

二、我国国有企业人力资源管理制度的创新优化

1.积极推动国有企业经营者的生成机制。随着时代的不断发展变化，顺应现代企业制度的要求的更新，在挑选国有企业经营者的过程中需要不断对过去供求的机制进行改造。首先需要改革其产权制度，而产权又是约束企业经营管理者的最根本的激励机制。在政府及国家的国有企业的人员制度安排下，激励制度的中心一般都会向企业的控制权方面倾斜，使得国有企业的管理者会把大量的时间和精力放在对控制权的追逐和竞争上。而国有企业经营者的选择机制在一方面决定着企业的奖励机制，在将国有企业推向市场的过程中也将企业的经营和管理者推到了激烈的市场竞争中去，让他们花费更多的时间和精力去为企业创造更多的实际收益。另外企业经营者的生成机制的创新还体现在经理人才市场的改革和创新，这些需要建立在以经营者为中心的评价基础上，来对经营者采取择优录取以及促进他们之间工作的良性竞争，另外还要为经理人才市场建立一个良好的竞争市场环境。

2.完善国有企业经营者的长期激励机制。要想建立一个对于企业的长远发展有积极的促进意义的激励机制就需要不断发掘经营者的长期努力工作的动机，让他们将自身的利益和企业的发展相互联系起来，致力于将企业的物质资本和企业效益促进发展，让经营者自愿地为实现企业的发展目标而努力。这就需要在以下几个方面做出不懈努力，首先，应该将国有企业人力资源管理的选拔制度以及工作管理机制公开化，逐渐实现企业外部的良性竞争选拔。另外，还应该明确企业经营管理者在企业中的管理人员的身份，在企业的行政工作中将企业的行政级别取消，不在从企业的经营管理者中选拔国家干部，防止一些企业经营者通过国有企业的大背景达到一些个人的政治目的。另一方面还应该建立一系列的保障制度，来解决经营者在经营过程中所遇到的一系列问题，将国有企业的经营者的个人利益和整个的企业的经营利益联系起来，当企业的经济收益增加的时候应该根据相应的奖惩制度来给经营管理者支付更多的奖励。

总之，面对当今国有企业人力资源制度方面的缺失，企业应该根据自身的特点来对其人力资源管理部门的结构设置做出相应的调整，并通过不断完善其绩效考核机制还有员工的职业发展机制来建立一套完善的员工考核评价的标准，以此来对员工的工作进行科学的评价。将员工的个人发展和企业发展结合起来，通过不断的创新优化取得共同进步。

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参考文献

[1 ] 殷利勇.国有企业人力资源管理的创新发展策略[ J ] .中外企业家,2014(30)

第6篇：企业人力资源管理制度范文

【关键词】煤炭企业；人力资源；加强管理

煤炭企业经过多年的发展，采煤的机械化程度越来越高，同时面对市场竞争的加剧，企业需要更多的技术型和经营型人才。近几年，由于中小企业灵活的用人制度和优厚的待遇，使国有大型煤炭企业大量高素质人才流出，给企业造成较大损失，人力资源问题已经成为国有大型煤炭企业面临的危机问题。

作为我国国民经济支柱产业的大型煤炭企业，要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须要加强人力资源管理。

一、国有大型煤炭企业人力资源管理存在的问题。

1.人力资源管理机制问题。

国有大型煤炭企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前，在大多数煤炭企业的人事机构已经改革，成立了人力资源部门，可是人力资源部门还是沿袭以往的人事和劳资部门职能，还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来，没有把人力资源开发、规划等职能发挥出来，没有和企业发展战略规划结合起来。忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。

2.用人机制存在问题。

人力资源管理的核心，是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理方式上，习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。

3.激励措施不到位。

在物质激励方面，没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可，才有较高的收入。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面， 煤炭企业的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要，企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围。

4.缺乏严格、科学的绩效考核标准。

有的企业实行了绩效考核，但大多存在以下问题：①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行，考评结果主观随意性大成为必然。③绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响，与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限，不足以充分调动职工的积极性。④考评方法不得当，致使煤炭企业出现领工资的人不少，干活的人不多，效益不明显，制约了煤炭企业的发展。

5.缺乏急需的人才。

在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为煤炭企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。企业发展急需的经营、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，使得人才强企的战略难以落实。

二、煤炭企业人力资源管理对策分析

1.把好选人关。

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价， 才能认定员工的业绩贡献，改善员工的评价方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。煤炭企业要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主观因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。

2.把好用人关。

改变人力资源管理传统理念， 树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源，要建立以“公开、平等、竞争、择优”的选人用人原则，按照德才兼备、注重实际、群众公认和公平、公正、公开的原则，进一步完善干部考核评价体系，实行能者上、平者让、庸者下，不拘一格、量才使用，提高选人、用人的公信度。让想干事的人有充分发挥的舞台，要去除只能从事管理职位才能晋升的唯一人才成长通道，建立技术、经营等各类专业人才成长通道，对各学科或专业技术带头人不但给予政治待遇，相应给予精神和物质待遇。

3.把好留人关。

始终坚持工作上严格要求， 生活上热情关怀的原则。要关注优秀人才和广大职工工作、生活条件的改善，并通过工资、待遇、福利和企业文化建设等手段来满足干部职工不同层次的需要。要建立动态薪酬制度，对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。实行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内要使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能；对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。

4.建设有特色的企业文化。

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力，而不是简单的“企业+文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色， 这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象， 才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。

因此，煤炭企业要根据自身需要，从企业的切身利益出发， 量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

参考文献：

第7篇：企业人力资源管理制度范文

改革开放以来，国家逐步的对国有企业进行了改革，打破了以前的“大锅饭”的分配模式，采用了以按劳分配为主的分配方式，同时采用奖金、福利等形式对员工进行物质方面的激励，但是，这种激励的方式单一，不成体系，随着企业的不断发展，这种单一的激励形式越来越不能满足员工的需求了，因此，要在人力资源管理体系中建立一套完善的激励制度，以更好地促进国有企业的发展。

二、激励制度的重要性

什么是激励？简单的说，激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的过程。激励对于一个人朝着既定的目标前进的行为具有重要的促进作用，激励可以使一个人的积极性和做事的效率得以提高。激励制度是人力资源管理的核心[1]。人力资源管理包括招人，育人，用人，留人等几个方面的内容。激励是要贯穿人力资源管理的整个过程中的，招聘员工时，前来应聘的人肯定会考虑该企业的薪酬待遇的，育人即对员工的开发与培训本身就是一种激励，用人、留人更是离不开激励的。因此，要把激励制度的建立健全放在人力资源管理的核心地位。

下面的表格就是心理学家奥格登在1963年所做的警觉性的实验，其中A为控制组，没有任何激励措施。由此实验我们就可以看出，激励对一个人的行为具有很重要的促进作用

三、国有企业人力资源管理激励制度中存在的问题

（一）对员工的激励方式模式单一

在国有企业的人力资源管理中，对员工进行的激励的方式、模式单一，主要表现在：激励方式以物质方面的激励为主，其他方面的激励所占的比例很小。另外，目前所实行的激励模式单一，采取了“一刀切”的简单激励模式，以年终奖为例，年终奖的发放是论级别进行统一发放的，不考虑员工对企业所做出的贡献，这样的激励模式，虽然能够对员工产生一定的激励效果，但是有些平均主义的感觉，这样一来，这种所谓的激励对员工的激励作用就极为有限了。 激励模式单一还有另外一个表现，即忽视了员工的需求的差异性，每个人在每一个阶段都会有不同的需求，美国的心理学家亚伯拉罕?马斯洛在1943年提出了需求层次理论，随后在《激励与个性》一书中提出了人的需求分为五个层次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求[2]；自我实现的需求，如图一所示。由此可见，每个人的需求是具有巨大的差异性的。再如图二所示，某电力企业的不同学历员工不同需求的对比。

（二）缺乏完善的、高效的绩效考核体系

绩效考核，也叫绩效评价，是一项系统性的工程，考核的结果关系着员工的切身利益，因此，绩效考核在一个企业的激励制度中占有重要的地位，国有企业也不例外。但是，目前大多数国有企业缺少高效科学的的绩效考核体系[3]。主要有以下表现：第一，缺少清晰的考核标准，即绩效考核没有确立清晰的考核目标。确立清晰的考核目标是绩效考核工作的第一步，如果第一步都没有做好，那么后续工作一定会受到影响。第二，绩效考核的目的过于简单，许多国有企业实行绩效考核仅仅是为了更好的进行薪酬管理，薪酬管理应该只是绩效考核的一个方面的目的，如果连绩效考核的目的都不明确，那么绩效考核所起到的作用也就十分有限了。

（三）国有企业中复杂的人际关系

根据赫茨伯格提出的双因素理论，影响员工的主要因素分为保健因素和激励因素，如图二所示。但是国有企业的一个痼疾就是复杂的人际关系，怎样形成的复杂的人际关系呢？主要是国有企业的组织结构的问题，在国有企业高层管理部门，一个职位设多个副职，最后会导致管理人员权责不清淅。另一方面，由于国企的工作岗位具有稳定性，因此一些内部人员的亲属以及朋友就比较轻易的接近普通岗位的招聘，进而进入国企，经过长时间的如此发展就会在企业内形成一些非正式组织，于是形成了较为复杂的人际关系。较为复杂的人际关系使得员工在工作时遇到较大的阻碍，降低员工的成就感。而且，在赫茨伯格的双因素理论中，复杂的人际关系属于保健因素，即与激励因素效果相反。

四、对于解决国有企业人力资源管理激励制度存在问题的探讨

（一）对员工的激励方式要多样化、差异化，以人为本

所谓的差异化、多样化就是要根据员工的不同需求进行激励，这样才能最大程度上调动员工的积极性。国有企业应改变传统的单一的激励方式，采取物质激励与精神激励相结合的方法，摒弃“一刀切”的做法。要进行充分的调查研究，清楚不同类别的员工的需求是什么，影响员工各类需求的因素有很多，有学历、年龄、员工的级别等等。这其中还涉及到以人为本的问题，只有把以人为本的理念真正的落实到实处，员工才能受到激励，这样员工在工作时才会把工作当成是自己的事。

（二）建立健全科学高效的绩效考核体系

绩效考核体系与激励制度有着紧密的联系，只有绩效考核做好了，才能对员工进行激励，当然，这里的激励包括正激励与负激励。绩效考核过程分为五部分：确立目标，建立评价系统，整理数据，分析判断，输出结果。以某电网公司为例，该公司围绕工作数量，工作质量和行为规范构建了班组员工的绩效模型，建立工作量计分标准库和加扣分标准库，并通过绩效管理信息系统固化模型和标准库，进而形成了班组绩效管理核心平台，形成了考核内容标准化、考核标准全量化、考核操作智能化、管理过程可视化、结果应用多元化的管理循环。其在编制绩效考核标准时，标准量分的公式极具科学性：

标准作业工作量分=常态作业工时*常态作业人数*工作重要性*难度繁杂度*环境舒适性*风险损失性。其中，常态作业工时和常态作业人数由月度工作流水记录计算，工作重要性、难度繁杂度、环境舒适性、风险损失性四个维度的系数由班组长参照班组作业工作量评估标准表进行评估。

总之，要建立健全科学的绩效管理体系，并认真执行，避免流于形式化。

（三）继续深化国有企业的改革，尤其是人力资源管理制度的改革

要继续深化国有企业的改革，尤其是用人制度的改革，或者说的更全面科学一些，深化人力资源管理制度的改革，从根本上改变国有企业人际关系复杂的局面，从而能使员工拥有一个良好的人际关系环境，使得员工办事容易，进而提高其工作上的成就感[4]。

（四）国有企业还要注重个人的发展，对员工进行开发与培训

对于员工的培训与开发，也是一种激励的方式，根据马斯洛的需求层次理论，当一个人满足了较低层次的要求以后，会对自身的发展，自我价值的实现提出要求，因此对员工进行培训与发展也是一种激励。

第8篇：企业人力资源管理制度范文

【关键词】 国有企业；发展；人力资源；管理；制度创新

国有企业要在知识经济时代的大背景下有所作为，仅靠劳动力、资本、原料和能源的经营管理，已经不能满足企业改革发展的需要；而人力资源管理的改革与创新，是国有企业的经营发展中必须首先解决的问题之一。因此，确立先进的人力资源管理理念，建立和创新人力资源管理制度，健全适合本企业的长效动态的用人机制、激励机制、培训机制、人才引进机制和流动机制，才能使企业吸纳和用好人才，促进企业稳定科学地又好又快发展。

一、国有企业人力资源管理现状分析

当前国有企业的经营管理人员仍是行政委派制。由于行政任命的经营者与企业利益连结的不紧密，致使决策者缺乏企业经营管理最基本的利益驱动力。对改善企业经营发展的理念、措施也处于被动接受，从而导致人才错位现象十分严重。具体表现为以下三个方面：

1、国有企业人事管理的精力主要在于考勤、档案、合同管理等，缺乏系统的人力资源管理与开发体系，具有服务性而缺乏开发性。

2、国有企业缺乏对人力资源的战略规划。企业管理者大都认为企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，甚至从行业外调入，这种短视行为造成企业需要人才时却乏人可用。

3、国有企业只简单地从年龄层次选人用人，缺乏从本企业发现培养开发人才意识，人力资本投入与企业实际发展不相适应。

二、当前国有企业人力资源管理亟待解决的几个问题

1、体制问题

（1）用人制度僵化、缺乏竞争机制。表现为用人制度缺乏竞争性、公开性、公平性。从而造成人才缺乏与人才浪费并存，人才闲置与用人不当并存。（2）分配制度缺乏新的突破，动力机制与约束机制没有完善。分配制度还没有真正成为经营管理的推动力，生产经营效益与分配没有取得良好的相互作用效果，分配制度创新难度大，分配制度改革滞后于经营内外环境变化。

2、管理问题

（1）人力资源管理部门在经营战略实施中具有举足轻重的地位，但现实中却普遍充当执行、参谋的角色，只是着眼于当前的业务管理，没有上升到企业经营战略上的全局考虑。（2）缺乏可行的人力资源管理发展战略。经营战略中比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，但忽视人力资源方面的内容。（3）人力资源管理与企业文化的合力没有自发形成。员工个人价值体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化，这两者如何相融合，形成企业发展的合力和推动力，是当前一个薄弱环节。

3、人力资源信息化管理手段问题：表现为社会发展网络信息化的挑战与国有企业信息化水平的制约。

三、国有企业人力资源管理对策思考

1、改革与创新企业人力资源管理理念

首先，企业要确立从管理人到开发人的理念。树立“坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”的现代人力资源开发意识，积极倡导以人为本、因人择事，坚持把对人的开发放在第一位。其次要确立从管理人到服务人的理念，逐步实现由传统的单一管理向多元化、多层次、全方位的服务性转变。三是要确立从行为管理到心理管理的理念。

2、建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制

制度因素是影响人力资源管理方式和水平最为重要的因素，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少，人员能进能出”的问题。（1）对高层经营管理人员实行年薪考评制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距。建立与时俱进的，符合国有企业实际的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。（2）建立动态的用人制度。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。（3）健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度，做到以岗定薪，岗变薪变。

3、强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用

（1）把人力资源管理部门提升到经营战略的决策地位，有效参与企业管理经营、生产策略决策和人才使用决策。（2）加大人力资源投资，以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入；健全职工教育培训组织体系，完善“培养、使用、待遇一体化”的企业管理新机制。(3)重建人力资源管理人员自身的知识体系，使之必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，熟悉国家有关法律法规，全面掌握企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向。

4、建立健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系

（1）进行全面的工作分析、职位分析，并在此基础上制订绩效评估标准。（2）制订通用的考核标准，根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，实行自我评估、下属评估与上司评估、专项评估相结合的办法。（3）指标定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致；既注重绝对标准，又注重相对标准。（4）建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其有效性。

5、建立和应用CIMS系统，提升人力资源管理信息化整体水平

建立和应用CIMS系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息库，可以方便和增强管理者对这些信息的管理，从而有针对性地采取相应的措施和办法。

6、加强企业员工素质教育，强化自我激励机制

（1）完善竞争机制。当今，不少国有企业不断倡导员工的竞争意识，但效果总是不尽如人意，这是因为没有把每个员工置于岗位工作压力中，因此员工竞争意识不能从根本上树立起来。如果对每个岗位规定了具体的工作标准，并建立严格的绩效考核机制，对不能胜任工作者实行淘汰管理，那么，每个员工就会自觉、自动地去提高自身素质。从这个意义上说，提高队伍素质的切入点应该是先改变国有企业“一大二公”的管理模式。（2）完善需求机制。依据企业自身发展`组织结构及战略目标和管理者对员工的工作绩效要求；对员工的自我评价等进行有计划、有针对性的培训教育。（3）完善成果转化机制。在企业所实施的每项员工培训教育中，必须通过考核并与员工的奖酬、晋升等有机结合，使其在生产经营活动中充分发挥作用，避免培训教育与实际应用相脱节的现象。（4）完善效果评价机制。这是与成果转化相联系的包括员工接受培训的效果和在生产经营活动中应用的成效评价体系的建立，以确保员工综合素质得到不断提升。

【参考文献】

［1］ 戴园晨，姚先国.新经济时代人力资本开发与管理战略［M］.

北京：中国劳动社会保障出版社，2010.11.

第9篇：企业人力资源管理制度范文

人力资源管理是对组织人力资本的管理，其具体含义包括：根据员工的心理和行为规律，对员工的思想及其行为进行有效的引导、激励，从而对员工进行比较合理的分配、运用及管理，以使组织达到对员工积极因素的充分调配和利用，从而取得最优的效益，并且使员工到全面的发展。相对于传统的人事管理而言，人力资源管理是一门以心理学、社会学、管理学等学科为基础的科学。我们应该从人力资源和人事管理的区别及转化入手深入探讨。

一、人力资源管理与人事管理的区别

人力资源管理和人事管理的职能都包括对员工的招聘、录用、考核和薪酬分配等相关内容，但是人力资源管理和传统人事管理还是有很多差别的，这些差别表现在两者的本质、管理重点、职责重心、出发点等等。

第一，本质区别。

人力资源管理和人事管理的本质区别在于人力资源管理比传统人事管理更具有整体性、战略性和未来性。现代人力资源管理对组织的长远发展起着至关重要的作用，他把整个组织看成一个统一的整体，当组织需要作出决策时，它可以给组织提供一个可以长远发展的建议。而传统的人事管理在组织中的地位基本上属于行政事务，活动范围十分有限，它不能考虑到组织的整体性和战略性，人事管理部门不可能给整个组织提供具有重要意义的策略和建议，从而人事管理很少能涉及组织的高层战略决策。

第二，管理的重点。

人力资源管理的管理重点放在了注重员工的有效使用，在使用员工前要对员工进行很科学细致的检测，发挥员工的特长和优势，使员工的优势最大限度地发挥作用。这样既做到了组织可以最大化地利用人力资本为自己创造价值，员工又最大限度地发挥了自己的潜能和才智，获得了自我实现感。人力资源管理的管理重点考虑到了组织和员工这两层因素，并且最大限度地使其二者产生共赢的效果。而传统的人事管理忽略了人力资源管理具有能动性的特征，对员工的使用单一化、机械化，没有考虑到员工的独特性。传统人事管理的管理重点明显没有人力资源管理的管理重点的科学性和可利用。

第三，职责重心。

人力资源管理的职责重心是在考虑到整个组织的前提下，为组织的成员发展做出科学的决策。它致力于调整组织的所有部门的优势及人员安排，并且对各个部门的人员进行统一的培训和分配，使各部门紧密地结合在一起，从而使整个组织成为一个密切不可分割的整体。其实人力资源的职责重心是为组织出谋划策，为组织未来的长远发展配置人才；传统的人事管理是组织中职责范围比较具体的行政管理职能部门，其职责重心是对组织各部门人员进行调配、考核、人事档案管理等制定，没有能动性地把整个组织看成一个整体，各部门员工之间没有更好地了解及融合，这样各部门就比较独立，不能产生“整体大于部分之和”的作用。

第四，出发点不同。

人力资源管理对员工的管理其最突出的原则是实行“人本化”管理，人力资源管理把组织的员工看成是“社会人”，真切的考虑到员工的需要，实行“人格化”管理，很关注员工的工作满意度，在使用员工同时很注意员工自己的发展；而传统的人事管理把员工看成“经济人”，它站在组织的角度，单纯的追求组织绩效的最大化，而忽视了员工个人的发展需求。

二、人事管理向人力资源管理的转变

第一，从执行到战略的转变。

传统的人事管理是立足在执行层面上的，它的工作重点是对员工的招聘选拔、分配岗位、工资福利发放、档案管理等事务性上的工作，这种人事管理只是执行其上级的命令，没有主动地从组织整体考虑的决策权；而人力资源管理具有整体性、战略性。它根据组织的战略目标而相应地制定人力资本战略，为组织战略与策略管理起决定性意义。现在的组织越来越感觉到人事管理向人力资源管理的重要性，人力资源应该从战略层面上为组织尽力而不应该仅仅停留在执行层面上来为组织服务。

第二，从人事管理到人力资源开发的转变。

人力资源管理把人力资本看成是组织的第一资源，非常注重人力资本的开发，非常注重员工的培训和员工的主动性。而传统的人事管理往往只强调对人力资本的单向管理，忽视了人力资本作为一种资源具有可开发性，忽略了人力资本具有能动性，从而忽略了对组织中员工能动性的开发。目前，很多组织对人力资本的继续教育看的越来越重，对其投资成本也在不断增加。人力资本开发和培训的方式也有较大改进，培训内容越来越丰富。员工进行岗位轮换制、员工职业生涯的（转上页）（接下页）规划作为人力资源管理开发的新方法被越来越广泛地应用。

第三，从行政管理角色向咨询、服务角色的转变。

传统的人事部门很大程度上属于行政管理部门。人事管理将员工视为其管理的对象，对员工进行单向的管理，其更偏重于对组织员工的监管和控制，存在着“官僚式”的构架。在这种人事管理模式下，人事部门被认为是不能为组织创造直接价值的成本部门。而在当前组织中人力资源部门积极充当组织决策层，而且为其他部门提供内部服务、咨询，协调内部关系，改善工作环境，提高员工士气，成为劳资双方沟通的媒介。

二、人力资源管理体系的显著特点

第一，以人为本。

人力资源管理把人作为第一资源加以开发，让员工积极主动地、创造性地开展工作，既考虑员工的个性、需求的差异，又考虑客观环境对员工的影响，用动态的观点开展工作，从而达到人力资本合理配置、员工与事的系统优化。

第二，动态管理。