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科技人员绩效考核管理办法精选(九篇)

科技人员绩效考核管理办法

第1篇:科技人员绩效考核管理办法范文

(湖北省农业科学院, 武汉 430064)

摘要: 基于农业科技人员绩效考核的相关研究综述,分析了新形势下湖北省农业科技人员绩效考核的问题,并提出成果转换,展现考核内容,优化绩效考核主体,再造绩效考核过程,改善与引进绩效考核方法以及落实绩效考核结果与应用等农业科技人员绩效考核指标体系的建设思路。

关键词 :农业科技人员;绩效考核;湖北省

中图分类号:C931 文献标识码:A 文章编号:0439-8114(2015)02-0486-04

DOI:10.14088/j.cnki.issn0439-8114.2015.02.058

早在20世纪90年代中期,我国便提出了科教兴国战略。进入21世纪以后该问题得到了持久关注。党的十八大以来总书记提出了要加快实施科技创新发展战略。为了响应国家这一号召,湖北省政府出台了《促进高校、院所科技成果转化暂行办法》(以下简称“科技十条”),改革力度居全国前列。其中,“科技十条”中的第九条为创新科技成果转化评价机制,谈到了科研院所科技人员的考评体系,农业科技人员作为农业科研机构的主体,是农业人才的主力军,是农业技术的主要掌握者,是推动农业技术进步、增强农业产业核心竞争力的中坚力量,新形势下传统农业科技人员绩效考核体系正面临着挑战与变革。

1 相关研究综述

1.1 国外相关研究综述

1.1.1 关于绩效考核理论的研究 绩效考核最初源于实践,后来引起了众多管理学家和人力资本学家的关注,并开始从理论上对其进行提升。如Smith等人从绩效考核的目的与效果出发对其进行了研究。后来的许多学者对绩效考核的理解更进一步,将其看作是一整套流程,即“程序、规范、方法的总和”。此后绩效考核的研究进入到了新的发展阶段,即由绩效考核逐渐向绩效管理转变,如管理大师德鲁克提出了目标管理法(MBO)[1]。

1.1.2 关于绩效考核指标体系的研究 随着对绩效考核领域研究的深入开展,其在实践和理论上均日渐成熟,主要标志就是绩效考核指标体系研究的盛行。20世纪30年代,为了使绩效考核中不确定因素和模糊性行为更加明确,许多学者展开了相关研究,如加拿大学者Knae和Lawler提出确定性、可能性、客观性、非污染性、排他性和可验证性等考核指标确定六原则,从考核指标可测量的角度进行了分析。

1.1.3 关于绩效考核方法的研究 绩效考核科学化的另一个重要表现在于绩效考核方法的科学化。目前最为流行的几种考核方法有360度绩效考核法、MBO法(即目标管理法,由管理大师德鲁克所提出)、KPI法(即关键绩效指标考核法)以及BSC法(即由罗伯特·卡普兰等提出的平衡计分卡考核法)。表1给出了国外绩效考核的发展与演变趋势。

1.2 国内相关研究综述

1.2.1 关于绩效评估理论的研究 在我国,尽管在古代就有类似于绩效考核的制度存在,但真正意义上的现代绩效评估体系也算是舶来品,尤其是绩效评估指标体系、方法及绩效管理等先进的理论与实践都是从国外学习借鉴过来。

1.2.2 关于科技人员绩效考核的研究 绩效考核机制除了在企业被广泛应用之外,也逐渐被引入公共部门,其中对农业科技人员的绩效考核也引起了许多学者的关注。

郭惠清[2]从企业人力资源管理的视角,指出企业科技人员绩效考核存在局限性,并提出了改变传统绩效考核中“流程控制”为“过程管理”,并在这一过程中贯彻“SMART”原则;徐慧兰[3]对我国科研院所绩效考核的现状与问题进行了分析,并通过对美国及日本科研院所科技人员绩效考核制度的比较,从考核的向度提出了能力素质考核、过程考核和结果考核3个建设向度;刘明[4]考察了我国科研事业单位科技人员的绩效考核,提出了以KPI、BSC等绩效考核办法为内核对科研事业单位的绩效考核进行再造;熊俊锋[5]则侧重于绩效考核系统的应用与设计,通过Net Framework开发框架及VS2005开发工具搭建绩效考核的WEB应用系统,并对其进行初步的检验与测试;陈燕羽[6]、孔怡等[7]则是以农业科研机构科技人员的绩效考核为对象进行了研究,对目前我国农业科研机构绩效考核的现状及其问题进行了深入的分析,并提出了改进的可能性与必要性。

2 湖北省农业科技人员绩效考核存在的问题

2.1 绩效考核目标问题

绩效考核体系的基础是确定科学、有效的绩效考核目标。只有确定了合理的绩效考核目标后,才能进行考核指标的设立、考核方法的选择、考核主体的确定等后续工作。目前,各农业科研院所在科技人员绩效考核上普遍存在目标不明确的问题,许多绩效考核或是一般性的日常事务,或是仅仅为了对农业科技人员形成约束,并没有考虑到科研院所的整体战略目标,也未将其分解落实至员工,从这点上来看没有将单位与个人的目标有机结合,因此在目标上难以对农业科技人员形成激励。

2.2 绩效考核指标体系问题

指标体系是绩效考核的度量标准,从某种意义上来说,绩效考核的效果取决于指标体系设置的科学程度,因此这一问题也是学者和实践者们非常关注的焦点。综观目前许多农业科研院所绩效考核的指标体系,在许多方面都参照了公务员系统的绩效考核指标,如德、能、勤、绩、廉,即便是有与科研相关的指标体系,也过于侧重于科研经费等方面,而未重视后期成果转化等,因此不能充分地体现出农业科研单位的行业特色,进而难以对农业科技人员绩效考核起到真正的指导作用。

具体的问题表现在:(1)绩效考核指标设计不合理,量化、细化不够,这导致了在绩效考核过程中定性判断过多、定量判断过少的现象;(2)考核标准不明确,过于简单、笼统,这导致考核的依据不甚明确,缺乏客观衡量的尺度;(3)考核内容过于抽象。目前许多农业科研院所在考核内容上侧重于农业科技人员的工作态度、工作积极性等,这种过于主观的考核内容降低了考核的操作性。

2.3 绩效考核主体问题

在绩效考核过程中,考核的主体也至关重要,因为其对绩效考核指标、考核内容的理解与判断,也会影响最终的考核结果及对考核对象的激励效果。此外,对绩效考核关键指标的选择、判断与监控也是绩效考核主体的职责。而目前农业科研院所在绩效考核主体上还存在随意性大、主观性强等诸多问题。

具体的问题表现在:(1)考核主体非专业化。由于考核对象是农业科技人员,因此其工作具有较强的专业性,在许多工作的考核上若非有一定的专业知识背景,很难对农业科技人员工作绩效做出准确、客观的判断。而许多农业科研院所在绩效考核时,都是“外行考核内行”、“行政考核专业”,降低了考核结果的权威性;(2)考核主体层次差异较大。传统的单位绩效考核中,在考核主体的选择上会考虑除了领导层考核以外的基层群众考核,这种主体的选择方式充分地考虑了来自各方的意见,但在许多单位主体层次分布及跨度较大,在具体考核过程中,许多主体的评价多是基于印象、情感等感性而非理性因素,也降低了绩效考核的客观性;(3)考核主体的单一化。这里的单一化是指主体来源的单一。就农业科研院所绩效考核现状来看,基本上都是内部考核,即主体都来源于本单位,缺少第三方介入,也没有真正地放在市场中去检验。

2.4 绩效考核过程问题

农业科技人员绩效考核过程普遍存在的问题是绩效信息的收集不足或失真,致使绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价因素联系在一起。由于考核者认为绩效考核不好做,可能会得罪人,还出力不讨好,因此在考核当中,也只是根据感觉酌情扣减,与别人拉开“差距”,或是采用“轮流坐庄”的形式。但这个结果兑现到薪酬、晋升等实际工作当中几乎让农业科技人员感受不到,造成绩效考核流于形式,不见效果。

此外还缺乏有效的反馈机制。绩效反馈是员工绩效考核的一个重要环节,其目的是提高员工绩效。考核结果未通过正式的方式与农业科技人员进行有效沟通,也容易导致考核过程中出现暗箱操作、打人情分等情况。

2.5 绩效考核方法问题

由于许多农业科研院所在绩效考核上重形式而轻实效,因此在绩效考核方法上也不太重视。要么是照搬公务员系统考核模式与方法,或者是照搬企业的考核模式与方法。而这些方法在具体实施过程中均未能很好地反映出农业科研单位及农业科技人员的特点,缺乏可行性。

此外,在具体的绩效考核方法的选择上也存在滞后性和片面性,不能及时吸收、采用先进的绩效管理手段与技术,如基于WEB、AHP等的绩效考核方法。

2.6 绩效考核的应用问题

绩效考核中考核并不是目的,其真正意义有两点:一是将考核结果应用到薪酬激励、晋升制度等实际工作环节当中,体现对农业科技人员科研工作成绩的认可,激励其提升科研热情与实际绩效;二是对于发现的问题通过人力资源管理中的培训体系来帮助农业科技人员解决,进而实现对农业科技人员科研与工作能力的提升。许多农业科研院所对考核结果疏于管理,处理方法简单。考核后的激励和惩罚力度不够,考核结果用途也比较单一,只和岗位绩效和年终奖挂钩,而与岗位晋升、教育培训、职业发展等没有关系。

3 湖北省农业科技人员绩效考核体系的建设思路

结合前文对目前湖北省农业科技人员绩效考核存在的问题,本研究从以下几个方面提出新形式下湖北省农业科技人员绩效考核的建设思路[8,9]。

3.1 明确农业科技人员绩效考核目标

农业科技研发的目的在于改善人们的社会、经济生活,创造出更大的社会、经济效益。在设计农业科技人员绩效考核目标时,要充分与农业科研的目的相结合,在这一点上,湖北省出台的“科技十条”体现得非常明显。但从前述来看,在这点上湖北省还做得不够。

因此在进行农业科技人员绩效考核的目标选择时,要充分考虑到农业科研活动的最终落脚点在于成果转换,并创造社会、经济及综合价值和效益,设立能够达成这一目的的目标,并将其贯彻在科技人员考核过程的始终。

3.2 增加农业科技成果转换的指标内容及其权重设置

指标体系设计是绩效考核中最为重要的内容,绩效考核的目标倾向性直接可以通过指标体系反映出来,农业科技人员绩效考核指标体系是否科学、合理直接决定了考核结果的科学性与合理性程度。在以往湖北省农业科技人员绩效考核上,许多问题主要体现在绩效考核指标选择上,降低了绩效考核对农业科技人员的激励性。因此,在农业科技人员绩效考核指标体系的选择上,应将其同考核的目标充分结合起来,尤其是在“科技十条”的新形势下,农业科技成果转换是最重要的内容,这体现在绩效考核指标体系上就是要增加农业科技成果转换的指标内容及其权重设置,将其作为农业科技人员最为重要的考核内容展现出来。

3.3 充分考虑市场需求,优化绩效考核主体

农业科技人员的科研成果是否能够给社会带来实际效用,带来多大实际效用,取决于市场的需求与认可,这也是“科技十条”一个非常核心的内容,即用农业科研成果的转化来作为对农业科研成果的考核。从这点上来看,也是对农业科技人员绩效的考核。

由此,前述的传统的照搬公务员或企业的绩效考核方法不能完全适用农业科技人员的绩效考核,在考核主体上,要从以下几点来改变农业科技人员绩效考核主体的选择:(1)改变以行政及管理人员作为主要考核主体的局面,传统的考核方式是典型的“外行指挥内行”,尤其是农业科研工作具有非常强的专业性,以非专业人士进行考核,容易造成非客观的结果;(2)引入专家考核机制,即固定邀请该领域的专业人士对农业科技人员进行考核;(3)根据“科技十条”的思想与精神,可在考核主体中专门设立潜在的市场科技需求者来对农业科技人员绩效进行评估,充分体现对市场需求的考虑。

3.4 再造绩效考核过程,转变传统绩效考核流程

针对前文所提到的农业科技人员绩效考核过程存在信息收集不足、失真以及流于形式等问题要加以改变,改变的思路在于对考核过程进行科学化的再造,转变传统的以定性考核为主的方式,抛弃模糊评价,通过采用更加量化的指标,客观而准确地反映每个农业科技人员的实际绩效。绩效考核的结果要直接与农业科技人员的切身利益挂钩,并及时以公开的方式将绩效信息展现出来,从而避免暗箱操作和打人情分的情况。此外,在绩效考核的流程上,要改变传统的年底考核为主的方式,转变为常态考核和定期考核。

3.5 改善与引进绩效考核方法,完善指标体系建设

除了目标、指标体系外,影响绩效考核最终结果客观性与科学性的因素还有绩效考核的方法。随着管理理论及实践的不断发展,各种先进的绩效考核办法日新月异,而且随着信息技术的发展,其应用越来越广泛。湖北省在这方面相对全国发达省份较为落后,尤其是在农业科研院所这样的公共部门,许多先进的考核技术尚未被引进。

科学、合理的目标及指标体系必须要有科学的绩效考核办法与之相匹配。因此,农业科研院所可根据自身的实际情况选用不同的绩效考核办法,如在人员规模较小的农业单位或农业科研团队,可选用适合小群体规模的关键指标考核法(KPI),在相对规模较大的农业科研单位则可以选用平衡计分卡考核法(BSC)。

3.6 落实绩效考核结果与应用,保障农业科技人员积极性

绩效考核之所以能够对被考核对象产生行为激励,很重要的原因在于考核结果能够指导考核对象的行为,通过奖励或惩罚对其进行行为的正向或负向激励。如果只注重考核的过程,而忽视结果的应用,将无法达到对考核对象进行约束的目的,使考核流于形式。而这正是以往湖北省在对农业科技人员进行绩效考核时普遍存在的问题。

要真正的把绩效考核落实到实处,起到激励农业科技人员以农业科技成果转换为目标的作用,就需要对考核结果及其应用落到实处,将其同农业科技人员的切身利益关联起来,如职称评定、工资奖金、岗位晋升等。当然,在重视考核结果的同时,也要充分考虑到结果与过程相结合的原则,允许在农业科研中的反复与失败,只有这样才能保障农业科技人员科技研发的积极性与动力。

参考文献:

[1] 李 丽.高校教师绩效考评问题探析[J].教育与职业,2010(27):37-38.

[2] 郭惠清.企业科研人员绩效考核制度设计[J].企业研究,2010(16):73-74.

[3] 徐慧兰.科研人员绩效考核制度分析[D].成都:西南财经大学,2011.

[4] 刘 明.科研事业单位科研人员绩效考核研究[D]. 西安:西北大学,2013.

[5] 熊俊锋.基于WEB的科研人员绩效考核系统的设计与实现[D].成都:电子科技大学,2012.

[6] 陈燕羽.农业科研人员绩效考核体系探讨[J].热带农业科学,2009,29(12):56-60.

[7] 孔 怡,武晓亮,蔚承祥,等.农业科研机构科研人员绩效考核现状分析[J].安徽农学通报,2014(19):96-97.

[8] 欧阳欢,陈诗文,方骥贤,等.农业科研机构科技人员绩效考评指标体系构建研究[J].农业科技管理,2011,30(6):81-84,96.

第2篇:科技人员绩效考核管理办法范文

一、绩效评估的指导思想、基本原则和目标要求

(一)指导思想

开展绩效评估工作,要高举中国特色社会主义伟大旗帜,以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,坚持科学发展,推进四化两型,加快实现全面小康。要围绕全省科技工作总体部署,不断提升自主创新能力,充分发挥科技对经济社会发展的支撑引领作用,服务全省发展大局。建立厅党组领导、上下联动、社会参与、以不断提升科技管理效能为价值追求的绩效评估制度,充分发挥绩效评估的导向与激励作用,全面推进全省科技行政管理系统的管理创新。

(二)基本原则

结果导向、鼓励创新、注重实效的原则;

系统全面、科学规范、协调发展的原则;

公开公平、客观公正、社会公认的原则;

党组领导、社会参与、考评结合的原则;

统筹规划、分级负责、分类指导的原则。

(三)目标要求

1、推进科学发展。通过开展绩效评估,贯彻落实科学发展观和正确政绩观,构建符合科学发展导向的绩效评估体系,将科学发展的原则转换为可量化的目标体系,形成正确的决策导向、工作导向、政绩导向,搭建绩效评估助推科技事业科学发展的机制,促进科技事业持续、健康、快速发展。

2、助推业绩改善。通过开展绩效评估,营造结果管理、责任导向、业绩本位的机关文化,提升科技管理系统干部工作主动性、责任感和使命感,激励干部争创一流业绩,以新思路、新举措、新业绩全面推进全省科技管理工作。

3、创新政府管理。通过开展绩效评估,推进政府科技管理职能进一步向创造良好创新环境、提供优质科技服务、解决经济发展方式转变和民生改善中的关键科技问题转变,健全规范有序、公开透明、便民高效的科技管理机制和行政方式,进一步加强全省科技部门服务质量、责任机制以及公信力建设。

4、加强队伍建设。通过开展绩效评估,坚持正确的用人导向,将绩效评估结果与干部考核奖惩、培养使用有机结合起来,创新科技管理系统干部管理制度,建立能进能出、能上能下的用人机制,激发干部队伍的活力,建设一支高素质、战斗力强的科技管理干部队伍。

二、绩效评估的对象

1、省科技厅机关各处室;

2、省科技厅厅属各单位;

3、各市州科技局;

4、省科技厅机关全体工作人员(省科技厅厅属单位工作人员由各单位自行组织评估)。

三、绩效评估的组织领导机构与职责

为加强对绩效评估工作的组织领导,省科技厅成立“绩效评估工作领导小组”(以下简称领导小组)。领导小组组成如下:

组长:

副组长:

厅人事处、办公室、监察室、发展计划处、条件财务处、机关党委主要负责同志为领导小组成员。领导小组下设办公室(以下简称“绩效办”),负责绩效评估日常工作,挂靠人事处,人事处处长兼任办公室主任。厅机关各处室、厅属各单位、各市州科技局指定一名绩效评估联络员,负责与绩效办进行业务联络和沟通。

领导小组的主要职责:按照厅党组的部署,组织领导、统筹协调全省科技行政管理系统绩效评估工作。审核厅机关各处室、厅属各单位、各市州科技局年度绩效计划,包括绩效评估指标、指标目标值等;审核厅机关各处室、厅属各单位、各市州科技局申报的创新创优项目以及加减分项目;督查核实厅机关各处室、厅属各单位、各市州科技局绩效完成情况;决定绩效评估工作中的有关重大事项和审批事项。

绩效办的主要职责:在领导小组的领导下,负责全省科技行政管理系统绩效评估日常工作。具体业务指导厅机关各处室、厅属各单位、各市州科技局绩效评估工作;承担绩效评估政策、文件、信息的上传下达;组织对厅机关各处室、厅属各单位、各市州科技局工作绩效的民主评议;负责厅机关各处室、厅属各单位、各市州科技局绩效评估结果改进及其进度督导工作;综合掌握绩效评估工作动态,受理绩效评估工作的申诉,协助调查处理各单位工作人员不履行或不正确履行职责的行为;落实厅绩效评估工作领导小组安排的其他相关工作。

四、绩效评估的内容与指标

(一)绩效评估的内容

1、厅机关处室和厅属单位:围绕科技部、省委、省政府以及上级有关部门交办的重点工作,推进和落实的情况;围绕省科技厅党组确定的年度重点工作、中心工作、交办事项,推进和落实的情况;围绕岗位职责、目标任务、重点难点工作和突发性、紧急性任务,推进和落实的情况;党建工作、机关作风、党风廉政建设情况;奖惩、服务对象投诉、群众反映情况(企业还包括经济效益、国有资产保值增值、持续创新能力与核心竞争力等)。

2、市州科技局:围绕省科技厅、市州委、市州政府交办的重点工作,推进和落实的情况;贯彻执行国家、省有关科技工作的法律法规政策与文件,研究拟定本地区科技发展战略、政策措施,推进本地区科技体制改革和科技创新体系建设情况;负责管理的科学技术支出预决算情况;指导高新技术发展及产业政策实施情况;研究加强技术创新、科技成果产业化的政策措施及其实施情况;科技人才、科技条件、科技成果、科技促进新农村建设等方面情况。

(二)绩效评估指标

1、厅机关处室、厅属单位。主要根据绩效评估的内容,结合各处室、各单位的具体职责来确定。厅机关绩效评估指标体系一级指标维度固定,即包括关键业绩指标、基础建设指标两大块,二级指标为一级指标的细化。其中:关键业绩指标系各处室、各单位主要职责和工作任务、目标的列条化,主要依据省政府批复的《省科技厅主要职责内设机构和人员编制规定》(政办发〔〕89号)、《省科技厅内设机构细化职责》(科人字〔〕21号)、省编办批复的厅属事业单位职责等;基础建设指标则由绩效办统一制定。厅属单位绩效评估指标分为领导班子建设指标、公益服务指标和自身能力指标。厅属企业绩效评估指标另行制定。

2、市州科技局。主要依据市州科技局绩效评估的内容,参考科技部《全国县(市)科技进步考核工作手册》来设定。

五、绩效评估的程序

本绩效评估包括制定绩效计划、绩效计划实施、绩效评估、绩效评估结果公开与改进四个主要环节。

(一)制定绩效计划

以年度为评估周期,年初制定绩效计划。绩效计划包括绩效评估指标及目标值。评估指标结合厅机关各处室、厅属各单位、各市州科技局的主要职责,采取上下互动、科学论证、民主集中的办法制定,厅机关和厅属单位的评估指标呈分管领导审核、市州科技局的评估指标由联系的厅领导审核后形成年度指标预案,然后报领导小组审定后形成指标方案,再提交厅党组会议批准形成年度指标后组织实施。绩效计划制定要求详细明确,绩效目标设定合理可行。

(二)绩效计划实施

绩效评估对象根据绩效计划,制定阶段性工作目标和步骤,并在规定时限内按照评估标准对绩效计划完成情况进行自我管理,绩效办负责进行督促检查。年中和年末,厅机关各处室、厅属各单位、各市州科技局必须按要求向绩效办提交绩效计划进展情况,对绩效计划进展滞后的工作,各单位须提出整改意见,绩效办将进行督促、检查,协调处理相关问题。

(三)绩效评估

绩效办分类建立厅机关处室、厅属单位、市州科技局绩效计划进展、完成情况的台账,将其作为绩效评估的基本信息。绩效评估由绩效办负责组织,采取360°评估方法,运用指标考核、民主评议、考察核实等机制,对厅机关各处室、厅属各单位、各市州科技局工作绩效进行综合评估,汇总评估结果,形成各单位绩效评估的结果和排名。

(四)绩效评估结果公开与改进

厅机关各处室、厅属各单位绩效评估结果在厅内网上公示,各市州科技局绩效评估结果在厅政务信息网上公示。各单位对评估结果有异议的,可以向绩效办提出复核申请,绩效办进行复核后并予以答复。确认结果无异议后,绩效办将绩效评估结果报领导小组、厅长办公会议批准后,及时组织召开全省科技系统绩效评估工作年度总结大会,对全省科技系统绩效评估工作进行总结,公布绩效结果,兑现奖惩。同时,绩效计划未完成的单位必须及时制定整改方案报绩效办,绩效办负责进行督促检查,指导工作改进,并将相关结果向领导小组汇报。

六、绩效评估的方法

绩效评估主要采取考、评、议相结合,定性评估与定量评估相结合,确保绩效评估结果的客观性、准确性和公正性。

(一)指标考核

指标考核包括评估对象自评和绩效办组织的评估。评估对象自评则是每个季度末依照绩效计划中的各项指标逐项进行自我评估。绩效办组织的指标考核,是每年底绩效办根据指标的重要性和完成难度,分别赋予不同的指标权重,在相关职能处室配合下进行指标综合考核。

(二)民主评议

民主评议包括厅领导评议、厅机关处室互评、厅属单位互评、服务对象评议等。厅领导评议是每年底领导小组组织厅领导对评估对象年度工作进行评议。厅机关处室互评、厅属单位互评是厅机关处室之间、厅属单位之间的相互打分测评。服务对象评议是每年底采用会议评议、问卷调查、网上评议等方式,组织服务对象、专家和相关社会组织对厅机关处室、厅属单位和市州科技局年度工作进行满意度测评。

(三)考察核实

绩效办牵头,组织相关处室,采取明查与暗访相结合、定期与不定期相结合的办法,对评估对象绩效计划与目标完成情况进行核实。

七、绩效评估结果的运用

本着奖优、治庸、罚劣的原则,合理有效地运用绩效评估结果。

(一)将绩效评估结果作为改进工作的重要依据

领导小组根据绩效评估结果,查找全省科技系统管理工作中存在的问题和不足,作为下一年度改进和提升科技工作的依据和方向。绩效办及时向被评估对象反馈评估结果,评估对象根据绩效评估结果情况,认真分析自身存在的问题及其原因,提出切实可行的整改措施并认真组织实施。

(二)将绩效评估结果作为考核领导及岗位业绩的依据

坚持考绩、评人、督事三者相结合,实行评估对象主要领导政绩评定、工作人员业绩考核与本单位绩效评估结果挂钩。对评为年度“优秀”等次的单位,授予“全省科技管理工作先进单位”,由省科技厅按照排名,分等次颁发奖金。属厅机关处室和厅属单位的,年度考核评优比例增加20%;属市州科技局的,授予主要负责人“全省科技管理系统先进个人”。

(三)将绩效评估结果作为厅机关和厅属单位干部选拔、管理的重要依据

绩效评估结果评为“优秀”或“良好”等次的,厅党组将其作为干部提拔、重用、挂职锻炼等方面的重要条件;连续二年被评为“优秀”等次的,厅党组将其作为干部提拔、重用、挂职锻炼等方面的优先条件;对于绩效评估结果评为“不合格”等次的,单位主要领导降职使用,其他领导成员一年内不得晋升,连续两年被评为“不合格”等次的,单位主要领导给予免职,其他领导成员降职使用。

(四)将绩效评估结果作为行政问责的重要依据

对被评定为“不合格”的单位,给予内部通报批评,限期整改,单位主要负责人向厅党组作出说明,厅机关处室和厅属单位的由分管厅领导对其主要负责人进行诫勉谈话。对违规决策、执行不力、疏于管理和行政不作为、乱作为、工作严重失职渎职并造成重大损失或恶劣影响的单位和人员,启动行政问责。

(五)将绩效评估结果作为部门增量预算与绩效工资的依据

在符合相关政策的前提下,把绩效评估结果与下一年度部门增量预算挂钩。绩效评估结果作为厅属单位确定绩效工资的依据。

八、绩效评估的工作要求

绩效评估是行政管理体制改革的重要内容,任务重、要求高、涉及面广、协调难度大。厅机关各处室、厅属各单位、各市州科技局要提高认识,统一思想,周密部署,精心组织,扎实做好有关工作,务求取得实效。

(一)加强领导,落实责任

要把绩效评估工作作为贯彻落实科学发展观的重要举措,纳入工作日程,定期研究绩效评估工作,及时解决工作中的矛盾和问题,确保绩效评估工作顺利、有序开展。要安排综合素质高、工作责任心强的干部担任绩效评估工作联络员,同时加强业务培训,提供必要的工作条件,保证必要的工作经费。

(二)讲求实效,推动工作

绩效评估工作要围绕富民强省的大局来展开,与建设创新型战略紧密结合,与解决制约经济发展和民生改善的科技创新问题结合起来。厅机关各处室、厅属各单位、各市州科技局要认真履职尽责,确保各项工作落到实处。

第3篇:科技人员绩效考核管理办法范文

回首北京市公立医院改革之前的情况,时任朝阳医院院长、现任北京市医院管理局(以下简称北京市医管局)局长兼党委书记、朝阳医院理事长兼党委书记的封国生说:“改革前,由于多年来医疗服务价格体系、‘以药养医’政策刺激以及收入支配等原因,使得医务人员薪酬水平过低,导致医院和医护人员只能靠多开药、多做检查、检验等方式增加收入。虽然,长期以来朝阳医院曾不断尝试建立有效的绩效管理系统,以激发医务人员的积极性,但是,在宏观机制的背景下,医院难以建立科学合理的绩效管理体系。”2012年恰逢北京市医管局下发了《北京市医院管理局市属医院年度绩效考核办法(试行)》。朝阳医院领导班子领会到北京市医管局制定此办法的目的是保证公立医院的公益性,保证国有资产高效运营。在2012年度和2013年度北京市医管局对市属21家医院绩效考核中,朝阳医院绩效考核得分分别为第一和第二。这个结果使朝阳医院整个管理团队都很欣慰。而这一成绩不仅得益于北京市医管局所制定的科学、合理的绩效考核办法,也离不开朝阳医院从各级管理者到普通员工的共同努力。朝阳医院一直是北京市公立医院改革试点的先行者,总额预付、按病种分组付费、医药分开、法人治理机制、创办分级诊疗、有效就医的服务模式等,对医院的管理和运行方面都产生了重大影响。朝阳医院执行院长陈勇说:“北京市医管局绩效考核工作的开展,实际上也是推动医院制定相应的绩效管理制度,比如废除‘以药养医’的机制激发了医院的活力。取消医院15%的药品加成,设立医事服务费。将医院的补偿渠道由‘以药养医’改为‘以医补医’。貌似简单的医院收入结构‘平移’,却蕴含着巨大的智慧。”政策导向的改变,带来两大显著变化:一是医院补偿渠道变化,对医务人员技术劳务价值的合理体现提升,“以药补医”的负面影响下降。而医事服务费更合理体现了医务人员的技术劳务价值,这也成为医院门急诊最主要和含金量最高的收入来源。同时,促使医院的经营管理更注重服务,医院经营由“卖药”转为“卖服务”。二是医疗市场的利益格局变化,患者、医保支出和医院收益的合理性提升。医院利益与药品销售脱钩后,用药更趋合理,医院在获得医事服务费补偿后,通过加强合理用药,在保障患者用药安全、减轻医药负担的同时,医保的支出未增加,从而医院、医保、患者的利益取向趋同。

2.转变理念为更好地服务患者

封国生介绍:“医院为了调动广大医护人员的积极性,顺应医药分开改革带来的医院补偿渠道和利益格局的变化,领导班子在改革试点之前就研究、确定、出台了医院以预算为导向的《绩效考核管理方案》,围绕‘效率、质量、服务、成本’四个维度,对全院各临床、医技科室实施综合目标管理。”朝阳医院总会计师张仁华说“:医院制定一定期间内的总目标,并将目标层层分解,兼顾部门和个体。在绩效考核方案设计上,运用了多种绩效考核方法。”朝阳医院绩效管理方案主要针对科室绩效管理层面。而具体到每个职工的绩效考核和绩效奖金的分配,则允许科室核心小组(科室主任、科室护士长、支部书记等组成)根据本科室情况进行二次分配,医院出台相应的指导原则,职能部门进行事后监督。朝阳医院党委副书记、医院理事、人力资源部部长梁金凤强调:“新的绩效考核的标准,对服务质量、效率、成本的考核力度提升,对单纯经济收入和服务量的考核力度下降。医院的社会形象变得更好了,公益性提升,趋利性下降。”医院人力资源部绩效考核办公室主任于丽萍解释了医院综合目标管理的全过程。她说:“综合目标管理过程主要涵盖确定目标,定期考核、通报,激励为主、惩罚为辅,持续改进等阶段。”医院结合既往医院的医疗、经营等指标,测算并确定医院每年各项指标需要达到的规模或增长幅度,然后,再根据各科室的规模、科室优势技术、既往指标完成情况等,将医院总目标进行拆分,制定出科室经过努力后可以达到的指标,在年初由院长、主管副院长、医务部处长与各科室负责人签订综合目标管理责任书。医院在全年运营中,定期(每月、半年、全年)或不定期进行综合目标完成情况通报。每月,各职能管理部门就所辖业务范围内各临床、医技科室综合目标中各项指标完成情况,对各科室进行考核、打分,将结果及时与临床、医技科室进行沟通和反馈,使考核方与被考核方达成共识,并以《绩效考核简报》形式分析不足之处,制定改进计划。而医院各科室月度、季度、全年绩效奖金发放额度与各科室月度考核、季度考核和年度考核完成直接挂钩。“朝阳医院制定的绩效分配方案由绩效工资和专项奖金组成。”陈勇说。根据各科室目标责任书考核结果,设置月度绩效工资、季度绩效工资和全年绩效工资。月度对可以进行绩效考核的指标进行考核,并对应发放月度奖金;每季度末对各科室进行绩效考核,考核结果分为一、二、三等奖,不同等级发放不同的季度奖金;全年综合绩效考核完成,根据考核结果发放年度绩效奖金。另外医务部门年底对各科室全年业绩表现进行考核,考核结果分为三个级别,进行不同力度的绩效奖励。“另外,医院坚持全面预算管理。”张仁华补充说。医院在年初制定医院发展总目标时,兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上半年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素确定,预定绩效激励奖金额度,实行工资总额制度。“科学合理的绩效考核和薪酬分配制度极大地激发了医务人员的积极性。”梁金凤在谈到绩效考核体系发挥的作用时欣慰地说。朝阳医院作为结合总额预付等医保付费制度的改革试点,全院职工普遍建立起持续优化服务、控制医药费用的意识。具体来说,医务人员主要发生了以下改变:对收益的关注提升,对收入的关注下降;合理控制费用和成本的主动性提升,片面追求医药收入的积极性下降;合理检查、用药、治疗的意识提升,大处方、过度检查、过度医疗的现象下降;药师合理用药的药学管理职能提升,增加药品收入的职能下降。医务人员理念的转变给患者带来了实惠。患者就医的体验变化了,满意度提升且医药负担下降。

3.总结

第4篇:科技人员绩效考核管理办法范文

关键词:急诊护理 量化考核 绩效管理

【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801(2013)10-0620-02

为了提高护理质量,保证患者护理安全,提高患者满意度,根据我院绩效考核办法,并结合科室具体情况,结合护士的护理工作量、工作质量、技术职称、满意度等方面,本着公平公正、多劳多得、优劳优得的原则制定护理人员绩效考核制度。急诊科是医院面向社会的重要窗口,其工作质量直接关系到医院的信誉和形象;而作为纳入全市“120急救网”且以专科治疗为主的民营医院,其急诊科护理质量管理则显得尤为重要。如何适应医院运行机制的改革,充分调动护理人员的工作积极性,提高工作质量和工作效率,以高质量、高水平、低价位的护理服务促进医院的发展壮大,已成为民营医院护理管理的重要课题。我院急诊科自成立以来,采用量化考核与绩效管理相结合的方法对护理人员进行管理取得了良好的效果,本文就急诊科护理管理工作进行探讨。

1 护士绩效考核适用人员

1.1 科室工作满三个月,与医院签订劳务合同。

1.2 取得急救上岗证,取得护士证书二年的注册护士。

1.3 年度学分达到标准(主管25分,护师20分,护士15分)。

1.4 服从工作安排、按要求及时完成护理部及科室布置的各项工作。

2 绩效考核方案

2.1 绩效考核原则:以“工作量、工作质量、技术职称”三项主要考核指标与满意度情况等相结合考评原则进行绩效考核,其中各项考核指标所占比例为:工作量占40%、工作质量占50%、技术职称占10%,每月按百分制进行考核、统计。

2.2 绩效考核、奖励方法。

2.2.1 每月将个人工作量得分、个人工作质量得分、个人技术职称得分进行汇总,即为当月的个人绩效考核得分。

2.2.2 每月将科室护士的个人绩效考核得分进行汇总,即为当月科室人员的绩效考核总分。

2.2.3 个人绩效奖励=当月科室人员绩效奖励总额÷科室人员的绩效考核总分×个人绩效考核得分+综合考评奖励。

2.3 具体考核方法:参照卫生部《医院评审标准》中规定的等级医院护理质量指标,结合我院急诊科护理工作实际情况制订出《急诊科护理人员绩效考核管理办法》、《各班护理人员工作质量考核标准》等量化考核标准及考核内容,量化考核内容分为:

2.3.1 工作量:按实际出勤天数、出诊、接诊、抢救等工作每天统计,月底汇总。

2.3.2 制定各班次基础分数:一线、二线、院内出诊、抢救班等,分别给对应各班次基础分。

2.3.3 工作质量:按护理岗位绩效考核标准进行考评。主要包括基础护理、危重患者抢救护理、急救物品和药品管理、消毒隔离、护理技术操作规范、患者健康教育、各种护理文书写合格率等内容。

2.3.3.1 在医院三级护理质控中及医院感染控制检查中凡发现质量问题的,分别落实责任人,根据情况酌情扣奖。

2.3.3.2 根据科室制定的护理人员岗位绩效考核评分标准进行考核,每月统计个人岗位绩效得分,并与科室平均绩效得分相比较,每高出平均得分1分加1分,每低于平均得分1分扣1分。

2.3.3.3 发生护理不良事件后主动汇报。又没有给患者造成后果的,给予教育引导,不予处罚。对迟报、瞒报的,一经查实严厉处罚,扣除当月绩效考核奖励。

2.3.3.4 发生护理不良事件给患者、医院、科室造成不良后果及影响的,扣除当月绩效考核奖励20~30%,情节严重者报医院评奖委员会并根据医院的处罚决定,给予相应处罚。

2.3.3.5 工作质量得分计算方法:

出勤系数=个人实际出勤天数÷月人均实际出勤天数

个人工作质量=个人工作质量得分×出勤系数×50

2.3.4 根据医院规定的个人技术职称系数,作为固定基数予以相应得分。

2.3.4.1 根据工作年限及个人技术职称确定基数及职称系数(护理骨干个人技术职称系数上调0.1)。

2.3.4.2 技术职称得分计算方法:个人技术职称得分=个人技术职称基数×出勤系数×10。

2.3.5 满意度作为重点考核指标:根据医院、护理部的满意度调查结果,满意度达标者参与绩效考核,科满意度未达到99%,护理骨干扣10分,轮班护士扣5分。

3 考核方法

3.1 实施全员参与的项目管理制:量化考核实施过程中全员参与,人人监督,按照项目管理制办法,成立考评小组,由护士长任组长,按照上述4 大类考核内容的主题分别安排项目责任人。

3.2 实施全过程考核目视管理制:建立护理组绩效考核登记本,并在科室公示,实施目视管理。登记内容按照量化考评细则,详细记录每名护士扣分与加分情况,并注明原因,每个人均可查到自己的得分情况;每月3日前,由护士长组织全体护士按照考核表以及考核登记本对每名护士在上一个月的工作情况进行综合评定,得出考核分值记录公布。

3.3 实施考核结果绩效管理制:考核结果直接作为月绩效奖金分配依据。绩效奖金=科室人均绩效基数(由医院根据科室经营情况核算)×考核分值%。

3.4 实施考核结果持续改进制:对考核中存在的个案问题要求各自寻找原因并立即改正;而对存在的普遍问题,则定期召开科室护理质量会议,集体讨论并进行认真分析总结,提出整改措施,由护士长跟踪评价,做到持续改进不断提高护理质量。

4 主要效果

4.1 结果导向融入了过程管理。实施量化考核及绩效考核管理办法后,调动了护士的工作积极性和主动性,改变了过去的重治疗、轻护理,出勤不出力,做完治疗坐办公室聊天的现象;护士参与工作的力度增强,护理缺陷发生率明显下降,有效地遏制了过去护士应付护理工作的思想。由于考核与奖金挂钩,激励了那些平时护理工作质量不高的员工学习护理理论和操作规范的积极性,营造了一个努力提高护理工作质量的氛围。

4.2 服务质量得到全面提升。通过量化考核转变了护理人员的服务理念,降低了患者的投诉率。由于主要护理工作均有具体要求和分数,因而促使护士在各项工作中都有显著改善。

2011年我院开展绩效考核,真正体现“公平、公开、公正”的原则,运行2年多时间,取得良好效果。

5 绩效考核目前存在的误区

5.1 认识偏差。护理管理者当中普遍以为对绩效进行了考核,有了考核结果就可以提高护理质量,以为这就是绩效管理,以绩效考核代替绩效管理。而绩效考核只是绩效管理核心体系中的一个环节,忽略了其他环节,考核也仅仅是一种手段。

5.2 考核形式化。护理考核普遍都是护士长负责,虽然有质量控制活动小组参与但不能体现真实的考核结果。一般的考核只是常规月底进行,内容简单、笼统,难以反映真实的工作业绩,及时与激励挂钩也非常少,没有说服力,只是一种形式和说法。

5.3 考核不科学。护士的考核是考察护士在护理活动中作出的成绩和贡献,是对护士素质、护理行为、护理结果和护士工作职责外,促进护理工作完成所致的努力的综合性考核[1]。而实际管理过程中绩效体现不系统、不完善,存在缺失现象,如没有员工参与计划、管理者与员工沟通少,绩效无反馈。

5.4 绩效管理手段可操作性差。没有系统的科学的管理手段,考核过程中评价者个人偏见心理原因造成评价偏差,导致评价不真实,不正确[2]。

6 结果

2011年实行绩效分配以来,与实施前比较,护士工作积极性提高、合作满意度提高,在特殊时段及节假日、远途出诊时主动加班的人多了,突发事件以及随机性任务主动积极参与,科室互控力度加大,管理者无需强制进行,护士长管理压力减轻,愿意承担风险与责任,形成了人人参与管理的文化,护士上报不良事件积极踊跃,对科室隐患的排除起到了警示作用,护理缺陷明显减少,病人满意度逐步提高,团队合作能力加强,学习主动性加强,护士调科室现象减少。总之,通过绩效分配薪酬以来,激励了护士的工作热情,护士认识到只要自己有足够的能力,就能体现自己的价值;同时提高了护士对职业的认同感,提高了护士对工作的满意度。但目前绩效运行还在摸索阶段,还有待进一步探讨和科学化、系统化、规范化。

参考文献

第5篇:科技人员绩效考核管理办法范文

一、推行岗位针对性干部业绩合同管理

干部是一支队伍的核心力,干部潜力的激发直接影响士气。业绩合同通常是把下达的各项指标简单地分解到基层部门,缺乏与干部岗位职责相匹配的针对性强的干部业绩管理,同时存在对业绩合同考核结果的使用与干部的奖罚、升迁挂钩不够,更多地依靠主要领导的印象等问题,对此,应从干部业绩合同制定、考核项目设置、过程考核跟踪、考核结果使用等方面进行全方位的改进,推行具有岗位针对性的干部业绩合同管理。

第一,依据岗位职责设置针对性强的关键业绩,对每个干部岗位设置从管理要素、控制要素、评价要素、附加要素等四个方面设置关键业绩考核,例如,行政业务主管负责领导主抓主业,将产品质量、经营绩效等作为管理要素的关键业绩项目,党委、支部有关负责人主抓政治思想工作,将党建、宣传等作为管理要素的关键业绩项目。

第二,科学设置考核值,分析上年实际情况,结合工作指标,按照“翘脚摘桃原则”进行设定,使业绩指标具有一定的挑战性,又不脱离实际,并层层分解指标传递压力,确保整体指标完成。

第三,抓好业绩指标的量化性。对业绩指标进行系统界定,每一项都能量化到具体分数,每名干部都能按照业绩合同表给自己打分,实现公平、公开、合理。

第四,在指标权重确定上,根据单项指标对总目标完成影响程度确定不同的指标权重,直接影响程度大,权重设定高。将安全、成本设为一票否决指标,突出两项工作的重要性。

第五,开展综合测评。每半年,从工作业绩、核心能力、个人品质、工作态度四个方面由主管领导和员工对每名干部实行全方位测评,实现多视角、全方位考核。达到使干部即要业绩又重思想品质、综合能力自我培养的目的,增强干部约束力,提升干部综合素质。

第六,每月统计,及时警示。每月月底,考核办公室都要对每名干部的月度工作情况依据相应的业绩合同进行打分统计,及时公布考核结果,对绩效得分低的同志,提出绩效考核警示,帮助其查找问题根源,提出整改措施建议。

第七,严格兑现考核结果。依据干部业绩合同每半年对全体干部进行一次考核,按照得分总成绩≥90分为优秀;≥80分为胜任;≥70分为基本胜任,进行诫勉谈话,取消业绩奖;低于70分为不胜任,取消业绩奖,降职使用或免职。

二、做好干部业绩考核工作的组织与实施

为保证干部业绩考核工作的顺利进行,在具体实施过程中,应注意抓好每一个环节、每一个工作步骤,周密组织运行,使业绩管理和考核工作科学高效、稳步推进。

抓宣传教育与培训,积极营造注重业绩的氛围。全面推行业绩管理,转变员工特别是干部的思想观念是前提。利用各种会议和媒体,大力宣传实行全员业绩管理的意义和必要性,开展大讨论,使全体员工特别是干部了解业绩管理的目的意义和主要内容,营造“人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献”的氛围。同时,针对业绩管理专业性强的特点,对基层管理人员进行强化培训,帮助、指导基层开展好这项工作,推动业绩管理的组织与实施。

抓制度建设,实现业绩考核管理制度化、规范化。全面推业绩管理,建立一套符合现代企业制度要求的业绩考评体系是关键。在考核组织上,成立由主管领导挂帅,各部门参加的业绩考核与管理委员会,在考核办法上,根据上级考核有关文件精神,制定《岗位责任书》、《干部考核管理办法》、《全员绩效考核细则》和《干部业绩合同》,构建一套面向全体干部层面的完整体系。同时,每年根据工作实际和经营形势的变化,对指导意见和考核办法进行补充和修订,调动每名干部创造优秀业绩的积极性。

抓业绩合同签订,实现压力和责任的层层落实。业绩合同是衡量单位和各级管理人员、专业技术人员、工勤技术人员业绩的外在表现形式。每年在职代会暨工作会上,主管领导都要与部门正职签订业绩合同。合同覆盖率达100%,建立一级管一级、一级对一级负责、责权一致的考评体系,使经营指标层层分解落实到每名干部,形成“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”的局面。

抓业绩考核的组织建设,建立科学严密的组织管理运行机制。科学、严密的组织管理是业绩管理体系能否有效运行的关键。应成立业绩考核委员会,由主管领导、办公室、各部门有关负责人组成,下设考核办公室。考核组织坚持科学、公平、公正和严考核、硬兑现的原则,认真做好全员业绩考核工作。同时建立业绩考核沟通与反馈机制,便于干部了解自己,发扬成绩,找出差距,改进工作。

抓业绩考核兑现,实现干部业绩的刚性管理。每半年,对干部业绩合同进行一次考核兑现。按照考核公报,将员工业绩考核分数、兑现结果张榜公布,鼓励业绩优秀者,鞭策业绩不佳者,从而激发每名干部工作的积极性。

三、推行干部绩效管理应取得的效果

建立有效的干部管理体系。通过对每名干部实行干部业绩合同管理,逐步建立一套科学、量化、简明、易操作的干部考核办法,让每名干部清楚自己在整个干部队伍中的位置,增强干部的紧迫感和危机意识,调动干部工作积极性和创造性,激发干部工作潜质。

技能培训创造新辉煌。实施绩效管理,员工的收入直接与工作挂钩,员工学技能、比工作、比业绩的氛围就会日益高涨。

四、创新干部业绩合同管理的几点认识

1 推行干部业绩管理是强化干部管理的内在要求。建立和推行干部业绩考评体系,是强化、规范干部管理的内在要求,对于推动企业经营理念和管理方式的转变,调动干部和广大员工的工作积极性、创造性,建立完善的激励与约束机制,全面促进单位业绩增长和生产经营目标的实现具有重要意义。

2 干部员工思想观念的转变是推行业绩管理的前提。思想是行动的先导。如果员工思想上“平均主义”、“大锅饭”和“铁饭碗”的观念不转变,推行业绩管理就会困难重重。只有切实转变员工的思想观念,才能使员工自觉投身到全员业绩管理的实践中。要消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识,明确考核不是为了制造干部之间的差距,而是实事求是的评价干部的工作绩效,引导大家提高绩效水平。

第6篇:科技人员绩效考核管理办法范文

第二条长宁页岩气作业区员工教育培训主要分为六类培训:一是轮班培训,井站长、班组长轮班每月上岗前培训,由作业区负责组织实施。第一、第三季度作业区组织一次扩大的轮班教育培训,参加培训人员为井站长、班组长、各集气站及井组人员。第二、第四季度作业区组织一次扩大的轮班教育培训,参加培训人员为井站长、班组长、中心站人员。二是中心站实行自主培训工作,每周对所属员工开展一次班组培训,由中心站负责组织实施,作业区负责监督指导。三是作业区管理技术干部每周开展技术培训工作,由作业区负责组织实施。四是各级技能竞赛培训工作,由作业区负责组织实施。五是新入厂员工的培训工作,由作业区和中心站共同负责组织实施。六是作业区巡管人员的培训工作,由作业区分管管道的副经理及管道工程师负责组织实施。

第二章组织机构与职责

作业区成立培训领导小组,作业区行政主要领导任组长,分管培训工作的领导及其他业务分管领导任副组长,成员由综合办公室、生产技术办公室室、HSE办公室部门负责人、各井站长及巡管班班长组成。

第三条长宁页岩气作业区员工教育培训工作的归口管理部门是综合办公室,综合办公室负责作业区的员工教育培训工作的组织、计划、费用申请、资料收集归档、考核评比等工作;生产技术办公室协助综合办公室做好培训课程的制作、授课、考试及负责组织作业区管理技术干部每周技术培训工作;HSE办公室协助综合办公室做好培训课程的制作、授课、考试工作,协助生产技术办公室做好技术干部每周技术培训工作;中心站负责做好中心站自主培训工作。

第四条各部门及人员职责

(一)综合办公室职责

综合办公室是作业区培训的牵头和组织部门,负责组织培训和参与培训履职考评。主要职责如下:

1.负责组织收集各股室、各井站年度培训需求矩阵、培训计划;

2.负责编制轮班培训资料,培训经费的报销,组织协调相关车辆接送、教学人员、教学用具、培训场地;

3.负责收集轮班培训考试题并汇总、编辑、打印、批改;

4.负责收集井站自主培训的资料和经费的报销;

5.监督并指导井站员工自主培训的考试、考核;

6.收集作业区管理技术干部培训计划并督促实施;

7.负责组织培训效果的评价,征求意见和建议,改进培训方式和内容;

8.负责技能竞赛工作的信息传达及组织,参与技能竞赛的实施和考核;

9.负责新入厂员工的培训安排和考试考核;

10.负责建立员工培训档案。

(二)生产技术办公室、HSE办公室职责

1.负责每年12月编制次年年度培训需求矩阵、计划,并在12月31日前报给综合办公室;

2.负责每月7日前制定当月中心站轮班培训课程表、课件并报给综合办公室;

3.负责对轮班培训员工进行理论、实际操作培训。根据培训内容编制考试试卷、组织员工考试;

4.生产技术办公室负责组织技术干部每周培训工作。每周五按照培训计划编制下周培训课件及试卷并报给分管培训副经理审核,培训资料、照片等自行保存。

5.每月统计股室送外培训人员资料,并将培训档案报综合办公室。

(三)班组职责

1.负责每年12月编制下一年年度培训需求矩阵、计划,并在12月31日前报给综合办公室;

2.负责每月7日前上报月度自主培训课程表、课件到综合办公室;

3.组织井站员工自主培训、考核,整理培训资料报综合办,每月至少参与一次值守站培训;

4.每月统计井站送外培训人员资料,并将培训档案报综合办公室。

(四)技能竞赛教练及参赛学员职责

教练职责:

1.按竞赛需求人员和竞赛专业及科目推荐教练组成员名单;

2.按竞赛需求人员和竞赛专业及科目推荐学员成员名单;

3.编写单科目及总体培训方案;

4.按培训需求提培训、竞赛物资需求表;

5.按审核后的培训方案实施培训;

6.负责培训期间学员的管理工作;

7.负责培训期间的考勤、考试、考核。

(五)学员职责

1.认真听课、勤于练习,独立思考、保质保量完成学习任务;

2.遵守培训方案上的规章制度,不迟到、不早退、有事履行请假手续;

3.尊敬教练、团结学员、互帮互学,共同提高;

4.爱护公物、做好并保持教学场地的环境卫生

第三章培训方式方法及内容

第五条井站长、班组长轮班培训,由作业区负责组织实施。主要由综合办公室、生产技术办公室、HSE办公室对中心站站长和各井站班长开展专项培训,培训地点设在宁201井区中心站,每月13、14日进行(如有特殊情况以临时通知为准),每次不少于2天。在每月7日前各股室将培训课程表和课件报综合办公室,综合办公室整理后报分管领导审核。培训内容包括:本单位安全管理构架及管理要求、本单位主要或重大风险和隐患情况及控制措施和管理要求、主要业务部门、关键岗位人员的安全职责等安全生产责任制、本单位应急管理体系及应急预案、应急处置程序、步骤和要求、安防器材的结构原理及使用,以及各岗位管理技术干部对所管业务的要求等。

培训结束后通过理论考试、操作考试等方式,统一考试或考核,所得成绩纳入绩效考核。综合办公室在培训结束后整理好培训相关资料并报销培训费用,对学员成绩进行分析并提出绩效考核意见。

第六条油气管道保护班培训,主要以召开油气管道保护班例会的形式开展培训工作,由作业区分管管道副经理负责组织实施。主要由生产技术办公室对油气管道保护班人员开展专项培训,培训地点设在宁201井区中心站,每月开展一次,在管道保护班例会前5日由作业区管道工程师将培训内容和课件报分管领导审核。培训内容包括:管道完整性管理、场站阀室完整性管理、管道第三方动态隐患管理、管道PCM、探管设备使用、管道安全隐患告知书、第三方协调单填报以及管道、阀室应急处置程序、步骤和要求等。

培训结束后通过理论考试、操作考试等方式,统一考试或考核,所得成绩纳入绩效考核,每月月底前将本次考核试卷或考评成绩及自主培训资料上报到综合办公室。

第七条中心站自主培训工作由中心站负责组织实施,作业区负责监督指导。中心站自主培训在各中心站自主开展,地点设在各井站学习室,每周开展一次班组培训,每次不少于4课时。培训主要负责人为各井站站长、班长,也可由轮班员工轮流讲课。培训内容为:井站应知应会理论、实际操作、应急措施、岗位操作技能;基础理论知识;安全知识培训(含变更管理、安全预案演练、应急处置程序等);信息化和设备设施的常见故障判断与处理;法律法规及企业相关规章制度;作业区下发的各类文件;各类安全经验分享;作业区井站长轮班培训内容等。同时实际操作培训不少于8课时。

各井站在每月7日前将自主培训课程表、课件报作业区综合办公室,接班后按计划组织培训,各中心站集中开展培训,如无法实现集中培训的,由有人值守站自行组织,井站长、班长每月至少参与1次值守站培训。培训结束后通过抽问、笔试、动手操作等方式,检验员工培训效果,考核结果与员工个人绩效挂钩。同时在交班前将本次考核试卷或考评成绩及自主培训资料上报到综合办公室。综合办公室汇总各井站资料后报销培训费用。

第八条管理技术干部培训工作由生产技术办公室负责。每月25日前由生产技术办公室编制次月培训计划并报给综合办公室。每周二8:00至8:30和每周四18:00至19:00在上罗办公室组织培训,培训内容为各岗位管理技术干部对所管业务的理论、实际操作进行交流培训。按照培训计划每周五前由讲课人员编制下周的培训课件及试卷并报分管培训工作的副经理。每季度评选一名优秀授课人员,每季度由分管副经理组织一次考试,根据考试结果,评选前三名进行奖励。

第四章 培训项目管理

第十一条主办部门应合理设置培训课程,优选培训教师,科学选择培训场所,加强培训过程管控,确保符合意识形态工作、QHSE体系建设、内控和合规管理等工作要求,保证培训质量效果。

第十二条培训项目结束时,主办部门应对学员培训结果进行考试(考核),并如实记录;组织学员对培训项目进行评估,并填写《培训项目效果评估调查表》。培训项目资料应及时归档,确保资料的完整性和可追溯性。

第十三条 确因生产任务不能如期举办的培训项目,以及培训人数、期次和内容等有调整或变化的,由综合办公室提交变更申请。

第十四条 建立员工培训档案登记制度,如实记载员工参加教育培训情况和考核结果。对于参加2个月及以上脱产培训的学员,按照有关规定登记并存入个人档案。

第五章员工培训考核

第十五条员工教育培训工作纳入作业区绩效考核。

1.各类员工教育培训均应按作业区会议纪律要求执行,对于违反纪律的行为按照以下要求进行考核:上课迟到早退的扣个人当月绩效100元;旷课1节扣个人当月绩效300元;遇特殊情况不能参加培训,需向分管培训的领导请假并完善请假手续,经签字同意后方可不参加培训。上课时间手机响铃或打接电话的扣个人当月绩效100元。授课人员应按课程表时间准时授课,如因其他工作原因变动授课人员,需自行在股室内协调其他人员授课,并在培训前向综合办及分管培训的领导告知,如未按时进行授课,迟到的扣当月绩效200元,旷课1节将扣当月绩效500元。

2.轮班培训笔试成绩低于60分,个人扣当月绩效300元。

3.中心站自主培训中考核不合格的员工由井站自行制定考核标准在当月的绩效考核中兑现,作业区根据各井站每月上报的试题和实际操作内容至少每季度进行检查并抽考1次,笔试成绩低于60分或实际操作不合格,个人扣绩效200元,同时根据各井站抽考成绩对第一名和最后一名的井站进行加分和扣分,形成激励机制,促进各井站员工掌握培训知识,提高培训效果。

第7篇:科技人员绩效考核管理办法范文

关键词:天然气;科技创新;战略绩效;管理模式;运行方法;战略地图;平衡积分卡

1天然气科技创新战略绩效管理的必要性

新常态时期的天然气行业,面临着市场供需、地企关系、价格机制、替代能源竞争、国家政策、市场改革、同业竞合、合资合作风险等交互影响[1],对天然气科技创新战略绩效评估提出了新挑战;《国家创新驱动发展战略纲要》提出油气科技评估要突出创新导向,将技术转移和科研成果对经济社会的影响、研发投入、创新绩效和人才评估作为重要指标,对天然气科技创新战略绩效评估提出了新要求。在新挑战和新要求下,建设一套规范化、科学化、系统化的绩效评估方法与考评体系,解决现有绩效评估在不同类型指标体系、计算方法与流程等多层面间的离散性问题,从单一评估方法向体系性、总结性评估方法转换,是适应天然气科技创新驱动发展的必然举措。

2天然气科技创新战略绩效管理内涵

天然气科技创新战略绩效管理是基于战略视域对天然气科技创新过程、创新成果及相关要素进行系统性和整体性管理的模式,是一项复杂的系统工程,具有战略性、全局性、实践性和全员性特征。其立足创新驱动战略发展、管理、绩效与系统效率耦合等相关思想,将管理放置在创新驱动发展、科技体制改革、科技评估与激励、技术价值化等现实环境需求下,运用平衡积分卡等战略绩效管理工具,分解天然气科技创新战略关键要素并转化为关键绩效指标,通过机构、项目与个人维度的逐层分解与剥离,构建绩效评估体系,服务于绩效激励。该模式强调天然气科技研发、应用与实际生产的有机结合[2],保证天然气科技创新方向性、系统性、实用性与价值性,促进天然气科技创新带动全面创新发展。研究构建的中国石油西南油气田天然气科技创新战略绩效管理模式如图1所示。

3天然气科技创新战略绩效管理过程

3.1明确企业创新战略目标

3.1.1明确天然气科技创新总体战略目标深入贯彻中央和中国石油天然气集团公司(简称集团公司)创新驱动发展战略和创新发展理念,以自主创新作为发展的战略基点,大力实施科技创新,强化科研项目管理和产学研结合,着力提升创新能力、完善体制机制、推进研发应用、优化创新环境,持续提升公司发展内生动力。3.1.2明确天然气技术集成创新战略目标突破制约公司发展的核心关键技术,积极构建满足川渝、服务全国、支撑海外的具有“油公司”特色的科技创新体系;加快实现由投资和要素驱动向创新驱动发展阶段转变,打造天然气特色研发体系;加强自主创新、重点项目的科技攻关和综合研究,打造天然气发展的技术中心。3.1.3明确天然气技术生产应用战略目标通过相关勘探配套技术研究,解决勘探开发相关技术难题;开展优质快速钻井配套技术研究,实现钻井提速增效;提高单井产能开发配套技术研究,实现单井稳产增产;完善已开发气田开发中后期提高采收率配套技术,提高采收率并降低综合递减率;完善标准化设计,缩短工期降低投资。3.1.4明确天然气科技研发体系战略目标以增强自主创新能力为方向,以完善科技创新组织体系为重点,建设以专业技术研发体系、实验基础平台、博士后工作站为主体的科技研发体系。3.1.5明确天然气科技保障体系战略目标建立完善与科技创新相适应的配套管理制度,建立公司知识产权管理工作体系;建立技术合作联盟,构建多渠道的制度化学术交流平台,构建开放式科研环境;优化科技人才梯级结构;配套完善基础设施。

3.2分解战略目标关键要素并转化为绩效指标

3.2.1以平衡积分卡为工具绘制战略地图战略地图是绩效管理的重要工具,基于平衡积分卡的原理[3],将战略目标分解为基于当年度财务、顾客、内部流程和学习与成长4个维度因果相连的多项战略主题,制定与每项战略主题相应的目标与措施,再把战略主题分解到相应的部门。基于平衡计分卡的绩效管理方法能使管理者从战略整体的4个维度来考察公司。西南油气田以平衡计分卡为工具[4],结合天然气科技创新战略目标,绘制出了天然气科技创新战略地图(图2)。3.2.2分解战略主题并确定关键绩效指标战略主题由战略地图引申而来,是实现战略地图的关键战略任务、战略措施及战略活动的总称。战略主题服务于战略地图,是对战略地图的进一步细化与分解。关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,KPI)则是对战略主题进一步分解,用以检测战略主题的执行效果。KPI建立了一种将战略主题转化为内部过程和活动的运行机制,使绩效考核体系发挥激励约束作用。因此在研究战略地图的基础上,进一步分解战略主题并制定出了关键绩效指标(表1)。

3.3构建天然气科技创新战略绩效管理指标与方法体系

3.3.1基于机构维度的指标与方法体系机构维度的战略主题包含公司科技进步与科技贡献以及科研院所创新科技能力提升两大类指标[5]。公司关键绩效指标细分为天然气科技投入—产出绩效、管理提升、社会贡献三大类。其中,投入—产出绩效基于公司整体视域主要考虑经费、人员、资源等投入以及降本增效、社会贡献、创新能力、人才培养、科技进步贡献率等产出;管理提升绩效主要考虑管理创新投入与产出、管理创新分析能力、研发能力、组织与营销等能力[6];社会贡献绩效主要考虑天然气安全供应、产业结构优化、能源消费利用、节能减排、天然气经济效益、低碳化发展保障等[7,8]。科研院所关键绩效指标细分为科技管理能力、科技研发能力、自主创新能力三大类。其中,科技管理能力包括项目管理能力、基础管理能力、组织管理能力等指标;科技研发能力包括科研计划完成、科研成果应用、科研经费控制、科研质量控制情况、科研水平提高情况、科研能力提高情况、ERP及内控管理等指标;自主创新能力包括科研质量、科研水平、自主创新、实验室水平、科研人才、国际学术会议、国家或省部级项目等指标。在指标选择与权重设置过程中,对不能量化的指标采用经验法估算和德尔菲法,对能够直接以财务管理数据计算的采用加权平均等方法,保证指标的价值性与权重的客观性。3.3.2基于项目维度的指标与方法体系项目是天然气科技成果转化应用的基本对象,也是天然气科技发展战略落实的载体。基于项目维度的绩效管理,集中体现在4个方面:(1)通过构建科技创新体系,加强了对油气成藏规律的认识,实现了理论与实践突破,从而发现新的经济可采储量、增加企业资产。(2)通过管理创新和科技进步延缓了老气田产量递减,维持和提升了老气田的现有产量。(3)经过科学论证优化了新井建设和布局,大幅度提高了新增天然气产量,贡献了新的价值。(4)天然气科技创新体系对降本增效起到了积极影响。因此,天然气勘探科技项目主要考虑天然气储量、天然气工作量及探井、钻井等综合指标;天然气开发科技项目主要考虑储量、生产能力与产量、工作量及相关综合指标;天然气利用与经营主要考虑产量及销量、天然气价格等相关指标。上述指标都可以通过生产运营数据进行直接量化和测算,基本上能够保证绩效评估结果的参考价值。3.3.3基于个人维度的指标与方法体系西南油气田分公司的各院所单位从事科技研发与创新的人员,按岗位性质可以分为技术研发人员和技术支持人员两类:技术研发人员的工作岗位以知识产品、新型产品的智力价值和社会效用价值为目标;技术支持类员工的工作岗位的工作职责较具体。基于西南油气田科技人员岗位的多样性和复杂性,综合比对多种指标权重确定方法,采用对偶加权法设置科技人员绩效评估指标权重。由于技术研发人员的工作主要具备严谨性、创造性等特点,绩效评估要突出工作能力、创新性、工作业绩等;技术支持人员的工作具有重复性、技能性等特点,绩效考评需突出工作业绩与工作态度等。

3.4实施天然气科技创新战略绩效评估

3.4.1组织管理成立公司科技战略绩效考核领导小组,统一领导分公司绩效考核管理工作。公司绩效考核领导小组负责审查分公司科技战略绩效考核办法及其他重大事项;公司绩效考核办公室制定考核办法并执行考核;公司核心业务部门提出本部门绩效考核指标与目标值,落实考核工作并反馈。3.4.2评估流程管理公司科技绩效管理流程是:下达计划完成评估及报告审查验收。绩效计划的制定是指在考核周期开始,绩效考核办公室按照公司科技战略的要求对被考核对象在考核期内所要达到的绩效目标进行管理的一系列计划过程,包括绩效考核指标、结构、考核周期和目标值,以及绩效合同等。根据所构建的科技战略绩效管理指标与方法体系所规定的指标计分方法、权重型等相关内容,对被考核对象进行评价打分,并按照绩效考核的结果实行分级制度。对被考核对象建立以绩效跟踪和信息反馈为基础的过程控制,双向沟通考核信息。3.4.3结果反馈与绩效激励公司及各级各单位应根据反馈的评估结果进行绩效激励。公司层面,通过科技进步贡献率、科技创新战略绩效投入—产出整体水平,分析科技战略执行与落实情况,为下一阶段战略调整与深入推进提供依据。科研单位层面,通过关键绩效考核,得出各单位绩效管理水平,作为年度绩效奖励等重大奖励的依据。最后,应当着力推进5个方面的工作:(1)完善以效益为中心的激励约束机制;(2)持续完善业绩考核体系;(3)落实工效挂钩机制;(4)充分发挥油气田企业总经理奖励基金等专项奖励政策的激励作用;(5)实行科技人才双序列制度。

4结束语

第8篇:科技人员绩效考核管理办法范文

“科技兴则民族兴,科技强则国家强。”“十二五”期间,我国每年RD经费与当年国内生产总值(GDP)一直保持在2%以上,达到国外发达国家标准(1.5%~2.5%),这表明科学技术越来越成为推动我国经济发展的重要力量。2014年开始,国务院、科技部及财政部陆续多部关于中央财政科技计划的相关管理工作的重要通知,制定了一系列中央财政科研改革的新思路,并提出了新要求。其中,最大的亮点就是优化了科研绩效管理,提出了在科研管理过程中强化事中和事后的监督和管理工作,建立和完善科研信息公开制度,建立体现科研成果的有效绩效评价机制,提高科研资金的使用效益的新要求。我国的绩效经费管理分别经历了探索阶段、规范阶段和完善阶段。目前,纵向科研经费中的间接经费(含绩效经费)比例进一步加大,相应要求项目承担单位应建立和优化间接经费和绩效管理办法,妥善处理好间接经费使用和科研人员绩效激励之间的关系,并真正实现绩效经费与科研人员实际贡献挂钩的一致性。本文将结合国家相关新政策的要求,以A大学为例,分析其绩效管理制度方面存在的问题,并有针对性的提出优化完善方案。本文的研究成果可以用于指导我国高校绩效管理制度的优化工作。

二、A大学绩效管理制度问题研究

A大学是教育部直属高校,是具有研究生院的全国首批博士、硕士学位授予高校,是国家“211工程”和“985工程优势学科创新平台”项目建设高校。现行绩效管理制度包括《A大学理工类纵向项目间接费用实施细则》和《A大学人文社会科学类纵向项目间接费用实施细则》(2017年3月6日),学校各层级在纵向项目间接费用上的管理架构、权责分配及其与科研新政新要求的呼应关系如表1所示。综合分析表1,可以得出A大学绩效管理制度存在的问题如下。1.A大学纵向科研经费中的间接经费分配比例较为清晰,学校向项目组发放绩效支出主要依据项目的年度进展、中期检查和结题验收等关键环节。但是,在间接经费的使用过程中缺少了审计部门的相关职责,这与中办发(2016)50号等国家新政中“建立和优化间接经费管理办法”不相符。2.项目组成员的绩效支出直接由项目负责人发起,而个人绩效的发放依据主要是项目组成员任务分工和完成情况决定,但是发放的具体比例没有参考标准,主要由任务负责人直接决定,缺少相应的绩效考评方式或指导意见,这与中办发(2016)50号、财科教(2016)113号、财科教(2017)6号等国家新政中“建立和优化间接经费管理办法”不相符。

三、A大学绩效管理制度优化研究

国家新政在间接经费的规定上,参考国外的先进科研经费管理经验,对间接经费进行了重大创新,包括提高了间接经费的比例、取消了绩效经费在间接经费中的比例限制等。通过前文的研究可知,在A大学的现有绩效管理制度中,制定了清晰的间接经费分配比例,并明确了项目组成员绩效支出由项目负责人发起,科技处、二级单位审核备案,财务处发放的管理流程。但是,缺少了审计部门职责和绩效考评方式的制定两方面内容。针对以上两方面内容,依据委托理论、权变理论和平衡计分卡理论,提出如下绩效经费管理制度优化研究方案。(一)审计部门职责考虑到研究团队个人的绩效经费已由项目负责人考评,并由二级单位和科技处审核、审批,建议赋予审计部门审批与备案的职能,并可加入到《A大学理工类纵向项目间接费用实施细则》和《A大学人文社会科学类纵向项目间接费用实施细则》中。(二)绩效考评方式绩效考评主要发生在研发团队内部,因此可以由学校统一下发绩效考评指导意见,各研发团队进行细化实施,建议指导意见如下。从工作分工方面,课题负责人负责制定研发团队的绩效考核内容及标准,并按周期组织内部绩效考评,按照管理流程向学校相关部门申请绩效奖励发放。研发团队负责提报绩效考核材料,配合课题负责人开展绩效考核。从考核周期方面,包括年终考核、课题中期考核和课题结题考核三个阶段。从绩效考核证明材料方面,包括任务年度进展报告、任务经费使用情况报告、阶段性成果证明材料、文档材料(技术文件、会议记录等)、其他需提供的材料。从考核方式方面,绩效考核方式按照平衡计分卡理论设计。平衡计分卡理论强调从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度考查团队的业绩,结合课题研究团队的研发特性,主要是平衡研发团队与研发任务下达者的利益关系。因此,编制课题研究团队绩效考核评价参考标准,具体分析如下。在财务维度,科研团队与企业管理不同,关注的主要是科研团队对科研经费的使用,考核的分目标主要是直接经费、间接经费的支出和与经费使用相关的票据文件。因此,科研团队争取更多的科研项目和科研经费,合理的使用经费、控制经费的使用进度、并且保证资金使用的合规性是财务维度的关键绩效指标。在客户维度,研发团队的客户主要是科研项目的来源单位,纵向科研项目的来源主要是科技部,考核的分目标主要是研究成果及研究成果应当达到的技术指标。因此,科研团队在获取科研项目后,要按时、保质和保量的完成研发任务书承诺的科研学术成果,并保证研发的相关理论、设备及系统达到承诺的技术要求,力争达到先进水平是客户维度的关键绩效指标。在内部流程维度,研发团队通过有效的组织程序,合理组建团队成员并制定实施方案,确保研发工作进度和研发任务质量,按时、保质的提交各类技术文档是内部流程维度的关键绩效指标。在学习与成长维度,只有不断的提高团队的个人研发能力,利用各种绩效激励措施提高整个团队的执行能力,才能保证科研项目的研发质量、增强研发团队的研发能力、获取更多的科研项目,因此团队个人能力和团队执行能力是学习与成为维度的关键绩效指标。

第9篇:科技人员绩效考核管理办法范文

【关键词】医院绩效考核;原则;问题;措施

一、医院绩效考核的原则

(1)科学性。绩效考核的科学性是指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律,正确运用现代化的科技手段,准确地评价各级各类人员的行为表现。(2)适用性。绩效考核无论是考核标准还是运用过程都要体现简便、易操作的原则,不能流于形式。这样,既有利于医护人员明确标准,确定努力方向,又有利于管理人员实施考核,提高考核效果。(3)绩效性。绩效是职工完成的工作数量、质量与获得的效率等综合反映,绩效考核的最终目的是为了激发职工的工作积极性,提高医疗服务产品质量,控制成本,增加效益。因此,在实施考核过程中,应当始终以绩效为导向,引导职工把工作的重点放在提高工作质量和效率上,以保证医院目标的实现。(4)差异性。医院是一个职级结构比较复杂的单位,医、护、药、技、管理、后勤等都有不同职称和职务类别,技术含量和劳动强度都有较大差异。在绩效考核中,要对不同类型和不同类别的人员制定不同的考核标准和考核办法,以达到客观地评价各类人才的效果。

二、医院绩效考核存在的问题

(1)绩效考核指标方向模糊。医院是一个相对特殊的行业,在经营过程中,不仅要考虑经济效益,更要考虑社会效益。但医院在绩效考核指标的设置上,大多直接与经济收入挂钩,结果造成科室及医护人员盲目追求经济收入,忽视服务质量、工作效率,出现“过度医疗”,加重病人费用负担等问题,与医院管理目标背道而驰。(2)绩效考核指标体系不合理。首先,一些医院在绩效管理中片面强调经济效益,而忽视社会效益,对涉及成本、收支结余等财务指标比较重视,对患者满意度、员工满意度、员工培训率等医院长期发展的非财务指标等在考核中的权重较低。其次,绩效考核指标缺乏均衡性。各科室之间在专业、技术含量、劳动强度、风险责任等都存在较大差异,而医院在绩效考核指标的设计上,对这种差异性没有很好地把握,出现责任大的部门考核结果差的现象,挫伤了员工的积极性。(3)绩效考核缺乏沟通与反馈。目前医院大多采取的是院科两级考核,有些指标无法量化到个人,医护人员对绩效考核目标的概念模糊。另外,有些医院在完成绩效考核过程后,没有及时将考核结果与员工进行有效沟通,对员工在工作中存在的问题不能及时指出,不利于员工对工作的改进和完善,达不到绩效考核的目的。(4)绩效考核指标采集困难。目前,大多数医院信息化管理水平不高,没有建立比较完善的信息系统,对各科室医护人员的工作数量、医疗器械的消耗等,都无法达到统计和分析的理想化,制约了管理上的需求。

三、完善医院绩效考核的有关措施

(1)科学制定绩效考核指标体系。绩效考核能否达到预期的效果,绩效考核指标体系的设置是否科学合理至关重要。医院在设置绩效考核指标时,要注重以下几点:第一,考核标准要能够体现不同岗位特点和本人(或科室)实绩。要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员,建立各个岗位的职位说明书,确定不同的绩效考核内容和指标。第二,绩效考核指标的含义要准确、具体,不能含糊不清,尽可能量化,以便于操作,不能使绩效考核流于形式。第三,指标的确定要通过充分调研,并不断反馈修正,使绩效考核指标体系更符合医院和员工共同发展的需要。(2)及时进行绩效沟通和绩效反馈。良好的沟通对于圆满完成绩效考核,改进和提高绩效,达到医院管理目标,具有重要作用。要做好绩效考核的沟通与反馈,可以从以下几点着手:第一,做好宣传培训工作,让科室及员工明白绩效考核的目标、意义、内容,实施、结果及应用等。第二,考核指标要经过考核者与被考核者进行共同商量与沟通,为考核过程减少矛盾与阻力。第三,设置专门部门,专项负责接待员工绩效考核的反馈,以加强医院与员工之间的沟通。第四,通过对员工的沟通与反馈,有针对性的改善员工的组织行为,帮助员工找到问题所在和改进的办法,制定出可行的改进计划,充分发挥员工的积极性和潜在能力,更好地实现医院的管理目标。(3)加强绩效考核管理信息系统的建设。医院绩效考核有赖于医院信息管理系统的不断完善和推进。在制定考核指标,确定考核标准时,原始数据需要通过医院信息系统获取,要考虑信息系统的支持程度。采用先进的计算机网络技术,可以为绩效考评管理人员实施医院绩效考评工作提供有效工具,实现绩效评价数据网络化采集,使评价结果透明化,提高绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。

参考文献

[1]刘卫红,郝兰坡.浅谈医院绩效考核的作用[J].企业管理.2011(12)