企业中层管理培训精选(九篇)
第1篇：企业中层管理培训范文
成为一名优秀的中层管理人员不在于他掌握专业知识量和技能的多少，关键在于他能否在企业中始终明确自己的身份或角色，并在此基础上灵活运用所掌握的知识、技能。也就是说，知识与技能只有与具体的角色联系起来才能真正发挥它们的作用。中层管理者角色的确立和扮演在任何国家、任何性质的企业中都是非常重要的，管理者只有清楚认识才可能进而有效和高效率地扮演自己的角色，所以我们必须在分析中层管理人员在企业活动过程中能扮演的各种角色的基础上，建立合理的角色理论模型，强调其相应要具备的相关知识和技能，才有实际操作价值。
2.中层管理者的角色定位分析
中层管理人员在工作中的成长过程就是学会如何承上启下，并不断习得与企业有关的角色期望的过程，也就是中层管理人员不断领悟并遵从企业和相关群体对这一工作的角色期望，学会如何顺利地完成角色义务，表现出合适的角色行为的过程。只有在此基础上建立起的培训需求分析，并依次对中层管理人员实施有的放矢的培训发展计划，才能使中层管理人员真正做到承上启下，提高管理能力和效率，全面提高综合领导能力。
成为一名优秀的中层管理人员不在于他掌握专业知识量和技能的多少，关键在于他能否在企业中始终明确自己的身份或角色，并在此基础上灵活运用所掌握的知识、技能。也就是说，知识与技能只有与具体的角色联系起来才能真正发挥它们的作用。所以必须在分析中层管理人员在企业活动过程中能扮演的各种角色的基础上，建立合理的角色理论，强调其相应要具备的相关知识和技能，才有实际操作价值。
3.中层管理者培训需求层次分析
（1）组织层面的需求分析 分析组织的发展目标与发展战略
任何组织都会根据环境与自身的实际制定未来一个阶段的组织目标与发展战略。究竟组织目标对组织的人才队伍建设提出什么要求？组织未来是否会发生战略转型、重组或兼并？组织发展战略的变化对组织的人力资源带来什么影响？这些影响能否通过培训得到解决？……所有这些问题都必须在组织层面的培训需求分析中得到明确的答案。这是进行组织层面培训需求分析的重中之重。 分析组织的生产经营活动
主要分析组织当前或未来一个阶段开展的生产经营活动所用的机器设备、工艺流程、技术专利、能源原料等。通过分析要明确，维持这种生产经营活动需要怎样的员工数量、员工类别和员工素质？这种需要与组织现有的人力资源有何差距？这种需要如何通过培训得到满足？ 分析组织结构
长远来看，组织总是处于发展变革之中。组织的内部机构设置、管理和监督层次、决策机制及劳动组织方式等，哪些地方是薄弱环节亟待充实加强？哪些地方进行了变革或即将进行变革？这两个问题在进行组织层面的培训需求分析时要剖析清楚。同时，还要进一步剖析：解决这两个问题需要人力资源提供怎样的支持？哪些支持通过培训可以得到有效解决？ 分析组织文化
组织文化是组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。进行组织文化方面的培训可以加深员工对组织文化的认识与认同，从而在日常的工作行为中有所体现并促进工作发展。分析组织文化时着重分析：组织文化中是否出现了需要在员工中大力推广的新元素？员工——尤其新员工对组织文化的认识与认同程度如何？是否需要开展规模较大的培训教育？ 组织的财务状况分析
培训是一种投资行为，需要投入成本。如果培训投入超出组织的财力承受能力，培训费用没保证，培训计划和实施就是一句空话。故进行组织层面的培训需求分析时，必须附带进行组织的财务状况分析，明确整体上能用于培训的费用额度，以便培训计划与实施能看菜吃饭、量力而行，真正做到准确而有效。
（2）任务层面的需求分析
任务层面的培训需求分析，主要从中层管理者的岗位特点出发，来分析中层管理者应该具备的能力和素质。具体包括：
1）一般工作内容分析：此分析的目的在于让非岗位任职人员快速了解该工作的工作性质、主要职责与权限等，是培训需求分析的基础。
2）工作的复杂程度分析：以工作的每一个工作要项为基础，分析其工作标准、特点、所需的知识技能、安全及注意事项等，为培训需求和评估提供依据。
3）工作任务的饱和度分析：此分析主要是对工作量的大小、主要工作所消耗的时间等方面进行分析。例如，行政部的工作特点是事小、多且繁杂，但是工作的时间相对都比较短;而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但是对工作的细致程度却要求较高。那么在对两部门人员进行培训时，其各自培训的重点是有所不同的。
4）所在岗位的发展趋势的变化：主要是考虑随着企业的发展，该岗位所在部门或者岗位本身的工作量是否会加大、工作任务是否会变得繁重、工作难度是否会增强等。在培训时，要注重对这些问题的预见性考虑。
第2篇：企业中层管理培训范文
—今年是公司实施“十一五”发展规划的第一年，如何起好步，开好局，关键是要进一步解放思想、转变观念。事实证明，历史的每一个伟大进程，企业的每一次快速发展，都是解放思想、转变观念的结果。然而，解放思想并不是空洞无物的，要体现在思想、行动等方面。重要的是从发展的角度，准确把握解放思想的实质。
解放思想关键在于破旧立新、更新观念。随着市场经济的深入、公司经济的较快发展，我们面临的新情况、新问题、新挑战会越来越多。如果我们还是停留在原有的思维定势、原有的思想观念，就必然适应不了形势发展的需要。结合公司目前的实际和今后的发展，我感到应该在以下几个方面，进一步解放思想、破除旧观念，树立新观念。
一是各级领导要破除因循守旧、墨守成规的思维定势，在市场竞争的潮流中用世界的眼光、发展的眼光谋划未来，用市场经济的办法管理经济，用开拓创新的思路推动发展；
二是尽快克服习惯用企业法和全民所有的管理思路、管理方法来管理企业，来处理问题。要学习公司法，用现代企业制度，用资产的所有者、股东的身份来对待企业的发展和个人的发展，来思考和处理问题；
三是要克服小成则满、小富则安、安于现状、不思进取的小生产意识，眼光和思路要跳出马鞍山、跳出中国看十七冶，居安思危，增强发展的紧迫感、危机感；
四是要摒弃怕担风险、怕负责任，求稳怕乱的处世哲学，要有强烈的事业心、责任感，看准了的事就大胆地去试，大胆地去创；五是要克服畏难消极，遇到困难、遇到矛盾绕着走的情绪，知难而进，在困难和矛盾面前，不回避、不气馁，敢于承担责任，实实在在地解决发展中的难题；六是要力戒工作懈怠、不动脑筋，无所事事、无所作为、得过且过的不良习气，做到把工作当事业去做，敬业勤业，多动脑筋、勤于思考，创造性地做好工作。
解放思想贵在创新，创新是一个企业的灵魂。公司要健康持续较快地发展，要使基业常青，必须要有新思路，新举措。要敢于创新，善于创新。首先是发展思路要创新。观念决定思路，思路决定出路。在创新发展思路上，要坚持以市场为导向，科学合理地配置资源，以变应变，走质量效益型的发展之路；其次是管理体制和经营机制要创新。一个企业的体制和机制，激励和约束着各种生产要素，决定了企业的活力。我们要依据《公司法》，实现股权多元化的产权结构，建立现代企业制度，实行法人治理结构，使企业的体制和机制真正适应市场经济发展的要求，充满生机和活力；
第三是市场要创新。市场是企业生存与发展之源。我们要以“立足国内，面向国际”、“立足钢铁，走出钢铁”的市场战略，坚持“走出去”的方针，利用两种资源，开拓国内和国际市场，开拓非钢市场，做强做大主业；
第四是管理要创新。我们要按照由劳动密集型企业向管理密集、技术密集型企业转型的要求，改造人员的结构，学习和借鉴先进的管理思想、管理方法，进行管理流程的再造，充分挖掘广大员工的潜力，提高管理效率；第五是科技要创新。企业是市场竞争的主体，也是技术创新的主体。要勇于担负技术创新主体的重任，把科学技术真正置于优先发展的战略地位，真抓实干，急起直追，赢得发展的主动权，加快科技发展，提高生产率和企业效益。
解放思想的根本，在于谋取发展。发展是硬道理，发展是检验我们思想是否真正解放、观念是否真正转变的试金石。跨入“十一五”，公司又迎来了发展的机遇。年初“两会”和“十一五”发展规划已确立了今年与后几年的发展目标和发展的任务，发展的主旋律已经奏响，现在关键是看我们的行动，看我们能否真正抓住机遇，加快发展的速度，提高发展的质量。要实现公司发展的宏伟蓝图，干好今年是关键。今年公司的改革已进入攻坚阶段，要完成公司制的改制，建立起现代企业制度，公司的管理体制将发生根本性的转变。
第3篇：企业中层管理培训范文
论文关键词：中小企业，培训，对策
一、员工培训对中小企业的重要意义
1.可以增强企业竞争力。通过培训，员工能够掌握正确的工作方式和方法，使他们的工作质量大幅度提高，企业的成本也会因此得到进一步的降低。通过培训，可以加强企业员工之间的沟通和协调，减少部门间的摩擦和冲突，增强企业的凝聚力和向心力，大大提高整个企业的工作效率。因此，员工培训会增强企业的竞争力。
2.有助于提高企业的绩效。通过培训，使员工获得或改进了与工作有关的知识、技能、态度，员工的个人绩效将得到进一步的提高。企业的绩效是员工个人绩效的集合，员工个人绩效的提高势必会带动企业整体绩效的提高。
3.有利于满足员工个人的需求。很多员工，尤其是优秀的员工，如果在很长时间内能力得不到提高，将会产生茫然感和失落感，在这种情绪的影响下，可能会促使他们离开企业另谋他就，企业将失去大批优秀的人才，因此企业管理论文，企业应及时对员工进行相应培训，以满足员工的培训需求。
二、中小企业员工培训存在的问题
1.管理者对培训缺乏正确的认识。很多中小企业的管理者由于自身素质不高，缺乏对培训的正确认识。第一，有的管理者担心，员工经过培训后，技能提高的同时会不断要求企业加薪，而增加企业的成本；第二，有的管理者担心，员工培训后离开企业，企业将白白浪费培训成本；第三，有的管理者担心，员工培训会耽误企业的工作。而企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。
2.对培训的重视程度不够。很多中小企业认为，培训对于企业是可有可无的事情，因此，对培训缺乏足够的重视。很多中小企业不仅没有专门的培训机构，甚至将人力资源部门也归入后勤或其他部门。一些中小企业由于资金紧张，只对员工进行入职培训，缺乏对员工的中远期培训，一些效益不好的中小企业甚至取消了对员工的培训投入。培训投入的严重不足势必会影响培训工作的正常运行。
3.轻视对中高层管理者的培训。很多中小企业的管理者认为，培训只是针对基层管理人员和员工进行的工作，中高层管理者是企业的人才，自身能力和素质较高，没有必要进行培训，因此，很多中小企业的培训主要是针对基层员工，对于管理者的培训少之又少。中高层管理人员是企业的中坚力量，决定着企业未来发展的战略和方向，他们决策的正确与否将直接关系到企业的生存和发展，因此，不断地提高管理者的能力和素质对企业尤为重要，企业应将中高层管理者的培训作为企业培训工作的重要内容。
4.缺乏培训需求分析。培训需求分析是指了解企业员工需要参加何种培训的过程。培训需求分析在整个培训过程中起着决定性的作用。只有进行培训需求分析，企业的培训才能有的放矢，才能使培训的结果与企业的需求不相背离，才能真正解决企业存在的问题。大多数中小企业在对员工进行培训前没有进行培训需求分析企业管理论文，哪里出现问题就培训哪里，培训工作既没有计划，也没有形成良好的制度和规范，使得员工认为培训是可有可无的事情，参加培训的积极性不高，导致企业的培训效果十分不理想。
三、完善中小企业员工培训的对策
1.树立对培训的正确认识。中小企业的管理者应转变观念，形成对培训的正确认识。第一，管理者不应认为，员工参加培训就是为了涨工资，其实，很多员工希望通过培训提高自身的技能，使自己的素质和能力得到不断地提高，因此，适时地对员工进行培训会满足员工的培训需求中国知网论文数据库。第二，管理者不应因担心员工存在跳槽的可能性，而减少对员工的培训。可能有的员工正是因为企业缺乏对他们的培训，而导致他们的流失。因此，企业应及时满足员工的培训需求，避免人才流失。第三，管理者不应因担心对员工的培训会耽误工作而减少对员工的培训，从另外的角度来看，员工经过培训后，个人绩效会得到一定程度的提高，将给企业带来更大的经济效益。
2.加强对培训的重视程度。中小企业为了增强自身的竞争实力，应加强对培训工作的重视程度。第一，中小企业应建立与培训相适应的组织结构，以保证培训工作的顺利进行。中小企业应建立独立的人力资源管理部门，将培训工作视为人力资源管理部门的一项重要工作。在条件允许的情况下，企业可以建立独立的培训部门，以增强对培训工作的重视。第二，中小企业应建立与培训相适应的组织制度。建立良好的培训制度是促使培训工作顺利进行的重要保障。麦当劳非常注重对员工的培训，为了调动员工对培训的热情，将员工的培训与员工个人的职业生涯有效结合起来。麦当劳在对新员工进行培训时，主要是学校麦当劳工作手册和现场观摩；如果想升为店长，必须在地区的培训中小学习；如果想升为区域经理，必须到全国的培训中心去学习；如果想升为大区经理，必须到美国的汉堡包大学去学习。
3.加强对中高层管理者的培训力度。中高层管理者是企业的核心员工，担负着发展企业的重大责任企业管理论文，他们素质的好坏对企业的发展有很大影响。只有中高层管理者具备丰富的知识，开阔的视野、超前的眼光和创新的思维，才能形成正确的决策和思路，才能推动各部门工作顺利展开，因此，管理者的学习与培训具有更重要的意义。如果依照重要程度将企业各类人员的培训进行排序，决策层的培训应优先于一般管理层的培训，一般管理层的培训应优先于一般员工的培训。对中高层管理者的培训不应只能留在学历的提高，更重要提高他们的管理能力以及战略规划等各方面的能力，使他们了解现代的企业制度和市场经济的运行规律，同时，还要提高他们的外语和计算机水平，使他们真正具备现代管理者的素质和能力。
4.做好企业的培训需求分析。培训需求分析是整个培训工作的前提和基础，只有进行科学的分析，才能使企业做出正确的培训决策。中小企业可以从组织层面、任务层面和员工个人层面来进行培训需求分析。（1）组织分析。中小企业可以依据企业未来的发展战略以及企业整体绩效存在的问题来决定培训的重点。例如：企业确定未来的发展战略是开发新产品，企业就应重点对研发人员、技术人员和销售人员进行培训，以保证企业发展战略的实现。（2）任务分析。任务分析主要是针对具体工作而言的，是指为完成特定工作需要而对员工进行技能、知识和能力的培训。中小企业可以依据企业每项工作的工作标准，有针对性地对员工进行岗位胜任能力的培训。（3）人员分析。中小企业可以根据企业员工现在绩效存在的问题，来确定员工需要何种培训。
参考文献
[1]蒋莹冰.浅析中小企业员工培训问题.科技咨询导报，2007，（9）.
[2]马如武，沈香琴.中小企业员工培训存在的问题和对策.网络财富，2009，（9）.
[3]钱斌，刘德妍.人力资源管理实务.上海，华东师范大学出版社，2006.
第4篇：企业中层管理培训范文
关键词：培训管理；培训计划；培训制度
0 概论
培训是一个组织为实现组织目标，帮助员工获取与职位有关的技能、知识、行为和能力而进行的有计划、有组织活动。教育培训作为人力资源管理的基础性模块，是企业提升员工工作能力、增强内部凝聚力、平衡人力资源供给、促进企业发展的重要途径。对中小企业来说，不可能有与大企业那样充分的培训资源、完整的培训制度、配套的培训管理体系等培训保障，如何在有限的培训条件下，建立完善的管理制度，保证员工培训的质量，决定着人力资源管理的成败，决定着企业的发展。
1 中小企业员工培训现状及存在问题
随着经营的国际化和全球化，国际标准化认证成为企业发展的重要内容，教育培训作为ISO评审和认证的重点内容，逐步被企业由认证需要变为发展动力，教育培训在企业管理中日益完善，逐渐成为企业获取人才的重要手段。但是，目前企业教育培训还存在一定问题，尤其是中小企业，培训还没有对企业发展做出应有的贡献。主要问题表现在以下几个方面：
1）企业培训的管理层次很低。企业的培训层次低，主要表现在两个方面：一方面是管理和执行的人员层次低。多数企业培训的管理权和执行权，还停留在国际化认证要求阶段，主要由质量管理人员执行，其通过标准化认证和客户要求，以及内外资源的管理，从质量管理的角度出发，制订公司的培训课程，并管理执行培训工作。也有部分企业是由人力资源管理，其管理又上升一个层次，由人力资源部门，根据各部门的培训需求，制订统一的培训计划，执行培训管理，并有部分企业也上升到绩效管理上。但管理上还是由基层人员操作，一般是培训专员负责管理；另一方面是培训人员技能的层次低。多数企业的培训还是一个被动工作，是企业在用人需要、客户要求或政策性管理上，而必须要进行培训，才被迫安排培训，通常带有临时性、任务性和选派性，也是由基层管理干部进行培训，在培训技能上无法站在企业管理高度，对受训人员进行培训。从培训层次上讲，这些培训没有变成发展需要的培训，更没有到真正意义上的人力资源培训。
2）培训的管理制度不完善，不全面。多数中小企业有培训计划，以及培训作业管理办法等，也有部分企业有配套的制度管理。但是，没有形成制度上的全面管理，配套管理制度不健全，没有对培训计划、培训过程、管理结果和管理评估制订制度保证。偏重于培训计划工作，只是做好培训计划，在需要时才根据计划内容，来做补救培训，更没有培训后管理、培训结果评定及培训结果与绩效结合管理，来保证培训效果。当然在培训过程中，通常还要为很多其他工作让路，一旦有其他工作需要，就停止培训工作，这些带有随意性的管理，也给员工造成对培训的不重视观念。当然，中小企业由于本身的发展过程中，各种政策的不均衡，也会造成员工培训与发展不匹配问题。
3）培训需求分析有待提高。多数中小企业没有真正意义上的培训分析，培训分析相对集中。部分企业培训分析集中在管理的中高层，由中高层管理人员决定培训内容和人员，带有很强经验主义；也有部分企业有培训分析，但不是人力资源管理的培训分析，分析的成员范围小，较多集中在管理中层；还有较多企业还是停留在“救火”上，如国际认证、干部提升、增加技术人员、新设备或技术导入等，没有办法找到合适的人员，临时进行培训，在学中做，做中学，也有部分企业是先做后学。少数企业安排先学后做的培训，也只是对工作的基本理论培训，没有办法让受教育人员顺利进行新的工作。更为严重的是，这些培训在给企业发展带来影响后，并没有引起重视，更没有做进一步的制度化管理，而是一直沿用过去的分析方法。
2 解决中小企业培训问题的对策建议
正是由于中小企业培训存在的问题，没有相应管理制度，没有相应的结果管理，造成中小企业培训开展不顺利，培训效果不显著，无法通过培训提升人员素质，提供与发展需要相应的人才，造成培训的被动和浪费。如何提高中小企业员工培训效果，通过培训获取企业需要的人才，从大的管理方面看，应做好以下几方面培训管理工作：
1）将培训管理置于企业管理的高层，并由高层开始实行。培训层次决定培训计划的执行力，中小企业要做好培训管理，必须建立与其组织机构相应的管理机制。一般中小企业采用直线式组织机构，绝大多数决策直接来自高层管理人员，通过中层人员认真执行，迅速在组织内推广。员工培训要想取得实效，必须放到管理高层工作上，通过高层管理的重视，中层的严格执行和不断改进，才能健全培训管理，在企业的不断成长中，保证获得满足企业发展需要的培训。也只有通过高层的管理，保证中基层人员的重视，从而达到全员重视，以保证员工培训效果。
2）制订全面培训管理制度，完善教育培训的配套制度。中小企业没有办法与大企业一样，有完整的培训管理体系，用培训体系推动培训工作的开展和评价。中小企业就应根据企业实际情况，制订一个或多个简单管理程序，将培训管理内容充分体现，通过对培训过程全面管理，并将培训管理上升到绩效管理，以形成培训结果管理高度，通过培训结果管理和过程管理的结合，有效的培训激励措施，用以加快培训制度管理创新，促进培训管理制度不断完善。通过简单有效的制度化管理，达到员工培训与企业发展一致，从而提高培训的质量。
3）培训需求分析的全员化和普遍性。培训分析要采用三级分析管理方法，从员工到部门，从部门到企业的全员共同参与、普遍分析方法。培训分析形式应以部门为主，内容收集做到全员参与，根据各岗位工作需要，做好工作能力需求分析，由各部门会议讨论本部门的人员培训需求，制订本部门的培训计划，再汇总到人力资源部，由人力资源部门根据各部门的培训计划，经与各部门管理人员讨论整合后，制订出企业的培训计划草案，交企业管理会议讨论，制订出企业培训计划。并在培训执行过程中，不断吸取相关各方意见和建议，并不断调整和改进，达到培训分析的普遍性。这样由全员参与的培训分析，通过不断改进的培训分析，逐步完善的培训分析管理，才能形成企业发展需要的培训分析。
3 结论
文章仅针对中小企业员工培训问题，也仅仅提供建设性改进方向，帮助中小企业提高培训管理。当然，对于完善过程的应用性方案，还需要在未来的应用研究中去探索。中小企业培训任重而道远，如何建立健全培训管理制度，提高员工培训效果，需要不断的提升培训管理水平，重视培训管理方法与制度建设，加强培训需求与效果分析，完善配套管理制度，才能取得实效，获取与企业发展相匹配的培训管理。在企业人才紧缺的今天，中小企业培训发展势在必行，也只有通过培训，切实获取适合企业发展的人才，才能从根本上解决中小企业人才短缺问题。
参考文献：
第5篇：企业中层管理培训范文
关键词：人力资源理论；培训管理；茶叶企业；经营理念
近年来，随着经济的发展和生活质量的提高，现代人越来越注重养生和健康，需求的不断增大促使茶叶企业得到了快速的发展。而人才是企业发展的动力和源泉，在知识经济时代，企业间最大的竞争就是人才的竞争，做好培训是企业留住人才和创造人才的关键一步。探索茶叶企业的培训管理模式有利于在激烈的市场竞争中为企业保持和培育更多的人力资本，提高员工和企业的绩效。
1基于人力资源管理的培训理论概述
探索人力资源管理下培训管理的方法与模式，首先，需要了解培训管理的相关理论。一般地，学者们将培训管理的理论划分为传统的培训管理理论和现代的培训管理理论，体现了定期培训工人，重视教育，能够提高生产效率的思想。随着时代的发展，现代的培训管理理论不断丰富。本文笔者重点探讨几种现代的培训管理理论，为实践提供理论基础。
1.1人力资本理论
对于企业经营发展来说，人力资本与土地、资本等各种生产资料同样重要，对于人力的投资将带来更大的经济效益，人力资本相较于物质资本，是一种可再生的资源。人力资本具有存量形式。投资于人力资本将创造更大的价值，对工人进行教育和培训，传授新的知识和技能，不再是一种成本投入，而是一种有回报的投资。
1.2培训转化理论
在现代的培训管理理论中，培训转化理论对于培训方案的设计和培训效果的评估与维持具有重要意义。其中，同因素理论认为只有当受训者在接受培训时与培训后的真实工作场景相似时，培训转化的效果最好，当受训者所处的环境、使用的材料、设备、完成的培训课程与真实的工作场景相似度高时，培训转化的限度最大。另一个重要的培训转化理论是认知学习理论，该理论认为学习的内容越直观，越有助于受训者的理解。受训者对知识的理解和培训的认同至关重要，只有受训者对培训高度认同，理解培训的内容才能保持培训效果的迁移和转化。
1.3学习型组织理论
建立学习型组织，在面对高度竞争与剧烈变化的外部环境时，组织应不断精简机构，探索出一个具有弹性的、灵活的、扁平化的管理模式。学习型组织一是员工和管理者应具有共同的愿景，以此作为奋斗的目标。二是要重视团队的学习，提倡团队的共同进步。三是剔除旧思想和陈旧的制度。四是个人要有超越自我的信念，不断提高自身能力，迎接突如其来的挑战。五是全局思考。管理者和员工应看到问题的本质，而不被表象干扰。在学习型组织中，组织的知识储备与应用是快速解决问题的关键，因此企业应重视内部培训与开发。
2茶企现状分析与培训需求分析
2.1茶企业发展现状
纵观我国茶企业经营现状，茶企业的基层员工以低学历为主，员工的流动性大，缺乏在茶叶行业发展的职业规划。长期从事层次较低且重复性高、劳动强度大的工作使基层员工缺乏对企业的认同感和归属感。基层员工的服务态度和责任感较弱。而中层及高层员工大都步入中年，他们普遍缺乏管理专业知识，对外部市场的变化不敏感，内部经营理念落后。因此，针对这一现状，茶企业应明确培训管理的重要性和方向，在企业内部，高层管理者应授权并支持人力资源部门和其他职能部门对培训体系重新设计，建立能够应对内部压力和外部竞争的战略性培训管理模式。
2.2茶企业培训需求分析
茶企业的培训需求重点应兼顾组织发展的战略和绩效中存在的问题。培训的最终目标应与组织的发展战略一致，以此实现企业的愿景。培训需求应从行业性质、组织目标逐级分解，最后落实到部门、岗位和员工层面。人力资源部门和其他部门配合，通过调研，以问卷的形式收集员工的培训需求及各岗位的绩效考核状况，根据收集的问卷整理后，分析企业面临的问题，如员工态度差、出勤率低、专业知识缺乏、创新能力不足等，根据结果设计具体的培训计划。
3PDCA模式下茶企培训体系建构策略与实施
3.1基于人力资源管理的茶企培训规划
培训规划是指从企业的发展战略与培训需求出发，对企业培训过程前、培训过程中、培训过程后的安排和计划。具体来说，包括企业的培训对象人员安排、培训时间计划、培训资源应用、培训内容安排、培训方式选择、培训费用预算、培训成果考核等。设计茶企业的培训管理体系，首先应确定培训的类型，新员工的入职培训或是老员工的在岗培训。根据不同的类型，可以选择不同的师资，对于茶企业这一竞争激烈、人员流动率大的企业特点，应关注行业的发展动向。一般情况下，企业应积极培训内部的讲师，采用内部培训方式为主，外部培训方式为辅的培训模式。从而，避免过高的培训成本，防止培训后员工的离职。
3.2基于人力资源管理的茶企培训项目实施
当一个企业的培训规划设计完成后，接下来需要做的就是培训项目的实施，培训项目的实施对于整个培训管理的顺利开展有着重要的影响。对于茶企来说，培训项目的实施也是不能轻视的。众所周知，一个完整的培训项目实施过程包括实施前、实施中和实施后三个过程。在培训项目实施前，需要进一步确认和核查培训课程的内容以及一些相关的培训地点的布置等，还要和培训师沟通培训课程的安排和设置，提前将一些培训的事项跟学员说清楚，便于培训的顺利开展。在培训项目实施过程中，需要重点关注的是应急预案，以应对一些突发状况。应急预案的制定是需要相关的工作人员和管理人员共同参与完成的，这样有利于方案制定的完整性。这两个过程完成后，并不是代表培训项目已经完成了。还有一个重要的环节，也就是培训项目实施后，这一过程需要做的是安排培训项目的后续安排和工作。
3.3基于人力资源管理的茶企培训效果评估与反馈
对于培训管理，尤其是培训效果的评估和反馈，这一流程已经越来越受到管理者的重视，各个企业在这上面的投入也是越来越大。在当今的培训效果评估和反馈中，有很多的方法和方式。针对茶企这个行业的实际发展状况，再结合当前人力资源管理发展的趋势和潮流，在本篇文章中，主要采用柯氏四层次评估模型，对于这个模型，从事管理的人员应该都不陌生。对于反应层的评估，主要是对于参加培训管理的学员在培训完成后对于整个过程的反应，包括培训的内容、培训的安排、培训的讲师等。学习层指员工培训后学到的内容与掌握情况。行为层指员工在工作中是否运用培训的内容。结果层指员工的培训为企业带来的具体收益大小，可以通过员工流动率、净收益率等指标考察。
3.4基于人力资源管理的茶企培训机制建设
培训风险防范不仅要求企业做好培训过程中的防范，而且要求企业在培训后对员工离职行为进行防范。茶企业在市场中逐渐处于激烈的买方市场，员工在一家企业学到的知识与技术如果不加防范，很容易发生机密泄漏的危机，对企业的产品和营销带来冲击。特别是在培训管理中，高层管理者应高度重视培训风险管理，统筹规划，制定相应的防范措施与应对机制；中层管理者应安排好各职能部门与人员的工作，监督并实施整个风险防范体系；基层员工应树立风险意识与道德责任感，对于企业的机密做到不外传。具体而言，茶企业的人力资源管理者和高层领导应从以下几个方面加强培训风险管理。第一，制度防范。劳动者在进入公司时，茶企业应与员工建立合法的劳动关系，清晰地界定员工和企业各自的权利、义务。如果一方违约，应承担的赔偿责任。针对培训过程涉及到的茶叶制作与运营的相关内容，企业应与新员工签订培训合同，明确规定培训的内容、项目、费用，双方各自的权利和义务及违约赔偿。针对一些的岗位培训，还应签订保密协议，明确说明保密的期限，范围，内容，违约赔偿等条目。有些培训实施的内容只适用于本企业，因此，企业还应签订竞业限制协议，限制员工在本企业工作期间，不得私自兼职同类或类似行业。第二，与培训相关的激励机制。在茶企业中，设计培训体系应考虑将培训实施的结果与绩效考核、薪酬福利、职位晋升挂钩，这样不仅有利于调动员工参与培训的积极性，增强学习的动力，而且有利于企业完善各项规章制度，整合企业人力资源管理的各个模块，促进企业战略和目标的落地。第三，企业文化。茶企业具有独特的企业文化优势，茶文化与企业文化的结合能够将员工在巨大的感召力下，树立和企业一致的价值观、目标和理想信念，在价值观的指引下，内化为具体的行动。茶企业可以倡导我国几千年来流传至今的优良传统，倡导员工精进、尚勤、学无止境、活到老、学到老。独特而有丰富内涵的企业文化可以使员工在培训时明确培训的意义，主动学习，提高自身的能力，追求自我的实现，同时为企业贡献更高价值。
4结语
培训管理的内涵丰富，对于处于转型期的茶企业而言，深入分析符合自身企业性质与发展方向的培训管理模式有利于在瞬息万变的市场中留住优秀的人才，为企业创造源源不断的价值和财富。同时，茶企业能够以人力资源管理的全新视角做好培训管理，可以摒弃传统人事管理的模式，帮助实现企业转型，创新经营管理方法，快速应对市场的变化，捕捉客户的需求，实现企业的战略目标。
参考文献
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[4]刘建荣.结构化工作满意度及其对离职倾向的影响研究[J].商业研究,2015(3):115-118.
第6篇：企业中层管理培训范文
本文侧重阐述培训在现代通信运营中的地位、意义和基层通信运营企业培训管理思路，并从培训内容的确定、培训方法的确定、培训的计划管理、培训的评估等方面对现代通信运营企业的培训管理进行较为全面的论述。
[关键词]：现代通信运营企业 培训管理
[正文]：
企业的成功19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。进入二十一世纪及知识经济的出现，为教育培训奠定了物质的和理论的基础。面对着市场经济日益激烈，企业要想在复杂多变的环境中生存与发展，必须在技术、设备、管理、资金等生产要素某方面或几方面拥有竞争优势，而任何竞争优势的创造与获得均来源于人才。可以说企业之间的竞争归根到底是企业间人才的竞争，各国企业都把人才的资源看作企业的第一资源，那么人才的竞争说到底是学习力的竞争，学习力的竞争实质上是培训理念和培训效能的竞争。
一、培训管理在现代企业发展中的地位及意义
培训管理不仅可以较好的评价一个员工的现有能力，更能提高他们的能力和素质，充分挖掘潜能，为企业带来无法估量的增值效应，一个企业的培训搞得好不好，直接影响这个企业的人才素质和竞争力，所以世界级的大公司都不惜成本大力发展培训，甚至企业内部的人才培训比教育部门更加完整和人性化，而且企业培训直接配合企业发展战略的需要。作为基层通信运营企业，面对剧烈的市场竞争环境，尤其要重视各层次的员工的业务知识和技能培训，由此而带来的培训管理工作也显得非常重要，由于企业职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同层次，各有侧重地进行培训。
二、大型通信运营企业的运作特征
信息产业已成为当今工业发达国家众多产业中最活跃最有生命力的先导性高技术产业，是现代经济形成和发展的支柱和条件。其发展水平的高低直接制约了工业化经济向信息化经济转变的速度和程度，并对一个国家，乃至整个社会的经济走向具有决定性的意义。作为现代通信运营企业的一个主要运作特征就是市场竞争剧烈，剧烈的市场竞争要求对企业的决策层、中层管理层、一般员工的岗位能力要求非常高。基层通信运营企业（本人现从事地市级通信运营企业的培训管理工作，因此本文涉及的基层通信运营企业指地市级的通信运营企业）企业决策层的正确决策决定了企业在市场开拓和运作方面的正确方向，如果没有正确的决策，可以想象这将会给企业在市场竞争中带来被动直至企业在当地市场占有率的大幅下降，导致企业成本上升、利润下降；有了正确的决策，就要看企业中层的执行力了，企业的中层管理人员主要就是执行力的提升，另外一个层面上讲，企业的创新能力也是源于这个层次；一般员工的岗位能力在企业的运作中主要表现在对中层管理层的指令的正确执行，这就要求一般员工的岗位业务技能要适应岗位的要求，这个层面的员工的岗位技能决定了在市场竞争中该企业能否最终取胜。打个简单的比方，企业有了正确的决策，良好的执行力，但是在具体执行时，市场营销能力、产品（网络）落后于竞争对手，用户不能接受企业的产品（业务），则该企业还是不能在竞争中最终取胜。由此来看，现代通信运营企业的培训管理主要分为以下三个层次：
序号 培训层次 培训内容
1 企业决策层 决策能力
2 中层管理层 执行能力
3 一般员工 岗位技能
三、基层通信运营企业的培训管理思路
一些企业对培训是重视的，但是苦于没有摸索到一条很好的培训管理途径，所以培训带来的效益迟迟不能看到，在很大程度上打击了进行培训的信心。培训已经被列入一种管理方法，自然是有一定的理论在的。首先培训内容是员工选择培训的首要条件，如何让众多培训课程展示在员工面前，而又不占用太多工作时间呢？其次企业进行培训的对象虽然都是同一个企业的，但是可能来自不同的部门，他们有着不同的职涯规划，如何对培训课程进行科学分类，让学员有的放矢呢？再者培训课程有深有浅，培训者对学员的水平是难以估计的，只有让学员自己来选择课程才是最科学的。还有培训方式众多，内训、外训，什么讲师，什么场地，什么时间，这些凌乱的安排需要花费众多人力去处理。而且培训的效果也是需要监督的，尤其是外训，必须严格监督他们的培训是否真的对员工有效，对企业发展有利，这也会需要专人去处理。
一般来说，企业决策层培训管理工作由上级分公司决定和决策层的自身学习力决定。因本人从事的地市级通信运营企业的培训管理工作主要涉及企业的中层管理人员和一般员工的岗位培训，因此本文主要侧重阐述上表中第2、3层次的企业中层管理层和一般员工的培训管理。
四、企业各级员工的培训实施及效果评估
作为培训管理人员，要根据企业的生产经营发展需要组织好企业的全年培训工作，要做好以下几个方面的工作：
1、针对不同层次人员制定不同的培训内容
中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志，大多数管理人员(75％)都属于这一类。第二类是明星型管理者，他们工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。
基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地指示；其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧，他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。
一般员工的岗位能力在企业的运作中主要表现在对中层管理层的指令的正确执行，这就要求一般员工的岗位业务技能要适应岗位的要求，这个层面的员工的岗位技能决定了在市场竞争中该企业能否最终取胜。因此对一般员工的培训主要就是要针对各个岗位的特点，进行岗位技能提升的培训。如技术人员要加强所管理的设备的各类人机命令的熟悉并对设备性能有较为深入的了解并能进行快速的故障判断和故障排除；网络优化人员要对各类测试软件熟悉并对网络的各类参数、设备调整方法进行熟练掌握；市场营销人员要掌握各类营销技巧并能敏锐的捕捉市场信息和竞争对手的动态，对营销手段进行有效的调整；客户服务人员要熟悉公司的各类业务准确回答用户提出的各种提问并能帮助用户迅速解决各种各样的问题；营业人员要熟悉各项业务的办理并能主动和用户进行有效沟通帮助用户选择合理优惠的通信服务。
2、培训的几种主要方式：
2．1课堂式
(1)讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。也可以由技术熟练的公司员工和已受培的员工给同岗位的员工进行专业技术、服务的讲解。
(2)讨论法。讨论或称为研讨，适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题(企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件)，组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论。讨论的指导者在主持讲座时应注意：清楚地指出问题的核心；让每位受训者参与讨论；对细小问题不要过于纠缠；阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象；最后，对讲论的问题应该提供清晰而明确的结论。此外，还应摸索、收集一些“怎么办?”，供大家讨论。比如在销售公司产品时，客户说：“你们的产品太贵了”，如你回答不贵，客户就会觉得没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的问号题时就能应付自如了。
2．2模拟式
(1)案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法。这种培训方式不但可以对案例进行详细的解剖，给受训人员提供了较好的方法论，对于指导者（如公司的技术人员）还能增加成就感，提高了他们的工作积极性。
(2)经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个“企业”。指导者给每个“企业”一定的人力、财力、物力和信息等资源，并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各“企业”去完成经营目标解决管理上的问题。例如，指导者提出的企业经营目标为“增加利润”若干万元，要求各“企业”提出达标的方案，其内容应包括：促销的预算、策略和手段(广告、派推销人员……)；开发新产品的可行性，降低成本、费用的具体措施等。
然后，由各“企业”把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。
3、企业培训应注意的几个问题
3．1合理选定受训对象
正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机；其次，要考虑受训者能否接受培训课程内容(指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距)；第三，要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。
此外，企业的培训内容必须按照员工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进行，不可跳跃。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。
3．2采用合适的培训方式
企业培训的对象是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和社会经验。因此，采用参与式的培训方式是比较合适的，即在培训过程中，培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者参考。适当采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受训者的学习兴趣，多表扬少批评能增强学员的学习信心，还应该重视受训者提出的意见和问题，集思广益，有利于提高培训效果。
此外，在培训材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅出，易记易懂，充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识。书面材料力求形式多样化，多用图表，简明扼要。
4、培训的计划性；
一般来说，每年年初我们根据各部门的工作特点和公司全年的工作重点，让每个部门制定出一个大致的培训计划，当然这种计划是有其局限性的，我们培训管理人员就会召集各部门管理人员进行计划的评估，根据评估结果进行培训内容的调整。接下来就是针对不同的培训内容进行有效的师资组织、人员场地落实，培训的各项检查；年中再进行一次评估并对培训计划进行适当的调整。
5、外培人员回来后的再培训；
现代通信运营企业最大的特点是各项新技术的应用较为广泛，因此各类设备供应商、系统集成商等组织的技术培训较多，而根据合同额的大小，参加培训的人员又是有限的，因此组织好外培人员回来后的再培训在通信运营企业中显得尤为总要。我们一般根据不同设备厂家的产品由相关部门制定优秀的岗位人员参加培训并和其签定培训合同，合同内容中除了对员工服务企业的年限有限制外还对员工的培训有效性有规定，这样既保证了参加培训的员工能有效进行学习掌握知识，又能对员工对企业有一定的服务期，防止有些员工掌握了某项技能后被竞争对手挖走或跳槽。
参加完培训回来的员工要提交培训小结，对所参加的培训进行总结并对资料及时上缴资料管理员（如有需要可以办理借用手续），然后督促参加培训员工的所在部门组织相关人员进行再培训，这样受培员工结合岗位特点进行再培训起到了事半功倍的效果。
6、培训效果评估。
为确保培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。
(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调。
(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。
(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映；第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩；第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果，如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。
最重要的评估是在培训前进行的评估。第二重要的评估是在培训结束后进行的评估。期中评估很重要，不过如果使用不当，有过度测试的风险，即使没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算完整。评估方式可采用问卷方式进行，分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写，根据比较结果，可以量化的方式衡量出受训者培训前后的态度、知识或技能的变化程度，切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升，同时也能体现出讲师的工作是否有效。
五、工作思路和展望
基层通信运营企业培训管理是一项复杂的系统工程，我们要根据自身的发展战略、经营机制、文化氛围等具体情况，综合应用社会科学、管理科学等学科的原理和方法对培训管理工作进行长期规划、统筹安排。因为培训带来的是一种观念，这种观念和企业原来的观念多少会产生一定的磨擦，首先需要企业高层的远见和胆识；只有在培训的效益越来越明显的情况下，才会有大量的企业去模仿。而培训本来是种长线投资，所以需要的只是时间。
结合目前在企业中设有专门的培训机构和场所以及培训费用，我们应该学习先进企业的成功经验，舍得花时间和金钱来进行培训，除了必要和传统的培训方式外，我们还可以看到轮岗或者称作为岗位流动是现代企业人才培训的又一重要方式，人才有岗位流动的机会意味着展示潜在专长和能力的机会，同时岗位流动便于开拓人才的视野，提高人才的流动能力和综合能力，便于企业各部门、各人员之间的沟通与合作，同时这也是培养复合型人才的有效途径，这种培训方式目前在我国企业尚不多见，可以值得我们研究与探索。
参考文献：
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2、（英）莱斯利瑞（Leslie Rae）著：《培训效果评估》，牛雅娜、吴孟胜、张金普译，中国劳动社会保障出版社出版发行，2003年3月第一版。
3、张国初等：著《人力资源管理定价测度和评价》，社会科学文献出版社，2000年6月第一版。
4、郭京生、张立兴、潘立编著：《人员培训实务手册》，机械工业出版社，2002年1月第一版。
5、中国企业国际化管理课题组：《企业人力资源国际化管理方法》，中国财政经济出版社，2002年5月第一版。
第7篇：企业中层管理培训范文
通过管理培训来提高中层经理的能力，进而推进企业管理工作是一个永恒的话题，本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。本期我刊邀请了《高绩效的中层管理》的作者，著名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。
中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”
《总裁》：相信没有哪位老总会认为中层管理不重要，但几乎又没有一个老总对他的中层管理是满意的。您认为中层经理在企业中到底是一种什么角色，他们的核心能力到底是什么？
章哲：这个问题我们可以反过来考虑，老板为什么要聘请中层经理？
中层经理的人力成本是非常高的，很多经理要靠高薪去外面挖来，但老板为什么要花这么大的代价来请中层经理呢？这是因为当一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，老板一个人已经管不过来了，为了使企业仍然能够运行有序，老板就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。
如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
没有中层强有力的执行能力种下的是龙种，收获的只能是跳蚤
企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去，这一点对企业至关重要。
美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。
每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。
《总裁》：海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。
章哲：确实如此，企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍，因此把中层比作企业的“脊梁”一点不过。
中层经理管理培训的三大问题
《总裁》：现在企业中有这样一种现象，老总们知道中层很重要，但对于中层经理的培训，常常是只打雷，不下雨；说得多，做得少；培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。
章哲：中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在许多企业如果说进行了一些培训，更多的也只是停留在业务层面。中层最缺的是管理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。
多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。
现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。
这就是中层管理培训中存在的第一个问题：对中层培训，企业不重视也不想再花那个钱，因为我已经付你很高的薪水了，你理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中于对企业最缺的中层管理执行力的培训。
第二个问题：现在大多数企业对中层管理的培训都是“学院式”的。
我们在企业中不难发现，老板对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数老板都是不懂这些的，因此也就较少介入，授权也比较充分。
唯独人力资源部，可以说没有哪个老板会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部架空，变成了一个纯事务性的部门。
同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入的积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这方式老板们也比较认同，他们多数也认为培训就是买些书，请几个老师上上课。因此就会出现这第二个问题。
第三个问题：中层管理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。
正像刚才说的，一方面人力资源部对中层培训深入不够，另一方面老板也没有系统的研究，多是凭经验、凭感觉，因此对培训的需求就很随意，不知道自己真正要什么。
从供应方来说，现在的培训市场本身就缺乏标准，课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。
外企在这方面就做的很好，我就见过一个外企的小女孩，23岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，因为大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样的事。其实，我们开发的这本培训教材就是在做这方面的努力，力求首先在内容上标准化、模块化。
《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。
MBA是管理基础教育，是架构知识体系的；企业管理培训是补短板，是要解决问题的
章哲：除了上面提到的三个问题之外，在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课，二是把培训理解为MBA教育。
而这里需要明确的是：
一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本，用几天的时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。企业关注的是管理行为的改变，希望中层在接受完培训后，无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。
对企业来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。
二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板，而不是进行系统教育。MBA是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平，也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读MBA，可这是员工自己的事情，与企业绩效没有直接的必然联系。
另一方面，从投入产出的角度讲，MBA式培训对企业成本太高，而收益对企业来讲缺乏针对性，如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利，倒是不错的，但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。
要想“训练有素”就得有训练
《总裁》：我觉得这里面有两个原因，一是企业搞不清MBA是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是企业也不清楚除了MBA，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年，这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶，但是，这套培训方法真的如你所说，能够有效地提高中层管理的效率？
章哲：我们一说起跨国企业的员工，就说人家“训练有素”，什么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。
在这么多年的管理培训中，应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验，同时不断致力于把这些经验本土化，这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间，这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。
在我结合了许多跨国企业的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。
我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。
从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。
我认为，这些跨国企业之所以成功，很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。
管理培训要遵循的四个原则
《总裁》：作为企业老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？
章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。
一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。
二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。
三、把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把经理们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。
第8篇：企业中层管理培训范文
一、构建企业培训体系的关键控制环节分析
从企业培训的具体流程出发，其关键控制环节包括培训需求的分析、培训计划的制定、培训方案的实施和培训效果的评估四个方面，具体分析如下：
（1）分析培训需求。培训需求分析是构建企业培训体系的出发点，培训需求分析的准确性直接影响到企业培训的最终效果。[1]企业培训需求分析通常包括组织分析、任务分析和人员分析三方面，首先是企业组织分析，企业管理者应当根据企业组织战略发展需求来确定企业人力资源管理中需要引进的专业人才。其次是企业任务分析，培训管理部门应当深入分析企业当前及未来经营活动中需要完成的任务及目标，并对这些任务和目标所需要的知识和技能进行系统地描述，确定企业各岗位的关键培训内容。最后是企业人员分析，培训管理部门制定出一套与员工的职业规划相结合，并特定人才进行长期培养的培训计划是十分有必要的，计划中应包括当选人员名单及基本素质明细表，列出参加培训人员不同的年龄、学历、知识水平、技能水平，必须参加培训情况等基本素材，从而保证培训在不同的基础上展开，有的放矢。
（2）制定培训计划。培训管理部门应当在深入分析企业培训需求的基础上科学合理地制定企业培训计划，按照企业培训目标分清主次地进行企业培训工作的日常安排。首先，培训管理部门应当制定培训总体计划，可以按照培训期限长短分为短期培训计划、中期培训计划和长期培训计划，并确定每一阶段的培训目标。其次，培训管理部门应当规划培训内容，通常应当从企业员工的知识、技能、思维和心理等方面入手，全面提升企业员工素质。[2]第三，培训管理部门应当综合考虑企业未来发展需求和自身实力等因素，合理选择外部培训师或企业内部培训师。最后，培训管理部门应当合理选择培训方法，低层次员工培训可以采用课堂教授和录像观摩等方法，高层次员工培训应当采用情景教学和案例分析等方法。
（3）实施培训方案。在制定好企业培训计划后，培训管理部门应当贯彻落实培训计划，严格执行培训方案。首先，培训管理部门应当选择优秀的培训人员，因为培训人员的综合素质直接影响到企业培训方案的执行效果，企业可以从外部聘请优秀培训人员，也可以从组织内部挑选相关人员担任培训师。培训师是企业进行培训的必要条件，无论从经济成本角度还是考虑实用性出发，培养一支内部培训师队伍是十分有必要的。其次，培训管理部门应当确定企业各岗位和员工需要接受的重点培训内容，区分不同层次员工培训内容，增强培训工作的针对性。[3]最后，培训管理部门应当加强对员工培训过程的控制，及时对培训工作中出现的问题进行适当调整。
（4）评估培训效果。作为企业培训体系中不可或缺的环节，培训效果评估对于企业培训的后期反馈和培训体系的不断完善具有重要作用。一方面，培训管理部门应当对比培训工作实际执行情况与培训计划，找出实际执行情况与培训计划不一致现象发生的原因，并将其反馈至人力资源管理部门；另一方面，培训管理部门应当制定系统性、全面化的考核标准，深入分析企业员工接受培训前后在工作态度、工作效率等方面的改善情况以及企业整体运作状况和经济效益在培训前后的变化，全面评估企业培训效果，并为下一阶段培训工作的完善提供信息支持。
二、完善企业培训体系的具体措施
为了进一步完善企业培训体系、发挥企业培训体系对企业发展的积极作用，企业可以从以下方面着手：
（1）树立员工培训理念，健全内部管理控制体系。首先，企业经营管理层应当转变传统发展模式，充分认识到员工培训对于增强企业市场竞争力和经济效益的重要作用，提高对企业员工培训的重视程度，将企业员工培训上升为企业发展的长期战略来管理和执行，有计划、有目的地开展职工培训工作，新职工入职培训、老员工在职培训等企业培训活动应当常态化、长期化。其次，企业经营管理层应当树立全员培训的观念，公司的决策层、管理层和基层员工都应当接受职工培训，直至将培训延伸到企业价值链活动的每一个环节。[4]
（2）提高培训人员素质，加强专业培训队伍建设。企业培训工作最终需要培训人员身体力行，培训人员综合素质的高低直接影响企业培训体系的建立和后续培训效果。基于此，企业经营管理层应当提高培训人员的综合素质，一方面，企业可以通过提升培训人员薪资待遇水平、提高进入门槛等措施，积极吸引外部高素质培训师负责本企业的员工培训工作；另一方面，企业也要加强对企业现有培训人员的专业培训，定期举行企业人力资源管理、企业员工培训等方面的理论知识和从业经验学习班和研讨班，鼓励培训人员积极参加相关方面的资格认证考试，及时更新培训人员的知识系统，提高培训人员的专业素养。
（3）强化培训日常执行，完善绩效考核激励机制。企业培训效果与培训实际执行息息相关，一方面，企业培训人员应当对本企业人力资源短板进行分析，确定培训需求及目的，提高培训工作的计划性和针对性；在制定培训计划时，应安排兼具理论研究和从业经验的培训人员负责培训工作，提升培训工作的实用性和可操作性；在实施培训计划时，培训人员应当重视培训过程中的反馈和沟通工作，提高职工培训的积极性和参与度；在培训后期，培训人员应当对职工共工作效率、职工行为改变、培训后职工留任率、培训后工作效益提升度和企业回报率等方面进行分析，全面评估培训效果；[5]另一方面，企业应当强化绩效考核与激励机制在企业员工培训中的作用，采取相应奖惩措施来增强培训效果。
三、结语
第9篇：企业中层管理培训范文
在企业里，除了薪酬之外，最费钱的人力资源业务活动当属员工培训。据统计，国内某大型企业每年用在员工培训上的费用高达1.5亿元人民币，培训课时人均百余小时。企业将提高员工综合能力的厚望寄予在培训上，培训形式也花样繁多――内训、外培、离岗深造或在线辅导等不一而足，但培训成效却不免让人大失所望――培训搞得轰轰烈烈，效果却好似隔靴搔痒，根本解决不了实际问题。仔细梳理培训工作流程后不难发现，培训之所以不痛不痒，多因三方面工作产生错位所致。
项目设立与企业战略错位。B企业是国有大型联合企业，员工10万余人，每年由集团公司层面组织的培训项目超过200个，这些项目均需基层单位和业务部门层层申报、审批，程序不可谓不严密。但这些培训项目多为基础性培训、业务性培训，甚至部分培训项目只是为完成培训指标的任务性培训。二百多个培训项目中，竟无一个是推动企业未来发展的战略性培训和前瞻性培训。不能否认，基础知识、业务能力是企业培训必不可少的组成部分，任务性培训也在所难免，但企业培训如果仅仅停留在表面，不能与战略和企业发展需要相融合，就会产生这样的情形――一旦企业启动战略性项目，十万火急地召集来人员，培训工作在没有预案的情况下匆忙上马，此种应急式的培训当然毫无成效可言。由此可见，从编制培训方案开始，培训计划定位的高低在一定程度上决定了培训的效果与收益。离开培训方案的准确定位与目标规划，培训就好比种下一棵草却奢求它长成大树一样不切实际。
课程设计与实际需求错位。课程与企业实际需求不匹配，是造成企业培训无效的第二大原因。一方面，课程规划与设计流于形式，缺少对受训人员的素质与能力诊断，盲目规划培训课程与内容，体现不出受训群体的实际需求，无法对症下药;另一方面，对学员缺少合理的知识测试，不能对文化素质不同、知识水平差别较大的员工群体实施分层次教学，合班授课往往只使少数员工受益，而绝大多数则沦为陪读。此外，培训课程教案一成不变，有的课程还是几年前的内容，影响员工的学习兴趣不说，陈旧的知识早已与现实脱节。这种填鸭式、应景式的企业培训既无实效，又劳民伤财，不如叫停。
过程管理与培训宗旨错位。企业开展培训的根本
目的是什么？多数人会脱口而出：培训就是为了提高员工的能力和素质。那么，员工价值提升的关键点在哪里？员工改善企业绩效的核心环节是什么？这两个问题却少有人考量。培训是一项系统工程，除了投入必要的资金做保证，更重要的是加强对培训各环节的管理。许多企业在培训费用上精打细算，却对师资、课程和课堂教学等环节不够重视，无人对培训方案、内容、教案、师资进行论证。至于哪些员工需要参加培训，培训对象应圈定在哪些层次，除了员工自愿和行政指令指定外，也缺少现实可行的筛选程序。更为严重的是，培训结束后的成果转化工作总是草草收场。目前常见的培训效果跟进办法以现场打分、书面测试、撰写培训心得等方式为主，教学水平与培训效果全凭一张开卷考试的卷面来评价，为改善绩效而进行的培训，最终未能与岗位相关联，这种培训毫无价值。
层层负责，紧抓培训关键点
高度决定视野，角度决定方向，尺度决定成败。要避免培训流于形式，需要企业高层、直线经理和培训管理者三方共同努力，围绕训前管理和训后成果转化工作，让企业培训能一击即中要害。
企业高层提供资金和战略决策支持
对企业而言，一方面要积极地创新创效，争取更多的利益回报;另一方面，也要为了组织运转和持续经营投入成本。因此，培训工作效果如何，很大程度上取决于企业高层的决断。企业决心利用多少成本投入通过培训获得绩效的改善？培训是否与企业的战略相融合？是否预先满足了发展需要？这些都是企业高层管理者不可回避的问题。如果高层管理者对企业的现实需求缺乏清晰的认识，不知道企业往哪个方向发展、当前处于哪个阶段，就很难认清企业培训到底需要什么。培训工作随意开展和盲目追赶潮流都不是明智之举。许多感慨“培训无用”的高层领导在这两者间迷失了方向。因此，高层管理者对培训工作的支持不单是资金上的投入，做好培训的长期筹划、战略布局和方向导引对企业培训来说更为重要。
培训管理者承担好业务管理的多重角色
对培训管理者来说，找准开展培训工作的角度很重要。作为培训活动开展的核心，培训管理者是一个“多面手”，企业、员工、高层领导、培训机构、培训师，都需要培训管理者一一去面对。对企业而言，培训不仅是某一个部门的事，还必须由培训部门与业务部门联动，因此，培训管理者要运用自身的专业与业务经验开展培训管理工作，为组织绩效的提升助力;对员工而言，培训管理者既是培训发展顾问，又是素质改善专家;既要有自己的想法，又要站在专业角度策划出最佳培训方案。员工工作绩效的好坏受知识、技能、态度、能力、工作环境等多种因素影响，培训管理者需要确定学员是否拥有必要的知识支持他们的工作，其技术能力是否能够保证成功完成工作任务，是否具有胜任岗位所必需的体力、智力和才干等等。培训管理者在提交培训方案时，需要分析出影响工作绩效的各种要素，从而锁定造成绩效落差的关键。如此才能有针对性地实施培训。此外，培训如何具有前瞻性，如何具有时效性，如何将企业文化内涵融入培训，如何分层分类地满足不同群体的差异化需求，无一不取决于培训管理者。
直线经理做好训前设计与训后转化
