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零售业务工作计划精选(九篇)

零售业务工作计划

第1篇:零售业务工作计划范文

关键词:零售企业;全面预算管理;主要内容;基本原则;内部控制

一、引言

全面预算是通过企业内外部环境的分析,在预测与决策基础上,调配相应的资源,对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。预算以战略规划目标为导向,它既是决策的具体化,又是控制经营和财务活动的依据。零售企业加强全面预算管理,高度重视预算管理工作,可准确反映出企业业绩标准以及企业经营管理水平,促进企业内部管理水平的提升。因此,对零售企业全面预算管理工作的实现措施进行深入研究迫在眉睫。

二、零售企业全面预算管理的主要内容

零售企业全面预算管理是由资本预算、经营预算和财务预算等类别一系列预算构成。按其涉及的业务活动领域分为资本预算、财务预算和经营预算。其中,资本预算可以反映出企业固定资产购置、对外投资、技术研发支出等,通过准确反映出预算过程中资本投资的活动情况,可为企业货币资金管理提供依据。财务预算是由费用预算、收入预算以及成本预算所组成的,可以准确反映出企业的年度利润目标。经营预算是关于采购、生产、销售业务的预算,包括销售预算、生产预算、成本预算等。另外,财务预算要求零售企业财务部门综合考虑上述各个因素,对整个预算进行审核和汇总分析,进而确定完善的预算管理方案,最终并对预算管理工作效果进行总结。

三、零售企业全面预算管理的基本原则

(一)满足企业战略原则

全面预算是由于零售企业发展战略、财务管理计划、执行以及绩效考核等所形成的管理体系。在全面预算的应用中,要求对企业战略目标进行分解和落实,保证企业经营计划的科学性和准确性,进而提升财务预算工作的合理性。由此可见,在零售企业全面预算工作中,需要协调好企业发展战略规划、经营计划以及财务核算目标。

(二)全员参与原则

在零售企业全面预算工作中,零售企业经营管理团队应高度重视全面预算工作的重要性,全体员工应积极主动参与到全面预算管理工作中,采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序构建科学合理的考评指标,提升全面预算管理水平。

(三)预算计划的刚性原则

在全面预算计划的实施过程中,应注意首先制定管理计划,然后在各个预算事项审批完成后才可执行该预算。

(四)细化原则

在全面预算管理工作中,对于管理目标和管理指标,应做好层层分解,然后再落实到各个管理部门和岗位中,以此形成完善的预算执行责任体系。

四、基于全面预算管理下零售企业内部控制要点

(一)协调企业预算目标与长期发展战略目标

在零售企业全面预算管理工作中,应将预算目标以及企业发展战略规划作为方向,进而反映出企业在一定时间内所需要达到的预期目标。在制定零售企业年度预算经营目标中,则应从企业发展战略角度出发,确保年度经营目标能够与企业战略目标保持一致,进而反映出企业战略意图。

(二)优化全面预算管理工作流程

现如今,市场经济发展迅速,零售企业的市场竞争压力越来越大,对此,零售企业应详细了解市场发展情况,高度重视信息技术的发展趋势,不断优化业务流程,为全面预算管理工作奠定基础。在全面预算管理工作的实施过程中,要求零售企业能够树立正确的全面预算管理意识,构建完善的管理流程,尽量避免在管理过程中造成管理流程变更,保证预算管理数据采集和传递分析的准确性,为企业发展战略规划以及决策工作提供可靠依据。另外,零售企业还需要对业务流程进行梳理,分析业务实施过程中的各类风险,适当减少预算管理审批节点,促进各个部门之间的协调合作,提升全面预算管理工作效率。在零售企业全面预算管理工作中,由于人力资源成本逐渐增加,并且财务管理部门的财务管理信息化水平比较低,因此,零售企业可结合实际情况,将各个部门业务进行分包和外包,由专业机构单位承包,以此提升预算管理系统工作水平。

(三)采用灵活的全面预算编制方法

在零售企业发展中过程,需要从经营发展实际情况出发,准确把握市场环境中的发展机遇,优化企业商业规划方案。通过应用先进的全面预算编制方式,可以有效满足企业降低成本的战略规划要求,积极改变传统的增量预算方式,并结合自身经营发展实际需要,合理选用多种预算编制方式,包括弹性预算、零基预算、滚动预算等等。比如,对于新开门店,可采用零基预算方式,对于销售预算,则可以采用滚动预算方式,具体而言,首先需要确定门店等级,然后确定不同等级门店的销售预算,最后在此基础上,综合考虑国家经济政策导向、区域发展水平、商品销售的季节性特征等,对销售预算进行合理调整。另外,通过应用综合平衡预算方式,可将分类预算与部门预算进行有效结合。职能部门可以根据会计科目的不同,合理设定分类预算,而财务部门可对财务预算、经营预算、投资预算等进行综合平衡分析,然后对预算指标进行分解,并有效落实到各个门店和各个部门,细化预算管理执行部门工作人员的工作职能,避免在预算管理工作中出现相互扯皮的问题,提升预算管理工作效率和工作水平。

(四)加大全面预算的动态分析

在全面预算的动态分析过程中,需要建立健全完善的预算执行责任制度,对于预算目标进行严格审定,并层层落实到各个管理部门,对于零售企业年度预算,可分解为季度预算以及月份预算,而对于预算指标,则应落实到责任人,并建立全面预算管理网络系统。在预算管理方案的执行过程中,需加强事中控制,比如,在销售控制中,应将责任地区的实际销售与预算销售进行比较,根据月、周、日形成销售报告,并以此作为全面预算管理工作的基础。在具体的比较分析过程中,如果某一个月的实际销售低于预算销售,则需要做好调查分析,确定原因,同时还应采取有效措施改变现状,促进后期销售额的提升,进而完成预算目标。

(五)优化预算指标分解工作

在零售企业预算执行过程中,对于预算指标分解不明确的问题比较常见,这样就会影响预算管理工作执行的顺利进行以及执行效果。对此,在零售企业全面预算管理工作中,必须做好指标分解管理,具体而言,应注意以下几点:第一,将零售企业战略目标作为全面预算管理导向,同时,对于各个预算单位的月度预算进行分解,按月对业绩进行考核。第二,在各个单位的预算管理工作中,应注意综合考虑成本影响要素进行分级处理,比如,可采用自上而下的层层分解方式。另外,在横向分解过程中,应将分管领导与各个部门的绩效进行有效结合。第三,在纵向方面,可根据公司、部门以及各个工作岗位进行目标分解,并落实预算管理工作,确保预算管理指标的顺利完成。

(六)加强预算考核以及控制

在对零售企业全面预算工作进行考核时,需要结合预算执行单位进行全面检查,另外,还需要对预算执行情况进行检查,保障零售企业考核工作的有效性。在预算考核中,还应制定完善的奖惩制度,在奖惩制度的实施过程中,对于考核合格的单位,可给予适当的奖励,而对于没有合格的单位,则应要求其及时整改,并结合实际情况对预算目标进行修正,促进零售企业的稳定发展。除此以外,还应该注意,在预算编制完成后,要求各个单位在日常工作中有效落实预算管理目标,比如,对于支出性项目,应采取有效的控制对策,将其控制在预算范围内。另外,在收入项目管理中,也应要求预算目标完成,保障企业能够获得一定的经济效益。最后,在预算工作过程中,各个单位应定期提交预算报告,在报告填写方面尽量细化预算管理工作内容,提升资源利用率。通过应用科学合理的考核方式,能够保障零售企业资金运用的安全性,促进零售企业稳定发展。

五、结语

综上所述,本文主要对零售企业实行全面预算管理方式的要点进行了详细探究。在现代企业发展和管理中,全面预算管理工作至关重要,通过应用全面预算管理方式,可确定零售企业经营目标,确定零售企业经营发展方向,通过对企业优势资源进行集中安排利用,可促进企业战略目标的实现。在零售企业全面预算管理工作中,应注意协调企业预算目标与长期发展战略目标,优化全面预算管理工作流程,采用灵活的全面预算编制方法,加大全面预算的动态分析,优化预算指标分解工作,同时,加强预算考核以及控制,这样才能够提升零售企业全面预算管理水平,促进零售企业稳定发展。

参考文献:

第2篇:零售业务工作计划范文

李克强总理在2015年政府工作报告中提出了“互联网+”行动计划,在10月14日主持召开的国务院常务会议上提出加快农村电商发展。10月31日国务院办公厅发表了《国务院办公厅关于促进农村电子商务加快发展的指导意见》,详细指出了加快农村电子商务发展的指导思想、发展目标、重点任务、政策措施等。“互联网+”行动计划的提出,为农村零售业突破发展的瓶颈提供了一个很好的契机。流通行业对此给予热烈响应,加快行动步伐,大力开展与互联网的对接并发展电子商务,阿里、京东等互联网企业不断进入农村流通领域。学界必须要对这一问题应给予足够的重视和持续研究。

现有研究已明确开发农村零售商业的必要性及价值,指出城市零售企业是农村市场开拓的重要主体,开拓重点是确立总成本领先战略和构建连锁经营网络。近2年来,一些学者将互联网与零售商业发展相结合,探讨了互联网环境或时代下零售企业边界、竞争力以及零售业的发展对策等,认为我国零售业应尝试在电子商务与传统零售业之间找到一个“平衡点”,比如黄益方和孙永波(2014)、郭馨梅等(2014)、齐永智和张梦霞(2015)、李晓磊(2015)。国内学者李骏阳(2015)、严圣艳和许安心(2016)还思考了“互联网+流通”这一问题,分析了“互联网+流通”的内涵、创新意义及其带来的变革,并针对目前农村流通业发展面临的问题给出了自己的建议。但尚未有研究关心农村零售商业领域的“互联网+”行动计划,不清楚“互联网+农村零售商业”的内涵、价值、发展模式和动力机制,不清楚零售企业、政府等主体在“互联网+农村零售商业”行动计划中的角色。这些都是未来研究需要着重探讨之处。

二、发展“互联网+农村零售商业”的必要性

传统零售业环境下,流通成本过高、资源配置不合理、零供矛盾加剧等一直阻碍着农村零售市场的发展,导致农村零售市场作为市场体系的重要组成部分,虽然有巨大的发展潜力,却始终难以突破进一步发展的瓶颈。“互联网+”计划的提出,为解决农村零售业困境提供了一个崭新的思路。

1.流通成本

传统零售业环境下,农村零售商品成本一直高居不下主要有两个方面的原因,一是流通过程的中间环节过多。每多一个环节,商品的价格就要更高一些;二是目前农村零售的主要经营方式仍然是个体经营,无法达到规模效应。而“互联网+农村零售商业”可以实现从生产商到消费者零中间环节,极大地降低了商品流通环节的成本。此外,采取“互联网+农村连锁零售商业”的模式,或者电商企业与个体经营者合作搭建统一订货、销售平台。这样就可以实现规模经济,进一步降低零售价格。因此“互联网+农村零售商业”能大幅度地降低流通成本。

2.资源配置

过去农村消费者对价格比较敏感,随着生活水平的提高,农村消费者呈现出多元化、个性化的消费需求,开始追求品牌。同时也不再仅?H局限于一个实物的满足,而是更加看重商品的服务,购物的体验。传统零售环境下,生产商、零售商都将更多的时间、精力放在降低价格上,而在商业模式上大多采取同质化经营方式,缺乏创新。“互联网+农村零售商业”模式下,生产商直接面对顾客,服务更容易与产品融合。这就要求零售企业将更多的时间和精力放在服务上,放在品牌建设上,而在经营模式上连锁零售和专业零售的模式占据的比重将越来越多。所以“互联网+农村零售商业”能够针对农村消费者需求的变化进行资源重新配置。

3.零供矛盾

传统零售环境下众多的个体零售商分布分散、规模小。供应商在面对众多的零售商时,会遇到各种各样复杂的问题,零供双方难免产生矛盾。零售商在与供应商进行价格谈判的时候一直处于弱势地位,难免激化双方矛盾。“互联网+农村零售商业”能够借助于互联网平台将众多的个体零售商统一集中管理,实现集中订货、统一配送,这种方式能够极大地降低交易的复杂度,交易的成本,矛盾的产生。同时“互联网+农村零售商业”能够将众多的零售商团结起来,增加与供应商谈判的力量,使零供双方处于平等地位,避免矛盾的激化。

4.城乡零售业发展失衡

城市中的居民分布比较集中,比较适合大卖场、大型超市等经营模式,而农村地区居民分布分散,比较适合中小型零售店铺的形式。目前农村的中小零售商以个体经营为主,这就导致城乡零售差异表现在业态规模上、管理能力上。“互联网+农村零售商业”在建立统一配送、销售的同时也伴随着业态规模的扩大和管理能力的提高,这无疑会缩小城乡零售业发展差距。

三、“互联网+农村零售商业”的典型模式

1.政府主导模式

供销合作社联合社作为省政府直属正厅级事业单位,其主要职责之一就是贯彻农村经济工作方针、政策,构建农村现代服务经营新体系。最典型的此类涉农电商的案例是2009年6月湖南娄底供销社成立的湖南省供销电子商务有限公司。其依靠遍布农村的供销社网点,通过与顺丰、申通等物流企业合作,将当地的特色农产品销往全国,让更多农村消费者购买到所需要的产品。

这种模式下政府依靠其丰富的财政资金和强大的组织宏观调控能力通过行政的手段将众多的供销社经营网点与互联网结合起来。这种“互联网+农村零售商业”的模式能够充分利用已有的供销社实体店,快速实现全方位覆盖。至于商品配送,可以采取自建物流或者与第三方物流企业合作的方式逐渐融合发展。一网多用,电子商务企业和零售企业也可以参与到其中,在此平台中为农村消费者提供更好的产品和服务。

2.企业主导模式

电商零售业在城市地区的发展趋近饱和,增长速度明显放缓,于此形成鲜明对比的是农村地区电商零售业发展潜力巨大。京东、阿里巴巴、苏宁等电商公司都对农村零售市场特别重视,不断将供应链下沉。

早在2013年,京东就吹响了向农村电商市场进军的号角。经过3年的探索和实践,针对农村市场的“买难”“借钱难”“卖难”的问题,京东形成了“3F战略”包括工业品进农村战略,农村金融战略和生鲜电商战略,并迅速推广。截至目前,京东乡村推广员人数达到15万,服务15万个行政村,京东县级服务中心超过1100家,京东帮服务店布局超过1300家。①2014年,阿里巴巴公司提出了“千县万村”计划,从“特色中国”,经历“淘宝村”,到现在的“农村淘宝”,逐步发展。

在此模式中政府通过提供优惠政策,负责将电商公司引入,其后的发展过程不做过多的参与。电商公司在整个过程当中扮演主角,他们根据农村市场的现状,结合自身公司的特点,采取合适的发展战略。在发展方式上,阿里巴巴通过发展合伙人,京东通过乡村推广人员一边帮助当地农村出售当地特色农产品,一边向农民宣传网络购物这种新的购物方式。电子商务公司有丰富的销售经验,充满创造性,能快速打开市场。

3.农民自发模式

我们将电子商务的交易额能够超过1000万元人民币,活跃的网店数量超过去100家或者10%以上的家庭从事?商的村庄称之为“淘宝村”。目前农民自发形成的“淘宝村”主要是以销售当地特色产品为主,主要分布在东部沿海地区。未来“淘宝村”的数量还会不断增加。

山东省的湾头村搭上电子商务的快车,当地村民从2003年开始在网上销售柳编产品,到2008年湾头村网店开始大规模涌现。网店具有注册门槛低、运营成本低、信息传递快等特点,村民逐渐通过网店接收订单。而当地村民从加工者的角色转变成销售者,改变了当地草柳编的产业模式。

这种模式下,农民作为发起者和主导者,又通过电子商务获得的较好的收益,参与积极性最高。电商零售企业和物流企业只是为他们搭建了一个平台,扮演着服务者的角色。而政府为电商经营者创造积极条件,吸引更多年轻人参与。

四、“互联网+农村零售商业”新模式的塑造

1.主体参与的动力分析

三种不同主体参与下的模式都有各自的动力,它们的动力形成的原因及动力的特点又各不相同。

政府的主导会让动力机制更健康。“互联网+农村零售商业”是未来发展的一个趋势,是一个朝阳产业,政府会站在整个产业格局的角度出发,促进农村电子商务的发展。另一方面,政府想要利用现有的零售网点,激活农村零售商业,更大地发挥各零售网点的作用。政府主导下的动力机制也会充分考虑整个社会效益的最大化,因此形成的动力机制更健康。

企业的竞争会让动力机制更强劲。从企业发展的长期利益考虑目前城市零售业的竞争已经到了白炽化的地步,为了生存下去,零售企业必须寻求新的利润增长点。农村零售市场巨大的发展潜力对零售企业进入形成非常大的诱惑,从而形成了主要的内部动力。通过“互联网+农村零售商业”不仅可以使零售企业获得利益,而且能够整合自身的资源,促进企业内部管理创新、商业模式创新。此外,通过“互联网+农村零售商业”可以扩大企业的市场覆盖率,达到增长的要求,完成扩张目标。所以吸引了阿里巴巴、京东等众多的企业进入农村市场。

农民的参与会让动力机制更持久。传统零售环境下农村消费者的需求远远没有满足,而通过“互联网+农村零售商业”,农村消费者的需求能都获得更好的满足。这种没有满足的迫切的需求是“互联网+农村零售商业”发展的的外部拉力。只要农民参与进来,农民的需求存在,这种拉力就会一直存在下去。

只有将三种动力机制融合起来,形成整体驱动,才能让动力机制更健康、强劲、持久。如下图所示,“互联网+农村零售商业”模型的动力机制能够将政府、企业、农民的动力融合在一起,使“互联网+农村零售商业”的动力机制更强劲、持久。内部动力中企业的利益目标、创新目标、扩张目标三者中两两之间是正反馈的关系,三者共同作用形成“互联网+农村零售商业”的内部推力。满足农民的需求才能为企业带来利益,政府通过政策影响企业扩张目标,技术的不断发展也会推动企业创新,三者形成外部的拉力。政府也会引导市场需求,推动技术不断发展,而技术的进步也会引起需求的增加。

2.典型模式动力缺元

农村大量的供销网点是政府主导的“互联网+农村零售商业”模式最大的优势。我国政府具有的资源丰富,做事效率高等特点,会使该计划迅速得到有效地落实。但是光靠政府,没有企业的参与会导致缺乏竞争机制,缺乏创新,缺乏活力。

企业主导的“互联网+农村零售商业”模式能够发挥市场竞争机制的作用,另一方面这些零售企业在零售方面有一定的经验,能够为农村消费者提供更优良的服务。但是缺乏政府的参与带来基础设施的不完善阻碍零售企业进入农村市场。同时如果没有政府监管,完全依靠企业发展“互联网+农村零售商业”会导致重复投资,无序竞争等问题。

农民自发形成的“互联网+农村零售商业”的模式,最能够调动农民参与的积极性。但是没有政府、企业帮助,仅仅依靠农民,缺乏资金,缺乏零售的经验,缺乏管理的技术,会导致该模式发展曲折、缓慢。

3.新模式的塑造策略

三种模式各有优缺点,只有取长补短才能更好更快地落实“互联网+农村零售商业”计划。因此,我提出一种“政府搭台,企业唱戏,农民参与”的模式。

由于实施“互联网+农村零售商业”前期要做大量基础性的工作,一般的企业和个人不愿冒险参与到其中,因此在前期政府要把“搭台”做好,扮演好主导者的角色。政府要在制度环境、政策环境、市场环境上改善。一是要建立完善的监管制度,用法律、法规规范农村零售商业的运行。加强网络市场监管,强化安全和质量要求,打击制售假冒伪劣商品、虚假宣传、不正当竞争和侵犯知识产权等行为,维护公平竞争的市场秩序,保护经营者的利益,从而确保整个动力机制的持久性。二是落实国家出台的优惠政策,增加对与“互联网+农村零售商业”计划相关企业的补贴,包括税收减免,创新扶持等,增强企业进入的动力。结合本地的实际情况,因地制宜制定实施方案,出台具体措施,加强规划引导,防止盲目发展和低水平竞争。三是继续推进技术进步和信息技术在农村地区的推广,可以通过一系列奖励措施推动电子商务技术的进步,吸引电子商务人才到农村创业。同时开办培训班帮助农民增加对电子商务的了解,逐渐引导农民满足需求方式转变。

“互联网+农村零售商业”计划中企业要做好带头作用。企业作为主体,扮演好联络者的角色,起到承上启下的作用。一是要连接政府与市场,按照政府提供的发展方向,结合自身的优势参与到计划中来。二是要连接生产商与农村消费者,解决农村市场一直存在的供给不平衡,城乡发展差异问题。电子商务企业、零售企业、物流企业要做好合作,对传统的商业模式进行重塑。电子商务企业在实施“互联网+农村零售商业”计划应充分利用原有零售网点,通过与现有供销社网点合作或者通过对其他零售店以特许加盟等形式进行重组与整合,减少启动成本。零售企业在实施“互联网+农村零售商业”计划还要加强与电子商务企业的合作,借助?子商务平台,支付问题能够更方便解决。无论是电商企业还是零售企业都需要与物流企业合作,同时,物流企业也要做好与“互联网+农村零售商业”的对接,做好对自身的变革。只有线上线下、零售物流协调合作才能够提高整体的运行效率。

“互联网+农村零售商业”的最终受益人是广大的农村消费者,因此农民应主动增加对“互联网+农村零售商业”的了解,克服对电商的偏见,积极参与到“互联网+农村零售商业”的计划中。首先农民要作为一个学习者,主动学习有关电子商务的知识,参加电子商务培训;可以作为销售者,通过此平台销售当地特色农产品,解决“卖难”的问题;可以作为消费者,通过此模式享受更好的产品和服务的同时接受企业的访问调查将自己的需求反映给企业;可以作为一个开拓创新者,发现现有模式的不足,积极探索农村电子商务发展的新模式。

第3篇:零售业务工作计划范文

论文关键词:零售企业市场营销

论文摘要:随着社会主义市场经济的不断发展,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,零售商业企业要全面加强企业管理,特别是市场营销的管理。

随着社会主义市场经济的不断发展,零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,这就要求零售商业企业认清形势,全面加强企业管理,特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中,为满足消费需求,实现企业目标的商务活动过程,它包括市场调研,选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。

宏观经济是企业的生存环境,企业无力改变,只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中,不断扩大商品销售,努力增加利润,就要加强市场营销管理,为完成企业的经营目标,对市场进行分析、评价、选定目标市场,对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。

1正确分析和预测零售市场

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比,发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场,零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系,要运用科学的手段和方法,预计和推测未来的市场需求,供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求,以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售,长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索,每次经济周期的形成因素不同,但是造成的客观结果却是相同的,即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会,扩大商品销售、增加利润;在经济收缩期更要注重市场营销,针对消费行为变化的新特点,灵活运用市场营销,制定出富有实效的,既能刺激消费、扩大消费,又能实现企业合理回报的市场营销策略,使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理,就要制定可行的市场营销计划和措施,计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标,大型零售企业要有长远的战略目标,它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等;近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标,它包括近期实施那些营销措施,搞那些促销活动等。制定目标之后,还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案,是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划,这主要是确定商品市场战略;战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划,确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划,确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构,才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工,各部门的职责范围以及领导关系,是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后,应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导,是否便于加快市场营销的决策速度,是否适应计划的实施和评价;如不适应,应进行相应的调整,其中主要是:确定内部的专业分工,决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工;确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人;根据业务内容、管理人员的素质、决策方法,决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制,组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力,实现企业资源的优化配置,对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导,使市场营销顺利进行。

4市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中,零售企业各部门要明确详细计划,以及各部门在市场营销计划实施中的作用,做到分工明确,任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成,对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此,应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上,找出实际情况与计划标准之间的差距,以便进一步改善市场营销的管理活动。

第4篇:零售业务工作计划范文

关键词:零售店管理工作

随着我国市场经济的繁荣,企业竞争日趋激烈,越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。商业零售店如何进行管理与维护,成为企业制订营销管理计划的重要内容。

零售店销售目标及策略管理

零售店指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。

零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店,具体来说是指:在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手;新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。

零售店建设组织保证在于建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖;同时,建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。

建立零售网点的宣传策略包括:建立完善的促销系统;宣传推广物品的有效使用与管理。

零售店管理工作系统

销售队伍和覆盖系统是零售店管理的两大关键,其中以人员管理尤为重要,建立、维护一支积极进取,素质过硬的销售队伍,以高效的覆盖系统为支持,在零售店实现公司的零售目标,是贯穿零售店管理工作系统的一条主线。以下就片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对零售店管理进行探讨。

片区设置

将目标城市划分为若干片区由专人负责分销覆盖时,应注意如下几点:不遗漏、不重复、不分散;每个片区的店数量应大约相同;尽量以交通主干线或河流,小山坡等天然联系和屏障为片区界限,便于工作业务循环运行;当一个片区店数量过多,可以将片区分块,销售代表每天访问以块为单位。

覆盖方式

在既定片区销售代表进行分销覆盖时,覆盖方式有如下规范:拜访频率:一般情况下,每家零售店每1.5周被拜访一次是比较适宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时,可将拜访频率在每家零售店每周一次到每两周一次之间调整。拜访效果与进货调整标准:应以成熟品牌不脱销,新产品一定时间内卖进零售店,销售人员拜访零售店70%以上需要补货为标准。每日拜访店数:对零售店销售代表来说,每天拜访20家零售店是基本的要求。成功率:在零售店拜访中卖出产品,应视为拜访成功。合格零售店销售代表每日拜访成功率应在70%以上。周期性覆盖例外:对于所经营产品种类多,零售店分销要求高,仅靠销售代表制定的覆盖计划是不够的。在正常补货的基础上,还应对新分销卖进的重点品类,实行例外补货。

销售方针政策

建立一个销售管理、促销支持的完整政策体系,具体包括以下几个方面:

供应价,执行公司的统一供货价,严格按价格表执行。

回款,零售店回款应是100%现款现货,在任何情况下,任何形式的代销或赊销都不值得提倡,这样做,会损害了公司的品牌形象,零售店店主认为只有不好卖的产品才会代销。公司也会增加应收帐款,降低资金周转率,增加债务管理成本和人员流失的风险成本。

送货服务,通过销售代表向所有零售店提供上门服务或接受订货。

退货及残损处理,零售店销量小,每次进货基本上都是分零销售,开箱验货,一般情况下不受理退货及残损处理。

人员管理

在销售过程中,比起批发销售代表对销售政策(如价格、回款等)的依赖,零售店销售代表对零售店的分销覆盖更加有着决定性影响。只有建立一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍,才能取得优异的分销覆盖业绩。于是,对人员管理的目标通俗地说就是:让销售代表愿意干,能够干好,同时有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目标,我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做有效的工作。

具体的人员配置情况是这样的,销售代表人数,可由以下公式确定:

销售代表人数=目标零售店店数×商店拜访频率(周)/(每日拜访家数×5天)

零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构,这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。

招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构,作为零售店销售代表的招聘,应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取,具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。同时招聘应做好计划,招多少个做什么工作的人是计划的核心。

为了使销售人员能有良好的发展前途,同时树立良好职业形象,需要通过培训达到以下目标:让零售店销售代表认同公司的价值观。零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。向更高一级销售队伍提供合格人才。

有鉴于销售代表的一般技巧水平,接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度,没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店销售代表。一般的培训内容包括公司简介、分销商介绍、公司风格(热情、主动、礼貌、坚持)、产品知识、基本沟通技巧、基本了解利益性销售及满足客户常见需求和需要的一般性利益描述、基本处理反对意见的技巧。每个零售店销售代表都应有一个培训计划,该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。

激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。如同我们向客户进行分销之前,需要有针对性地了解其需求和需要一样,面对我们所要激励的“客户”——销售代表,我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如稳定、高工资、有发展前途等,但不同的销售代表,在不同的时期常有不同的需求和需求强度,要求企业对销售代表的需求有清楚的了解,从而确定正确的激励措施。健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的,激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。

通过工作制度,可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化,制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范,虽然各企业具体情况有所不同,不可能提出一个工作制度的样板,但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。包括:考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。

后勤支持系统

一个好的后勤支持系统,对零售店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好的仓库管理,带货/补货系统以及财务系统,不仅可以节省销售代表访问时间,提高工作效率,还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。由于零售店仓管工作出货频繁,开箱拆零多,因此必须设立零售店独立仓库、专人分类逐日进行管理,责权分明,才能提高库存准确度,实现提高工作效率的目标。另外,由于零售店销售业务代表的稳定性不太高,人员的流动往往伴随着欠款的发生,最大限度地消除此类隐患的办法,是应该招聘易于掌握的当地人员,了解其背景,存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。同时加强培训,使销售业务代表感受工作的价值,减少流动的可能。制定合理的报酬制度,使销售代表感受基本需求的满足。为销售业务代表设置信用额,销售代表掌握货物及货款在设定值以内。要求销售代表每日交款,使销售业务代表手头存留的货款最少且时间最短。

分销管理

零售店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。围绕零售店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理。

零售店销售代表依据零售店基本动作程序进行分销卖进。零售店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料等基本工具。依据访问区域内的商店数、每日拜访店数、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录表”,公司可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员,有针对性地给予人员培训,指定阶段性工作重点。

检查制度。检查制度作为零售店分销管理的一个极其重要的部分,不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况,还能积极地为销售人员发现新的分销机会。由于检查工作量大,也比较敏感,应由专人负责。同时让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想,才能使检查结果客观公正,又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗,有利于检查工作取得最佳结果。作为检查人员,同样应该有检查计划以保证在不遗漏,按大约相同的频率检查所有人员的片区。采取抽查与普查相结合,跟踪与检查相结合的方式,自己申报与随机抽查相结合来保证检查结果的客观公正。检查人员应公正评定、及时反馈,同时检查结果与工作业绩、工资评定严格挂钩。

销售介绍,在零售店销售代表进行分销卖进的销售介绍时,需要利用区域渗透、基本沟通技巧和基本处理反对意见等技巧进行销售,找到真实反对意见,并处理。

促销管理,为了实现某些重点规格在目标区域的重点分销,或在新产品推出之际,考虑在零售店开展促销活动。对于公司负责的促销计划,我们需要根据当地的具体情况把促销活动的目标分散到每家商店、每个销售人员,形成本地的促销计划。对于各地自己制定的分销促销,应充分考虑本地市场情况,设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法,其中,使促销办法对零售店店主有吸引力尤为关键。促销办法一般有两种,一种是针对零售店的促销(如买六送一)一种是针对销售队伍的促销(如卖进一家奖励1元)。针对零售店销售代表的促销中应将每店销售奖励与优秀销售人员评定相结合。让每位销售人员明确促销背景和责任,了解该促销对零售店店主的主要好处,提高给每位销售代表一份说服性销售介绍资料(并且熟记)对促销顺利开展有举足轻重的作用。同时让销售代表了解到,在促销卖进时,首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要,其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。否则,在销售介绍时只知一味强调赠品的利益只会让客户产生“东西不好才促销”的逆反心理。在促销过程中要及时跟踪,随时了解促销进度及赠品派发过程,既能及时发现促销中出现的各种问题并制定相应解决办法,也能避免销售人员在赠品管理上出现问题。

零售店形象管理是零售店分销管理中不可缺少一部分,或许不及大店重要,但良好的零售店店内陈列有利于消费者识别,形成购买冲动,帮助零售店尽快实现出仓,从而有效维持该品牌在该店的分销。

覆盖拓展,在基本完成了目标零售店的分销覆盖工作以后,可以考虑进行覆盖拓展。将尽可能多的产品分销到每一个可能经营产品的销售单位中去。

对零售店的分销与覆盖能帮助企业提高控制和管理零售店的能力,深度分销能确保消费者知晓并能随时随地买到公司销售的产品。但这一切都需要以有效的销售队伍管理及动作系统管理作为进行深度分销的基础,同时结合企业的实际情况建立完全属于自己的市场覆盖模式。

参考文献:

第5篇:零售业务工作计划范文

实际上,烟草经营企业的卷烟销售工作无论是年初还是年终,都不能有丝毫松懈。应该说,时逢年终岁末,正是烟草经营企业,特别是基层卷烟经营企业掀起卷烟销售和市场管理工作高潮的最佳时期。烟草经营企业的卷烟销售工作也有一定的淡、旺季,在春节、元旦期间,由于节日需要力度加大,卷烟的需求量和销量也呈现出迅猛增长的良好态势。这时候,烟草经营企业必须拿出百倍的热情和积极性,投入更大的精力,把握时机,全力促进卷烟销售工作的深入开展。任何思想上的放松和消极的工作态度都不利于烟草经营企业年终卷烟销售工作的有效进行。

及早谋划,全面思考,真正为卷烟销售计划的落实和实施提供条件。

随着当前企业发展能力的提高,烟草经营企业的各项工作和建设也都随之步入了快节奏的轨道。我们应该在已经取得的销售成效的基础上,能够集中精力,积极探索和研究卷烟零售市场的状况,尽快制定和下达新的一年卷烟销售计划、措施、方案和办法。结合烟草经营企业所处的卷烟零售市场经营环境和条件,全面谋划卷烟销售任务和各项经济指标的落实与分解工作,真正对卷烟零售市场有一个全面的了解和认识,能够有重点、有步骤、有秩序地合理分解和落实卷烟销售计划。从而,为整个卷烟销售工作的全面开展提供保证和创造条件。

盘点成效,理顺关系,进一步加大服务终端的沟通与交流。

年终时分,大多数烟草经营企业全年的卷烟销售任务已经圆满完成。卷烟经营企业可以利用年终到来之际,在全力做好卷烟销售工作的同时,进一步加大终端营销服务工作力度。对过去一年卷烟经营新模式、新经验进行全面总结,形成符合烟草经营企业实际卷烟经营活动需要的新路子,新途径,尤其是在卷烟零售业户的服务上,更应该加大力度,将在卷烟经营业户服务中遇到的各类问题进行合理分类,全面梳理,拿出解决的措施和办法。结合卷烟零售业户的需要,适时采取随机走访、个别抽查以及有针对性地调查等形式,进一步强化烟草经营企业与卷烟零售业户之间的交流与沟通,理顺彼此的关系,增强感情上的交流。对过去一年里,卷烟经营企业在开展卷烟销售和业户指导服务方面存在的重点问题,广泛征求卷烟零售业户的意见和建议。同时,对这些意见和建议进行整理、汇总和分类,重点研究和解决那些影响到卷烟销售和卷烟零售业户之间感情和关系的问题。真正消除和解决烟草经营企业与卷烟零售业户之间的主要矛盾和难点问题。

研究货源,未雨绸缪,有针对性地进行市场品牌培育工作。

元旦、春节期间的卷烟零售市场货源需求情况,在一定程度上代表了卷烟品牌需求的大致走向和趋势。烟草经营企业应该重视起年终卷烟销售和市场需求情况,积极采取有效的途径和方式,研究烟草工业企业在货源提供方面的变化,及时做好信息传递工作。同时,结合卷烟零售市场的实际情况,积极做好卷烟零售业户的沟通与调查工作,全面掌握卷烟零售业户在卷烟品牌方面的需求变化。制定合理的计划和方案,引进和调整部分卷烟品牌;烟草经营企业在全面、充分考虑货源情况、价位、消费层次和消费环境等条件的基础上,积极抓住年终卷烟销售的有利时机,组织卷烟营销人员有针对性地开展卷烟品牌培育工作,努力提升畅销品牌卷烟的培育力度,同时,大力推进替代卷烟品牌的培育工作,并以此弥补由于部分畅销品牌卷烟调整、压缩和削减造成的货源供应不足问题,更好地满足卷烟零售业户的经营需要和广大消费者的消费需求。

优化结构,提升质量,进一步增强烟草经营企业的队伍管理能力和水平。

烟草经营企业能否真正拥有一支高素质、能打硬仗的卷烟营销队伍,将对整个卷烟营销任务的完成起到至关重要的作用。为此,烟草经营企业必须对过去一年的工作进行全面总结和分析,在做好卷烟销售工作的基础上,提升烟草经营企业队伍建设效率和水平,全面加强对企业队伍的管理力度。实际上,年终的到来,也为烟草经营企业对卷烟营销队伍进行调整创造了条件。烟草经营企业应该本着促进卷烟销售工作,全面提升卷烟营销服务质量的原则,有效优化营销队伍结构与组成,根据年初制定的管理制度和各项措施,奖优罚劣,真正做到“能者上,庸者下”,优胜劣汰,以卷烟营销人员的实际能力、营销水平和卷烟营销成效作为评定标准,考核和使用营销人员,替换和补充营销队伍。使那些符合卷烟营销工作要求,真正能够完成各项卷烟营销任务的人员参与到卷烟销售工作中来,不断壮大卷烟营销队伍的整体实力,从而,为卷烟营销工作的顺利、有序开展奠定坚实基础。

出台政策,健全制度,形成烟草经营企业较为完备的营销管理体系。

第6篇:零售业务工作计划范文

 

关键词:零售企业 市场营销 

 

0 引言 

随着社会主义市场经济的不断发展,零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,这就要求零售商业企业认清形势,全面加强企业管理,特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中,为满足消费需求,实现企业目标的商务活动过程,它包括市场调研,选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。 

宏观经济是企业的生存环境,企业无力改变,只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中,不断扩大商品销售,努力增加利润,就要加强市场营销管理,为完成企业的经营目标,对市场进行分析、评价、选定目标市场,对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。 

1 正确分析和预测零售市场 

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比,发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场,零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系,要运用科学的手段和方法,预计和推测未来的市场需求,供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求,以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售,长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索,每次经济周期的形成因素不同,但是造成的客观结果却是相同的,即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会,扩大商品销售、增加利润;在经济收缩期更要注重市场营销,针对消费行为变化的新特点,灵活运用市场营销,制定出富有实效的,既能刺激消费、扩大消费,又能实现企业合理回报的市场营销策略,使企业规避市场风险、保持稳健经营。 

2 制定可行的市场营销计划和措施 

要加强市场营销管理,就要制定可行的市场营销计划和措施,计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标,大型零售企业要有长远的战略目标,它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等;近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标,它包括近期实施那些营销措施,搞那些促销活动等。制定目标之后,还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案,是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划,这主要是确定商品市场战略;战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划,确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划,确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3 确定市场营销的组织机构 

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构,才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工,各部门的职责范围以及领导关系,是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后,应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导,是否便于加快市场营销的决策速度,是否适应计划的实施和评价;如不适应,应进行相应的调整,其中主要是:确定内部的专业分工,决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工;确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人;根据业务内容、管理人员的素质、决策方法,决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制,组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力,实现企业资源的优化配置,对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导,使市场营销顺利进行。

4 市场营销计划的实施和控制 

在市场营销的具体计划的实施中,零售企业各部门要明确详细计划,以及各部门在市场营销计划实施中的作用,做到分工明确,任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成,对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此,应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上,找出实际情况与计划标准之间的差距,以便进一步改善市场营销的管理活动。 

第7篇:零售业务工作计划范文

关键词:零售企业 市场营销

0 引言

随着社会主义市场经济的不断发展,零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,这就要求零售商业企业认清形势,全面加强企业管理,特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中,为满足消费需求,实现企业目标的商务活动过程,它包括市场调研,选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。

宏观经济是企业的生存环境,企业无力改变,只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中,不断扩大商品销售,努力增加利润,就要加强市场营销管理,为完成企业的经营目标,对市场进行分析、评价、选定目标市场,对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。

1 正确分析和预测零售市场

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比,发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场,零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系,要运用科学的手段和方法,预计和推测未来的市场需求,供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求,以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售,长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索,每次经济周期的形成因素不同,但是造成的客观结果却是相同的,即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会,扩大商品销售、增加利润;在经济收缩期更要注重市场营销,针对消费行为变化的新特点,灵活运用市场营销,制定出富有实效的,既能刺激消费、扩大消费,又能实现企业合理回报的市场营销策略,使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2 制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理,就要制定可行的市场营销计划和措施,计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标,大型零售企业要有长远的战略目标,它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等;近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标,它包括近期实施那些营销措施,搞那些促销活动等。制定目标之后,还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案,是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划,这主要是确定商品市场战略;战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划,确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划,确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3 确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构,才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工,各部门的职责范围以及领导关系,是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后,应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导,是否便于加快市场营销的决策速度,是否适应计划的实施和评价;如不适应,应进行相应的调整,其中主要是:确定内部的专业分工,决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工;确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人;根据业务内容、管理人员的素质、决策方法,决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制,组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力,实现企业资源的优化配置,对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导,使市场营销顺利进行。

4 市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中,零售企业各部门要明确详细计划,以及各部门在市场营销计划实施中的作用,做到分工明确,任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成,对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此,应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上,找出实际情况与计划标准之间的差距,以便进一步改善市场营销的管理活动。 >

第8篇:零售业务工作计划范文

“销售执行”是百事公司的销售队伍所运用的一种系统培训教程。是执行销售、产品生动化、服务业务以及其他有关工作的一种系统的方法。这种方法能够导致不断有效地开拓各零售点从而增加业务机会。 二、销售执行的目的

(一)确保产品生动化和销售努力的一贯性和有效性。销售执行能够确保百事系列产品(百事可乐、七喜、美年达、激浪)按照百事模式的生动化标准进行市场显现,从而使销售业务代表的工作持续而有效。

(二)加强巩固公司的零售客户。

由于销售执行是在直销体系与预售制模式下进行指导业务代表工作的范本,所以对加强巩固零售客户、提升客情关系将起到强有力的推动作用。

(三)通过推销人员的卓越销售执行,从而使百事产品获得在市场上极具竞争力的一席之地。 三、销售执行的主要内容

百事公司的销售执行主要包括销售业务代表的角色、产品生动化以及百事模式的销售等几个方面的内容,下面将针对不同的章节,来进行具体的阐述:

(一)百事公司销售业务代表的职责

业务代表是销售执行中的重要组成部分,因为他们是奋斗在销售一线的大队人马,所以销售执行对他们的工作职责进行了全面的描绘。

1、销售。

顾名思义,销售业务代表的主要责任就是销售。而百事公司对销售的要求是:开拓与零售商的业务机会,以产生递增的箱销量。这里请注意“递增”这一词,因为百事的销售执行认为:只有产生递增的销售量才是真正的销售,若销售量没有递增则不称其为销售。譬如,一家客户在业务代表第一周的拜访中订货5箱,那么在第二周的拜访中就应该要多于5箱,如果要少于5箱或还是5箱的话就不称其百事公司的销售。而若要产生这种递增的销量,那么对于现有客户而言将主要通过以下方法实现:

①增加公司各种品牌(百事可乐、七喜、美年达、激浪)和各种包装(PET、CAN、RB)产品的分销量,以保持人均消费量。

②在每个零售终端(包括主货架、各种端架、展示柜、冷水柜等)获取符合“百事模式”产品生动化标准的最佳位置,来陈列百事系列产品。

③销售陈列。主要指促销式和季节性的堆头陈列。

④履行所有被受权的促销活动。

⑤安置、维修和保养,来供百事产品使用的产品生动化设备,如展示柜、冷水柜等。

⑥供应足够数量的百事产品,以消除断货现象。

对新客户的销售,销售执行中主要通过下列方法来开拓业务机会:

①业务代表在自己的指定销售路线上,找出错过本产品或经营竞争对手产品不活跃的客户来作为自己开拓新业务的机会点。

②对于开发难度比较大的客户,可以通知区域销售主任,以便他(或一特别行动组)能够开拓这些业务机会。

2、使产品生动化

使产品生动化是销售业务代表的第二个职责,为了履行产品生动化的责任,销售业务代表必须做到以下几点:

①确保百事产品陈列在最佳地点。

②保持和增加所有百事产品的货架空间。

③按“百事模式”的产品生动化标准陈列百事产品。

④充分利用零售点给予百事产品陈列的空间。

⑤使用售点广告(如货架说明牌、海报、瓶胫标志)来刺激产品销售。

⑥在百事产品上标明价格,特别在所有促销性陈列的产品上,并且做好产品的清洁与轮转。

⑦使产品生动化并供足所有的次要陈列品和冷水柜的存货,以便出售更多的快销产品。

3、提供客户需要的支持性服务

①按客户卡上安排的日程访销每个客户。

②与每位客户创造、发展并保持良好的客情关系。

③履行自己对客户所做的所有业务上的和私人性的承诺。

④经常征询所有客户的需要和问题(客户的疑问、询问、投诉等),并为之全力提供服务和迅速解决问题。

4、销售管理

每一位销售业务代表不仅是公司任务的执行者,同时还是自己销售线路上的管理者。所以全面而有效地执行所有任务将有助于报告销售管理部门,以便其做出迅速的决策。为了履行销售管理的责任,销售业务代表需要:

①衣着整洁地在规定的上班时间内向公司报到。

②确保所有“销售工具”(客户卡、线路拜访表、销售业绩报表、海报、贴纸等)已准备妥当。

③完整无误地填写客户卡、线路拜访表、销售业绩报表等销售工具,并且将所有的与竞争对手相关的活动报告递交区域销售主任。

④若市场助销设备(冷水柜、展示柜等)出现问题则立即向有部门报告。

(二)“百事模式”的产品生动化

1、产品生动化的概念

销售执行中对“百事模式”的产品生动化进行比较详尽的阐述,并且对产品生动化做了鲜明而独特的定义:产品生动化是销售业务代表在零售点内为使百事产品对消费者更可见、更可获、更方便和更具有吸引力所做的一切。

2、产品生动化的必要性

在全世界,百事产品的50%以上都是因消费者冲动而购买。许多消费者走进零售点时可能并不打算购买碳酸饮料,但是当消费者看见了百事产品,从而提醒了他们要购买的原因,所以消费者进行了未经思考购买。由于这种未经计划性购买的重要性,所以百事公司的销售业务代表就会在生动化方面作出最大的努力,确保消费者能看到、得到他们所陈列的百事产品,从而使百事产品以方便而富有吸引力的方式提供给消费者。

3、“百事模式”产品生动化的标准

“百事模式”的产品生动化拥有自己的10项执行标准,从而对销售业务代表在实际执行中起到明确的指引作用。它们包括:

①地点。百事产品应成为消费者在零售卖场的人行通道中,首先看到的软饮料,因为这样将有利于刺激消费者的冲动性购买。

②位置。每种品牌和包装的产品在某一市场的所有销售点均应按统一的次序陈列,这会使产品的外观一致,并且有易于陈列管理。

③空间。百事产品应具有与其销售占有率相等的或更多的货架空间。任何产品的市场占率最直观的体现就是其货架的空间占有率,而百事公司每一种产品占有货架空间的大小都与其销量有关,所以遵循这一原则可以防止产品脱销并保护产品的市场有率。

④纵向排列。产品应按包装的规格不同纵向展示,这样可以产生最大的广告牌效应,以产生强大的视觉刺激,并更容易令消费者迅速做出购买决定。

⑤中心集中排列。销量较少的品牌应该横向排列,这样可以增加陈列外观,为次要品牌的产品提高可见性。

⑥利用空间。陈列的产品应时常进行调整,以消除空间浪费的现象。这样可以增加存货,减少脱销并提供更好的陈列外观。

⑦购货点(POP)广告。在所有陈列品处应使用清洁而新颖的购货点广告,它可以为百事产品在商店内做广告,同时以支持产品的卖场竞争并且达到促进产品销售的目的。

⑧标价。所有百事产品和货架上均应明确标价,这将把消费者的注意力引向百事产品,并能表示出在价格上的竞争力。

⑨包装面向。每种包装产品在陈列的过程中应使其中文标志面向消费者,这将改善产品陈列的外貌,同时还会售出有吸引力的包装图形。

⑩轮换和清洁。包装品的轮换和陈列品的清洁是销售业务代表的日常服务工作之一,整齐的产品陈列和清洁的产品外包装是具有竞争力的优势。同时,秉持产品先进先出的原则,即先出厂的产品陈列在前,后出厂产品陈列在后以最大限度地保证产品的新鲜程度。

百事公司的销售队伍就是在这种严格、标准的生动化模式之下,建立起了百事产品具有竞争力的绝对优势,并且把这种生动化模式在今天的市场竞争中一如既往地贯彻执行。

(三)“百事模式”的销售

1、销售的定义

百事公司对销售有着自己独特的理解。他首先明确了哪些行为不属于销售,即接受现有客户补充订货的行为不是销售。因为百事公司认为:通过补充存货而维持原来水平的业务量仅仅是一种为零售商的服务,并不能帮助销售业务代表提高业务量。而销售应该是:通过开拓与发展同客户间的良性业务关系,从而产生不断递增销售业绩的行为。所以“百事模式”的销售可以从以下两个方面来定义:

①伙伴关系。在确立和培养销售业务代表的信誉,并与零售商共同努力扩大其客户的基础上,同零售商建立长久关系。百事公司的销售业务代表,在日常的工作中通过明确与零售商的合作伙伴关系,同零售商互惠互利,从而共同寻找递增销售量的机会来提高百事产品的箱销量。

②证实机会。通过采用“三步法(计划、试探、证实)”获得零售商必要的支持,以便使百事产品成功地开拓增加销售量的业务机会。

2、百事的销售三步法

百事公司的销售业务代表主要通过运用“三步法”来分析与开拓业务机会,“三步法”主要包括三个阶段:计划、试探与证实:

①计划阶段。

估计某一零售点存在的业务机会,然后根据这一估计来确定所要追求的最优先的业务机会是什么。在计划阶段,销售业务代表要寻找他能够和零售商共同开拓的业务机会。所以销售业务代表必须收集和评估各种来自终端与市场上的信息,以便找出一个适合的业务机会。计划阶段将通过以下步骤完成: 步骤 工作内容A 查阅客户卡和线路拜访表。B 从市场中获取信息或从区域销售主任处获得有关资料。C 找出业务机会。D 确定自己开拓每个业务机会的能力。E 根据竞争活动评估业务机会。F 确定如何满足业务机会。

下面举例来说明计划阶段的工作步骤:

譬如,某销售业务代表通过查阅客户卡(步骤A),发现本公司的产品 “七喜”饮料在客户A处的销售量始终低于自己的预期目标,面对这样的现象他针对客户A对进行了细致的调查:

客户A是一家以经营啤酒、红酒为主,经营碳酸和纯果汁饮料为辅的中档酒吧。该客户一直经营百事公司的三个品牌即——百事可乐、七喜和美年达。百事可乐和美年达的销量比较不错,但七喜的预期销量相对于百事可乐与美年达来说就不是很理想,面对这种状况如何提高七喜在客户A处的销量,并且通过什么样的方式来找出一个适合的业务机会呢?

按照计划阶段的工作方法,该业务代表通过在客户A处的调查了解到:七喜之所以比其他两个品牌的产品销量低,主要是因为一部分消费者对七喜的品牌认知度不高,另外对七喜的口感也有一些不太适应,而这两个原因又直接影响着七喜的销量(步骤B)。经过对市场的走访,该业务代表又发现:在一些娱乐场所里比较流行红酒兑雪碧的喝法,而七喜与雪碧又同是柠檬味的碳酸饮料,同样的道理,七喜是否也可以通过与某类红酒品牌的联合促销来提升品牌知名度并增加销售量呢(步骤C)?找到了这个业务机会后,该业务代表通过对机会的评估感觉到这样的想法通过自己的力量将不能够被实现(步骤D)同时,还要考虑到竞争者将会对这个业务机会采取什么样的行动(步骤E)。所以,必须要向区域销售主任报告并征得市场部的支持才能够达成并满足这个业务机会(步骤F)。

②试探阶段。

调查确定这一优先业务机会的存在,并能够开拓它。在试探阶段,销售业务代表要全力观察并确定销售情况是否能按照计划发展。业务代表在这一阶段通常要用眼睛来寻找业务机会的可见证据;用嘴向零售商询问,看他是否已意识到该业务机会;并且用手来计算该业务机会对百事产品存货水平和销售业绩的影响。譬如,还拿上个例子来说明试探阶段:上文中的业务代表按照自己所掌握的信息,并且在客户A处进行了目测和实地的调查后,该业务代表就可以将自己确认的有关这个优先业务机会的依据和想法(将七喜与某品牌的红酒捆绑起来进行联合促销)向客户A进行口头试探。若这个试探性的问题得到了客户A的肯定答复,则他可以进行销售工作的第三步:向零售商证明这个业务机会。

③证实阶段。

努力得到零售商同意共同开发该业务机会。证实阶段开始于零售商确定该业务机会存在之时。在零售商作了肯定的答复后,销售业务代表就立即可以讲述他所计划的销售工作。证实阶段将通过以下步骤完成: 步骤 工作内容A 在先前试探性问题的基础上,再向零售商提出问题以进一步接近他,并把他的思想引向这个业务机会。B 克服零售商态度中所表现出来的任何阻力,确信他已将全部注意力集中在该业务机会上。C 提出该业务机会的特点和好处。D 处理零售商提出的有关开拓该业务机会的任何异议。E 听到异议后,重申该业务机会的特点和好处。F 对于开发该业务机会在实施过程中的步骤取得一致的意见。

还是延续客户A的例子来说明证实阶段:首先,该业务代表继续通过其他的询问,如:您觉得我这样想法是否可以提高您财务上的获利?因为为零售商创造更多的收益和利润是他们很关心的事情,所以这样的询问将有助于把客户A的思想引领到该机会的方向。在观察客户A的反应与倾听他的陈述后,业务代表要克服任何销售阻力,从而使客户A的精力大部分集中在这个业务机会上。其次,该业务代表提出此业务机会给客户A带来的利益点。譬如,通过联合促销可以带来财务上的获利;可以提高参与此促销活动的红酒产品的销售量等等。接下来客户A可能会对一些细节提出异议,业务代表听到异议后将会细心地给以解答,并重申该业务机会的特点和好处,最终同客户A达成开拓这一业务机会的共识,并就实施步骤取得一致的意见。

第9篇:零售业务工作计划范文

在对零售商做出评估的86家供应商中,既包括宝洁和青岛啤酒这样的大型制造商,也包括北京朝批、亿力佳贸易这样的综合或专业型经销商。而对供应商做出评估的56家零售商里,既包含了上海联华这样的全国性大连锁,也有北京房山华冠这样的区域零售商,还有“红黄蓝社区”这样的网络零售商。被调查的门店覆盖全国。

图中各项是供应商最为关心的21个问题,我们现对排名靠前的四个问题进行简要说明。

信用良好,不拖欠货款,付款结算准确无误

【评析】整个分销渠道上的流动资金是有限的,利润增值并不那么好创造,因此98%的供应商抱怨记录并不希奇――他们希望账期尽量短。不过供应商应当先清楚:他的商品在其所处的品类里和其他品牌比较,销售业绩和品牌影响力到底如何?

而零售商应当审视的是:自身的财务管理是否优秀?

大部分供应商,尤其是区域经销商,提到零售商的对账结算都头疼不已。当然全国性连锁和区域小零售商在财务管理方面的能力是很不同的。在《销售与市场》(渠道版)进行的一次个案研究中,在对比某全国性电器连锁和某省区域性家电连锁的结算货款环节时,供应商认为后者的结算不规范,“混乱不堪”,等候时间长,错误率高。因此,这些零售商要提升的空间还很大。

当然,即便很多结算流程好的零售商也会被批评“拖欠时间长”。表面原因是:零售市场即将开放导致扩张性投资增加,从而引发流动资金缺乏,但这个理由掩盖了很多企业财务控制的无力!

坦白地说,很多零售商的财务部门根本没有对流动资金进行有效地控制,例如:由于采购部门的强势而使贝才务部门成为附庸,对采购计划根本没有审查制度,也没有协助采购部门按不同商品分类去改善订货计划,从而导致大量存货占压资金。

从根本上说则是因为:很多财务部门人员还没有足够的知识储备和“底气”去主动参与日常的零售管理――“他们说不上话”。

具有高度敬业精神和职业道德

【评析】零售业是充满琐碎细节的行业,这要求从业者具有相当高的积极态度投身于工作。这并不是让员工读一本有关“执行”的书就可以奏效――在实际中,对零售员工敬业精神伤害最大的根源在于战略管理层!

例如三个突出现象是:部分零售企业的创办者并没有“基业长青”的想法,他们只是想把门店网络建立后卖个好价钱,这容易令公司中层人员失去斗志,部分国营或私营零售企业管理者任用德行不良的中层干部,这容易伤害基层员工;而企业高层政治斗争的结果是让整个企业上下都不再考虑“敬业”。

另外,敬业不仅是指“敬零售业”,还应该是“敬各管理部门的专业”。但无论是采购、营运、财务还是物流,缺乏制度引导和公正考核的员工很容易不思进取,缺乏职业道德。

某位供应商在网络上发表“给xxx采购总监的公开信”,内称:你们公司的采购“就像没有见过世面的敛财奴,见钱眼开的乡巴佬!”这些采购在“享受供应商提供的金钱、以及旅行时”,还不忘“炫耀”本公司的散漫制度;他们参股到供应商企业,不出一分饯,而且“像老练的骗子一样制造各种报表报告繁荣”。这位供应商提醒:这些采购给公司塑造了一个“臭招牌”。

现实应当引起我们警醒!

供应商认为,沃尔玛、灿坤、百安居、天津家世界等零售商的采购是不错的。

有明确的供应商合作战略

【评析】除了极少数的零售商外,大部分零售商还没有计划去研究制定什么“供应商合作战略”。这部分反映出零售商对自身发展战略也有欠思考。

很多供应商的销售人员认为:终端零售商把供应商仅仅当作是送货机和提款机。实际上,零售商要知道,供应商能提供的东西远不止商品和进场费。英国马狮和美国西尔斯与重点供应商的关系能长达几十年,而即使采购条件严格的沃尔玛也和部分中小供应商有lO年的合作。如果仅仅以费用做指标,这些合作都不可能持久。

持久是因为合作能带来更多的收益。例如,在生产自有品牌方面,零售商把顾客需求信息传递给制造商,制造商按要求进行生产、物流计划。这似乎很简单,但产品的市场形象一旦确定后,更换生产商的成本可能是很大的!你要重新寻找、重新谈判、重新评估,而且采购人员还不能保证新供应商能像老供应商那样理解自己的表达方式和细微需求。

即使不生产自有品牌,制造商也可以帮零售商更深入地了解该品类的顾客行为,共享市场分析报告,共享促销计划――尤其是促销,如果能积极地参与供应商的长期品牌塑造和年度促销计划制定,零售商就有可能从厂家的促销费用中切去更大的份额。

当然,这一切都要求:零售商自已首先对顾客行为特别了解,对战略发展方向特别清楚,这样才不会被供应商牵着走。例如:你有了清晰的定位,才不会受供应商的引诱,而把所有规格的产品都引进来――这会占压大量资金。

准确规范的订单,按规定要求收货并及时确认到货

【评析】行业之外的人很难相信,在零售商下订单一供应商处理订单、备货、送货一零售商收货这个过程中,供应商可能会遇到多少麻烦!

一个典型的事例是:一家著名的零售商区域门店把订单传真给制造商,制造商销售部门再将订单传真给该区域的经销商,这时订单可能已模糊不清了。当经销商拿着这张订单到零售商收货处时,收货人员说:你订单不清楚,我无法核对,请到采购部门重新开张订单吧。而当经销商跑到采购部门确认订单时,采购部门规定:“订单打印是有成本的,要确认订单的,重新打印一份订单请交5元钱!”

如果本着服务客户的原则,那供应商根本不必再去采购部跑一趟,只要收货部向采购部寻求确认即可。

不幸的是,零售商内部人为设定的障碍比比皆是。如果是区域集中采购,各门店报采购量时慢之又慢,而且数据错误百出;收货部经常故意消点错误,逼迫供应商“上供”;而收货人员和门店运营人员配合不紧密,不仅不向供应商确认到货,而且还会忘记货物已经到库――门店很可能接着再发一次订单,或者将供应商招来训斥一顿。

零售商有太多内部的基础流程需要理顺。但理顺的核心是:所有的流程都应以使顾客满意为出发点,而不是追求让每个部门都成为直接创收的单位。当收货、采购、配送、财务等各个部门都具有直接收费的权力日寸,他们之间必定要为争夺供应商有限的资源而发生冲突,或者满足于眼前的小利而不思进取。这直接带来两个后果: