成本管理应用论文(9篇)

第一篇：建筑经济成本管理要点

摘要：随着我国经济的不断发展，我国的建筑行业也得到了长足的发展。但是，在建筑企业发展的同时，企业在建筑经济成本的管理过程中出现了很多的问题。本文主要就建筑经济成本管理中的要点进行了相关的分析，以供参考。

关键词：建筑经济；成本管理；管理要点

引言

当前社会建筑市场比较活跃，市场价格变化频率比较高，不断的影响着建筑经济成本预测的效果，给建筑成本管理人员提出了更高的管理要求。如何有效的提升建筑企业的成本管理意识，提高建筑经济成本的管理效率，是目前建筑行业研究成本预算及管理的重要工作。

一、概念

综述在我国随着经济的不断增长，建筑企业的数量也在不断的增长，但是每年也有非常多的建筑企业因为经营不善而破产、倒闭。这与很多公司在企业的成本控制与管理方面存在较大的漏洞有直接的关系。建筑企业为了获取更大的利润，就必须通过有效的成本控制及管理措施，对施工过程中的施工机械、机械材料、原材料、人员工资等各方面进行有效的控制，使企业的成本降到最低化。建筑经济的成本控制，必须全面考虑构成建筑企业成本的各项因素组成，并根据企业自身发的情况以及公司的长久规划，制定一套完全属于建筑企业本身的成本控制及管理办法，该方法必须科学、系统，符合建筑企业本身的发展需求，使建筑企业在发展中成本最小化，利益最大化。

二、现状问题分析

1.企业成本管理思想落后

与西方发达国家相比较，我国建筑施工企业起步较晚，各种管理方式及控制措施均处于较为落后的阶段，很多企业往往在进行项目施工时，只是单纯的降低成本来换取一定的利润，缺乏综合性的成本分析及管理，在施工过程中，导致了大量的人力、物力、财力的消耗与浪费，这与企业缺乏企业成本管理理念有较大的关系，很多企业家在企业成本管理方面存在思想落后的现象。

2.不合理的成本管理体系

现在很多建筑企业都具有自己的质量管理体系，但是大部分企业还未建立自己的成本管理体系，或者是成本管理体系不符合企业本身的需要及发展。项目进行时，责任及权利划分较为混乱，每个人的责任范围及要求未明确。企业缺少相应的奖罚制度，一系列的问题限制了企业成本的管理及企业自身的发展。

3.粗放式管理

在我国，受国情的影响，很多建筑企业均注重眼前利益，对控制企业成本这块大多采用粗放式的管理方式，缺少战略及长远的发展眼光，并且企业内部这方面的人才也急剧缺乏，缺少企业成本控制的统一管理办法，只是简单的对单个项目或某个项目进行管控，且不进行整理汇总。对企业整体的成本控制缺乏系统性的管理办法，总体来说对成本的管理不够细致深入。

三、管理的原则

1.构建系统有序的控制理念

构建系统有序就是将建筑工程经济成本的管理范围进行系统划分，逐一分析，分析过程中要对各管理模块进行细化，再对分析结果进行汇总，得到系统的分析过程和控制结果。建筑工程经济成本的管理大体上可以分为材料成本预算、施工成本预算和人工成本预算等。要实现对各种预算项目的系统控制，还要将各成本管理模块的中间环节做分析，得到细分的成本控制点，形成详细的控制方案。系统有序还体现在人员控制上，主要是指成本管理机制要具体到人，对每个参与者进行责任划分，增强参与者的管理意识，有效的降低成本，提高管理效率。

2.成本管理责任细化

成本管理责任细化主要是指要在成本管理机制中设置一套行之有效的责任分配规范，也就是要将工作量细化到条款，明确各条款的负责部门和责任人，使各分项目标为成本管理的整体目的服务。成本管理责任的细化能够极大的加快了成本管理目标的实现，为成本管理后期的验收和审核工作提供了有效的依据。

3.工作与利益关联化

工作与利益关联化是有效激发工作人员工作意识的方法，将每个参与人员的责任和利益绑定，明确每个人的责权利关系，工作效率高的人员就会获得成正比的奖励，工作消极的就会受到相应的处分，强化了成本管理的监督效果。为及时发现问题和解决问题提供了新的途径，充分调动了企业员工合作的积极性和成本控制意识。

4.控制过程动态化

控制过程动态化就是指在建筑经济成本的控制管理过程中，要实现实时跟踪，并针对许多突发事件要积极采取相应的应对措施，对可能出现的问题要做好预测、分析和解决办法。控制过程动态化不仅体现在对工程项目的施工问题的动态控制，材料供应动态化也很关键，而且还体现在对人员的调配控制要动态化，对工程施工中的责任人要做好预选方案，以便应对突发的人员变动。

四、建筑工程经济成本管理的重点

1.成本意识的加强

企业要想做好成本管理及控制，必须做到全员参与，只有人人具有成本控制意识后，成本控制才能切实实现。要想做到全员参与，必须要让全体员工从思想上就要明白成本控制的重要性，使人人都有成本控制与管理的意识，使自身利益与公司利益紧密的结合起来，只有这样才能使公司的成本控制实现利益最大化，使公司的发展更加的稳定长久。

2.完善建筑工程经济成本管理体系

经过长时间的实践发现，多数建筑企业的成本管理机制不够完善，内部员工对企业发展需求并不明了，误以为成本管理即是简单的收支核算和结算，并未深究管理体系的漏洞问题，致使出现诸多的不良经济控制问题。面对此种问题，企业首先要将各项工作的权责落到各个岗位和相关个人，明确各自岗位工作责任制度，积极完善各岗位的权限和职责，严格要求每位员工必须遵照相关制度办事。此外，还要制定各岗位的考评制度，并将细化的建筑经济成本管理内容纳入到考评机制当中，督促各岗位人员将自身工作内容圆满执行到位，保证达到其成本管理的根本性目的。

3.加强控制各项支出费用

(1)设备费用管理在配置生产机械时，工作人员应按照建筑工程实际需求，在恰当的时间选购合适的设备装置，防止选错型号，引起不必要的闲置浪费。施工过程及结束后，检修人员要对相关机械及时展开维修和保养，减少设备故障的出现几率，降低整体施工的机械投入费用。

(2)人工费用管理在人工费用的管理方面，企业要起用信誉度好、价位适宜的劳务合作队伍，并且劳务管理要重视劳务合同签订问题，劳务合同中的各项条例应合乎法律规范，并内容要详细、全面。核算劳务用费时，要从劳务班组、服务质量、完成质量、材料应用等方面进行依次结算，核算结果要经过项目经理的签字审核。此外，各项工作中要合理地分配施工人员，在保证项目质量的同时减短工期，尽量避免返工整改情况出现，减少人工费用的投入量。

(3)材料费用管理购置生产材料前，有关部门要按照当下的市场行情及时展开调查分析，不仅要保证所选材料符合施工生产标准，而且要选购价格适宜的商品原料，并与供应商共同协商，达成购货共识，签订有效的合同文件。此外，所购材料的运输工作尽量交予供货商办理，降低本企业的运输费用支出，同时约定供货商按照合同约定的时间节点及时供货到位，节约材料的仓储费用支出。施工中坚持“定额申领”、“限额使用”、“余料回收”的材料使用管理原则，以减少项目施工的料耗水平。

4.选取合理的施工操作方法

建筑领域中多数施工企业都会出现成本管理方面的问题，当中最为核心的问题在于：管理层及基层人员都忽视成本管理的重要性。因此，建筑施工过程中应当严格按照要求开展各项工作，具体施工顺序的设定要遵照相应的原则，例如，工料损耗少、减少资金投入、选用高效率技术、材料达到安全标准、利于保护成品等。在具体的施工作业中，工作人员要按照场地条件、项目特点、施工环境、工期情况、技术要求等，选取最优的施工方法，力求均衡高效，实现持续性施工生产。

5.专业人员素质的提高

目前，我国严重缺乏对成本控制及管理的人才，且在这方面人员的培训也相对匮乏。企业要想将成本的管理用到实处，最好的办法就是从国外引进先进的管理方法，并学习国外好企业成本管理的理念。加强自身员工的综合素质与学习能力，努力培养一批优秀的成本管理人才，并建立一套完全符合自身企业发展的管理办法。人才之间最好是用竞聘上岗的选拔机制，经过综合考察，选定业务熟练，业务能力较强、思想品德端正的人员进行任用。

五、结束语

随着我国建筑企业的越来越多，市场竞争亦变得越来越激烈，各项成本的增加有的直接限制了企业的发张，所以企业若想在市场中有更加好的发展，就应该加强企业在各方面的陈本控制及管理意识，并且应制定有效的管理措施，使成本控制与管理程序化、制度化，提供自身企业在市场竞争中的竞争力，为企业的发展提供强大的经济保障。

参考文献：

[1]周石林.浅谈加强建筑经济成本管理的重要性[J].中国城市经济，2011(06).

[2]张冬晓.浅谈施工企业成本管理的缺陷与对策[J].科技信息.2007(05).

[3]曹贫.建筑经济的发展与创新研究[J].经营管理者，2013(10).

[4]白洋.建筑经济成本管理中的几个重点问题[J].科技与企业，2013(04).

作者：李清泉 单位：上海现代申都建筑监理咨询有限公司

第二篇：加强电气企业成本管理

摘要：本文就我国电气企业的成本管理展开研究，并结合我国电气企业成本管理的实际情况，提出加强我国电气企业成本管理的策略，旨在为相关管理人员提供参考，促进我国电气企业的成本提高管理水平，降低电气企业的各项成本，实现电气企业的持续健康发展。

关键词：电气企业；成本管理；强化措施

企业的目标是在以市场为导向为客户提供满意产品的同时，实现企业利润最大化，完成企业的战略目标。但是在目前受宏观经济形势影响，我国电力产业进入调整期，既受电力需求又受市场竞争的影响。为此，针对我国电气企业成本管理中存在的不足进行分析，提出加强我国电气企业的成本管理策略，促使电气企业成本降低，实现我国电气企业的经济效益与社会效益最大化。

一、我国电气企业的成本管理强化的必要性

随着作为高新技术的电气企业，自动化程度的不断提高，企业制造环境从过去的劳动密集型向技术密集型转化，产业结构不断发生变化，有效的降低了电气企业的人工成本和生产成本。传统的成本管理理论只注重产品的单一的生产层面，逐渐不能适应我国电气企业的市场发展需求，不能提供各个作业环节的成本信息，不能深入反映经营过程，不能为企业决策提供所需的正确信息，制约了电气企业的持续健康发展[1]。而且，传统的成本管理工作不能有效的降低成本，使得我国电气企业的经济效益不能得到有效的保障。这样的环境就导致电气企业的生产技术和制造工艺不能得到有效的提升。因此，加强我国电气企业的成本管理就显得十分的重要。对我国电气企业成本管理进行合理的完善，利用现代工业方式降低成本，提高电气企业的成本管理水平，促进电气企业的持续健康发展。

二、我国电气企业成本管理存在的问题

1.电气企业全面成本管理理念不够强，缺乏市场观念

电气企业在实际的成本管理过程中，由于全面成本管理理念不够强，使得电气企业不能全程全员参与到成本管理中，只注重在生产过程中单一层面的成本管理，忽视在供应过程和研发过程和销售及售后过程中的质量成本管理。电气产品在研发制造过程中，相关技术人员对其缺乏良好的成本意识，使得材料的浪费和能源的不合理利用现象时有增加，直接影响电气企业的成本管理水平。而且，缺乏全方位成本管理理念，使得电气企业成本管理的相关决策和措施的执行力度不够强，全员参与成本管理的效率不够高，制约了电气企业的成本管理效果。而电气产品质量是决定电力企业形象的根本因素，如果产品质量出现问题，那么在后期维修中成本将耗费大量资金[2]。同时一味地为了降低成本而提高产量，在销量不变的情况下，使得单位成本降低，表面上利润有了提高，但由于对市场的反应不敏感，不能快速应对市场变化，以致不管市场对产品的需求，盲目地生产产品，因此会造成存货积压。不考虑存货成本，无法实现真实收益，提供这样的成本信息会让企业管理者在决策上出现失误。

2.电气企业成本管理的制度不够健全，成本理论过于传统

健全的成本管理制度是促使电气企业成本管理顺利实现的重要因素，电气企业也重视到制度的作用与意义，但是电气企业制定的相关制度逐渐不能满足电气企业的实际发展需求。成本预测、成本决策缺乏规范性和制度性，导致我国电气企业不能对电气企业的各项费用产生原因进行有效地分析，这也就导致我国电气企业的作业成本法不能得到有效的应用，因此制约我国电气企业的持续健康发展。而且，经济责任不够明确，导致电气企业在实际的经营过程中，职责划分不够明确，能源与材料消耗始终高居不下，制约电气企业的经济效益。同时，传统的成本管理只注重生产环节的成本核算，相对其他环节管理薄弱，在成本核算上只注重生产环节的财务核算，忽视对产品研发设计成本、管理成本和销售成本、技术售后服务成本核算。

3.成本信息化程度不够，技术水平制约成本核算

电气企业的电气设备生产制造，需要进行多次的作业成本计算分析作业动因，传统的成本管理不能满足电气企业自动化生产的需求，造成相关信息不够准确，成本管理不够科学，成本管理效率低下。同时企业自身的技术水平不高对降低成本有着直接的影响。企业自身研发技术能力的不足，会造成产品有生产工艺水平差异、用料差异、质量差异，这些差异会对企业成本有重大影响。企业管理者要适应市场需求，就需要不断地改进产品的性能，并对其进行科技创新。在短时间内研发费用的投入往往会减少本期的利润，但在企业的长远目标下会对企业降低成本有重要作用。

三、加强我国电气企业成本管理的策略

1.树立全员成本控制意识，落实全面成本和市场理念电气企业在实际的成本管理过程中，具体的做法：

（1）需要为企业全员树立良好的成本控制意识，促使电气企业全员参与到成本管理中，从而有效的提高我国电企业的成本管理质量，促使电气企业的所有员工能够意识到成本管理的重要性，使其积极主动的参与到成本管理中。

（2）落实全面成本管理理念。对电气企业的外部市场需求和电气产品的研发等内容进行合理地分析，在了解外部市场变化和供求关系的基础上，促使全面成本管理理念的有效的落实，充分调动全员的积极性，切实落实全面成本管理，实现电气企业的经济效益与社会价值。

（3）企业要“以销定产”，对市场需求进行分析，扩大市场占有率，加强对市场的预测与分析，按市场需求开发产品组织生产，从产品的设计及技术方面对成本管理进行全方位、全过程监控。

2.运用现代成本管理方法，构建完善电气企业成本管理制度

许多企业为适应新市场主动改变传统成本方法，积极采用现成本管理方法，如作业成本法、价值链分析法等。如减少不增值的作业，从而减少生产成本，或合理布局车间，减少电力半成品传递成本，或对电力产品进行零库存管理等。在实际的电气企业生产经营过程中，需要运用现代成本管理方法建立完善的电气企业成本制度，确保电气企业的成本管理能够得到有效的实施，从而有效的降低电企业的各项成本，实现电气企业的持续健康发展。首先，需要建立良好的成本管理经济责任制度，根据电气企业的实际情况，对电企业的各个部门合理地进行明确的职责划分，要“以人为本”，并切实的将作业成本控制的任务落实到各个部门车间和个人，由个人承担成本管理的责任，并将成本管理的效果纳入到员工的绩效考核中。其次，在责任制度的基础上，建立经济责任制度，将电气企业的成本目标分为若干技术经济指标和费用指标，落实到部门或个人，并配合良好的激励机制，确保经济责任制的顺利实现，促进电气企业的成本管理水平的提升。最后，需要建立完善的成本考核制度与合理的责权结合的成本管理制度，切实的落实电气企业的成本管理工作，从而有效地实现电气企业的持续健康发展。

3.加强我国电气企业的成本管理的信息化程度和提高人员技术水平

针对电气企业成本管理信息化程度不够的情况，需要结合电气制造自动化的各项因素，合理的对电气企业的成本管理信息化程度进行加强，促使电气企业的成本管理的质量能够得到有效的提升。

（1）通过电气企业的成本管理系统的应用，合理的对电气企业的产品制造过程的各项作业动因成本进行分析，并合理的对作业成本进行解读，确保各项数据的真实性与有效性，提高电气企业的成本管理效率和质量。

（2）建立完善的成本管理信息库，相关成本管理人员，可以通过成本信息库，阅读以往的数据库信息，并能够实现相关信息的价值数据分析传递和共享，保证成本信息传递的准确性和高效率，促进电气企业的成本管理水平的提升[3]。同时从企业全局出发，在长远目标下运用成本优势的标准，提高企业研发人员的技术研发能力，如定期对员工进行技能和素质培训，使这些无形的成本动因让企业在市场上具有强大的竞争能力。

4.实施现代工业方式，战略成本管理策略

现代工业方式是一种精益生产方式，是以顾客需求为主，以对市场快速反应为核心，以材料连续流动省去大量电力产品的库存积压的现代工业方式，其生产过程完全是以真正的有效产出而进行的。通过“以销定产”的生产计划标准、对作业进行管理和经济批量等方法来实现目标。同时，缩短电力产品生产周期，提高整体效率，减少资源浪费。为了提高电气企业的成本管理质量，要采用战略成本管理的方式，促进电气企业的成本管理水平的提升。

四、结束语

电气企业是我国重要的电气设备制造企业，但是受到市场竞争的影响，使得电气企业迫切寻求提高企业经营管理质量和提高竞争力的有效途径。针对我国电气企业成本管理中存在的问题进行分析，结合电气企业的实际情况，提出加强我国电气企业成本管理的策略，促使我国电气企业的成本管理水平得到有效的提升，使其逐渐符合电气企业的发展需求，从而积极推动我国电气企业的持续健康发展。

参考文献

[1]张照锋.浅论加强我国企业成本管理的策略[J].科技信息，2011，（2）：59.

[2]刘红华，彭志奇.电气项目成本管理中存在的问题及对策浅析[J].科技与企业，2013，（5）：84.

[3]陈燕.电气企业成本管理研究[J].江苏商论，2011，（29）：171-172.

作者：杨岚 单位：合肥元贞电气有限公司

第三篇：火电建设焊接施工成本管理探讨

摘要：建设工程项目施工成本管理就是要在保证工期和满足质量要求的前提下，采取相应的管理措施把成本控制在计划范围内，并寻求最大程度的成本节约。电建企业焊接施工的成本控制要从成本控制各环节着手，采取相应的措施，达到成本控制目标。

关键词：焊接管理；措施；费用；成本控制

1引言

在目前行业竞争相当激烈的大环境下，一个电建企业要想在竞争中处于不败之地，严密细致的成本控制措施是企业运营成败的关键。在满足工程工期、质量要求的前提下，突出强化各建设项目的施工成本控制，努力降低成本费用，可以大大增强企业竞争实力。经过数个项目的实践和摸索，对电建焊接施工成本控制有了些许的体验和感悟，总结出来供大家交流探讨，以期共同提高和进步，不足之处，敬请斧正。

2电建焊接施工成本控制简述

电力建设焊接施工在电力建设施工过程中具有点多面广、现场条件复杂、施工难度大等特点。合理控制焊接施工成本是我们进行施工管理的关键。火电厂焊接施工成本管理的环节主要包括人、机、料、法、环等方面的管理，合理组织人员，使人尽其才，正确使用维护工机具，优化设计使材料利用率最大化，严格遵循规程规范以保证质量，创造适宜环境安全高效生产，这些贯穿于整个工程的施工过程。我们只有在每个环节中做好成本管理，才能最终使焊接施工达到预定的成本控制目标。

3合同管理

合同管理是企业建设项目施工管理的重要内容，精准的合同理解也是降低工程成本、提高经济效益的首要前提。因此每个工程在施工前必须对合同进行深入剖析，重视合同中的特殊要求、提取出有利条件，并根据合同要求和预算制定成本控制计划。

3.1熟悉合同、灵活运用火电厂焊接施工的合同管理中，对焊接施工做出特殊规定的内容必须做到清楚和掌握：

①需清楚业主对此工程质量目标定位，并根据相应的要求明确质量验收标准。因按照《电力建设施工质量验收及评定规程》的相关规定，合格与优良验收标准不同，其成本控制相差很大。如果不加强管理就会存在许多返工，造成人工、材料的浪费，增加不必要的成本。

②部件的检测方法和比例，许多业主的无损检测比例都要比国家和行业标准高，这一项会曾加许多费用，成本计划中不能遗漏。另外合同中对焊接的特殊要求，遵照执行的同时还需要有一定的审核能力，比如在平海电厂一期安装过程中，业主要求直径小于76mm，壁厚小于10mm的焊口都必须使用全氩焊接，而《火力发电厂焊接技术规程》中只规定壁厚小于6mm的采用全氩焊接，其余可以采用电焊盖面。技术人员通过与业主交流协商，最后业主同意按标准施工，平海电厂#2炉这样的焊口5000多个，每个焊工每天可以多完成10个焊口，由此节约的人工费就接近3万元。熟悉合同，通过合理管理，既能满足业主的要求，又能降低成本。

3.2索赔与反索赔

加强施工过程中的合同管理，做好合理索赔和反索赔工作。项目合同是在工程施工前根据施工图、技术协议等相关资料签订的协议，难免会有漏项或者考虑疏忽的地方，这就要求我们在施工过程中针对疏漏点，进行严密细致材料收集，并对照合同，争取有利条款支持，积极主动与业主方进行有理有利有节的沟通协调，争取索赔成功或对合同条款进行于我方有利的调整。如韶关电厂“上大压小”燃煤机组工程（2×600MW）建筑安装工程B标段，我方在签订合同时，在报价清单中将高压旁路管道焊接单独列项，且价格较低，但高压旁路管道为连接主蒸汽与再热冷段的管道，材质与主蒸汽管道相同，焊接单价应比照主蒸汽管道焊接单价，发现问题后我方及时提出索赔申请，要求对该项单价进行调整，最终该项单价以主蒸汽管道焊接单价予以明确，索赔工作顺利得到落实。

4人员管理

焊接施工过程是一个比较繁杂的过程，点多面广，技术水平要求高，在施工管理过程中应按照成本预算目标进行合理的人员安排。比如能一人交叉完成的工作不再浪费人力投入，将在施工过程中技术得到锻炼并提升的施工人员，及时调整到更高要求的岗位和施工任务中，对管理能力不强的管理人员及时调离岗位或安排从事其他岗位的工作等。焊接施工中的主要人员有焊接工程师、质检员、材料员（包括设备管理员）、焊工等在焊接成本控制中都起着举足轻重的作用。俗语说“磨刀不误砍材工”，各级人员经过适当的培训，增强各自的成本管理和质量意识，以此更好的管理好自己的岗位，使之共同达到降低成本的目的。

（1）焊接工程师是成本控制的最关键人员，编制出优秀的施工方案和精确的成本计划，是焊接工程师重要职责。策划与执行的合理性直接决定着成本控制的盈亏。

（2）质检员是控制焊接质量的重要环节，焊接质检员在施工中不仅监督施工方案的实施，而且是焊接施工工艺质量过程控制的直接参与者和见证者，对提前预防和控制焊接质量，减少不合格焊缝，降低焊缝返修率等等都有重要的监督作用，而这些都是焊接施工成本控制的重要前提。

（3）材料员是焊接材料和焊接设备的管理者，为焊接施工达到人机合一的效果发挥着关键的纽带作用。为焊工提供合格的焊材和良好的焊接设备才能保障焊接质量。材料员必须按照要求管理好焊材，监督焊材的使用和回收。同时，在安装过程中焊接设备数量也较多，且使用贯穿整个工期，设备的管理工作较为复杂。做好设备进场计划和进厂记录，定期检查，做好保养，在整个施工过程中，减少设备丢失和设备修理费，以及材料的“零”浪费，是材料员应努力追求的目标。

（4）焊工是焊接工作的执行者。焊接属于特种作业，焊工必须经培训取得合格证，再经长期实践工作经验提升自己的能力。焊前检查、过程控制、焊后自检是保证焊接质量的关键。适当采取合理措施，如制定“焊口一次合格率奖惩办法”等方法，将焊接质量直接与经济挂钩，以此提高焊工的质量意识，使之达到降低成本的目的。

5工机具管理

焊接机具费占焊接成本费的15%左右，从中降低成本的空间很大。焊接施工前，工程师必须按工期要求编制合理的设备进退场计划，在满足现场施工需要的前提下，高效利用，尽量减少焊接设备现场闲置时间，达到降低维修费、管理费和租赁费的目的。火电建设焊接设备主要有电焊机、二氧化碳气体保护焊机、管板焊机（凝汽器）、MAG焊机（铝母线）、埋弧焊机、等离子切割机、砂轮机、坡口机、热处理设备、烘箱、空调等。设备繁多，管理复杂，必须分类按要求存放和保管，才能有效的降低设备的维修费用。如现场焊接使用的电焊机，一台600MW机组，需投放焊机260台左右，一台焊机维修费用大概为600元，如果不进行较好的保管，一台机组光焊机的总体维修费用大概达到150000元，但根据焊机的使用特点及性能进行分类摆放，合理使用，焊机维修费用可控制在70000元左右，这样一台机组每年可节约焊机维修费近80000元。

6材料管理

焊接材料分为临时用材料和消耗性材料，焊接材料可以从代替和节约使用两方面来降低成本。

（1）焊接材料的代替是在满足国际法律法规和行业标准的前提下，满足设计要求和使用性能，用价格低廉的材料代替价格昂贵的材料。例如焊接皮线和二次接地线，以前使用铜芯线，现在采用铝芯线代替。一台600MW机组，按建设周期两年计算，如果使用铜芯皮线，该皮线正常使用周期3年，按采购量6000m，每米32元计算，费用共计约138000元（已考虑折旧费）；若采用铝芯皮线，该皮线使用周期一年，大概需采购量为12000m左右，每米价格5.2元，费用共计约62400元，这样一台600MW机组，可节约焊接皮线费用65000元左右。

（2）焊接材料的节约，在现场类似情况很多，虽然在一定程度上已经得到控制，但通过精心检查，还是有很多可以挖掘的地方。如焊机棚可以周转到下个项目中使用，或者使用设备包装材料制作，这样就可以减少临时材料费用。在焊接凝汽器管板时，氩气的压力在4.5MPa以下焊缝显黄褐色，影响外观质量，但其他焊口的焊接氩气压力要求在0.1MPa停止焊接，这样就可以利用焊接凝汽器管板剩余的气体来焊接其他焊口，并且不会造成资源浪费。

7法律法规、行业标准

法律法规有国家和地方之分，国家法律法规大家都有所了解，然而地方性法律法规每个地方都有所差异，我们在编制成本计划时应当注意。行业标准往往高于国家标准，对于火电厂，我们必须熟悉电力行业标准，使之在施工中能够更好的为我所用。通过对行业标准和国际标准类似施工方案的学习和借鉴，我们可以优化原定的焊接施工方案，达到降低成本的目的。比如ASME的第Ⅰ卷中的PW-40规定“当管子与集箱或管子与锅筒的焊接接头已按PWT-11和PW-39的规定进行焊后热处理，接头返工或改进角焊缝的形状所进行的局部补充焊接均可无需重新焊后热处理，但返修深度不得大于以下两者的较小值，锅筒或集箱的10%和管壁厚度的50%，PW-39要求的热处理厚度值”。这样我们就可以在这样的局部补焊返修过程中，对原施工方案进行改进，省略掉不必要的二次热处理环节，大大的降低施工成本费用。

8结束语

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善，成本优势的取得对于一个企业的生存发展更加重要，这就要求企业不仅从成本本身，还应从管理的角度去挖掘降低成本。火电厂焊接施工管理之成本管理是为实现焊接施工中的费用目标，以尽可能低的开支圆满完成施工任务而开展的管理活动，这就要求我们应多角度全方位对焊接施工中成本进行管理，从而增强企业在同行业中的竞争力。

参考文献

[1]《火力发电厂焊接技术规程》（DL/T869-2012）.中国电力出版社，2012.

[2]《ASME锅炉及压力容器规范》（第Ⅰ卷，中文版）.中国石化出版社，2010.

作者：徐芳 单位：中国能源建设集团湖南火电建设有限公司

第四篇：公路施工项目成本管理思考

摘要：首先对目前公路施工项目成本管理存在的问题和原因进行了分析，对公路施工项目的成本管理实践中，如何建立目标成本与过程控制相结合的项目成本管理方式方法进行了探索。旨在通过目标成本与过程控制相结合的方式，有效地控制好项目成本。

关键词：公路；施工项目；成本管理；

0引言

公路施工项目成本管理作为一种控制施工成本、取得最佳收益的管理方法，是实现企业价值最大化、获取更大经济效益的重要经济活动。施工企业在日常工作中，要加大对项目成本的管理，以有效减少施工项目成本失控现象，使项目获得较好的利益。但在实际操作中，施工企业往往因做不好项目成本的控制和投标报价的管理工作而使企业的项目成本失控甚至使企业濒临破产的边缘，因此，施工单位要加强施工项目成本管理工作。企业要想在市场竞争中实现企业利益的最大化，就要对公路施工项目成本管理存在的问题进行深入分析，建立科学的管理方法，通过目标成本与过程控制相结合的方式来有效地控制好项目成本。

1公路施工项目成本管理概述

公路施工项目受到质量、工期、投资条件的约束，具有一次性、建设周期长、固定性产品和协作要求高的特点。其是通过有效地计划、控制和协调整个施工活动，按照约定时间和质量要求最终获得项目产品的过程。施工项目成本管理作为一种科学的管理活动是项目管理中的关键环节，它负责管理项目施工过程中所有发生的费用，整体项目的管理效果也是由项目成本的管理水平决定的。另外，作为一项综合的系统工程，施工项目成本管理与项目的工期、质量、技术、资金、安全等管理要紧密结合在一起，将管理职能、对象和要素进行统一优化才能为企业创造最大的经济效益。公路项目施工成本按成本发生时间来划分主要由计划成本、预算成本、实际成本三个部分构成；按费用来划分则可以划分为：质量成本、生产成本、不可预见成本和工期成本。

2公路工程施工项目成本管理的意义

公路施工项目成本管理是一种通过有效控制施工成本项目来获得最佳收益的管理方法，它是实现企业价值最大化、获取更大经济效益的重要经济活动，对整个工程具有十分重要的意义。因此在日常工作中，企业要加大对项目成本的管理，以有效减少施工项目成本失控现象，使项目获得较好的利益。做好施工企业的成本管理工作的意义主要表现在以下四个方面：

一是做好成本管理工作，有效提高企业的整体经济效益。作为公路施工企业经济收入的源头，工程项目是实现企业经济效益的基本来源，管理好项目成本可以使企业的总收入提高，减少材料、人工、机械设备等方面的浪费；

二是公路工程施工项目成本管理可以使企业的经营管理水平全面提升。项目成本管理在企业管理中处于核心位置，它是提高企业经营管理水平的一项综合性系统经营管理工作；

三是做好公路工程施工项目成本管理能够加强企业在市场经济中的竞争力。企业要想在市场竞争中处于优势地位就要在保证工程质量的前提下降低成本，通过成本管理有效减少耗费、增加收入，使企业在工程投标中获得竞争优势；四是做好公路工程施工项目成本管理可以提高职工的生产积极性。通过良好的公路工程施工项目成本管理控制可以激励约束员工，提高员工的积极性和工作效率。

3公路施工项目成本管理现状

在计划经济体制下，我国公路施工企业是一种单纯的生产型管理，只完成国家指令性计划下达的施工任务，对成本、利润以及各项风险等方面没有任何顾虑。随着市场经济的发展，企业在市场竞争机制和模式下，逐渐由生产型转变为生产经营型。因此，企业为了增加利润，必须加大对成本的控制程度。但受体质和环境影响，企业项目成本在管理方面也产生了成本失控的弊端，使企业陷入了亏损的境遇。企业管理与项目管理的要求脱节也是造成企业经济效益得不到保障的一个主要原因，目前有很多工程缺乏对项目成本的核算和控制，只是对施工过程中发生的各项支出进行简单地归集分配，而且多数施工企业在整个生产过程中往往忽略了采购、工期、质量等成本以及施工技术组织措施对整个工程的影响，只是一味地重视工程量、工期质量的完成情况。此外，目前我国的公路施工项目成本管理还不够全面具体，无论是项目管理台帐还是各种资料的统计都不够准确、完善，对成本的分析和控制力也不足。

4公路施工项目成本管理存在的主要问题分析

本单位先后参与修建了海港高速公路、唐港高速等多条高速公路和滨海大道等公路桥梁工程的建设，虽然在企业管理和经营上非常严谨，但在企业项目成本管理方面仍然存在一些问题，主要表现为以下几个方面。

4.1缺乏管理意识

目前，企业缺乏对项目成本进行有效管理的意识，忽视了成本管理工作的重要作用，在作出经营决策前很少科学理性地思考成本费用方面因素，而企业职工受思维定式的束缚，在施工过程中，浪费施工材料、机械等情况比较普遍，很少意识到生产成本，以致于企业从上到下成本管理意识淡薄，行业定额管理水平较低。

4.2施工项目成本管理内容不全面

企业在公路施工项目实施的过程中，对成本管理内容的认识不够深刻，错误地将生产成本认作成本管理的唯一内容，而忽略了前期投标报价和整个供应过程以及经营管理成本的整体性把控。在公路施工项目实施的过程中，企业往往忽略了成本效益水平，并错误地认为成本管理就是降低成本，在日常工作中只以成本绝对值的升降来衡量成本管理水平，缺乏对整体成本效益水平的重视程度。此外，企业只是一味地注重节约而轻视开源，特别是忽视了工程索赔管理，这就造成了经济效益无法实现最大化的弊端。

4.3缺乏创新方法和手段

企业成本管理方法缺乏创新，多处于比较落后的传统状态，缺乏科学的事前成本预测和决策，只是简单地核算分析事后成本，难以做到控制事中成本和考核事后成本，造成了事前、事中和事后成本管理的脱节。另外，企业还缺乏科学的现代成本管理方法，如分析法、本量利分析法等没有得到有效推广和普及运用。在公路施工项目中，成本管理手段相对落后，没有将计算机在成本管理中的巨大潜力进行充分开发和有效利用，没有以电算化进行科学地成本管理，只是以手工操作来分析处理生产过程中所产生的大量信息，造成了很多问题都得不到及时准确地发现和反馈，以致不能及时采取降低成本的有效措施，使企业的经济效益下降。

5公路施工项目成本管理的改进措施

5.1更新成本管理理念

成本管理理念是指在市场经济下作为竞争主体的企业对成本管理相关问题的认识。公路施工项目作为施工企业的成本中心，在生产、资金运作以及成本核算等方面都具有一定的独立性，整个施工到竣工的过程都将对成本的变化产生影响，在市场经济发展的大环境下，企业要建立现代成本管理理念，从战略成本意识、竞争对手价值链分析、企业内部价值链分析、施工内部价值链分析四个方面来做好企业的成本管理工作。要对企业内部影响项目成本的各环节进行分析，加强企业内部各职能部门的协作，节约资源、降低消耗的生产成本，提高整体经济实力和收入水平。

5.2运用正确的成本管理方法

企业要根据施工项目的实际情况和特点，对整体经济状况、人员技术水平以及项目的工期和质量等各方面要求进行全面分析和把握，创新成本管理方法，以科学、现代的成本管理方法如作业成本法、目标成本管理法、本量利分析法等现代化管理手段来收集、传递、处理分析施工生产过程中的大量信息，对企业成本进行科学、系统地管理，以有效降低施工成本，实现企业经济效益的最大化。

参考文献：

[1]杨进军，刘桔.论国有施工企业成本管理的现状成因和对策[J].中央财大学学报，2002（6）：61-66.

[2]关柯，王宝仁.建筑工程经济与企业管理[M].北京：中国建筑工业出版社，1986：113.

[3]周朝琦，侯龙文，孙学军.目标成本管理[M].北京：经济管理出版社，2000：127.

[4]韩同银，刘庆凡.建设项目施工组织与管理[M].北京：中国铁道出版社，2000：191-195.

作者：吴秀伟 单位：河北畅通路桥建设有限公司

第五篇：项目成本管理信息化提升企业经济效益

摘要：不断前行与变革的互联网正影响着人们的生活方式、工作方式、管理方式，甚至思维习惯方式。“互联网+”已经成为国家战略，各行业都积极探索在互联网时代自身发展模式，建筑施工企业与其他行业相比，具有工程实体数据量大、产品标准不统一、工艺流程不标准、生产地点移动性、临时组建项目管理及作业团队等特殊性和复杂性，导致施工成本增加和资源浪费的现象屡见不鲜，这就决定了需要建立强大的信息系统支撑，才会有统一的管理和较高的效益。笔者根据本企业项目成本管理模式及成本管理存在的问题，提出了以互联网技术为手段，以管理制度和流程为基础，结合企业现有的管理模式，自主研发工程项目成本管理信息系统（中国中铁工程项目成本管理信息系统）。该系统体现了项目的收入组织到成本控制，再到资金支付与核算分析的全过程管理，得到了广泛应用，并取得了良好的成效。在2015年度中国建筑业协会主办的首届建筑企业信息化建设案例征集活动评选中，中国中铁工程项目成本管理信息系统荣获特优案例第一名。

关键词：工程项目；成本管理；信息系统；设计思路；主要功能；应用成效

1传统的管理模式阻碍了企业发展质量和盈利能力

近年来，建筑施工行业竞争激烈，最低价中标已成为建设单位普遍采用的评标方式，从这个意义上说，企业之间的竞争主要表现为价格的竞争，价格竞争的背后则是成本的竞争。如何降低项目施工成本、提升盈利能力，是施工企业必须认真思考和严肃对待的问题。中铁四局集团为中国中铁下属二级企业，2008年被授予中国中铁“标杆企业”称号，近年来企业营业收入持续增长、发展规模不断扩大，但企业成本尤其是项目施工成本居高不下，利润率未能得到相应提升，企业效益与发展规模不相匹配，其中一部分项目发生亏损，阻碍了企业向更强、更优层次发展。笔者结合本企业项目成本管理情况，提出以下几点思考。

一是项目成本管理粗放，盈利能力不高，成本管理对企业发展的贡献率亟待进一步提高；

二是企业缺乏有效的管理工具和监控手段，管理制度难以落实，项目执行力低下，不按流程办事、不良管理行为屡禁不止，项目效益高低很大程度上取决于项目经理的工作能力和对企业的责任感；

三是协同效率低，部门之间业务交叉多、沟通机制不畅、协同工作能力低、缺少相互监督和制衡机制；

四是项目成本管理没有做到“事前预控、事中控制、事后分析”全过程管理，还停留在事后评价阶段；五是债务支付缺乏整体筹划，违规支付、不均衡支付行为时有发生。以上问题依靠传统的管理方式和手段难以有效解决，必须依赖于互联网技术和信息化手段，才能实现产业的在线化和数据化，实现基础数据的信息化和自动化，获得项目更高利润空间。

2中国中铁项目成本管理信息系统设计思路

2013年开始，中铁四局与软件公司合作，根据企业管理模式和项目特点、精细化管理的要求，共同开发“工程项目成本管理信息系统”，经过不断地更新升级和推广使用，已经形成了较为成熟的“V2.0版本”。“V2.0系统”集项目合同收入、成本控制、资金支付、核算分析于一个平台。该系统以工程项目为主体，以制度流程为基础，以合同清单为主线，以责任预算为核心，以过程管控为主措，以资金支付为卡口。“V2.0系统”包含4个层级的菜单，共5个一级菜单，若干个子菜单。(见图1）

2.1收入管理

以合同清单为主线，贯穿于项目收入管理、成本预算、过程控制、核算分析的全过程。合同清单及合同外清单（变更设计）导入系统后，可对建设单位办理验工计价，以确定项目计价收入。项目收入管理流程详见图2。

2.2成本管理

在合同清单的基础上，按单位工程和劳务分包工序对合同清单项目分解、复核工程数量，结合施工组织设计中的资源配置方案、临时工程方案，编制责任成本预算，以审批后的责任成本预算为核心，对工程数量、劳务费用、材料费用、机械费用、现场经费等成本要素进行控制。项目成本管理流程详见图3。

2.3资金支付

根据系统内审批的各项结算费用，财务部门对外部债务进行整体筹划、均衡支付，控制支付比例，减轻资金压力，提高资金利用率。

2.4核算分析

系统集成了财务管理系统，通过对收入管理和成本控制，实现各成本费用的自动核算、对比分析，使成本核算工作快捷、准确，直观反映项目责任成本预算控制、执行情况，以及成本预算的节超情况。根据核算分析结果，对成本执行情况进行纠偏、改进和提高。

3项目成本管理信息系统特色与特点

3.1采用混合架构模式

即BS+CS端模式，CS端（客户端）可进行大批量数据处理，数据交互性强，系统响应速度快，支持离线模式，可在无网络情况下开展工作；BS端（网络端）进行业务流转审批和远程监控，查询相关台账、报表等功能，实时掌握项目成本执行情况。

3.2清单导入“一键树形”功能

清单导入需要解决工程项目类型和专业多的难题，如铁路、公路、市政、城轨、房屋建筑等，且工程量清单的格式、结构、编码存在差异，系统中设置了能够识别各种清单结构的通用功能。合同清单导入系统后，再通过“一键树形”功能，系统能够在极短的时间内根据编码字段自动识别出项目的层级关系，极大地提高了工作效率。

3.3工程数量挂接功能

工程量清单导入系统后，可根据管理需要对项目名称采用WBS方式逐级向下分解和细化，但层级太多、过于详细则会带来操作不便、系统运行不畅。而施工过程中需要掌握形象进度和具体部位工程数量控制，如桥梁工程的每一个墩台图2项目收入管理业务流程图或每一根桩，采用工程数量挂接的方式便可解决这个问题。

3.4施工方案预控功能

施工方案决定着项目成本，其中的施工方案、临时工程、资源配置方案是项目责任成本编制的重要依据，将施工组织管理与成本管理相结合，突出施工方案在成本管理中的源头控制作用。系统中通过指标控制、流程审批，对项目的临时工程设置和资源投入进行控制，以科学降低临时工程标准、控制临时工程数量、减少资源的盲目投入。

3.5责任成本预算编制功能

系统突出了以责任成本预算为尊的理念，贯穿于项目成本控制、核算分析的全过程。按照分部分项工程、措施费用、临时工程费、其他费、现场经费、税金进行编制。通过在系统内编制责任成本预算，提高了编制效率和精准度，使责任本预算公开透明。

3.6劳务结算

在线审批功能系统实现了劳务收方、各项扣款、结算审批的在线化，体现了部门职责和分工负责的理念。项目部相关部门根据工作职责，通过系统内流程审批后，发送到上级公司审核，文档中显示审批人的电子签名，审核后通过系统输出打印文档，作为财务支付凭证。

3.7自动核算分析功能

系统具有报表台账功能，对各项数据自动筛选汇总，支持多维度查询，极大地减少了人工录入的工作量。对与成本相关的各项经济数据指标进行分析对比，对已完工未结算情况进行对比分析，可直观反映出项目责任成本预算执行偏差情况，为各级领导和管理人员提供决策依据。

3.8资金支付卡口功能

资金支付是成本控制的最后一道卡口，通过资金支付功能能够保证系统的有效实施，如不能及时支付资金则会影响项目各项工作的进展，体现了成本管理与资金支付的关联性，也是业务、财务一体化的重要标志。“V2.0系统”把工程、经济、物资、机械、财务等与成本管理相关联的业务有机融为一体，实现了业务、财务管理一体化的管理思路，即由项目收入组织到成本控制，再到资金支付、核算分析的全过程管理。

4系统应用成效

“V2.0系统”自2015年在中铁四局推广使用以来，全局共有400余个项目上线使用，涉及合同额超过1000亿元。系统的应用，不仅为项目精细化管理提供了一个有效的抓手和工具，更重要的是为项目成本管理提供了一种全新的思维方式，规范了项目成本管理、提高了工作效率、降低了项目成本。

(1)管理制度得到有效落实，执行力大幅提高，各项工作业务和流程得到了规范，专业壁垒得到消除，部门职责进一步明晰，形成了各负其责、分工合作的工作格局。

(2)企业管理形成了“小前端、大后台”的管理格局，提升了企业集约化管理和项目精细化管理水平，工作变得更加高效，工作成果可存储、可搜索、可计算分析和共享协同。

(3)业务人员素质进一步提高，对各管理层级业务人员能力起到积极的促进作用，倒逼业务人员提高自身业务能力，否则将难以胜任工作，具有缩短人才培养周期的功能。

(4)项目成本管理做到了“事前有预算、事中有控制、事后有分析”全过程管理，不仅知道“花了多少钱”，更重要的是“知道该花多少钱”，实现了源头预制、过程控制、逆向追溯的成本管理思路。

(5)债务支付整体统一筹划、均衡支付，提高了企业资金集中度和利用率。(6)项目盈利能力得到了较大幅度的提高。

5结语

随着互联网技术的发展和信息技术的进步，建筑施工企业信息化前景广阔，中国中铁工程项目成本管理信息系统性能将会进一步优化和完善，应用的深度和广度将达到前所未有的水平，使项目信息变得更透明、组织结构变得扁平、核心数据变得有价值。从而带来项目管理、企业管理的革命，提升企业管理水平和竞争力，推动企业加快转型升级，向更强、更优层次发展。

参考文献

[1]袁明.中国四局工程项目成本管理信息系统V2.0需求分析报告[R].2014.

[2]杨宝明.突破重围——中国建筑业转型升级新思维[J].上海鲁班软件，2015（2）.

[3]王志军,王智慧.O2O+精细化管理[M].北京:机械工业出版社，2015.

[4]任立东.信息技术在建设工程项目管理中的应用[D].西安建筑科技大学，2011.

[5]刘永刚.工程项目信息化管理系统建设的研究及应用[D].湖南大学，2010.

作者：王传霖 单位：中铁四局集团有限公司

第六篇：高速公路路基施工成本管理研究

【摘要】工程项目的成本控制一直都是施工企业成本管理的一项重要内容，工程项目的成本越低则项目收益也就越大。因此，为了保证高速公路施工企业的基本盈利，工程项目成本就要进行有效的控制，作业成本管理就是把成本计算和成本控制结合在一起的管理模式，是一种新的管理理念。在进行作业成本管理时，这种管理理念必须贯彻到全部人员中，让他们充分了解作业成本管理的重要性。从而真正实现对高速公路工程项目成本的有效控制。

【关键词】高速公路工程项目；成本控制；作业成本法

1高速公路路基工程项目成本控制的内容

1）设定项目成本计划，分解成本控制目标。工程预算部首先进行成本预算工作，同时会同项目经理分解成本目标或成本计划，共同确定项目成本计划以及控制目标。

2）建立成本控制体系。它是一个成本保证体系，对更好地实施成本控制管理，有效地降低成本，促进成本管理持续改进有很重要的意义。

3）规定各成本控制岗位的职责。根据工程需要构建组织机构，将之前得到的成本控制指标落实到项目的岗位上，明确各控制岗位的职责，并且要使成本控制指标与项目管理岗位职责直接挂钩，做好成本控制奖惩制。

4）记录成本控制全过程。可以通过项目横道图、资源负荷图和时标网络图等获得计划进度和预算成本，但是，事实上施工实际成本与预算成本，实际进度和计划进度还是会存在一定偏差，所以需要对施工过程中出现的情况和数据及时进行记录。

2高速公路工程项目作业成本法

2.1作业成本计算原理

作业成本计算是一种通过作业来进行间接费用分配的方法，它能够精确进行间接费用的分配，并准确计算产品间接费，其基本原则是产品消耗作业，作业消耗资源。作业成本计算在分配间接费用的过程中要经过两个阶段，第一阶段，通过资源动因将资源需要消耗的成本分配到作业中，得到作业成本；第二阶段通过作业动因将作业成本分配到相应的产品中，得到产品成本。

2.2高速公路工程项目运用作业成本法的可行性

1）作业成本法需要所有施工项目的人员参与到成本管理中，成本管理的好坏关系到项目的整个效益，它不能只是财务人员的职责，各个岗位人员都有责任，他们全部成为作业成本体系的一份子，提供有效的成本信息促进作业成本法的实施，改善作业，优化整个价值链。

2）间接费用在施工成本中所占的比重日趋增大，从而进一步促使间接费用分配到各分部项目的准确度发生很大变化，所以间接费用会对工程项目成本计算的精确性和成本信息的有效性造成很大的影响。而作业成本系统重视资源耗费、作业和产品之间的关系，因此能够较好的解决这些存在的问题。

3）目前高速公路施工企业涉及范围不仅仅是高速公路的建设，还包括桥涵、險道、房屋设备安装、预制件等方面，涉及的专业杂，工程项目作业环节多，高速公路施工企业的经营范畴和服务类型极为丰富。高速公路施工企业选择的产品服务类型这么多，所以企业在进行决策时就要准备定位产品。

4）高速公路建设产品需要根据很多外部情况进行相应调整，这使得工程项目准备成本增加，再加上近年来计算机行业飞速发展，计算机得到了广泛的应用以及使用机械的企业数量越来越多，传统的成本计算方法不能从容应对这些变化，上述情况都为高速公路施工企业应用作业成本法创造了条件。

3项目作业成本控制实施的难点与对策

3.1作业成本控制实施的难点

（1）认识上存在误区

当人们了解到作业成本法和作业成本管理是如何产生的，以及它们在何种背景下发展起来时就理所当然地认为一个高科技的外界环境才能使作业成本计算和管理的应用获得成功，既只有科技发达的企业才能使作业成本法发挥它的效用。从而就认为我国还不具备使用作业成本法的条件，所以在高速公路工程项目中无法让作业成本法的效果得到充分发挥。但是成本管理就是作业成本法及作业成本管理的基础，并且比成本管理更加先进，是一种全面的管理新思维，它完成了成本计算和成本控制的结合，高速公路施工企业首先可以认真学习作业成本法，进而可以了解作业成本管理先进的管理理念，然后将其贯彻到实践中，使企业在管理上的水平更上一层楼。

（2）与现行财务会计体制存在矛盾

我国现行会计准则和作业成本法存在很大的不一致性，作业成本法根本不能满足财务报表的要求，如果企业以它为基础编制报表纳税的话，根本得不到税法和会计法的支持。如果计算项目成本真要采用作业成本法，那么在编报和纳税前对成本信息加工处理是必不可少的。目前，很多企业还在对是否应用作业成本法犹豫的一个主要原因就是作业成本计算还无法很好的和财务会计进行衔接，这对作业成本法的推广造成了严重的阻碍。传统成本方法无论是在成本计算上还是在会计、财务的应用上都己经很成熟，使得高速公路施工企业宁可采用传统成本方法也不愿意冒险采用更加先进的作业成本法，这无疑对作业成本法的使用造成了巨大的阻碍。

3.2作业成本控制实施的对策

（1）树立作业成本管理思想，培养具有凝聚力的企业文化

作业成本法应用于高速公路工程项目时需要全员的参与和配合，企业共同的价值观、目标和信念等企业文化是员工的思想背景，它能够促进员工积极参与工作，使他们拥有高度的团队合作意识。如果企业做好了企业文化，对成功完成成本计划有很大的帮助，也容易使员工主动实施作业成本管理，为企业做出奉献。

（2）组建实施作业成本管理的良好领导班子

高速公路工程项目要成功运用作业成本管理的话，项目的领导是关键，整个项目需要一个敢于挑战传统成本方法，不断引入先进管理方法的负责人，而一个运作良好的作业项目组织也是不可或缺的。所以，首先要选择好作业成本管理的专门负责人，他要有创新能力，有实权，懂技术，了解作业成本法。再者作业成本管理项目组织的组建也不能马虎，其工作人员必须是有经验，了解实际情况、懂专业技术的人员。

4结束语

高速公路企业的成本管理改革是一种增强其核心竞争力的重要手段，能够使高速公路施工企业适应市场变化，发展地更快更好。将作业成本法引入高速公路工程项目成本控制中，将成本控制深入到作业水平，从而能够有效控制成本发生和得到准确的成本信息，这样有利于人们通过控制作业从根本上消除和减少不必要和不合理的活动，改进和完善作业的过程和方法，从而真正实现对高速公路工程项目成本的有效控制。

参考文献

[1〕敬兴东.工程项目成本管理[J].山西财经大学学报，2013，（4）：72-73

作者：李建强 胡玉玲 单位：1.山东省路桥集团有限公司 2.泰安市泛亚建筑工程设计有限公司

第七篇：地勘企业施工成本管理方法

摘要：近年来,随着我国产业结构调整的继续深入，煤炭行业的发展面临巨大的挑战。义马豫西地质工程有限公司作为大有能源的全资子公司内部唯一的一家地勘企业，如何能在严峻的形势下生存下来，笔者认为企业不但要大胆实施“走出去”战略，还要从企业内部入手，加强企业成本管控，降低企业运营成本，为企业在激烈的市场竞争中取得一席之地。本文主要从企业内部施工成本管理方面入手，探讨地勘企业如何有效地降低企业运营成本。

关键词：地勘企业;成本管理

一、施工项目成本管理概念

施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点,以货币为主要计量单位，以施工过程中直接耗费为原则，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工成本、制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

二、施工项目成本管理的重要性

1.施工项目成本管理的重要性。

（1）通过项目成本管理增加企业利润，提高企业经济效益和社会效益。

我公司施工项目全面推行责任成本管理，根据承担的工程任务，划分责任中心，按照预算定额和施工所在地价格水平，制定各责任中心的责任预算。严格实行“事前预算、事中控制、事后考核与分析”的全员、全过程管理。通过加强责任成本管理，降低工程成本，在预算造价已定的条件下，提高企业的利润。随着企业利润的提高，上缴的利税也不断增加，企业的经济效益和社会效益不断提高。

（2）通过项目成本管理，提高地勘企业的价格竞争力。

地勘企业只有成本降低了，才有能力去提高工程质量、开展科技创新，才有能力改善职工生活福利，只有职工积极性提高了，才能持续挖掘潜力，企业才有迅速发展的基础。同时，项目成本降低了，企业才有降低售价的余地或者拥有定价话语权，从而提高市场占有率。我公司正是基于对项目成本的有效管控，成立短短几年间，迅速成长为豫西地区地勘行业管理科学化、装备现代化、队伍专业化的行业翘楚。

（3）成本管理是现代企业管理的重要内容。

作为建筑施工企业，必须按照现代企业制度的要求，转变职能，理顺产权关系，明确部门和岗位的责、权、利，建立和完善适应市场经济的企业管理制度，才能在竞争日益激烈的国内国际市场求得生存和发展，这是顺应时展的必然选择。

2.施工项目成本管理的方法。

（1）节支降耗，降低企业运营成本。

在公司上下全力宣贯成本管理理念，牢固树立“过紧日子”的思想，引导大家强化成本意识，自觉养成节约习惯；广泛开展在企业内部“节约一分钱”活动，在保障安全生产的前提下，严控成本，从小处着手，从点滴做起，切实做好物资的内部循环和再生利用，杜绝习惯性浪费；加强物资管理，规范供应工作程序和标准，严格材料审批、核算与奖罚，加大物资交旧领新和回收复用力度，强化物资招标采购，最大限度降低成本；创新推广生产模式，调动职工积极性，对单部钻机每月成本进行考核，大大降低了成本费用支出。

（2）提质增效，提高企业整体效益。

要切实发挥全面预算管控作用，根据年度生产经营目标，层层分解严格落实成本费用，落实部门管理责任，加强预测分析，严格内部考核。要严格实行“预算下达———预算执行———预算考核与差异分析———预算纠偏———预算再考核”的全面预算管理模式，对预算执行情况进行动态跟踪分析，强化资金集中管控，全面推行预算管理，完善成本费用控制，严格控制不合理支出，全面提高经济效益。

（3）实行企业内部市场化管理。

企业内部市场化管理坚持市场化运作原则、量化管理原则和完全成本核算原则，完善三级市场结算，实现公司、区队（钻机）、班组、个人四级市场主体全覆盖，通过市场化管理把压力分解下去，调动、激发各单位、各级市场主体的积极性与活力。强化考核促提升功能，采用积分制考核，即不设置基础分，干一项工作积累一项分值，月度考核后在市场化结构工资中兑现相应奖励，通过科学有效的考核，提升公司整体管理水平，从而达到降低企业运行成本的目的。

三、新义井田深部地质勘探工程成本管理

我公司承接的新安煤田新义井田深部地质勘探项目为河南能源必保项目。主要建设内容：详查基础上进行勘探，设计钻孔115个，工程量131966米。建设地点：洛阳市孟津县、新安县。由于该项目大部分钻孔为深孔，施工难度大，勘探区域地面村庄房屋较多，部分区域沟谷发育，设计的部分钻孔散布于村庄内外，工农关系协调困难等因素，增加了项目费用控制的难度，项目投资的金额大。根据上述情况，笔者在成本管理上除采用挣值法对公司施工新义井田深部勘探工程进行成本控制，还从工程进度、施工材料、技术创新等方面进行成本管理。

1.挣值法。挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，来判断项目实施费用、进度、绩效的一种方法。

（1）挣值法主要运用三个成本值进行分析，分别为

已完工作预算费用（BCWP）、计划完成工作预算费用（BCWS）、已完工作实际成本（ACWP）。已完工作预算费用=已完成工作量×预算单价计划工作预算费用=计划工作量×预算单价已完工作实际费用=已完成工作量×实际单价

（2）挣值法的计算公式。

成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（当CV＞0时，表示实际成本没有超出预算成本；当CV＜0时，表示项目超出预算成本）。进度偏差（SV）=BCWP/ACWP(当SV＞0时，表示进度提前，实际进度快于计划进度；当SV＜0时，表示进度延误，实际进度滞后于计划进度)。成本绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP（当CPI＞1时，表示节支，实际费用低于预算成本；当CPI＞1时，表示超支，实际费用高于预算成本）。进度绩效指数（SPI）=BCWP/BCWS(当SPI＞1时，表示进度提前，实际进度快于计划进度；当SPI＜1时，表示进度延误，实际进度落后于计划进度)。

2.合理地安排施工进度，能有效降低施工成本。

工程进度控制就是在施工工期内，编制最优的施工进度计划，在计划实施中，定期（或不定期）采用挣值法对工程进度进行有效的监控，在出现偏差时，及时分析偏差产生的原因和对工期的影响程度，采取调整措施，在保证不影响单孔施工质量和单孔施工工期的条件下，最大限度地降低单孔施工成本。施工进度计划是施工现场各项施工活动在时间、空间上前后顺序的体现，合理编制施工进度计划就必须遵循施工技术程序的规律，根据施工方案有条不紊地组织施工，起到降低施工成本、充分利用资源、确保工程质量、加快施工进度的目的。编制步骤有：收集编制依据→划分施工过程→确定施工顺序→计算工程量→计算机械台班需求量→确定单孔施工周期→绘制施工进度图。

3.合理地利用施工材料，是降低施工成本的重要途径。

一般情况下，勘探单孔材料费能占到单孔成本的40%~50%，降低施工成本，首先应从施工材料入手，做好材料成本的控制。一是执行定额领料制度。本着“投入精当，管理精细”的原则，把成本指标层层分解，严格材料审批、核算与奖罚，形成“人人肩上有指标，项项指标连收入”的管理体系。二是加大物资回收复用和修旧利废力度。对于废旧物资回收实行隔月考核制度，月末根据当月领料情况对各单位下发废旧物资回收计划，实行超奖欠罚；在严格落实交旧领新的基础上，对回收的材料进行分拣、归类、修复，在安全允许、技术达标的基础下，最大限度地修旧利废。三是规范采购渠道。做好市场调查，先比质、后比价，大宗物资严格执行招标采购，从源头上控制材料成本，通过比质比价引进新型钻头，每个成本降低千余元。四是严格采购计划和物资的“代储代销”管理。物资采购月计划必须结合利库情况，提高计划执行率，准确率必须达到90%以上，便于采购后正常使用，不增加储备；同时逐步增加“代储代销”物资的种类，减少资金占用。

4.技术创新能有效节约施工成本。

我公司通过在全体职工中广泛开展“五小”（小革新、小发明、小改造、小设计、小建议）为主要内容的群众性经济技术创新活动，先后涌现出一批“五小”成果项目，为公司创造了不小的经济效益。公司勘探钻机施工时将柴油机传送装置改为电能传动装置带动各种机械设备进行操作，改造后公司4台钻机一年节约费用约48万元。

四、结束语

成本是有效衡量一个企业经营状况的标准，项目成本是我们地勘企业成本管理的基础，只有不断加强成本控制、提高项目成本管理水平，才能有效推动企业成本的最小化投入，从而推动企业凭借成本优势提高价格竞争力、扩大市场占有率，最终创造更大的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]余锐.施工项目责任成本管理方法与应用分析[D].昆明：昆明理工大学，2008（4）.

[2]建筑工程施工项目管理丛书编委会.建筑工程施工项目成本管理[M].北京:机械工业出版社，2003.

第八篇：企业成本管理发展研究

摘要：在企业管理中，成本管理是非常重要的经济指标，加强成本管理不仅能增加企业的经济利润，还能提高企业的竞争力。本文将从成本管理在企业中的重要性、成本管理在企业管理中存在的问题以及解决相关问题的一些建议等方面入手，提出了自己的一些浅显看法。

关键词：企业；成本管理；重要性；建议

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。对企业来说，成本时体现圣餐经营管理水平高低的重要指标，所以成本管理不仅仅是生产消耗活动，还包括产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。本文将从成本管理在企业管理中的重要性，在企业管理中存在的问题及今后加强成本管理的一些建议等方面说明了成本管理在企业管理中的发展。

一、成本管理在企业管理中的重要性

成本可以用货币单位来衡量，是为了达到某种特定目的而产生的价值牺牲。企业作为经济组织，为顾客提供产品或服务，要通过核算成本为产品、服务等市场定价提供依据，还要通过分析运营和流程优化等探索成本变动的深层原因，从而降低成本获得更大的竞争优势。在企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，是企业立足市场、提高竞争力的重要法宝。现代商业环境变化莫测，它时刻促使人们深思企业内涵，企业如何才能以顾客为核心从而为顾客创造创造价值，如何提高自身的核心竞争力等。可见，日益变革中的商业环境对企业成本管理带来了挑战。企业成本管理要突破传统观念，从传统成本核算和产品成本管理中走出来，以顾客为中心，从全球化的角度谋求企业发展，所有这些都体现了现代企业成本管理的主要特征。

二、成本管理在企业管理中存在的问题

目前，成本管理在企业发展中受到了重视，现代企业很重视成本管理，但不知道如何进行成本管理，如何转变成本思想，如何创新成本观念，主要体现在以下几个方面：

(一)企业人员对成本管理认识不足

例如：公司招开成本分析大会，就成本中心的业绩评价指标：“直接材料价格差异、直接材料数量差异、直接人工效率差异、变协性制造费用耗费差异、变动性制造费用效率差异、固定性费用成本差异。这些指标中材料价格差异是在采购过程中形成的，应由采购部门对其作出说明。材料数量差异是在耗用过程中形成的应该由生产部门负责。直接人工工资率差异一般来说由劳动人事部门负责，变动性制造费用由生产部门负责”。这些都是大家认可的，可每当对这些指标进行分析时，大家总认为这是“秋后算帐”会议，各个部门都各自为政，找出一切为原本应该控制的指标而找理由；往往此类会议将会导致不能围绕企业目标形成系统成本管控，导致成本失去了控制。

(二)成本管理中成本控制手段过于老化

首先，传统成本核算有所局限，产品成本只是包括直接材料、直接人工及非制造费用部分的简单分摊。其次，企业成本控制中，往往比较重视产品的制造环节，忽视与产品的研发、设计、采购、销售等活动相关的成本控制，成本控制比较简单，很难实现成本管理的最终效果。最后，一些会计人员对自己所处理的业务流程比较了解，但对所处理的实物流程、管理制度、控制要求等不太了解。应该将这几个流程结合起来，做好事前规划，事中监管，才能有效进行成本管理。所以，会计人员应多到现场了解实际情况，核算处理业务的全过程，积极主动的进行成本控制。

(三)成本控制观念滞后，对成本功能的转化没有清晰的认识

企业进行成本核算的目的是要减少支出，降低成本，追求企业利润的最大化。随着市场经济的快速发展，科技的不断进步，传统的成本核算以物资资料成本为对象，以生产制造过程为中心已不符合现代企业管理的需要。现今的财务管理重点在成本经营性控制方面，没有认识到单纯的经营性控制已不能适应现代企业的发展。

三、关于对加强成本管理在企业管理应用中的相关建议

(一)成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业："成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒"。实际上，成本控制不是节约的艺术，是一门花钱的艺术。新商业时代中国企业面临的难题就是如何将每一分钱花得恰到好处，将每一种资源用到最需要的地方。传统成本管理是以企业是否节约为依据，所以重点放在了降低成本，注重节约与节省。而国际公司则认为，企业注重节约成本控制的理念，属于土财主式的企业，注重剥削工人和在原料上省钱，没有什么大本领。因此要学习现代企业成本控制方法。企业要占据有利地位，就要从战略高度进行成本控制。也就是说不削减成本，而是通过提高生产力、缩短生产周期来提高产品质量。

(二)制定成本管理的战略与规则，从产品制造成本管理向产品全成本管理转变

传统成本管理针对的是产品制造成本，忽视了产品设计、营销、售后服务等环节发生的资源消耗；现在消费者更为关注的是产品的质量、功能及服务等，所以传统产品制造成本管理已无法适应现代需求，企业应创新成本管理观念，实行全面的成本管理。

(三)制定完善的成本管理体系

成本管理要及时、准确、完整的记录有关企业的原始记录、会计凭证等数据；企业的物耗定额、工时定额等要制定完善，充分利用企业资源，从而调动各方积极性；企业要加强财务人员培训，提高员工的综合素质，从而提高工作效率，达到节约成本，促进企业发展的目的。

四、结束语

随着市场竞争的家具，企业要想在竞争中立足，并获得更大的经济效益，就要不断的降低成本，争取更多的利润空间，这就需要加强成本管理。成本管理中，企业要从战略的角度全面的看待成本控制，从观念、方法等方面入手，全方位的控制企业的成本、质量、环境等，从而推动企业发展，使企业立于不败之地。

参考文献：

[1]刘丽注重于成本核算的企业财务管理机制研究[J].财务管理，2012(2)

[2]财政部会计资格评价中心高级会计实务[M].经济科学出版社，2013(4)

[3]俞红梅企业财务管理中的成本控制工作分[J].经管空间，2012(3)

作者：崔银娟 单位：陕西杨凌来福油脂有限公司

第九篇：水利水电建筑工程成本管理研究

摘要:分析了水利水电建筑工程成本管理中存在的问题，并针对这些问题提出了水利水电建筑工程成本管理的措施。

关键词:水利水电工程；成本管理；措施

1水利水电建筑工程成本管理中存在的问题

1.1缺乏完善的管理体系

一般情况下,水利水电施工单位都有一些规定，其中部分规定是为了节约施工成本，但大多数的水利水电施工单位不重视或直接忽略这些规定，导致这些规定起不到实质性的作用，成本管理接二连三地出现问题[1]。

1.2市场竞争不规范

水利水电建筑工程的规模比较大，内部功能又多,施工所要耗费的时间比较长，对技术和资金的要求也比较高，这些特点决定了它所占领的市场属于寡占型。水利水电建筑工程的市场竞争非常激烈，许多施工单位都想中标，所以在竞标的时候往往会降低自己的施工价格以获得该水利水电建筑工程。因此，水利水电施工单位的预算往往也会降低，这时工程中各方面的成本都需要严格控制[2]。施工中用到原材料的价格不稳定，在采购之前，采购人员应综合考虑各方面信息，如原材料的质量、价格等。

1.3管理范围狭窄

传统的成本管理存在着很大的弊端。在项目成本控制上，施工单位重视程度不够，往往会出现事后处理的情况，对成本的控制力度不够。在时间上也明显落后了很多。然而传统的成本管理仍然被许多施工单位运用，导致这些施工单位在控制项目成本时落后一拍，成本管理发挥不了什么作用。

2水利水电建筑工程成本管理的措施

2.1设置管理目标

在对水利水电建筑工程进行成本管理时，管理的对象包括人、财、物，施工单位根据定额和施工项目建立成本核算制度。该制度必须合理，易操作，轻松地管理分项工程以及整体工程的成本预算。在制订分配制度时，也要涉及各个不同方面，对水利水电工程的材料费、人工费和机械费等进行分析核算。在材料方面,成本管理还要控制材料的库存量，但对库存量的控制要建立在预算资金的基础上。

2.2加强材料管理

材料费用的控制是水利水电建筑工程控制成本的一个重要方式。材料的库存变动要严格管理，不管是领取还是退换都要记录在册。在使用材料前，必须经过相关负责人的批准，否则不得动用材料。这种制度可以控制以材料谋取利益行为的发生。材料的使用过程中要按照设计的图纸施工，防止因为出现使用错误导致浪费。还要经常对原材料进行检测，防止滥竽充数的现象出现。

2.3竣工后的核算

一旦完成施工，水利水电施工单位就应该对工程的审核竣工结算。为了避免项目余下金额，施工单位需要对工程指标系统的记录进行比较、分析和核算，制成报表上报，在工程成本上设置实际成本。核算金额时如果核算的是原材料，就要尽量用完材料，不能出现剩余的情况。如果剩余的情况避免不了，可以将这些材料留作下次使用，或者作差价处理，将材料交给管理成本的部门，在记录工程成本时是收益还是损失都要记录得清清楚楚。

3结语

在水利水电建筑工程中，成本管理是一项较为系统的工作，要控制住人工费、材料费、机械费等工程中的费用。在确保水利水电工程的安全质量的前提下，成本管理节约施工成本，使施工单位获得可观的经济效益。

参考文献:

[1]王永成,周旋,徐旭明.关于水利水电建筑工程管理的重要性及其应用[J].科技资讯,2015,32:66+68.

[2]徐旭明,熊书旺,曾日炎.浅谈水利水电建筑工程的技术和管理[J].科技资讯,2015,32:132

作者：杜玉琴 单位：定西武阳水利水电工程有限公司