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企业成本控制论述(9篇)

第一篇:石油销售企业成本控制分析

摘要:随着我国能源领域逐渐与世界的接轨,特别是在当今世界经济下滑、我国大力推动供给侧结构性改革的背景下,石油销售企业所面临的市场压力与日俱增,如何通过降低企业日常运营成本,激发企业活力,提高竞争能力,是我国石油销售企业必须面对的问题。

关键词:石油销售;成本控制;措施

一、成本控制对石油销售企业发展的重要性

在市场占有率及销售额不变的前提下,降低企业日常运营的成本,提高企业净利润,直接关系着石油销售了企业的生存与发展。通过采取有效措施加强成本管理,实现降低成本的目的,可以让其在激烈的市场竞争中更具优势,更能获得更大的市场份额以及利润,而成本过高的企业必将被市场所抛弃。基于此,石油销售企业加强陈本控制不单是提高其利润的选择,也是关系到企业是否能够生存的必然选择。

二、现阶段我国石油销售企业生存现状

伴随着我国经济的高速发展,石油销售企业在很长的一段时间内保持了企业资本的快速增长,让企业积累了相当规模的财富。但是受到近年全球经济危机以及我国经济增速放缓的影响,我国对矿石能源的需求减弱,石油销售企业销量受到严重冲击;而越来越多的外资企业进入我国能源市场,无异于雪上加霜,即使对于中国石油和中国石化两大传统巨头,形式也不容乐观。当前影响我国石油销售企业的危机来源可以归纳为以下两点:

1.竞争对手带来的压力首先,在中国石油与中国石化两大传统巨头占据主导地位的同时,类似中海油、中化进出口公司以及名营企业也在积极的开疆拓土,在全国范围内,特别是一些边远或新兴地区布局,两大巨头因其自身的庞大,以往对这些新兴市场关注度不高,这为其他一些规模稍小的石油销售企业提供了生存和发展的空间,特别是对于众多的民营企业,相对于传统企业,他们的经营模式更加的灵活、工作效率高、人工成本低以及经营负担轻,这大大加剧了石油销售市场的竞争压力,市场格局正在悄然发生着变化。

2.消费者带来的压力在竞争日益激烈的背景下,如何保护好现有市场份额,是石油销售企业首先考虑的问题。而我国石油作为一种品质高度相同的日常消费品,企业难以通过特色经营的手段吸引消费者,这就使价格成为吸引消费者的最主要因素。虽然我国对于商品油的售价做出了统一的规定,但是在日常的销售活动中,企业往往通过举办一些让利活动来吸引消费者,而且效果是显而易见的。而销售价格的降低必须由成本的降低作为支撑。石油销售企业通过实施成本控制,降低销售价格,是占领市场份额的最有力手段。终上所述,我国石油销售企业面临着前所未有的压力,通过降低企业成本,来保持市场竞争力,实现企业的可持续发展势在必行。

三、我国石油销售企业成本控制方面存在的问题

1.缺乏科学有效的奖罚机制,企业内部人力资源效率低下企业在日常的经营中,对于员工所使用的计算机、打印机以及日常应用软件等软硬件的更新不重视,设备的老化影响了办公的效率,直接拉低企业员工的工作效率。而企业缺乏对于内部文件的有效管理手段,会议众多而重点不明确,员工缺乏对于企业日常工作重点的把握能力,也影响着员工的工作效率;其次,企业领导层与普通员工曾的收入差距逐渐拉大,干群关系逐渐恶化,也影响着员工的工作积极性;最后,石油销售企业财务人员年龄结构偏大,对于我国“营改增”等税收方式改变的学习能力不足,缺乏新型的财务管理能力,让企业财务工作的质量无法得到保障。

2.石油销售企业缺乏普遍的科学成本管理观念在石油销售企业领导层对于成本控制越来越重视,并采取了一些有针对性措施的同时,却忽视了对措施实施主体——普通员工的思想意识培养。员工们缺乏最基本的成本控制意识,不了解这些措施的主要内容,导致这些措施的实施效果不明显。要实现石油销售企业真正降低成本,减少各种不必要的消耗,企业必须从日常的经营活动入手,在各个层面进行严格的成本控制,对各项费用吃出进行严格的审核,从投入与支出两个方面进行科学的成本核算。

3.企业内部结构导致成本偏高国内石油销售企业经过多年的发展,内部分工逐渐趋于明确和细致,但对各个部门缺乏有效的协作管理手段,信息传递不及时、不到位,导致大量人力资源的浪费,也对信息的真实性和有效性带来了影响。这也影响了信息的快速反馈,造成企业决策层不能做出快速或正确的决策,因决策失误常常给企业带来巨大的经济损失。

四、方法与对策

1.构建科学的成本控制管理制度石油销售企业必须不断的完善其成本管理制度,通过建立健全管理制度,将责任落实到人,将权、责、利三者有机的结合在一起,培养员工的企业忧患意识,让他们真正的意识到也感受到只有降低企业的成本,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出,维护企业的利益就是在维护员工自身的利益。同时要构建利润与成本有效结合的业绩考核制度,采取激励与约束相结合的考勤手段,充分调动员工的积极性。

2.建立健全员工奖励机制企业要搭建公平、合理的员工竞争平台,通过将员工薪酬与巩固做成果相结合的方式,及时对员工为企业作出的贡献进行奖励,从物质上提升员工的工作热情;其次,企业在日常的经营中要重视员工个体的差异性培养能够,对不同对象开展有针对性的精神激励,强调企业文化的培养,让员工拥有强烈的主人翁意识,从精神上满足员工的需求。通过有效的调动员工工作积极性,结合相应的激励机制,可以有效的降低企业成本费用。

3.针对不同环节采取相应手段对于石油销售企业而言,其成本覆盖了原料的购入、人工的支出、产品的制造以及先进技术的引进等多个层面,企业必须采取多层次、全覆盖的控制手段,来有效降低其成本。例如,在产品的制造阶段,企业有必要对人力的需求、原料的消耗进行深入的分析,对生产过程中的物料消耗进行控制,也可以通过购置新型设备或改良工作方法来减少原料的浪费。

五、结语

成本控制是关系到我国石油销售企业能否适应新形势下发展的必要手段,关系着企业的前途命运,企业必须通过不断的完善和改进其成本管理制度来不断降低企业的经营成本,保持其市场生存能力和竞争力,来实现可持续发展的目标。

作者:曹效礼 单位:中国石油包头销售分公司

第二篇:商品混凝土企业成本控制与管理研究

摘要:在建筑企业实际发展的过程中,商业混凝土企业也在逐渐进步,然而,在市场竞争力逐渐增强的情况下,市场竞争机制不再完善,企业之间的竞争情况逐渐加强,这就需要商业混凝土企业可以更好的对成本进行控制,提升成本管理工作效率与质量,增强商品混凝土企业的核心竞争能力。

关键词:商业混凝土;企业成本控制;管理措施

在商品混凝土企业实际发展期间,必须要根据其实际发展特点,制定完善的成本控制制度,完善成本管理体系,逐渐提升企业成本管理工作效率,提高企业的经济效益,达到预期的管理目的。

一、商品混凝土企业特点与成本项目分析

商品混凝土企业在实际发展期间,具有较强的研发与生产能力,可以利用自身先进机械设备,根据客户的合同规定,自主采购建筑原材料,然后对其进行加工与生产,通过混凝土原材料的融合,形成商业混凝土产品,提供给建筑工程企业,使建筑工程企业可以更好的施工。在商品混凝土企业实际发展期间,主要的生产形势为契约生产形势,就是商品混凝土企业与建筑工程企业签订合同,根据施工作业进度为其提供商品混凝土产品,在实际生产期间,其生产周期不确定,具有较为专业的施工生产特征。在商品混凝土企业成本管理过程中,会计人员会对其进行有效的核算,具有较为独特的特征。对于商品混凝土企业而言,成本项目与其他企业不同,需要会计人员可以对成本进行有效的管理与控制。

二、商品混凝土企业成本控制与管理问题分析

目前,部分商品混凝土企业实际发展的过程中,成本控制与管理工作存在较多难以解决的问题,导致商品混凝土企业经济效益降低,核心竞争能力也受到严重的影响。具体表现为以下几点:第一,缺乏正确的观念意识。部分商品混凝土企业在发展期间,过于重视生产,忽视成本管理工作,不能树立正确的成本控制与管理观念,部分企业领导人员不重视成本管理工作,缺乏一定的组织能力,无法提升成本控制工作质量。同时,一些企业在成本控制期间,会计人员对于成本核算缺乏正确的认知,不能对成本进行更好的核算,导致企业成本管理与控制工作效率降低。第二,商品混凝土成本管理制度缺陷。在商品混凝土企业实际发展期间,其属于生产型的企业,在成本控制期间,还存在制度缺陷问题,无法有效控制成本,难以提升成本管理工作效率。例如:部分商品混凝土企业在发展期间,不能制定完善的成本管理制度,无法规范会计人员的行为,一些企业过于重视商品混凝土的生产质量,而忽视了成本管理工作。第三,非生产性成本较高。商品混凝土企业在实际发展期间,经常会出现一些非生产性成本,导致成本控制工作效率降低。首先,商品混凝土企业在经营规模扩大的情况下,其他经费的支出也在不断增加,会设置一些项目机构,或是引进先进的机械设备,提升管理人员的专业素质等,此类工作都需要足够的经费。其次,商品混凝土企业中出现修理费用或是浪费等现象,导致商品混凝土企业的成本控制工作效率降低,难以提升商品混凝土成本管理工作效率。第四,缺乏高素质人才队伍。在商品混凝土企业成本控制与管理期间,还没有建设高素质的人才队伍,无法提升其工作质量。部分商品混凝土企业在招聘环节中,没有严格要求应聘标准,不能对应聘人员的专业素质与工作经营予以严格的要求,导致商品混凝土企业成本控制工作效率降低。一些商品混凝土企业在招聘人才之后,不能对其进行阶段性的专业知识培训,成本控制与管理人员不能利用专业知识与先进技能对成本进行管理。商品混凝土企业在成本控制与管理的时候,没有建设良好的企业风气,无法利用良好的方式开展成本管理活动,无法增强商品混凝土企业的发展效果,难以控制商品混凝土企业的成本,无法提升企业的经济效益。

三、商品混凝土企业成本控制与管理措施

在商品混凝土企业实际发展的过程中,财务会计部门与其他部门必须要重视成本控制与管理工作,保证可以提升商品混凝土企业的经济效益,增强其核心竞争能力,达到预期的管理目的。具体措施包括以下几点:

1.树立正确的成本控制观念。在商品混凝土企业实际发展期间,企业财务会计部门必须要树立正确的成本控制观念,保证可以提升其经济效益。首先,财务管理部门必须要树立效益第一的观念,节省企业的资源消耗,保证可以达到预期的管理目的。对于商品混凝土企业而言,领导人员与各级部门必须要树立正确的成本控制观念,充分发挥每个员工的力量,降低各类活动的成本,从根本上提升商品混凝土的经济效益。其次,商品混凝土企业必须要树立正确的成本管理观念意识,保证企业财务管理部门根据市场实际环境的分析,树立低成本观念,保证可以更好的对其进行管理,例如:树立安全成本观念意识、环保成本观念意识等,进而提升统筹规划工作质量,同时,商品混凝土企业必须要制动全方位的成本控制制度,保证可以在事前做好成本控制计划,事中做好成本控制监督工作,事后做好总结工作,进而提升其工作质量。

2.制定完善的成本管理制度。商品混凝土企业在发展期间,必须要制定完善的成本管理制度,保证可以全面控制商品混凝土的成本。首先,财务管理部门必须要严格落实定额管理制度,保证给可以提升成本控制工作效率,根据企业生产流程的分析,制定材料定额制度、消耗定额制度与资金定额制度等,保证可以提升成本控制工作质量。其次,商品混凝土企业在实际发展期间,需要制定完善的绩效工资管理制度,将成本控制工资与员工绩效融合在一起,在此期间,财务管理部门需要将成本控制工作分为几个责任区域,然后将责任区域的成本控制责任分给员工,在发现责任区域中出现成本控制问题的时候,相关管理人员要对负责人进行薪资的惩罚。保证可以提升员工的成本控制积极性。最后,商品混凝土企业需要制定维修与保养成本控制制度,主要用于规范企业机械设备维修与保养工作中,全面控制此类工作成本,进而提升其工作质量。

3.加强商品混凝土企业组织协调管理力度。在商品混凝土企业实际发展期间,相关管理部门需要加强组织协调管理工作力度,首先,管理部门需要科学调整组织机构,合理设置人力资源岗位,利用以岗定酬的方式对其进行有效的管理,减少不必要的人力资源成本支出。其次,商品混凝土企业相关管理部门必须要优化管理体系,保证可以提升管理工作效率,理清企业成本控制的责任关系,逐渐优化其管理机制。

4.提升技术创新与管理效率。商品混凝土企业必须要重视技术的创新,改进企业各类生产技术,降低企业的生产成本,积极应用新技术与新工艺,减少资源浪费问题。同时,企业技术部门需要重视技术改进工作,降低节能的消耗,保证可以增强其发展效率,降低生产成本,提升企业的经济效益。5.加强企业成本核算工作力度。在商品混凝土企业实际发展期间,相关管理部门必须要制定完善的成本核算制度,在提升生产成本的情况下,对其进行质量成本的计划,增强核算工作效果。同时,企业财务管理部门需要加强质量损失成本管理工作力度,保证可以提升企业的成本控制工作效率。

四、结语

商品混凝土企业财务部门在成本控制与管理期间,必须要制定完善的管理制度,优化成本管理方案,进而提升商品混凝土企业的成本控制与管理体系,优化其发展机制。

参考文献:

[1]张武.浅析商品混凝土企业的成本管理与控制[J].中小企业管理与科技,2012(21):57-58.

[2]蒋良琼.试论商品混凝土企业成本控制与管理[J].财会学习,2016(9):94-95.

[3]陈余.关于混凝土企业成本控制的思考[J].经济视野,2013(8):108.

作者:郑昌耀 单位:中交一航局第二工程有限公司

第三篇:施工企业财务成本控制措施

摘要:近年来随着我国经济与科技的飞速发展,施工企业也在迅速发展。但是有一个事实是不容忽视的,那就是施工企业财务成本的控制力度不够,这便使得施工企业财务成本一路飙升,这又间接地影响了施工企业的有效发展。施工企业的原材料选购、员工的工资发放、工程的施工费用等都牵涉着企业的财务成本,如果想要使施工企业拥有更加明媚的发展前景,必须增强对施工企业财务成本的管理与控制。

关键词:施工企业;财务成本;管理与控制

施工企业财务成本的管理与控制在施工过程中占据着很重要的位置,那么施工企业财务成本包括什么呢?顾名思义,施工企业财务成本是指进行某项工程建设前、建设时、工程结束后所花的全部费用。近些年来,施工企业财务成本的控制已成为施工企业发展举足轻重的因素,它不仅影响着工程的质量,也影响着投资者与员工的积极性。因此有效控制施工企业财务成本便显得格外重要。除此以外,最重要的一个问题便是施工人员的生命安全,如果是因为工作原因而出现伤病,施工企业需要支付相应的赔偿,所以施工企业一定要重视安全问题。

一、施工企业财务成本控制的现状

(一)影响施工企业财务成本的因素

面对复杂多变的施工建设任务,施工企业财务成本也是常年居高不下,所以想要控制造价,就必须找到影响施工且财务成本的因素。根据调查,影响施工企业财务成本的因素主要有四个:分别是原材料、施工所需机械、施工过程突发因素、施工结束后人员费用。那么这四方面是如何影响企业财务成本的呢?原材料的保管是最为基础的,如果原材料受到了损坏,那么根本无法开始施工,延误工期所造成的损失也只能由施工企业自行承担,更严重的是如果施工企业有了延误工期的前科,那么施工企业的信誉就会受到损害,由此而造成的损失是不可估量的;施工所需器械的保管也是如此,一旦损坏,便会增加财务成本;至于施工过程中的突发状况,由于事发前不可预料,所以给企业带来的损失也无法预料;施工结束后的人员费用按理说是施工企业正常的支出范围,但工程可能会有临时原因,招收临时工,由此施工企业的财务成本便超出预算,甚至不受企业的控制。

(二)施工企业财务成本中存在的问题

近年来,我国对施工企业的需求出现了一定程度的饱和,许多施工企业都不堪重负,纷纷宣布倒闭。造成这一现象的原因究竟是什么呢?最根本的原因就是施工企业内部管理阶层与施工阶层的矛盾,在工程决策阶段,施工单位领导拖拖拉拉,互相推卸责任,一些企业为节约成本,直接忽视决策阶段的造价控制,或是对整个过程的造价计算不够准确,直接影响后期的施工进度。而在管理阶段,管理人员与施工人员缺乏最起码的沟通交流,某些管理者由于自身素质低下,忽视最起码的人权,如此一来,底层人员自然怨声载道,不好好工作。而在施工阶段,又缺乏专业的技术人员,这样的施工企业想要不倒闭都难。一个优质的施工企业需要管理人员与施工人员的完美配合,所以各阶层人员一定要紧密联系、加强沟通,各个阶层人员紧紧地抱在一起,这样才能够更加高效地完成工程,控制财务成本。

二、施工企业财务成本管理与控制的措施

(一)原材料及器械的管理

其实在目前的中国,大部分施工企业财务成本居高不下,都是因为原材料及器械的保管不妥善,施工企业在施工前都会购置大量的原材料,但一些施工企业对原材料的保管都不够妥善,某些施工企业为了节约财务成本,便将原材料露天存放,并且不进行分类,还有一些施工企业虽然不将购置的原材料露天存放,但存放材料的仓库存在不同程度的安全隐患,仓库通常都比较简陋,于是原材料就会受到不同程度的损坏。而器械方面,通常新买的器械不会出现太大的问题,但器械用一段时间后,都应该定时检查维修,某些企业为了节省财务成本,便取消对器械的定期检修,如此,虽然减少了一定的财务成本,但其实日后会带来更大的隐患,或者说它就相当于一个定时炸弹,指不定什么时候罢工,而因此延后完工时间所带来的损失,可以说如果定期检修,就会基本避免,这些企业的做法就好似井底之蛙一般,只顾眼前利益。

(二)施工阶段的管理

施工阶段最需要的是行动力,施工人员在施工前需要及早确定需要使用的钢材、水泥等是否齐全,如果原材料出现了什么问题,工期就会有所延误,相应的工程造价也会增多,所以为了不必要的损失,施工人员在施工前一定要及时检查。但凡事都有例外,任何事都需要从实际出发,提前制定好的方案或许也有百密一疏的时候,所以此时还需要灵活的处事能力与判断能力。施工开始后,施工人员需要高度的认真投入,这不仅是为了保证工程质量,更是为了自身的安全考虑。施工人员一定要注意安全,在任何时候一定要珍惜自己的生命。在施工结束后,各方人员仍旧不能掉以轻心,一定要仔细对工程进行复检,以保证工程质量。

(三)施工结束后的管理

很多人会说,施工都结束了,还有什么好管理的呢?但其实施工结束后的管理是非常重要的,就好像许多老师批改寒暑假作业,并不会看你一开始是否有多认真,而是注重最后的结果,为什么注重最后呢?也不是不注重最开始的态度,而是说如果认真的态度能够一直贯穿始终,直到最后都有认真的态度,才能说是善始善终。而对于施工企业来说也是这样,施工结束后的善后工作同样很重要,或者说更加重要,施工结束之后,施工人员还需要对工程进行一定的检查,而不是说施工结束之后就完成任务了,对于施工企业的管理人员来说,施工结束后的善后工作就更加重要了,在工程结束后,管理阶层的人员需要及时发放施工人员的工资,都说态度决定高度,不拖欠工资才是企业之根本,只有建立良好的信誉,企业在日后招收人员时才会有选择的余地,企业日后的发展前景才会更加明媚。

三、结语

从上可知,在施工企业财务成本的管理过程之中,施工成本占据着非常重要的地位,面对复杂多变的施工建设任务,施工企业财务成本也是常年居高不下,想要尽可能控制施工企业财务成本,就必须了解影响财务成本的因素,找到影响因素后,还需要采取相应的措施来处理问题。控制成本固然重要,但更重要的是人的安全,生命才是最珍贵的,所以施工时切不可为了一时的利益,置生命安全于不顾。只有这样才能实现一种良性循环。

参考文献:

[1]王丽月.施工企业财务成本管理中存在的问题及对策[J].中国市场,2014.

[2]唐眉.施工企业工程项目财务成本的管理与控制[J].产业与科技论坛,2015.

[3]吴娟.施工企业财务成本管理存在的问题及对策[J].企业改革与管理,2014.

作者:贾平 单位:中交哈尔滨地铁投资建设有限公司

第四篇:成本预算在企业成本控制过程中的应用

摘要:成本控制质量对企业的发展形成较大影响,而企业自身的成本管理一定会关系到成本预算管理。成本预算控制充分结合了全面预算成本管理以及作业成本管理两种方法优势,是企业开展高效的成本管理、优化自身成本管理一项重要措施。本文首先简单的阐述了成本预算基本内涵,进而详细了如何在企业成本控制当中合理的应用成本预算,实现企业成本控制效率的提升,降低企业运营成本,为企业争取更高的经济效益。

关键词:成本预算;企业成本控制;应用;探究

成本预算属于企业实施成本控制过程中所采取一项有效措施。企业面对越发激烈的市场竞争,企业必须不断提升自身的综合竞争力,在市场中争得一席之地,赢得最大化的经济效益,促进企业成本控制的强化,然而对成本控制的增强,需要组织成本预算管理,研究和应用多项高效的管理手段实现企业成本预算管理水平的提升,促进企业资源的合理化分配,从而构建满足企业实际情况的成本预算管理体制,由此最大程度进行成本控制,推动企业长足稳定的发展。

一、成本预算概述

成本预算也就是作业成本预算,指的是根据企业成本管控中的不足和缺陷,充分结合作业成本管理以及全面预算成本管理两种管理方法,针对企业生产作业环节,结合作业内容合理的分解企业预算目标,进而实施全程的成本控制,努力促进企业生产效率的提升,控制企业资源的消耗、改善企业工作质量,精细化、程序化企业的成本控制活动,最终保障企业预算目标顺利完成。作业成本预算可以显著提升预算目标的公平和客观性[1]。保障企业预算得以落实到企业各项生产当中,提升企业基层生产执行力,为企业作业成本管控工作提供一定的理论根据,由此方便企业工作人员寻找成本预算执行各项问题,并及时采取一定的措施予以应对,从而提升企业成本预算价值。作业成本充分结合了作业成本管理法以及全面预算成本管理方法的优势,将预算管理办法合理的融入企业成本控制中,将企业成本控制提前,对成本管控进行一定的事前控制,完成了作业成本的全程管控[2]。另外,明确企业作业人员成本预算职责,促进成本预算工作的有序开展,保障成本控制目标更加科学、明确,使企业成本得到了明显控制。

二、成本预算在企业成本控制过程中的应用

(一)编制和分解企业成本预算

成本预算是以企业的生产作业为基础的,成本预算编制和分解工作可以以下几点开始着手做起:首先,作业分析。企业生产计划的制定是在成本预算基础上进行的,成本预算需要将企业产品生产的全过程作为一个作业链,明确各项作业范围以及责任。其次,明确和分解预算指标。作业工序明确之后,需要根据生产工艺对不同作业资源进行准确的测算,确定各项作业的相应的材料、人员、设备消耗量化指标。根据人员工资水准、材料和设备价格等对作业过程中使用指标。基于作业资源消耗,对企业整体作业成本预算进行计算[3]。进行作业成本预算的编制需要相应的数据,其中涉及企业自身以往资料、行业基本成本情况等,预算编制过程中根据企业各个作业部门具体状况进行,保障成本预算编制不但可以反映成本控制需要,同时也可以满足企业实际的发展状况。成本预算可结合从企业成本控制要求,重点控制企业自身的关键性控制环节。

(二)成本预算控制

1.成本预算分析成本预算分析是企业进行成本控制的一项重要途径。在此过程中,企业结合自身的业务确定合适的分析方法与内容,比如针对企业作业成本,财务机构实施差异性分析,对成本预算变动情况进行合理的分析等[4]。技术人员对企业具体的作业流程有效性加以科学的分析,进而提出一系列的作业流程优化措施,对人员配置的合理性进行分析,作业班组分析现场作业效率等。

2.成本预算控制(1)作业流程控制根据企业成本预算,在作业链基础上建立了相应的价值链。于此,作业成本控制需要解决的关键问题为怎样保障作业中心责任得到落实。对于这一问题我们可以将市场化或准市场化运行机制引进企业作业中心当中,在市场化机制中,每个作业可以作为一个独立经济体,前一环节作业是为后续作业进行服务,同时根据市场价值进行收费;准市场化机制指的是确定一定的内部转移价值,依照量化的价格对各个环节作业进行科学的结算。环节收入去掉其相应的消耗为该环节的增值额。根据企业的情况,通过内部转移价格在作业链分配预算指标,建立完善的考核体系,可以提高企业内部各个作业中心成本控制的积极性,使其主动的缩减资源消耗,完成自身成本预算流程控制目标。(2)定额控制定额控制指的是作业成本法一项关键环节,同时利用定额控制可以将预算管理和作业成本法进行有效结合。对所有作业消耗的定额加以明确,可以提高成本控制的有效性,在此我们需要一项作业资源消耗少于定额并不意味这项作业成本控制有效。需要对作业质量进行分析,盲目追求低成本并不是企业实施成本管理初衷。而对于消耗定额较高的作业,需要对其超额原因进行分析,同时采取一定的措施进行及时的纠正。消耗定额是基于企业内部的生产工艺,根据成本控制目标制定的,过高过低都不合理。

3.成本预算调整在实际的预算执行活动中,预算和预算执行情况有时会因为很多不确定因素而出现一定的偏差,这一偏差由多方面因素所造成,或许是因为预算编制的误差,也可能是价格调整。假如在不了解实际情况的前提下,盲足追求成本预算指标刚性,极易使成本和实际相脱节[5]。所以需要根据企业实际情况对其进行合理的调整,在调整时需要对其预算程序进行,从而确保预算的权威性和严肃性。

(三)成本预算考核

1.成本预算考核指标成本预算考核绩效相关内容非常广泛,虽然在编制预算的过程中已经将考核内容分解为各个量化指标,但很多指标要求进行定性评估,无法实施的定量计算。对此企业在进行预算考核时,需要结合财务和非财务指标,构建完善的考核指标体系。

2.成本预算考核落实根据公司的中长期发展规划和战略发展要求,明确各单位的发展方向,制订预算编制原则,明确一定会计时期段作业中心成本控制状况,在业绩报告中差异率体现了成本控制目标和实际的差距,这也是作业中心需要着力关注并解决的问题。对可控成本进行计算,利用其结果实现对成本目标的评价和分析,从而完成对作业中心业绩的考核。成本预算考核工作由绩效管理机构组织,结合预算控制目标,通过对成本目标实现情况实现对作业人员业绩的考核和评价。

3.成立考核小组企业构建独立的绩效考核小组能够避免考核受到利益牵扯而被干扰。由审计部门、财务部门以及企业管理层共同组建考核小组。该小组人员需要和企业预算分离,不再参与其他部门工作,仅负责绩效考核。避免考核工作受到干扰而失真。

三、结束语

综上所述,在工资薪金、设备基础设施投入和材料价格的上涨,企业生产运营成本上涨,企业生产产品价格随之上涨,导致市场竞争力降低,企业可持续发展受阻。对此,企业必须重视自身成本控制,优化生产作业流程,而成本预算是一项高效的成本控制手段,合理的应用企业的成本控制当中,挖掘潜力,控制成本耗费,促使企业有效地利用人力、物力、财力努力改善经营管理,以尽可能少的劳动耗费获得较好的经济效益,显著提升企业成本控制效率,实现企业运营成本的降低,提高企业的综合竞争力。

参考文献:

[1]薛振利.浅谈作业成本预算在煤炭企业的应用[J].中国城市经济,2011,23:151-152.

[2]郑爱明.基于作业成本预算的煤炭企业成本控制研究[J].财经界(学术版),2014,17:40-41.

[3]张小兰.作业成本预算在企业中的应用[J].财会通讯,2015,26:77-79.

[4]于党正.探讨成本预算在成本控制过程中的作用[J].现代经济信息,2013,04:168.

[5]谭永福.全面预算在企业成本控制中的应用[J].企业改革与管理,2014(21):105-106.

作者:张自强 单位:银丰生物工程集团有限公司

第五篇:企业成本控制的若干问题的探讨

摘要:在我国经济与社会快速发展的今天,我国各类企业在市场中面临的竞争激烈度也在不断提高,而如果企业想要在这一竞争激烈的市场中谋求自身生存与发展的一席之地,实现自身成本的控制就是较为有效的一种手段。但在笔者的调查中发现,我国当下很多企业存在着成本控制相关问题,这些问题就严重影响着这类企业的市场竞争力提高,为此本文就企业成本控制的若干问题展开了具体研究,希望这一研究能够为相关企业的更好发展实现带来一定启发。

关键词:企业成本控制;控制制度;控制措施

一、引言

在我国竞争日渐激烈的市场中,我国各类企业所面临竞争形势愈发激烈,而为了在这一竞争激烈的市场现状下实现企业的经营与财务目标,成本控制就必须得到企业的高度重视。对于成本控制来说,企业在生产经营过程中耗费的资金,往往会受到成本控制的最大影响,而这种影响往往会使得企业的自身效益与效率将大大提升,由此可见企业成本控制对于企业市场竞争力提高、自身长期可持续发展实现具备的重要现实意义。

二、成本控制的相关理论概述

1.成本控制概念。在本文研究中,首先需要明晰成本控制的概念,结合相关文献资料与自身认知,本文将成本控制视作企业根据一定时期内预先设定或规划的成本管理目标,通过各种能够影响成本的因素对其进行控制与调节,使企业的各项费用支出控制在成本控制标准之内的管理行为。对于企业的成本控制来说,预先设定的成本管理目标是其开展的基础也是关键,这点必须引起相关企业的重视。

2.成本控制原则。对于现代企业来说,想要保证成本控制能够较好服务于自身发展,企业自身还必须杜绝盲目的成本控制问题出现,而遵循成本效益、因地制宜、全面控制、管理层推动的四方面原则,就能够保证现代企业成本控制工作的较好展开。

2.1成本效益原则。这一原则指的是企业在确定自身成本控制方案时,必须进行成本控制方案的实施成本与具体效益衡量,而通过这种衡量,就能够企业所采取的所有成本控制方案都能够实现其自身效益的提升。

2.2因地制宜原则。这一原则指的是成本控制的方法与手段并不完全通行,这就使得在其他企业应用效果的成本控制方案拿到另一家企业往往不能发挥较好作用,为此相关企业必须结合自身实际情况进行成本控制方案的制定,这样才能够最大化成本控制工作的作用。

2.3全面控制原则。这一原则主要为了避免企业将成本控制的重点集中在生产环节中,产品的研发、购销、销售、售后、管理等环节都能够在成本控制工作的作用下较好实现资金利用效率最大化,这就使得企业只有调动自身全员开展成本控制工作,才能够保证这一工作的效用最好发挥。2.4管理层推动。这一原则的出现主要是由于成本控制工作需要得到企业管理层的支持才能较好进行计划与执行的展开,而上文中我们提到的调动自身全员开展成本控制工作,同样需要得到企业管理层的支持,这点也需要相关企业予以高度重视。

3.成本控制阶段。对于企业的成本控制工作来说,这一工作还可以细分事前、事中、事后三个阶段,而在事前阶段中,制定成本控制标准、规划影响成本的因素和条件是这一阶段的主要工作,而这一工作想要实现较好展开,就必须结合企业生产经营活动实践,这样才能够保证这一阶段的工作为后续工作提供标准和方向;而在事中阶段的成本控制中,进行实际成本和计划成本的比较、揭示二者差异并进行调整是这样阶段的主要工作内容,如何实现实际成本和计划成本的差异的揭示与调整是这一阶段工作的关键,成本控制工作的最终效果也会受到较为直接的影响;而在成本控制的事后阶段中,找出成本差异形成的原因、明确责任归属、采取恰当改进措施是这一阶段的主要工作,而这一系列工作也属于企业成本控制的收尾工作。对于企业的成本控制工作来说,事前、事中、事后三个阶段相互配合,缺一不可,为此相关企业必须对这三个成本控制阶段予以高度重视。

三、我国当下企业成本控制中存在的普遍性问题

结合上文了解的企业成本控制的相关理论,为了更好加强的企业成本控制应对竞争,还必须明晰我国当下企业成本控制中存在的普遍性问题。

1.成本控制认识不足。在我国当下企业的成本控制工作中,很多企业存在着对这一工作认识不足且观念落后的问题,这对于企业成本控制工作效用的较好发挥、其自身长期可持续发展的实现都将带来较为负面的影响。对于成本控制认识不足这一问题来说,其本身可以细分为成本控制主体、成本控制范围、成本控制战略性等三方面存在的认识不足,在成本控制主体认识不足中,将成本工作工作单纯的视作财务人员和管理人员责任是这一不足的具体表现,这种认识的不足使得企业的全员参与成本控制无法实现,成本管理工作的有效性自然大大降低;而对于成本控制范围方面存在的认识不足中,将成本控制工作的重心放在生产环节,忽视研发、销售、管理等环节的成本控制就是这一认识不足的具体表现;而对于成本控制战略性的认识不足来说,以节约和减少支出为成本控制重点,忽视顾客需求、行业间竞争、外部市场环境等因素作用是这一认识不足的最直观表现,在这种认识不足的影响下,相关企业不仅不能通过成本控制工作实现自身的长期可持续发展,企业的市场竞争力也存在着降低的可能,为此相关企业必须对这一问题予以高度重视。

2.成本控制人员素质较差。除了成本控制的认识不足外,成本控制人员素质较差同样是我国当下企业中较为常见的成本控制问题。据笔者调查得知,我国当下企业中的大部分成本控制工作人员往往并没有接受过完善、系统的成本控制理念培养,这就使得这类工作人员进行的成本控制工作往往不能够采取较为恰当的成本核算方法,这自热使得企业成本控制工作的有效性大大降低,成本核算结果失真、企业成本无故提高等都属于成本控制人员素质较差问题较常引发的后果。此外,在一些企业的成本控制工作中,过于重视道德水平的塑造而忽视专业技术能力培训的情况也极为常见,这种现状下企业成本控制人员素质自然较差。

3.成本控制制度不完善。对于我国当下很多企业的成本控制工作来说,成本控制制度的不完善问题同样较为常见,以成本节约为重点,不存在系统性的成本控制理念就是这一问题的具体表现,而在存在成本控制制度不完善问题的成本控制工作中,相关企业往往容易出现产品设计和生产要素相关的成本控制问题,长此以往这类企业很容易忽视自身成本的核算和控制,企业的长期可持续发展目标实现自然会受到较为直接的影响。

4.成本核算方法与手段落后。除了上述几方面问题外,我国当下很多企业存在的成本核算问题同样制约着成本控制工作的较好展开。据调查得知,在我国当下很多企业中,成本核算方法与手段落后的情况极为常见,而这种情况的出现与很多企业的经营环境、发展历程存在着较为紧密的联系。传统的成本核算方法与手段在很长一段时间中发挥着重要作用,但随着我国经济社会与科学的不断发展,传统的成本核算方法已经不能满足我国当下企业的成本控制需要,但由于我国当下很多企业没有认识到这一问题,这就使得很多企业的成本水平居高不下,企业无法实现自身的效益最大化,其自身的长期可持续发展实现自然会面临较为严峻的挑战。

四、加强企业成本控制的有效措施

结合上文对目前企业成本控制出现的普遍问题分析,本文有针对性提出以下几点措施建议解决相关问题。

1.更新成本管理理念。为了能够较好解决我国当下企业成本控制工作中存在的一系列问题,相关企业就必须更新自身的成本管理理念。在我国经济与社会快速发展的今天,企业想要在市场中谋求自身生存与发展的一席之地,追求自身经济效益的最大化就显得极为重要,可以说企业本身的市场竞争力与其经济效益之间存在着较为紧密的联系。在企业成本管理理念的具体更新中,战略性成本控制新理念与全面成本控制思想的树立是这一成果管理理念更新的关键所在,而为了保证这一关键能够真正实现企业成本控制工作的更好展开,企业就必须在新理念的影响下确保自身每一名员工都能够参与到企业成本控制工作中,这样企业员工就能够最大化发挥自身的责任与义务,企业的成本控制工作水平自然将迈上一个新的台阶。

2.实行全程成本控制。对于企业成本控制问题的解与这一工作水平的提升来说,除了更新成本管理理念外,企业还需要彻底落实全程成本控制,而为了实现这一目标,建立系统成本控制的理念就显得很有必要。对于我国当下的企业来说,单纯的局限于生产过程的成本控制早已不能满足企业发展的需要,这就使得传统成本控制理论到了更新换代的时刻,为此企业必须树立整体和全局的成本控制理念,这样才能保证顾客需求、行业竞争、外部环境等都纳入企业成本控制工作中,成本控制设计研发、生产、销售以及售后过程的全程成本控制实现,也将保证企业成本控制工作的全面、准确、及时性大大提升,这对于企业的市场竞争力提高、自身长期可持续发展实现都将带来较为积极的影响。

3.完善成本管理体系与制度。在我国信息技术快速发展的今天,不仅智能手机开始成为我国民众的“标配”,电脑也开始成为企业管理的重要工具,而在电脑这一工具的支持下,企业的会计核算工作也因此实现电算化,这就使得企业的会计工作能够更好的为成本控制工作提供各类数据支持。对于我国当下的成本控制工作来说,这一工作本身属于企业成本管理工作的重要组成部分,这就使得其本身需要在完善的成本管理体系与制度的支持下才能够较好发挥自身效能,为此笔者建议相关企业建立健全成本责任制度与成本控制制度,这样才能够保证企业的成本控制工作在相关制度的支持下实现机构和人员的较好配置,成本费用审核流程也能够因此实现较好明确,企业的长期可持续发展就将在这一成本管理体系与制度的完善下实现较为长足进步。

4.完善成本核算的方法与手段。随着中国特色市场经济的不断发展,成本控制的认知也随着发生了一定改变,成功调解企业产销过程、与产品有关价值链的成本,才能够被称为真正的企业成本控制,结合这一认知我们就能发现,我国当下有很多企业所开展的成本控制工作本质上都不属于真正的成本控制,为此笔者建议这类企业采用价值链成本分析理论,以此实现自身的成本核算方法与手段完善,这里的价值链成本分析理论,指的是把企业内外的相关活动联系进行分析的一种理论,在这一理论的支持下,企业的成本控制工作就能够将产品成本分析、项目调研、产品研发、购产销与售后服务等环节统统纳入成本控制工作中,企业的成本控制工作有效性自然会因此实现较好提升。

5.建立完善的责任考核制度。除了上述四方面措施外,想要真正解决我国当下企业成本工作工作面临的一系列问题,建立并完善责任考核制度也是较为有效的一种问题解决措施。企业的成本控制工作可以细分为事前、事中与事后三个阶段,而为了保证企业成本控制的三个阶段能够较好完成自身任务,企业就必须建立和完善企业内部成本控制的事后责任考核制度,设立信息管理系统、建立完善可信的内部奖惩机制是这一事后责任考核制度建立的主要内容。在信息管理系统的设立中,这一系统主要负责实际成本与标准成本差异状况的问题提出,而完善可信的内部奖惩机制的建立则主要负责全体员工工作积极性、道德素质的提升,经营者、各级管理人员、职工的个人利益能够因此实现直接挂钩,企业的成本控制工作自然能够发挥较好效用。

五、结语

对于我国现代企业来说,自身市场竞争力的提升与长期可持续发展实现是其最为根本的追求,而这一追求的实现就必须得到企业成本控制工作的帮助。对于企业成本控制工作来说,这一工作的最主要作用是为了实现企业的经营利润最大化,而想要较好实现这一目标,企业就必须解决自身成本控制工作面临的诸多问题,更新成本管理理念、实行全程成本控制、完善成本管理体系与制度、完善成本核算的方法与手段、建立完善的责任考核制度等措施都是这类问题解决的有效手段,希望这些手段能够为相关企业的长期可持续发展实现带来一定帮助。

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作者:吕天琪 单位:辽宁师范大学海华学院管理系

第六篇:我国生产型企业非生产性成本控制

摘要:目前我国大部分生产型企业运用传统会计模式进行成本核算,重点关注生产性成本(直接材料、直接人工、直接生产费用)而忽视对日益剧增的非生产型成本的关注。本文基于美国管理会计中的交易成本理论,结合生产型企业产品的生命周期即研发—采购—生产—营销和物流环节探讨非生产性成本的控制,重点分析对生产阶段运用作业成本法和约束理论来节约这部分成本,从而为企业管理层提供更为真实的决策依据。

关键词:交易成本理论;产品生命周期;TOC理论;非生产性成本

1937年罗纳德•科斯提出市场运行的成本是通过市场交易来协调。在企业中,市场交易被取消。企业作为市场的替代物,其运用市场机制的成本包括:(1)发现相对价格的费用;(2)交易的谈判和签约的费用;(3)不确定性原因引起的费用;(4)企业内部组织交易的成本。其对于企业内部交易成本的论述,对以后相关企业的成本管理理论产生了重要影响。产品生命周期,简称PLC,是产品的市场寿命,即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。本文以当今技术革命下,产品生命周期变短、竞争力大的传统生产型企业为研究载体,将交易成本界定为生产型企业中的易被管理层忽视的不直接计入产品的非生产性成本,从产品生命周期的角度进行全文的论述分析。

一、交易成本理论在产品研发阶段的运用

研发阶段作为产品生命周期的首要阶段,具有投资风险大的特点。由于技术革命的飞速发展,生产型企业产品生命周期变短,竞争力加大。因此研发费用的投入对于一个企业的生存和发展至关重要。传统成本核算方法将研究费用计入当期损益,发展费用中仅满足条件的部分资本化计入产品成本,这就造成了产品负担的研发费用较少,同时企业管理层容易忽视对这部分成本的控制。基于生命周期的交易成本理论将研发费用看作决定交易成败的关键因素,不仅强调应将其计入产品成本,而且对研发费用也有更清晰的界定。产品研发应形成三个步骤:机会评估→概念设计→方案实施。机会评估是进行可行性分析,这是研发的前提和基础;概念设计是进行定向研发,针对特定市场和特定客户进行研究方案的具体设计;方案实施则要考虑产品的整个生命周期,确定研发时限和人员配置。

二、交易成本理论在产品采购阶段的运用

采购成本作为决定产品直接材料成本的关键,往往受到企业的高度重视。传统生产型企业主要是从数量和质量两个角度来考虑采购成本的大小,易忽视采购过程中发生的一般管理性成本,即与供应商的协商费用、放弃折扣的机会成本、库存积压的管理费用等,而随着采购方式的多样化,对供应商的选择面扩大,这部分成本对企业采购决策的影响力日益剧增。以下将从两个方面对如何控制这部分成本作出一定思考:

(一)确立最佳经济订货量

经济订货量是选择每次采购的批量使得其相关总成本最小,即订货成本和储存成本之和最低。然而经济订货批量并不等同于最佳订货量,当供应商提供批量折扣的优惠时需比较接受折扣和放弃折扣的总成本(购置成本+订货成本+储存成本+短缺成本),从而最终决定最佳订货批量。

(二)批量合并选择最优供应商

从20世纪80年代开始,许多企业都面临供应商可选数量过多的问题,传统的核心采购思想是确保原材料、零部件和构件的持续供给。因此供应商数量颇多会给生产型企业造成原材料供应安全的心理因素,然而管理层并未看到由于供应商过多所造成的采购机会成本过大的问题:如供应商的议价能力低以及普遍化生产使得原材料质量得不到保障、竞争优势不明显;有利材料采购价差导致更大的不利材料使用量差等。现今,由于产品生命周期缩短、市场变化剧烈,越来越多的生产型企业选择将部分非核心的生产流程外包,集中人力物力于自己核心竞争力的运作。因此必须选择批量合并减少供应商的数量、提高质量,增强供应商的议价能力,使供应商参与到企业产品的设计中来,根据产品设计方案提供特定的原材料,同时采用及时供应系统(JIT),准时提供企业所需材料,实现零库存,减少资金占用成本和仓储费用,最终使得总成本最低。

三、交易成本理论在产品生产过程中的运用

生产领域是生产型企业的核心领域,直接决定产品成本的大小和质量的好坏。鉴于目前我国生产型企业在生产阶段面临的主要问题:一是传统的分配方式造成产品之间“交叉补贴”即将成本从劳动密集程度较低的产品转移到劳动密集程度较高的产品;二是由于生产瓶颈的存在造成产能闲置和生产浪费,本文结合交易成本理论提出相应解决方案:

(一)采用ABC作业成本法分配产品成本

作业成本法的基本顺序是:首先确定成本对象,找出成本动因,然后将具有同类成本动因的成本归集到一个成本池,最后进行成本分配。这样将所有一般管理成本分解为一些类似的成本群,任何成本群中成本的变动都可以由单一的成本因素来解释,从而使得产品的成本定位更加精确,也使得企业管理层对于产品成本的控制从单一减少材料数量、直接人工工时、机器工时到根据成本动因进行多元化控制。在交易成本理论下,由于产品的生命周期短,因此生产领域的成本均视为变动成本,将其按照作业成本法合理分配计入产品成本中对产品定价决策以及企业对成本控制的战略制定起一定积极作用。然而由于该理论具体应用较为复杂,对于大多生产型企业尤其是传统生产型企业仍停留在理论阶段,要想将其运用到实处,还需企业不断改进生产流程、及时准确的记载各工序的耗用情况、加强监督和管理等。

(二)运用约束理论

(TOC)实现企业产能最优化任何企业的发展都存在一定瓶颈,而我国目前大部分生产型企业在生产领域均存在瓶颈问题,即某个环节的产能明显低于整个生产流程的平均产能,从而使得企业无法最大化利用产能进行生产。通常来说,企业中高层缺乏对各个生产环节的清晰认识,因此制定计划时往往忽略生产瓶颈,过高估计整体产能,从而导致机器闲置、半成品积压、甚至无法按期交货,出现违约情况等。如何控制这些不必要的成本,需要我们对TOC理论有一个清晰的认识:1.TOC五步骤TOC理论的五个步骤包括:第一,找出企业限制性因素;第二,决定限制性因素下最优产品组合;第三,最大限度利用瓶颈;第四,突破瓶颈;第五,重新循环,实现流程再造。前三个步骤属于短期解决方案,后两个属于中长期控制方案。由于企业某一瓶颈在短期内是难以消除的,因此企业管理层更关注对前三个步骤的控制。2.具体应用短期控制(最大限度利用瓶颈)可采用DBR理论,即鼓(Drum)--缓冲(Buffer)--绳子(Rope)的生产系统。鼓:生产瓶颈,制约整个生产流程速度;缓冲:限定瓶颈前一道工序的最大投入量,确保整个生产线无闲置;绳子:连接瓶颈流程和非瓶颈流程。DBR理论考虑了整个生产流程各个环节产能的协调,清晰认识到企业生产领域的瓶颈并能充分利用瓶颈,合理分配其他资源,减少闲置和浪费,从而实现产能最优化配置。长期控制(流程再造):由美国的MichaelHammer和JameChampy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。其核心是从根本重新而彻底地去分析与设计企业生产流程,以追求绩效,实现最优化。以摩托车制造企业为例,假设第一步的焊接加工用时最长,为企业生产流程的瓶颈步骤,其存在直接影响了整个生产流程的效率高低。从短期来看,提高生产效率必须首先从瓶颈工序入手,改进技术、改善管理以减少焊接加工时间,使其用时尽可能接近后续流程,进而实现产能利用的最大化。从长期来看,企业可通过流程再造使多个步骤合并为一个步骤从而似的瓶颈工序的时间缩短,则企业的整体生产效率可得到飞跃式的提高。当然,选择可以合并的工序需要考量该工序的技术成熟程度、重要性水平等因素,结合顾客对产品的最终需要作出具体裁定。

四、交易成本理论在产品营销和物流阶段的运用

产品销售是决定企业投入成本是否得以收回的重要因素,也是产品成本定价是否准确,是否被市场所接受的检验标准。我国传统的生产型企业一般采用自产自销模式,即通过自身的销售渠道和物流渠道进行产品销售,从而在一方面增加了企业对营销和物流成本的投入,另一方面由于生产型企业的核心是生产领域,营销和物流领域的渠道少、信息获取不及时,从而降低了企业的整体优势。鉴于目前的形势,应从专业化和多元化两个角度减少交易成本。专业化:生产型企业将非专业化的部分(营销和物流)外包给专业性企业(批发商和第三方物流公司),利用外包优势来扩大销售渠道,获取最新的市场信息以及时变更生产,同时将大量人力物力集中于生产领域,增强企业的竞争优势。多元化:由于市场变化较快,企业应注重产品的多元化生产,根据市场和客户需求变动调整生产策略,增强生产型企业在营销领域的议价能力。五、对我国生产型企业发展前景展望针对目前我国生产型企业发展状况而言,大多数生产型企业仍停留在传统的会计核算和成本控制阶段,从产品的生命周期角度把握生产企业的核心,强调企业管理层应关注和控制各个阶段的非生产型成本,使得产品的成本定价更为精确,企业应对市场的反映速度加快,及时更新换代,调整产品结构、改进设计方案,增强其在市场上的竞争力是决定我国传统生产型企业生存与发展的关键所在。对以上方法的具体应用还需要企业各个部门的协调与配合、企业整体生产流程的改进与创新以及对其所拥有的人、财、物等资源进行综合平衡和优化管理等。

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作者:薛甚兰 袁梦妮 单位:湖北经济学院法商学院

第七篇:钢结构生产企业的成本控制方法探讨

摘要:成本控制是企业经营工作的重要内容,成本控制能力的强弱体现了企业的管理水平,在谋求良好经济效益的过程中,如何以最小的投入获得最大的利润,是企业经营管理的重中之重。结合本企业自身生产实际情况,提出了加强钢结构制造企业成本管控的重要方法,并指出通过有效提高成本控制意识、提高施工过程的生产效率、降低施工过程的采购成本和物料消耗、完善成本管理制度等办法可以有效降低施工成本。

关键词:钢结构;生产;成本控制

钢结构生产企业是一类特殊的企业,既包括钢结构的加工制造又保函临时工现场的安装,而且钢结构企业的生产制造都随着每个项目的不同有专项性。每个项目从投标报价,到施工图预算、采购询价比价、材料的领用、制作过程管理、构件的运输、项目的分包、资金的回首、管理费用的支出等等,都紧密围绕着成本管控的核心。成本贯穿于一个企业的整个业务流程,涉及到企业的各个部门,在项目执行过程中每时每刻都在发生,为了提高市场竞争力必须加强企业的成本管控。随着我国经济的飞速发展,钢结构在工程建设领域得到了广泛的应用,在钢结构行业迅速发展的同时,随着行业竞争的不断加强,原材料价格涨幅变化较大,导致生产企业的利润直线下滑,企业的项目盈亏受客观影响较大,存在很大的不稳定性。90年代初期,钢结构件的市场平均价格为5000~6000元/吨,当时的钢材价格为2000~3000元/吨;在2007~2008年期间,钢材市场价格上升至6000~7000元/吨,建筑钢结构件的市场价格维持在6000~7000元/吨,在此期间执行的项目造成了原材料采购成本的加大,使得不少企业出现亏损。2015年钢材市场价格一直处于低迷状态,大部分钢厂原材料出厂价格也就在2000元左右,但是到2016年中旬开始,钢材市场出现价格大幅上涨,使得前期承接的项目在此阶段购买原材料而造成了严重亏损,亏损过大的项目甚至有些企业无法继续承接而违约。一个企业的成本管理好坏,直接影响一个企业的经济效益的好坏,甚至影响到企业的生产与发展。本文结合生产实际,就钢结构企业成本管理谈几点体会。

一、提高全员成本管控意识,完善成本管理制度是加强成本管控的基础

首先,提高全员的成本管控意识是企业经营管理的重点之一,努力做到全员参与、全员管理、全员受益,使企业的每一位员工在工作中都能自觉做到成本控制而非被动完成,包括企业各职能部门和全体员工对成本所进行的共同管理与控制。成本控制全员参与。一是一个企业的领导要对企业的成本控制做好宏观把控,作为企业生产经营活动的决策者、组织者,领导对企业地的成本控制的重视程度,工作方法是否得当,直接影响企业整体成本管控的效果。二是一般员工对成本的控制,企业管理中的每项费用支出,每个员工的职责工作是否尽职完成,完成效果如何?都将影响项目实施的最终成本,因此每个人都有成本管控的责任和义务。生产过程中的产品质量合格率、生产进度管理以及管理部门的办公经费、业务招待费、车辆费用等等,都涉及到成本控制的问题,因此企业要把企业成本和员工的经济利益有机结合起来,责任分解并落实到人,提升全体员工成本管控的自觉性。其次,要改变企业传统的成本管理方法,将成本管理从简单的成本核算型向综合控制型转变。由于钢结构制造企业的施工特点,一部分管理者一贯采用财务成本核算的方法去管理成本,以项目已经实施后形成的财务报表来控制企业的成本,尽管有一定的效果,但此种做法属于一种事后控制,将已经发生的成本进行核算来替代成本管理,此种方法缺乏全局观念,企业的全面成本管理需要做到事前有预测,事中有考核,事后有分析。完善的成本管理制度是企业成本管控水平高低的有效保障。

二、成本控制的因素及方法

1.人、材、机等的成本控制

(1)人力资源管理①管理人员。管理人员的配置要尽量精简,多培养一专多能的人才,可以适应多个岗位的需求,避免管理机关的臃肿可以激发职工的工作积极性,提高工作效率,同时要提升管理人员的素质和责任心,提高工作效率,从而降低管理成本。②施工人员。施工人员的技能水平高低,直接影响工程的进度和质量,从而对施工成本有很大的影响。在不断提升施工人员技能水平的同时,还要求管理人员合理编制施工方案,经济有效地安排施工人员和施工机械的配置,使得现场施工人员不窝工、设备不停滞,提高工作效率,降低施工成本。(2)材料控制钢结构工程施工,主要原材料是钢材和油漆,材料价格对成本的影响很大,材料的质量直接影响产品的质量,因此物资采购环节尤为重要。有效降低项目的采购成本,减少企业资金费用的发生,将直接体现在项目整体成本的降低、利润的增加。在整个项目成本中原材料采购成本比例占到60%以上,因此,有效降低原材料成本,是一个企业最直接也是最有效的降本增效的手段之一。首先,要开拓创新,通过技术改造降低成本。通过采用新技术、新工艺、新材料,提高产品技术含量,开辟降低生产成本的途径。在满足制作要求的同时,降低材料消耗,在保证质量的前提下,用尽量最小化的损耗进行材料的排料及材料预算。其次,建立、健全的采购管理制度,做好采购成本控制的基础工作。完善采购制度主要包括以下几个方面:(1)要有严格的评审制度,从材料计划的审核、材料询价比价(货比三家)、价格评审会审制度等等,在比较、议价、评审后,最终选定合格供应商,并报上级主管部门审核批准后进入采购程序。(2)建立合格供应商评价制度。对合格的供应商建立合格供应商档案,每个供应商都经企业各个职能部门审核后确定合格方可列入合格供应商范围,重点材料的供应商,应由物资、质检、技术、财务等部门联合考核,只有考核合格后才能归档为合格供应商。这种考核一般按季度或者半年评定一次。再次,要完善降低采购成本的方法和手段。一是通过在合同签订过程中,通过选择降低采购成本的付款方式来降低成本。在资金充裕的前提下,可采用款到发货的方式,这样价格能低于货到付款很多。此外,通过对大宗采购可进行招标方式进行选择,通过供应商投标报价的比价选择,得到较低的价格。二是利用原材料价格变动的有效时机,钢材市场的价格经常随市场供应情况和季节发生变动,因此要从市场中找规律,掌握好的采购时机,给企业带来大的经济效益。同时避免因价格涨幅影响对采购成本增加造成企业亏损。三是与合作时间长、供货质量保证,交货及时的合格供货商建立长期合作的框架协议,从而得到更多的价格优惠。最后,在施工过程中要严格材料领用程序,材料发放制度要严格执行,在材料存放过程中,避免二次倒运现象的发生,依据施工进度,经主管部门审批后领用材料,避免重复领用或者是超额领用,减低材料使用损耗。同时要做好边角余料的回收管理及二次废物利用等管理工作。(3)机械设备控制钢结构制作及安装过程中,需要使用大量的机械设备,自由设备的使用过程中要注意日常维护和保养,延长设备使用寿命,提高设备利用率,减少摊销成本,对于起吊设备等租赁设备,要充分考虑施工现场的实际情况,合理布置合理配置,同时做好施工前的准备工作,要求施工人员和施工设备到位后,有效提高设备使用效率,通过优化施工方案等技术指导合理安排设备进场顺序,有效提高设备利用率,降低设备使用成本。(4)现场管理费控制加强企业内部管理,降低用于现场管理的各项费用,例如招待费、差旅费、电话费、办公经费、车辆使用费用等等,要有健全的管理制度,严格控制费用发生。

2.提高产品质量有效降低成本

在施工过程中,如果构件质量达不到验收标准时,就会出现返修、复检等费用的发生,因此从原材料到厂检验,到现场构件制作和现场产品安装等环节做好质量监控,杜绝前一质量问题发生后造成一系列的质量连锁反应,从而有效控制质量发生的相关费用,降低施工成本。同时做好产品出厂前的验收工作,避免产品交货后因质量问题发生不必要的售后费用。在业主和设计单位通知发生设计变更的时候,要及时做好签认和后期的索赔工作。

3.提高生产效率是加强成本控制的有效途径

提高生产效率可在相同资源投入和相同时间投入的同时获得最大的产出,使得施工成本总体水平大幅降低。通过工时定额使生产效率与员工个人收入相挂钩,这样既能调动员工的工作积极性,又能使企业的经济效益得到提高。其次是通过技术革新、QC活动开展等方式有效提高生产效率,提高产品质量,从而达到降低施工成本的目的。

4.加大资金回收力度,加速资金周转降低施工成本

项目投入资金会造成企业资金周转昆明,严重的资金短缺会给企业运转造成影响,应通过多种渠道加强资金回收力度,再通过缩短生产周期,来加速资金周转,降低施工成本。

三、减低成本的主要措施

1.强化企业成本管理提高员工成本意识

为了使企业更好地发展壮大,必须加强企业经营成本管理,强化员工成本意识。只有全员成本意识提高了,把成本观念贯穿到企业管理的各个层面,让成本意识深入人心,深入到每个岗位,每位员工都有切实为企业成本进行管控的主动性和自觉性,让人人懂得以最小的投入获得最大的效益,提升企业利润额,同时使员工个人收入也有所提升,增强全员成本控制意识,增强职工控制成本的责任感和紧迫感。

2.实现预算成本控制

成本控制的关键在于制定科学合理的成本预算,在项目开工前对项目做好项目前期策划,成本预算是项目前期策划中的重点。成本预算就是在项目实施前,企业对项目中可能发生的各项成本支出进行的预算,通过预算数据分析,从源头上控制支出。结合企业目前现状和未来的利润目标等指标来制定细化到每个施工环节的成本预算。此成本预算需要生产、技术、质检、物资、经营、财务等各个职能部门的配合,使得预算数据有据可查,而非盲目编制流于形式,真正起到切实指导施工、有效控制成本的目的。

3.强化成本分析

成本分析是利用类似已完工工程的成本分析数据及其他有关资料,分析企业成本水平与实际成本构成的变动情况,是成本管理的重要组成部分,成本分析工作的开展主要包括事前分析、事中分析和事后分析三方面。一个企业如何确定适应新情况下的最合适的成本水平,需要建议一整套完善的成本分析制度,定期进行分析,及时总结,分析差异、查找原因,从而提高企业的成本管理水平。

四、结束语

成本控制是一个企业管理的核心,是对企业生产经营全过程实行全方位、多层次的控制过程。成本控制水平直接影响企业经济效益的好坏。只有不断加强成本管理,提高企业的技术水平和管理水平,在钢结构企业竞争激烈的市场环境中,才能立于不败之地。

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作者:赵春莉 刘永江 单位:中国水利水电第四工程局有限公司

第八篇:企业人力资源成本控制问题分析

摘要:人力资源是企业的主要资源之一,加强对人力资源的有效控制,能够在很大程度上提高企业的核心竞争力。因此,本文对企业人力资源成本控制问题进行了深入研究。

关键词:企业;人力资源;成本控制

一、企业人力资源成本控制存在的问题

1.缺乏有效的人力资源规划

人力资源规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划和工资规划等,涵盖了人力资源管理的全面工作。人力资源规划主要通过制定合理的人事政策,影响人力资源管理活动。但是,目前我国大多数企业并没有制定完善的、有效的人力资源规划,缺乏对员工的重视,其中人力资源成本的随意性相对较大,从而使得成本难以实现合理控制。

2.成本控制方法缺乏创新性

人力资源成本控制的程度直接影响着企业的发展。但是,受长期以物耗为本的传统成本控制方法影响,在人力资源成本控制时,经常会出现与其相类似的方法,就是将人看作物资,从客观数据上,对人的成本和价值进行评判,缺乏对员工能力与职位适应性的充分考虑,忽视员工潜在能力的发挥,进而导致具备同样价值的员工享受的薪酬待遇不同,这会给员工带来一种不被重视,不受重用的心理感受,从而导致产生一些不良行为,给企业带来不必要的损失。

3.绩效评估与激励制度不合理

目前,我国很多企业的绩效评估与激励制度制定并不合理,根本无法充分发挥其激励作用。其中一些企业虽然制定了评估标准,但是缺乏对企业自身实际情况的充分考虑,绩效评估过于表面化,形式化。不仅如此,还有部分企业的激励制度缺乏有效性,激励手段单一,对员工需求的多层次性缺乏重视,导致员工的工作积极性和主动性难以被充分调动,进而阻碍了工作的有序开展。

4.成本控制实践不足,缺乏经验

由于我国人力资源管理控制的起步较晚,缺乏丰富的实践经验,从而在很大程度上导致了人力资源控制的失误。而且,我国很多企业目前依旧过于注重员工的固定能力,忽视员工的潜在能力,导致在招聘时严重缺乏一套完整的综合评价体系,进而加大了企业在人力资源成本上浪费。主要体现在四个方面,即招聘时往往会片面追求高学历人才;在培训时往往过于重视培训形式,忽视培训内容;在最终定岗时对部分关键岗位缺乏重视,导致管理控制出现混乱;绩效评估时从总体上进行企业投入产出评价,缺乏进一步的细化分析投入要素的影响,特别是人力资源。这些现象都会在很大程度上打击员工的积极性和主动性,甚至会造成离职现象,导致人力资源成本大大增加。

二、加强企业人力资源成本控制的有效策略

1.合理调整组织结构

组织结构是为了分工和协调,因此合理调整组织结构,把企业目标转化成体系或制度,融入企业的生产经营活动中,充分发挥指导和协调作用,确保企业实现战略目标。构建新型组织结构和经营团队,以此解决因人设岗的问题,明确企业经营的战略目标,构建完善的责任体系和考核体系,从而更有利于企业实现长远的、可持续的发展。与此同时,管理人员还要全面提高自身综合素质和能力,在组织结构中,将主要领导人员繁忙的事务进行划分,保证领导人有足够的精力和时间充分考虑企业的战略发展,并据此实现对下级的激励作用,从而充分发挥自身才能,并行使自身职权。

2.制定科学有效的人力资源规划

在制定科学有效的人力资源规划时,企业要切实以自身的实际情况,以及发展战略和经营管理目标为基础。对企业人力资源需求和供给数量进行预测,据此制定健全的人力资源规划,采取多元化的形式吸收合格人员,全面促进招聘效率和效果的提升,以此有效控制人力资源成本。另外,健全岗位设置规划,明确岗位工作内容、硬件要求等,确保所吸收的人员与企业岗位需求相适应,避免产生不必要的花费。并建立良好的人才职业生涯规划,实现人力资源规划与企业文化的融合,促进企业与员工实现共同发展。

3.加强员工培训,提升员工素质

培训是开发人力资源的基本途径,所以加强员工培训,提高员工综合素质,是提高的核心竞争力的重要手段。这就需要企业提高管理人员对培训的认识和重视,派遣专门的人员对文化建设负责,引领工作人员积极参加培训活动,并全面落实培训计划。同时,还要将培训看作是一种有效投资,加大员工培训力度。并对员工岗位需求进行合理分析,从而具有针对性地制定培训计划,在培训后,还要对员工的结果进行评估,以此激发员工的积极性。

4.建立科学合理的绩效考核制度和激励制度

绩效考核制度的建立主要有三种途径,其一以工作分析为基础,其二以企业经营目标为基础,其三以流程为基础。以工作分析为基础,可以全面保证员工对企业忠诚,并尽最大努力完成岗位工作,但是不能实现人力资源价值的最大化。因此,必须三者相结合,在激发员工工作潜能的基础上,实现员工价值。而且,绩效考核评估不能太过形式化,在绩效考核过程中,管理人员和员工之间要不断交流和沟通。另外,想要确保绩效考核制度和激励制度充分发挥作用,可以以奖励为出发点,以企业效益增加,员工收入增加为准则,从而充分调动员工的工作兴趣和热情,只有发挥出员工的价值,提高员工的满意度,才能够为企业节省更多的人力资源成本。

三、结语

综上所述,想要在竞争日益激烈的市场环境中占据有利地位,企业必须全面加强成本,尤其是人力资源成本控制,人力资源是企业的核心资源,只有控制好其成本,才能够具备足够的优势,进而促进企业实现健康可持续发展。

参考文献

[1]柴永卓.企业人力资源成本控制研究[D].长春理工大学,2011.

[2]姜洁.我国企业人力资源成本控制研究[D].首都经济贸易大学,2012.

[3]宗克翔.企业人力资源成本控制研究模式[J].经营管理者,2010,(8):222.

作者:李华 单位:中铁七局集团第五工程有限公司

第九篇:房地产开发企业成本控制遇到难题与解决措施

摘要:本文以某房地产项目为例,对房地产企业开发项目的成本控制进行了分析探讨,以期对房地产企业的发展起到促进作用。

关键词:房地产开发;成本控制;遇到的问题;解决措施

随着我国经济的飞速发展,中国房地产开发已经成为我国经济的龙头产业。巨大的利润空间使得越来越多的企事业单位加入到房地产开发的行列中来。然而,激烈的市场竞争,行业法规的不断完善和规范,使得房地产开发商的利润空间大大缩水。为了保证房地产开发商的利润空间最大化,做好成本控制,提高企业核心竞争力无疑是最好的选择。作为在房地产开发行业中处于领导地位的龙头企业,致力于提高企业核心竞争力,加强企业成本管理与控制,以此来提升企业自身竞争力。再者房地产企业的利润是等于销售收入,来减去项目固定费用、临时费用还有税金,可以直观的看出如果房地产企业想要提升利润空间,在项目预算等其他条件无法改变的情况下,企业可以从成本费用着手进行压缩和管控,达到预期的利润空间。企业成本费用的管理和控制,利润空间的提高,核心竞争力的提升,是房地产企业在未来经济环境中谋求发展的必要条件。

1房地产开发项目成本组成和成本控制实例

对于房地产,从项目开发的可行性研究再到项目投入使用,会有大量的资金投入。一个房地产项目运作成功与否,房地产开发企业能否获得相应的利润,主要取决于项目前期的决策。在项目的前期决策过程中,房地产开发企业不仅要对市场有准确的定位,还必须对项目投资进行精确的评估,在全面分析开发项目的成本费用的同时做出合理的经济评价。本文以某房地产开发项目为例,土地的净用面积为75亩,该项目的项目成本费用组成主要有以下几项:(1)土地费用(包含土地使用权出让金,征地费、拆迁安置补偿费和城市建设配套费);(2)前期工程费;(3)房屋开发费(包含建安工程费、基础设施建设费、公共配套施设建设费);(4)管理费;(5)销售费用;(6)财务费用;(7)税费;(8)不可预见费;(9)其他费用。根据项目特点设计出了方案,以该设计方案为参考,具体结合周边楼盘的情况做了投入产出分析。以商铺和住宅全部销售完,地下车库最少销售一般为准,其中销售收入总共为35984.88万元,总投入为31610.79万元。该案例中的相关经济指标如下:(1)土地费用。包含土地综合开发费3352.23万元和土地出让金及契税1125万元(75亩×15万元/亩),总计4477.23万元;(2)前期费用。包含《国有土地使用证》、国土局办调查红线以及规划局办总图报批等费用25万元,报建费1813.71万元,现状地形图测绘费4万元,放线费1.3万元(13栋×1000元/栋),勘探费用15.6万元(13栋×6点/栋×20m/点×100元/m),设计费用284.044万元(含管线综合设计、总规设计、单体设计、扩初设计),建现场办公室和售楼部60万元(20万元+40万元),共计2167.65万元;(3)房屋开发费。主要是两项,建安工程费18213.38万元(含土地建安、电梯、地下车库、桩基础及地下室土方等)和配套基础设施费2587.62万元(包含给排水、强电弱电、道路、绿化、煤气管道等),合计20801万元;(4)其他费用。主要包含工程交易费8万元,投标代理费10万元,环保费15.033万元,工程监管费145.71万元,桩基检测费78万元,造价咨询费60.93万元,教育基金50万元,其他杂项(如防雷、审图、核面费等)180.396万元,合计548.069万元;(5)销售费用。包括销售提成和广告费,共959.52万元;(6)财务费用。包含利息支出(按单利粗略估算)633.6万元,和手续费及评估费30万元;(7)管理费(前六项的2%,合计587.7万元);(8)不可预见费(以上各项费用的3%,共计899.18万元);(9)营业税,35984.88万元×5.6%=2015.15万元,税前利润(3097.72万元=销售收入(35984.88万元)-总投入(32887.16万元)。

2房地产企业的成本控制遇到的问题和解决办法

2.1结合实例分析房地产企业成本控制的难题

通过对前面房地产案例分析可以看出,当房地产的房屋售价固定时,整个项目盈利与否,关键就在于能否更好的控制成本。房地产企业在项目开发过程中产生的主要成本费用是由前期的工程费用、土地费用、房屋开发费用和后期的销售费用、管理费用、财务费用、税费等可控费用以及其他一些不可控费用组成。其中土地费用取决于卖方,一般受买方控制;而前期费用中,大部分是政策性的收费项目,很难减免,更是不能随便改变或者舍弃,比如1813.71万元的报建费,就是其中一项不可忽视的成本。其他费用中的环保费、教育基金费以及工程交易、审图费、核面费等,有些也是政策性的费用,这些费用总共有548.069万元,虽然也要控制,但由于所占比例不大,因而对整个项目影响相对较小。由于财务费受到银行利率的控制,营业税受到国家税率的控制,这些几乎都是没有办法控制的。此外,不可预见费和管理费都属于动机指标,是间接费用,要想更好的加以控制并转化更多利润,必须以控制好前面的直接费用为前提。以上是房屋开发企业成本控制的不可控因素,除此之外,我们发现房屋开发费可以说是房地产的主要成本之一(约占总成本的66%),特别是建安工程费,在整个房地产成本控制中的可挖潜力最大。接下来我们就从房地产开发项目中产生的成本可控费用方面,如何对企业成本控制进行分析和管控。

2.2房地产企业成本控制的方法分析

在房地产开发过程中,由于各项成本的费用构成比较复杂、变化因素也较多,大大增加了房地产成本的不确定性。为此,房地产开发企业要严格结合不同项目的特点,对其成本费用的做出合理的设计和精确地估算。为了是项目能够最大限度的获得利润,要采用合理的方法对其成本进行动态分析和控制。(1)建安工程费方面的控制。对于建安工程费的控制主要体现在以下几个方面:①可行性研究阶段的成本控制:项目可行性研究阶段的工作重点是控制好投资估算,为了给前期的工程项目招标工作,提供可靠的工程建设投资资金估算数据,就需要在做投资估算工作时,要多做市场调查,选择多样化,设备多询价,投资估算误差尽量控制在5%-10%之内,这样才能更好为项目筹措资金。一旦可行性研究阶段的投资估算没有做细,很可能会发生概算超估算,预算超概算的现象;②设计阶段的成本控制:在项目开发全过程中,设计费用占开发总成本的1.5-2%,虽然所占比重较小,但对工程造价的影响却很大(可能会达到75%以上)。设计招标时要选择最佳设计招标方案;优化设计方案,进行限额设计,加大图纸的会查与审查力度;多参照经济参数性价比较高的工程项目,将工程设计阶段的成本控制在最低;③开发项目招标和施工阶段的成本控制:项目招标阶段可以采取优胜劣汰制,选择综合能力较强的施工单位。项目施工阶段是在整个项目建设中资金投入占比最大的阶段(可能会达到80-90%),施工阶段的成本费用可以从合同管理、现场监管、施工管理、材料管理等方面进行成本控制。(2)财务方面的控制。相对来说,财务费用成本所占比例并不小,为了增加利润空间,可以通过融资、资金回笼、多渠道筹资来减少财务支出。或者通过缩短开发周期、做好销售策划以降低开发成本。

3结论

房地产成本控制贯穿于整个房地产项目开发的全过程,对于房地项目开发成本的控制不仅复杂,而且还是分是多个阶段展开的。为了增加房地产企业的竞争力,要全面控制房地产项目开发的各个阶段,做好开发过程各个环节的管理控制工作,建立一套完善的成本运行体系,这样才能在竞争中立于不败之地,并为企业赢取较大的利润空间。

参考文献

[1]袁海林.房地产开发企业成本控制中的问题与对策[J].西安工程大学学报,2000,14(1):48-51.

[2]郭淑华.房地产企业成本控制存在的问题与对策[J].财经界(学术版),2011(6):113-114.

[3]焦杨,唐培刚.房地产企业成本控制存在的问题与对策[J].城市建设理论研究(电子版),2013(9).

[4]朱阿凤,孔令玄.房地产企业成本控制存在的问题与对策[J].城市建设理论研究(电子版),2014(36).

作者:付才炳 单位:福建融汇置业有限公司

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