管理会计在现代酒店经营管理中应用

摘要：进入新时期以后，酒店行业获得了较快的发展，但是也面临着来自各个方面的挑战，基于此，很多酒店在经营管理过程中开始有意识地引入管理会计，以此来激发管理活力、创造力，强化酒店的预算管理、数据分析与绩效考核评价手段等，使得酒店能够最大程度地规避经营风险，表现出较大的竞争力，为顾客提供更优质酒店服务与产品的同时，为酒店创造更大的经济效益与社会效益。本文就管理会计在现代酒店经营管理中的应用可行性、途径进行了论述与分析。

关键词：管理会计；现代酒店经营管理；应用

管理会计是会计学的重要内容与分支，其主要用于企业生产经营的内部管理，借助各种信息的有效应用，融合业务与财务活动，在企业经营规划、控制、决策、评价等诸多方面起到重要意义。而酒店经营属于以服务为核心的产业，面对相对复杂多变的市场环境，多数酒店经营过程中表现出成本上升与利益下降，在此环境下，实现管理会计的应用以增强盈利能力已经势在必行。

一、管理会计在现代酒店经营管理中应用可行性

管理会计应用可行性可从以下三个方面进行分析论述。

（一）酒店各分部职责功能明确

酒店在经营过程中为顾客提供休闲、会务、餐饮、住宿等诸多服务，行政部门在后勤保障、财务资源等方面给予经营部门以支撑，各个分部功能、职责相对明朗，就组织结构来说有着责任中心的基本雏形，这对于酒店经营的未来发展来说有着积极的作用。

（二）信息管理系统相对完善

当前酒店在经营管理时多会应用一种PropertyManagementSystem，即酒店经营管理系统，比如国际品牌软件Opral、Fedelio，而国内也有比如绿云、西软这些相对完善的软件系统。而不论是何种软件，酒店管理系统在系列数据挖掘、整理、分类、整合、统计时都有着较大的优势，能够为管理会计提供相对完善、实时的数据信息，使其可从多层次、多角度、多维度完成数据分析工作[1]。

（三）财务会计核算基本完成信息化建设

现代酒店财务管理基本已经普及了电算化核算，使得酒店本身的会计核算质量与效率得到较大程度的提升。而管理会计的有效应用，需应用当前阶段市场上比较先进的信息化设备与手段，进行酒店系列业务与会计操作的逐步融合，如此能够避免信息化管理中出现较为严重的信息孤岛现象[2]。

二、管理会计在现代酒店经营管理中应用必要性

进入新时期以后，现代酒店管理进入新篇章，特别是在改革开放之后，出现了各种各样的酒店类型，例如经济型酒店、民宿型酒店、主题型酒店等，这虽然推动了酒店行业的繁荣，但是也带来了更大的竞争压力，且伴随着人力成本、材料成本的迅速上升，酒店面临着成本上升、业绩下滑的双重压力。据相关统计，2010年之前，四星级及以上酒店利润可达最高35%，但是当前阶段毛利润能达到20%以上的酒店已经屈指可数。针对该种情况，需酒店“开源”与“节流”并行，在开拓市场的同时，需强化内部管理，而作为内部管理的核心内容，财务会计管理有必要得到足够的重视，但是就当前阶段来说，一些酒店在财务管理层面仍旧停滞在会计核算层面，未形成专业的、系统的、先进的财务管理模型，成本管理约等于事后核算，导致管理会计本身的职能作用未得到发挥，在该种情况下，引入管理会计，优化酒店当前的经营管理方式与内部管理方式已经势在必行，这直接关系着酒店的长远发展。

三、管理会计在现代酒店经营管理中的应用途径

在现代酒店经营管理中充分应用管理会计，需从以下途径进行。

（一）明确分部管理责任

在社会经济快速发展的同时，对酒店经营提出了更为广泛的要求，在此背景下，大多数酒店都会具备较多的分部以满足客户的具体需求，而各个分部的功能、职责等有着较大的差异，客源对象亦是较为不同，相应的其服务与产品亦是一一对应。为切实提升经营管理效果与效率，强化服务精准性，需按照酒店结构与经营现状，明确酒店企业各个分部的管理责任，以此来稳步的推进业绩计量→综合→分析→考核评价工作。按照责任区间大小与责任对象特征，可细分责任中心的成本中心、利润中心等，部分业务多元、规模庞大的酒店可按需设置投资中心，满足企业的管理会计需求。通常来说，会以经营创收部门为酒店利润中心，以行政职能部门为成本中心，其中利润中心承担经营责任，负责的主要业务是扩大营收，为企业创造更大的经济效益，而成本中心则是控制经费支出，节约成本，两者皆是为酒店经营管理添砖加瓦[3]。

（二）收入细化以进行市场划分

酒店属于极具综合性的服务型行业，其汇聚娱乐、会议服务、餐饮、住宿等多项内容，这在一定程度上决定了其收入来源多样化，此外因其受营销能力、天灾人祸、淡季旺季影响较大，使其能够承接的团队类型业务数量很难准确估量。在很多酒店的经营管理过程中，只是简单统计了酒店的日收入、月收入、季度收入、年收入，但是却未对收入进行细化统计与分类[4]。而在日益竞争激烈的酒店行业，要切实提升经济效益，就必须针对各种类型的顾客收入进行细化分析，并做好收入核算与成本核算，明确相应客户类型能够为酒店带来的利润，并对系列数据信息进行有效对比，便于企业在应用自身资源的状况下作出选择，在客户消费能力之内，为客户提供对应的产品与服务，这对于酒店与顾客来说都是最好的选择。

（三）建设全面预算体系

进入新时期以后，酒店行业获得了一个较快的发展的同时，也在面临着逐渐复杂多变的市场环境，就宏观层面来讲，酒店经营与国家政策、市场环境等密切相关，而就微观层面来讲，酒店在经营时会服务于不同层次、不同素养的客户，客户需求又因其本身的不同而表现出较大的差异。若是缺乏一定的前瞻性与相对完善的预算体系，会使得酒店只能被动地迎合顾客需求、市场变化与政策变迁，从而导致整体经营管理毫无章法与条例，全体管理人员亦是疲于应对、狼狈不堪，白白损耗资源资金，并难以产生一个理想的经营效果。而构建全面预算体系，可保障酒店经营管理在稳定、可靠的轨道上进行，整体管理人员亦可按照相应的制度、条例、规范、流程、目标等进行有条不紊地工作，使得酒店的整体经营状态处于主动优势，即便出现天灾人祸、设备设施故障、政策变化等各种不可抗因素发生，也可针对酒店的整体预算进行针对性修正，使得酒店始终保持在正确的轨道上。建设全面预算体系需良好的氛围与基础环境作支撑，可重点把握以下数项。其一，要求酒店全体员工给予其正确的认知，包括酒店领导者、管理层、一线员工等，强调的是全员参与，如此才能够发挥出全面预算的最大功效，使得酒店所有人员皆能朝着一个核心目标参与相关的工作。其二，要求酒店领导者与管理层给予其足够的支持与重视，因全面预算管理涉及到酒店综合性、系统性、全局性管理活动，其既会牵扯到酒店整体战略目标，又与酒店经营日常管理密不可分，因此在得到领导者与管理层的充分重视与支持之后，全面预算管理才可从根本上促进酒店经营管理水平的提升，使其在行业竞争中处于优势地位。其三，要求酒店责任中心整体工作人员全员参与，并将全面预算关联到责任中心各个岗位，在全员配合下完成预算编制，以此来提升预算编制内容的可操作性与质量，使其能够切实对酒店的管理会计进行具体的指导工作。其四，需定期进行必要的考核评价[5]。科学、合理、先进、完善的业绩考核，才可正面检验酒店全面预算的科学性与有效性，以考核评价结果来决定员工的薪酬、奖金、惩罚与升迁等，在一定程度上激发员工的积极性与主动性，使其能够投入更多的时间与精力去完成岗位任务的同时，去为酒店创造更大程度的成本节约与经济收益，这对于员工与酒店共同发展来说有着积极的意义。在此过程中需注意的是考核评价的全面性与合理性，在关注成果的同时，能够对员工完成预算管理任务的积极性、协同性、提升程度、对酒店长远效益促进意义等因素进行考量。其五，要求酒店财务部门能够针对管理会计中的诸多要求与暴露出的问题进行针对性地解决，并作为牵头人，建设、培训、引导、逐步落实全面预算体系。且在建设预算体系进程中要求必须涵盖以下数项内容：利润中心与流程各个阶段成本中心费用、经营业务、固定资产购置、零部件更换或者整修、经营成果、融资需求、财务状况、现金收支等各项预算。要求整体的费用、业务预算能够按照固定的流程与规范进行编制，再由财务部门进行整体的审核与汇总，使其具备较大的可行性；而财务预算、融资预算与投资预算则由专业财务人员负责编制，并在预算管理部门审计复核之后通过。编制预算当前包括多种形式的方法。例如增量预算、滚动预算、弹性预算、定期预算、零基预算等。若是酒店历史经营数据保存完好且各项数据精准，可选择增量预算，以上一年度或者上几年度经营管理财务数据或者平均业务为研究对象，分析当前与未来阶段经营环境可能存在的变化，增减相对比例进行预算数据编制，该种方式简单易操作，数据收集极为便利，对于酒店经营管理有着较大的提升作用[6]。

（四）目标成本法

餐饮、客房是大部分酒店经营进程中的主要单元，但是对于餐饮成本的有效控制一直是酒店进行成本控制的难点，一般控制方式通常选择标准成本法，按照标准配方进行各项原材料核算以直接生成成本，再按照其以往经验以固定比例加减估算售卖价格，在完成销售业务后综合实际领料进行餐饮成本核算，明确标准成本、实际成本之间的差异。标准成本会将精力集中在产品投产后的系列生产制作上，成本高低是事后结果，对其后经营业务不会产生过多干扰与影响，故而酒店经营管理并未达到最佳的成本控制目的。对比标准成本法，目标成本法主要以顾客与市场需求为导向，综合分析顾客需求量、认可的功能与价格，在食品规划与设计初期就开始综合思量，以价值工程来分析功能成本，从而达到缩减成本，增强竞争力的目标。该种成本管理法是以产品市场真实竞争价格为基础，在酒店从产品经营中获取最大利润状况下进行的服务与产品最高期望成本，Price-ledCosting即以市场价格决定的成本计算方式，以现代酒店经营管理中的“以顾客为主”理念明显更为契合，在对酒店整体经营过程进行成本控制以达到管理目标的同时，对于酒店创造更大经济效益会社会效益，并促进酒店的长远发展来说同样有着积极的意义[7]。

（五）“营改增”后预存款项保税与会计处理

通常来说，酒店在收取相应预存款但是双方之间却没有进行经济往来时是不可开发票的，但若是企业已经签订物业服务协议，可开具对应税率增值税发票，而就企业财务来说，其一般是以服务事实确认业务收入。而就税务来讲，在开具发票后就有义务纳税，但是酒店在收入仍未确定的状况下并不会计提相关税额税费，如此就会造成酒店在报税缴税款时存在一定差异。在这种情况下可选择按照酒店实际经营状况调整记账方式，在已经收取对应预存款与开具发票后，可将这部分款项纳入预收账款，其后在计提业务销项税时将预存款转出，如此在确认收入时是将预存款准入到收入并不需要再进行税额计提，如此能够更加便于后续的预存款统计，并始终保持报税金、计提税费一致性。而“营改增”后，酒店经营所得税等系列业务受到较大影响，报税系统填报亦是逐步细化、严格。因此要求酒店在经营中对应纳税所得额计算时对相关因素全面考量，例如在已开发票出现跨月业务时，需以本月确认收入减掉完成税款缴纳的预存款收入与上月开发票是跨月业务所得收入，如此才可计算出精准的应纳税所得额[8]。

（六）市场营销优化

传统形式的酒店经营管理中，财务与营销分属不同部门，而财务部门在进行必要的财务管理之外还会对营销部门重点业务进行监督与审核，但是该种事后监督模式造成营销部门在一定程度上抵触财务部门的相关管理工作。基于此，要求财务部门能够在业财融合会计理念下，综合考虑营销业务源头，在业务洽谈→合同签订→业务办理→资金回收等各个阶段进行财务支持，如此在协助酒店规避风险的同时，实现事前→事中→事后的控制与监督管理。在业务洽谈时，要求财务部门介入管理，按照顾客需求，选择价值评估模型进行效益评估；在明确销售价格时，在综合经营成本之外，还需考虑供应商、机会成本等因素，如此可使得介入过程更加准确与科学；在进行合同签订时，除了细致地阐述双方义务、权利、责任外，还应考虑税务风险、付款方式等问题，如此能够为风险控制、税务筹划、现金流管理提供相应空间；在业务办理时，财务部门介入与支持可协助其获取相应成本数据，一定程度上保障成本管理的顺利推进；而在业务办理时，发挥财务部分监督作用，酒店经营可实现发票流、资金流、合同流三流合一，规避大多税务风险；在进行资金回收时，需业务部门与财务部门协调合作进行对应的催收工作，让业务部门能够按时完成回款率考核指标[9]。

（七）财务管理与内控

1.资金管理与检查。资金安全与其使用效率直接体现出现代酒店的经营管理水平，因此有必要在管理会计进程中，加强风险把握，并着重提升各部分资金的使用效率。需把握以下要点：其一，入账资金真实性审核，比如可对比分析酒店当日出租间数与清扫单数、入账数与开票数，核实销售定价与价格，再结合酒店本身的经营特征与现状明确风险点，制定针对性的书面审核报告；针对每个阶段审核过程中出现的问题，构建评级协调机制、三级反馈机制、经理协调机制等，以此来及时的调整各流程阶段资金出入的偏差，规避资金流动中可能出现的风险。其二，加强酒店现金收付、备用金等资金的审查；实施资金收、支两条线管理，不定期对酒店各个现金点展开实地检查，出具条理清晰的书面确认报告；对存在真空的先进营收点强化检查，比如针对大堂、夜间室的首付款，可安排专业人员实地检查人数、时间、出品等收入要素，保证其真实性。其三，整合资源。实现对酒店资金归口的协调统一调度管理，安排好各个阶段的支付计划，最大程度的盘活资金存量，保证资金安全，并积极推进各种类型资金的增效收益管理。其四，信用挂账管理，按照客户本身的消费情况以及还债能力，结合酒店的经营状况，制定信用等级不同的权限，针对挂账的客户，应督促销售员跟催，再结合催收考核，按照催收情况确认最终的催收等级，得到催收确认函，必要时可引入法律手段，以此来最大限度地避免出现坏账问题。2.资产管理。酒店各种类型资产的管理是一项全员调动而又漫长的过程，需把握以下要点：其一，需明确酒店的资产类型，比如厨房用具、针棉织品、低值易耗品、固定资产等，可根据资产本身的管理难易程度建立资产管理台账，构建自上而下的管理机制与反馈机制。其二，针对资产管理中的难点问题，例如厨房餐具管理，因很多餐具购入名称很多与实物对不上，且会因外部较多因素较多的非正常损耗，因此较难管理，针对该种情况，可建立并完善拍照贴标留样操作流程，以此来通过一次次的盘点，让管理人员对该项实物愈加了解，避免人为因素导致资产受损。其三，构建资产管理中心，层层落实，比如在设备使用时，构建设备使用与保养手册，要求设备使用人员能够按照规定的流程来进行设备使用，并能按照使用说明来及时送去保养部门保养；在报损时要求管理人员重视报损设备的工程认定，提升该项设备的残值回收价值；在资金盘点时，需关注资金是否是静止状态，采用以物对表的方式来一一核对；在进行资产考核时，需清点清楚报损率之外的真实盈亏金额，并将责任落实到具体部门、具体岗位，执行对应的商法措施[10]。

（八）财会人员管理

1.梳理工作。要求每年采取定期、不定期的梳理工作构建与时俱进的管理会计标准，明确各个阶段的岗位标准、工作流程、系列操作等，制定标准化的工作时间表，让所有岗位的员工能够清晰的知晓其在各个时间段应该做的事务以及如何去做。2.构建财务工作计划并明确时间节点。构建工作计划，应包括整个年度的各项基础工作、针对酒店弱项展开的补充与提升工作、团体活动、特色培训等，如此可让管理会计工作不但能围绕酒店经营管理运转，还可就酒店本身的不足、各项业务的提升、部门凝聚力增强以及人才储备等运转，以此来达到更好的管理效果。3.构建并完善内控制度。其一，执行全员考核制度，制定定量、定性考核指标，且各个阶段的考核不应单单停留在主观评价，更需保证其可视化、量化。其二，实现内控制度的不断调整与完善，根据酒店经营目标、经营理念的变化来优化内控制度，使其对酒店的发展始终起到推动作用[11]。

（九）构建绩效评价体系

酒店经营管理进程中，系列目标、系统、方法的应用，以及判断其能否达到预期的目标，都需要对其进行客观的业绩评价。而酒店业绩评价主要任务是衡量各项目标完成效果、各个岗位的突出贡献等。通常来说酒店在进行业绩评价时会将目光集中在财务指标，例如收入指标是否完成、利润指标完成情况以及成本控制是否达到酒店标准等。但是实际上，酒店的真实经营状况与责任中心业绩不但反映在财务指标方面，其他因素同样重要，且酒店经营管理尤其注重酒店管理人员与客户之间的交流，用户本身的体验感很大程度上已经展现出了服务与产品的价值。基于此，需构建一种相对先进的绩效评价体系，例如平衡计分卡，其能够在一定程度上满足酒店各个部门与层级的业绩评价。平衡计分卡可从多个层面、角度、维度，遵循国家与行业等多重标准对酒店的各个阶层进行绩效评价，并要求酒店管理人员能够从以下多个方面反思业绩是否满足酒店经营管理要求：其一，在客户层面，反思客户是否满意酒店的各项服务于产品。其二，在财务层面，观察与整理财务指标整体状况判断各个业主与顾客满意程度。其三，在业务流程层面，反思服务过程与产品销售带来的收益，判断其是否能够进行进一步优化以提升酒店的核心效益。其四，在学习与成长层面，分配更多的时间、精力与资金去进行各个阶层管理人员与一线员工的培训教育工作，借助平衡计分卡，不同程度地优化酒店各个层级的经营管理，利于酒店的长远发展。

三、结语

综上所述，本文就管理会计在现代酒店经营管理中的应用进行了论述与分析，强调了管理会计应用对于酒店经营管理的重要性与必要性，要求酒店领导者与各级管理层能够给与其足够的重视，在酒店经营的各个环节，实现管理会计的有效融入，并发挥其主体位置，为企业创造更大的经济收益。并需按照酒店的真实经营状况合理调整与优化管理会计应用方式，切实提升酒店经营管理水平，为顾客提供更加优质的服务与产品。

作者:郑霞 单位:合肥明珠悦居酒店管理有限公司明珠国际大酒店