全面预算论文全文(5篇)

第1篇：全面预算论文范文

1．1现行的预算编制体系制肘了医院的快速发展

随着社会经济的不断发展，医院资金收支形式呈现多样化趋势。医院的主要收入来源渠道由预算内的上级拨入转变成了预算外的卫生医疗有偿服务收入，有数据表明2005年上级拨入的经费与医院开展对外医疗产生的收入之间的比例约为1∶3，到2008年这个比例差距增加到了1∶5，到2012年更是高达1∶9。而目前的预算编制系统主要涉及维持性经费、建设性经费和政府专项经费这三项预算经费，对于预算外经费仅仅只是一带而过。

1．2预算编制不完整

预算编制时只有三项经费预算，没有预算外收支预算，或者只编制经费预算，没有现金流量预算。因为预算编制必须以收入预测为起点，而这个收入预测不能是简单地随意约定，必须讲求科学性和严谨性，由各科室根据历史收入结合科室实际状况以及对未来的预计运用时间序列或者因果分析等方法进行测算。此外，全面预算不仅仅是对经费开支进行预算，同时还应对现金流量进行预算，因医院运营方式的独特性，大多不受现金流的影响，致使管理者缺乏资金紧张意识，忽视现金流管理不得力所带来的流动性风险。

1．3预算管理没有得到实质上的重视

按工作安排，上年四季度初就下发通知，要求各单位填报下一年度全面预算编制。虽然开会宣讲预算的重要性，但参与者有不少是采取应付态度，总认为这是医院部署的任务，与自己的实际工作没有太大关系；或因为对预算控制的认知度较低，专业水准有所欠缺，在上报年度预算时，片面认为上报的项目及金额越多越好，导致预算资金较实际需要的溢出，造成资源的浪费。加上在执行过程中有的项目不管是否有预算或者超预算只要领导批准也可以照样开支，使得医院财务预算流于形式，更体现不出预算的法规性和严肃性。

1．4预算执行监督机制不科学

一是很多医院只将重点放在年初财务预算编制工作上，忽视预算监督工作，缺乏执行和监控的力度。二是目前的预算考核仅仅只是在上级进行财务检查时对医院三项经费预算进行整体考核，让人片面认为预算考核只是财务部门的事情，同时预算执行率考核的权重在整个检查中仅仅只占3％。三是认为应由财务部门来行使全部的预算管理职能，但作为平行部门，财务在行使预算审查考核监督时往往缺乏约束力。

二、完善医院全面预算管理的对策

2．1成立专门的预算管理机构

根据我国的财经法律及政策，可成立预算管理委员会，并确定预算管理的第一责任人为单位及各部门的主官，强化领导，明确责任，落实措施。可进一步明确各职能部门负责人及科室代表是预算管理委员会的成员，职责包括确定编制预算的指导思想和原则，审议并年度全面预算执行及奖惩方案，定期或不定期检查全面预算执行情况并进行讲评等。

2．2利用数据库软件的处理能力加强预算编制的平衡性

在当前的预算编制技术系统未更新的现状下，可利用数据库软件的处理能力编制包括预算外收支、现金流量在内的补充预算，建立比率分析模型、趋势分析模型以及因素分析模型，对过去几年的预算外收支进行分析预测，分部门分科室地编制详细的包括医疗有偿服务收支在内的所有预算外收支预测表，将医院的全部收支都纳入预算管理；有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系明确，以保证整个预算的综合平衡。

2．3建立奖罚分明的考核与评价制度

考核与评价制度具有激励机制，是整个全面预算管理体系构建的制度性要因。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各部门对预算的执行结果，实施绩效考核，并做到根据考核结果奖惩坚决到位。只有把预算执行情况与经济利益挂钩，奖惩分明，做到责、权、利相统一，才能最大限度地调动各方面的积极性和创造性。

2．4完善预算执行监督机制，提高预算的控制力和约束力

第2篇：全面预算论文范文

(一)全面预算管理意识较弱

很多医院管理者没有正确认识全面预算管理，认为全面预算管理只是财务管理的内容，也有些管理者认为全面预算管理并不重要，经营环节才是最重要的，他们都没有意识到全面预算管理在提高医院管理水平和实现发展战略方面的巨大作用，促使医院缺乏完善的预算管理制度，也就不能充分了解医院的整体经营状况，最终无法形成规范的预算编制，影响医院经营发展目标的实现。

(二)全面预算管理体系不够健全

我国医院没有正确认识全面预算管理，促使很多医院的预算管理体系不够健全，导致全面预算成为一种形式。很多医院的人员认为全面预算管理属于财务工作，所以只将预算管理分配给专门的财务工作人员，可是财务工作人员不了解医院的整体运行状况，不能做出准确的全面预算。有些医院即使明确了预算负责人，可是负责人是无法单独完成全面预算工作的，由于他们不能及时收集和分析信息，最终做出的全面预算也就失去了意义。另外，有些医院虽然制定的一定的预算管理体系，可是缺乏系统性，只是预算了医院的经营部门，不够全面，降低了全面预算的效果。

(三)医院缺乏预算管理意识和积极性

医院内部管理优化的一个重要措施是全面预算管理。因为医院缺乏较强的预算管理意识，促使其不会积极的实施全面预算管理。医院缺乏健全的医院财务制度，和全面预算管理的现实需求相比比较落后。大部分公立医院因为受到《医院财务制度》的影响缺乏较强的公益性意识，非常看重利润。当前，新的《医院财务制度》已经颁布并实施，可是因为医院缺乏较强的预算管理意识，肯定不能切实落实全面预算管理的措施。医院缺乏到位的预算编制和正确的导向。科学合理的预算编制可以保障战略性管理。目前，有些医院也没有意识到这方面的重要性，预算编制要积极实现短期目标，积极追求短期经济效益。所以，预算不能在医院战略中发挥推动其实现的作用，也不能实现自身在医院发展中的价值。

二、医院提高全面预算管理效果的对策

(一)强化全面预算管理意识

全面预算管理缺乏执行力的一个重要原因是没有正确认识全面预算管理，为了确保正常运行全面预算管理，要切实强化全面预算管理的意识。首先领导要强化全面预算管理意识，管理者一定要认识到全面预算管理不是只管理医院财务。另外，管理者也要切实执行全面预算管理工作，亲自带动其他员工。其次，医院还要积极宣传全面预算管理的作用，促使全体工作人员意识到全面预算管理的积极意义。医院可以在不同的部门，用不同的考核和评估方式促使他们了解全面预算管理的重要作用。

(二)完善预算编制方法

预算编制需要整个医院人员的参与，经过财务汇总平衡后再提高预算管理委员会综合考虑审议批复。预算编制最好采用零基础预算的方法，进行弹性预算编制，将预算调整原则以及程序确定，切实提高预算编制的水平，提供更加科学合理的标准判定预算的执行情况。

(三)完善全面预算管理体系

全面预算管理工作具有系统性，只要管理体系更加完善，才能够发挥应有的重要作用。医院需要成立全面预算管理部门，对医院负责人进行直接负责，进而使机构工作更具独立性，以免其他领导或者部门对其产生一定程度的约束。每一个部门的预算管理都需要全面预算管理机构进行负责，编制、执行、评估、监督以及反馈等很多环节都是预算的基本标准，与每一个部门在各个环节中所出现的矛盾以及冲突进行协调，同时，考核和评估各个部门执行预算的效果。医院需要从不同的经营环节、流程健全全面预算管理体系，具体到每一个部门，明确各个部门的工作职责和固定。工作部门汇总信息之后，交给全面预算管理部门，该部门分析和预测信息，并将结果传递给有关部门，确保及时和准确的传递信息。此外，也要构建完善的考核以及奖惩体系，全面评价工作人员，不仅评价他们完成预算目标的程度，也评价他们工作态度以及病人的反应等，提高评价和考核的客观性。而对于那些积极完成工作任务的工作人员予以一定的奖励，惩罚消极工作的人员，通过公平公正的奖惩，提高医务人员的热情。

(四)应用预算管理信息化建设

预算管理涉及广泛的内容，具有较长的流程，传统的用手工电子表格方式处理预算数据的方法需要耗费大量的时间，具有一定的滞后性，不能进行良好的事前和事中控制等，切实实现全面预算管理的信息化建设，也要适当使用医院预算管理软件。通过使用预算管理软件，融合财务和业务，连接预算和核算。通过共享软件客户端，由各个科室申请经费。可是，预算软件只是一个工具，预算管理想要成功还是需要深化预算管理理念和执行预算管理流程，否则应用软件只能达到一个反复调整数据的结果，并不能进行有效的预算管理。

三、结语

第3篇：全面预算论文范文

基于战略导向的企业全面预算管理可以被划分为战略规划的实施、预算控制和预算考评三个部分。

1.战略规划的实施。

1.1企业的战略预算编制。由于战略目标会随着市场环境而有所变化，因此要对于展露实施规划不断地调整，以提高企业内部资源的协调性，提高适应外部环境的反应能力，提高市场竞争力。企业的战略目标是全面预算目标的起点，那么在编制预算的时候，就要编制企业的战略预算，以细化企业战略计划。实现企业战略计划，除了人财物供应充足之外，还要根据企业战略变化调整预算。根据战略需要，企业可以将人财务列入到全面预算体系当中，以平衡计分卡为依据，分析全面预算特征，以编制战略预算。企业战略中的财务指标和非财务指标是通过战略预算编制体现出来的，将有利于实现战略规划的企业预算指标纳入到战略预算中，经过平衡计分卡的分解之后，企业战略目标实现驱动因素就会凸显出来。此外，企业全面预算单独列支，独立管理，以利于企业受到外在因素影响而发生变化的时候，全面预算管理不会受影响，并且可以调整预算目标，以确保战略管理的有效性。

1.2企业的经营预算编制。企业经营预算是对于产品销售过程中所产生的费用以及获得的收入进行预算，其中包括确保企业有效经营过程中所需要支出的费用和销售收入的预算。基于战略导向的经营预算内容，销售量利润的预算都是依据平衡计分卡分解出来的，

2.预算控制。达成预算目标，就要做好预算控制工作。做好预算控制工作，要关注预算监控、预算调整以及由于预算问题而导致的冲突与仲裁三个部分。

2.1预算监控。预算监控是以财务部门为支撑，对于预算执行情况实施多层次、全方位监督管理。预算管理控制中，业务部门的自我控制是最为直接的控制。在执行中，要将预算目标建立在具体业务层面，管理成本收益，以促进预算控制的有效实施。公司级控制属于是监督性控制，由企业管理层承担监督责任，依赖于财务会计系统执行控制，其中涉及到信息传递、预算跟踪、会计记录以及预算信息反馈等等，如果这些元素之间协调性不够，就会影响预算控制的有效性。内部审计控制是由企业的审计部门执行的，作为企业内部的独立评价机构，其主要承担企业的经营以及各项管理制度进行评价，以监督其在企业运行状况，以确定预算控制的有效性。

2.2预算调整。受到外部环境的影响，企业的预算目标需要适当调整，以满足企业战略发展需要。原则上，企业的预算目标要具有稳定性，实施调整，也是一种适宜的变更，以符合预算目标的可达成性。

2.3预算的冲突与仲裁。仲裁，是对于利益双发所发生的冲突实施裁定，通常是基于协调无效的情况下才执行的。当个执行主体发生冲突的时候，全面预算管理委员会就要出面调解，并将仲裁结果向有关部门传达，并要求无条件执行。

3.预算考评。

3.1不同的企业战略要选择相应的考评指标。通常而言，企业的业绩评价指标是固定不变的。受到战略预算的变动，就需要调整指标权重。那么在设定预算考评指标的时候可以从核心、辅助、修正、否决四项指标进行预算考评，并分析预算考评的执行情况。

3.2从战略意图的角度评价预算业绩。预算目标是预算考评的基础。在评价当期预算业绩的时候，要以当期预算目标作为基础，在进行预算考评的量化分析时，要给予定性分析来进行，并辅以奖惩分析。预算业绩指标要绝对指标与相对指标相结合，重视总体目标。

3.3利用“平衡计分卡”完善预算考评指标体系。实施战略导向的企业全面预算管理，就要将平衡计分卡充分利用，其特点是平衡财务指标与非财务指标，对于业绩评价中非财务指标的重要性予以强调。在综合业绩评价体系中，将最终的目标定位在财务基础上，以企业内部业务流程组委基础，促进企业在不断的学习中成长。

二、结语

第4篇：全面预算论文范文

医院全面预算管理中存在的问题分析

目前，我国的医院预算管理主要存在以下几个方面的问题：

（一）医院不重视预算管理，且预算管理体制不完善。我国医院的预算管理是建立在国家财政预算管理体制上的，此种管理体制加强了国家对于医院收支的管理。近年来，随着私人医院的不断增加和扩充，医院之间的竞争异常激烈。医院领导过多注重经济效益，忽视了医院的预算管理。医院的领导在财务管理中的预算编制中不倾注心思，很大程度上仅仅为了满足上级完成的任务，并没有将预算管理在医院的财务管理中合理运用起来。在财务预算的总结和分析环节中，简单地将数据进行对比，没有分析其内部管理中存在的实质问题，很难完善医院的预算管理。此外，有些医院的预算管理体制并不完善。若要完善管理体制，必须加强编制、执行、分析和评价、考核和奖励等系统的管理过程，还要建立专业的财务管理部门或组织加以管理。但是，很多医院内部的管理过程中，编制甚是简单，执行过程也相对松散，评价过程也得不到落实，这些都不利于医院的内部管理体制的完善过程。

（二）医院预算内容笼统，且内部预算得不到具体落实。预算的编制工作过程是非常纷繁复杂的，其具体落实需要医院全体人员的共同参与和积极配合。有些医院将预算作为一种必须完成的任务，采用极为简单的编制方式，不更新科学的预算编制方法，而且在医院预算的具体过程中将其交给几个部门来实施，效果不佳。将预算任务简单分配给财务部或其他几个部门来完成，忽视了信息交流的作用，也不能合理地李永和分配资源。随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，医院面临着极大的挑战。医院的大规模资金支出得到了保障，到那时医院的内部管理也变得更为复杂，若对于投资筹资没有一个合理的预算系统，对于医院的长远发展是十分不利的。

目前，医院财务预算的一个重要问题是医院的编制责任不落实到个人和部门，仍然是整个医院。还有一个更重要的问题就是很多医院为了争取更多上级的经费而大张旗鼓地预算，但在内部开展时，将整个预算体系设为摆设，造成了医院的资金紧张。其次，所谓医院完整的预算体系并没有将预算执行过程纳入其中，导致了医院的预算管理不能发挥其应有的作用。执行过程还包括预算的监督和评价过程，是预算管理中的重要组成部分。忽略了执行过程，那么预算管理就像颁布了并没有实施的法律条文一样，无法发挥其突出作用。

如何加强医院全面的预算管理

（一）成立预算管理机构，落实责任

医院应该根据医院的具体情况设定年度发展总规划，并结合上一年度的预算执行具体情况对今年预算进行合理安排，将任务层层分配到各个部门，做好本年度的预算管理。第一，医院要将预算的工作计划与预算管理有机结合起来，将整个预算管理落实到位。工作计划是预算管理工作的基础，预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算评价三个方面。只有将这三个最主要的环节计划了解清楚，才能体现出最完整的预算计划。此外，预算的工作计划应与预算管理紧密结合起来，医院可以利用年初或年末各部门上报的工作计划合理编制预算年度计划。第二，医院应根据各部门，各科室的年度初预算进行汇总，制定出医院的总体预算，待上报了上级主管部门后，就可以执行相应的批准程序了。第三，医院制定预算执行的奖惩措施，对预算的执行效果给予科学评价，实行预算监督与鼓励政策并行的制度。

（二）发挥审计监察职能，保障预算

医院预算的监督部门、执行部门和财务部门都是保障医院的预算管理的重要机构。既要促进这三个部门的合作和沟通，又要使它们各司其职，完成各自本职工作，是实现医院预算良好管理的有效途径。执行、监察和财务三个部门作用不同，功能各异，它们可以互相监督，互相制约，形成一股强大的力量保障医院预算管理工作。例如，作为监督部门的审计监察部门具有审计监督职能，为预算管理工作进行审定预算，对各部门的预算执行情况进行全程审计。全程审计的内容包括预算项目申请的审批手续和项目的可行性分析，预算执行的力度和进度分析，各部门的预算具体情况是否符合要求等。全程审计贯穿于执行前，执行中和执行后三个过程，对医院的社会效益和经济效益有了全面的分析和掌握。

（三）健全医院财务制度，保证预算管理进行

医院的财务管理的重要内容之一便是医院的预算制度，健全的财务制度是医院预算管理工作顺利落实和开展的重要保证。财务预算管理是财务管理的重要组成部分，也是医院管理的核心部分。因为预算管理工作的每一个环节都与财务制度有关联，从预算的编制，执行控制到预算的评价和考核都与相应的财务制度和内容息息相关。医院的财务制度主要包括预算管理制度、医院财务收支审批制度、资产管理制度、医院各科室成本管理制度等内容。一套健全的财务制度能为医院的预算管理提供条件，而良好的预算机制又能促进医院财务管理工作的进行。因此，为了真正落实和全面落实医院的预算管理工作，健全财务制度是必须的。

第5篇：全面预算论文范文

（一）缺乏合理的预算管理制度

油田企业面对生产经营管理成本的不断加大，面对预算压力不断增大的情形，迫切需要建立起科学有效的生产经营决策以及预算评价预警机制。而当前国内的一些油田企业普遍缺少全面的预算管理制度、全面合理的预算评价体系、规范的预算编制程序以及油田企业成本变动因素数据库。全面的预算管理制度就是指涉及到的各级领导、各个部门成员以及执行单位人员全面一致认识的预算管理制度。全面合理的预算评价体系就是根据油田企业成本变动的因素建立全面合理的成本预算编制评价。规范的预算编制程序就是指将生产与预算相结合的编制预算程序。而油田企业成本变动因素数据库则是指引发成本变动的因素形成的数据库。根据这些数据库资料能够为其成本预算管理提供明确的资料参考，以实现控制成本的目标。而因为企业普遍缺失这些管理制度而造成损失的现象比比皆是。

（二）油田企业预算编制内容单一，不能够体现出全面性

一些油田企业在预算管理的编制内容过于单一，仅仅依靠一两种收支预算为主，不能够体现企业全面预算的全部内容，因而会出现顾此失彼的现象。全面的预算是指将油田企业中的各个收支活动都包含进来，诸如油气生产、基本建设以及企业内部外部的各项费用开支等。在当前国内大多数油田企业中，都存在预算覆盖面远远达不到预算要求的现象。一些油田单位的外部收支情况仍旧独立于企业的预算管理之外，甚至还存在一些企业把编制预算看成是向上级部门申请资金指标的手段。

二、当前预算管理中企业绩效考核问题的解决对策

（一）科学设置油田企业的预算管理机构，实行精细管理

对于企业而言，成本预算管理是一项较为复杂的系统。其科学有效的制定并不一定能够被合理的执行。为此，必须科学合理的建立起负责任的预算管理机构，同时形成精细管理，自上而下建立起一套全新的经营理念。通过这种预算管理机构，将企业的成本预算管理工作真正落到实处，真正为企业的运行和生存服务。当然，企业的预算管理机构成员应该要全面的代表企业各个阶层、各个部门的利益，从而才能够综合的进行预算评估工作，而不能只是领导层或者仅仅几个部门之间进行预算管理工作。同时，为了能够有效的保证企业预算管理机构具有工作的积极性，有效提高其工作效率，预算管理机构的人员设置需要遵循企业发展的需要，同时精简人员。如此以来，油田企业在应对实际的经营情况以及企业内部的管理任务才能够真正做到游刃有余。精细化管理就是把管理对象尽可能的细化到最小的工作单位，企业的管理责任具体化，涉及到每一个工作人员。同时加强量化考核指标，加强管理主题的职责和权力相统一。举例来说，华北油田分公司在这方面做的就很好，起到一定的模范带头作用。华北油田分公司按照总公司以及中油股份公司制定的目标，提出了“向管理要效率”的目标，在华北油田分公司率先实行了精细管理，积极探索，从上而下的全方位经营理念，形成了一套行之有效的成本控制方法。在华北油田公司进行油气勘探生产的过程中，其精细化管理方式发挥了重要作用，不但遏制住产量下滑的局面，而且公司的生产成本得到了合理的控制，在油气勘探生产的过程中接二连三的取得突破。

（二）建立起科学合理的企业预算管理制度

1.建立全面的预算管理制度。具体说来，就是通过全面的预算编制合理的控制支出，节约成本，以优化企业的资源配置，从而提高油田企业的生产效率，提高其综合竞争力。而从整个油田行业来看，油气产量目标取决于实物的工作量，进而决定了其成本的消耗。为此，必须通过使技术工程师参与制定预算管理制度的方式，才能够真正的做好成本控制。通过工程技术中的各个环节的实际消费额，从而作为预算编制的基础，来精确的完成企业的预算编制，只有这样的预算管理制度才能够真正的解决石油行业的预算管理难题。

2.建立其油田企业合理的评价制度。根据整个油田企业行业的发展来看，缺乏合理评价制度的现象颇为严重。通过列举整个石油企业产品成本的项目，其中包括材料、水电气费、人工费以及作业费等，根据不同的人力物力财力的走向，明确不同费用的支出用途，判断其合理性。同时，经过精细化的比较评价，使得产品的成本与项目预算成本相接近，从而更有利于对项目成本预算的评价。同时，将成本的预算与各个环节、各种设备直接相关联，从而全方位、系统性的考核，控制成本。

3.油田企业在勘探生产的过程是涉及到诸多方面的复杂工程，其涉及方方面面的部门以及不同的技术、设备对其自身的成本构成各有不同。每一个部门设置每一个技术环节都会存在一定的方案制定。而油田企业就需要根据各个部门或者环节的方案进行优化和评价，从而从宏观上制定出最满足企业生产指标并且将生产成本降至最低的生产方案。只有真正抓住了这几点才能够更好的控制成本，为企业的全面预算管理做贡献。

4.注重历史数据的使用。将以往使企业成本发生变化的因素组成数据库，根据数据库的帮助分析企业资源流动中成本变化因素所处于的位置。一般而言，对于油田企业，资源成本变化因素可以是油田资产数量、厂房等固定设备以及企业员工数量等。当出现企业预算问题时，能够方便的对症下药，采取最有效的措施予以解决。

（三）构建完善的全面预算管理体系，拓宽预算管理范围

针对当前一些企业预算管理的缺陷，必须进一步加强和拓宽预算管理的范围，实施全面科学的预算管理体系。全面科学的预算管理体系应当包含以下几个方面。第一，投资预算。根据企业投资的项目，科学的规划预算内容。第二，生产预算。对于油田企业就是指在油气勘探和生产的过程中进行科学的预算管理。第三，物资采购预算。这是企业不可避免的预算，同时因为人为因素等也是比较难把握的预算管理内容。第四，专项决策预算。第五，财务预算。其中，财务预算是整个预算管理的核心，发挥着关键作用。财务预算贯穿于其他的预算管理之中，有效的资本运作和经济效益最大化是预算管理的根本目的，并且其他的各种预算都需要经过财务预算来进行。同时，其他预算是财务预算的基础。如果脱离了其他预算，财务预算的编制则会缺乏依据。所以，财务预算与其他预算是相辅相成缺一不可的。只有全面的把握企业的预算管理，才能够真正的完善预算管理体系。例如，中原油田的预算编制内容主要是以财务的收支预算为主，而忽略其他的预算管理，从而影响了该油田企业预算管理体系的构建。后期，通过针对该问题的改进，才使中原油田能够更顺利的发展。

三、结论