企业集团全面预算管理实施浅析

企业集团的发展是国家经济社会高质量发展的重要方面，企业集团的发展离不开科学有力的管理。全面预算管理是企业实施财务和运营管理的重要方面，对于企业的财务安全和长期运行管控具有重要的意义和价值，但是一些企业集团在运营管理过程中还存在对全面预算管理不够重视、人员参与范围不够广泛、组织机构不健全等系列问题，需要从提高认识、拓展参与范围、强化组织机构健全等方面进行不断地提高和完善，为企业长远高质量发展提供有力的保障。近年来，我国企业集团的管理越来越趋于规范化、制度化，在全面预算管理方面采取了很多有力的措施，但是仍有一些企业对全面预算管理没有引起重视，造成企业集团发展成本居高不下。通过加强企业集团全面预算管理控制，充分利用全面预算管理带来的优势，将日常业务管理与决策与长期规划决策相结合，为企业经营发展规划提供战略性和建设性的建议，也为企业长远发展打下坚实的基础。

1加强企业集团全面预算管理的重要意义

1.1有利于企业战略目标的实现

从战略目标实现角度考虑，应该加强全面预算管理。企业在发展过程中是一个由小到大，从单一到集团发展不断壮大的过程，在企业发展壮大过程中克服了很多的问题，不断地突破发展瓶颈，其中一个重要因素就是企业的发展战略目标清晰，实现目标的各项实际举措合理。全面预算管理是企业发展战略管理得非常有效并且经常使用的一个管理手段，通过全面预算管理能够把企业各个部门的发展目标树立起来，对各个部门的发展全过程进行全程管控和约束，对于实现企业战略目标具有支撑、保障和推进的作用。企业在发展过程中，如果想要把企业集团管理做得科学、高效，就必须分析利弊，建立制度，加以完善，从而有效地促进企业长远发展，为企业战略目标管理的实现提供有效措施。

1.2有利于整合优化企业资源配置

基于企业集团发展各个阶段成本支出所占比重的侧重点不同，应该加强全面预算管理。在很多企业集团成本所占比重中，企业集团科技研发、人员薪酬成本等已经成为仅次于原材料成本的大项开支，对企业集团发展的影响很大。企业集团如果要在激烈的市场经济竞争中获得长期、持久的竞争优势，就必须重视在企业集团发展的各个阶段对预算支出的需求，通过预算的指标调整来合理配置和不断优化企业资源配置，因此科学合理的全面预算管理能够促进企业资源优化配置。

1.3有利于提高企业集团的内部管理水平

基于加强精细化全面管理提升企业市场竞争力考虑，应该加强企业全面预算管理。现代企业越来越重视精细化管理，企业集团涉及的范围广、人员多、业务机构多，如果不进行科学有效的管理，不采取科学有效的管理措施，企业就会逐步陷入管理无方、管理混乱的情况，长此以往就会导致企业走下坡路，影响员工的积极性和部门资源的合理分配。因此，企业要通过实行积极有效的全面预算管理来助推企业内部管理水平的不断提高。

2企业集团实施全面预算管理存在的主要问题

2.1全员参与度不够，信息收集不全面

全面预算管理是一项影响范围很广，涉及各个预算单位的一项系统工作，工作的高标准完成离不开各个部门和全体员工的参与，但是一些企业集团对全面预算管理工作还不够重视，只是看中全面预算管理的结果，不认真分析全面预算管理指标设置中的过程和细节，预算管理部门思想发动和工作宣传不到位，员工参与度不高。工作中存在预算管理部门不深入各个部门进行走访调研，而是让各个预算部门在去年完成任务的基础上报各自的预算需求，各个部门在报预算需求的过程中，有部分不征求全体人员的意见，只是部门负责人根据自身和部门利益角度考虑出发，在少数人范围内商议的预算需求，预算管理部门在这样的背景下吸收采纳的预算需求建议难免会出现不准确的情况。近几年市场发展迅速，影响企业集团财务政策的因素很多，比如原材料、场地建设以及人员薪酬等，这些都需要预算管理部门深入市场、深入一线去收集相关信息，尤其是一些市场变化因素较大的信息要及时地收集管理，作为全面预算管理的参考因素进行准确把握，但是一些预算管理部门客观因为工作人员少，工作开展范围受限，主观上欠缺工作的主动性和创造性，收集信息不全面等问题。[1]

2.2组织机构不合理，管理理念不先进

健全的预算管理机构是高效开展预算工作的基础和关键，没有组织机构的支撑，全面预算管理工作就很难展开，部分企业集团在全面预算管理组织机构不健全，还有些企业没有成立全面预算管理委员会，对预算管理工作仅仅是由个别财务负责人员进行开展，人员少、理念传统，对市场变化情况反应较慢，企业全面预算管理理念不够先进。有的企业虽然设立的全面预算管理委员会但仅是停留在规章制度的纸面含义上，在实际工作中不发挥任何作用，没有实质性地开展工作。有的企业集团在预算管理委员会下面没有设立专门的工作机构，信息收集不全面、财务管控不严格、预算工作开展不充分，影响了企业的高质量发展。全面预算管理行动需要正确和创新理念的引领，但目前一些企业集团的全面预算管理理念不够先进，对市场新理念、新信息掌握和理解得不全面，一些企业集团中传统的全面预算管理理念在企业管理决策层和广大职工人员的思想中根深蒂固。在企业的管理人员和决策者方面主要问题是一些管理者对研发、装备更新等预算关注得比较多，但是对全面预算管理控制关注的较少，还有的项目经理等管理者将全面预算管理控制局限于企业材料的运送费用管控，对企业人才培养预算、信息建设预算、科技创新预算等方面考虑得不周全。全面预算管理理念薄弱体现在普通员工层面，虽然一些企业制定的全面预算管理控制方案明确、目标清晰，但是具体在落实过程中存在打折扣的现象，一些企业集团由于制度机制缺陷的问题，没有调动所有部门员工的积极性，全面预算管理执行得好与不好差别不大，因此一些员工就对全面预算管理不重视、不上心，认为这些都是预算管理部门的事情，与自己无关，理念上还是不够创新。[2]

2.3考核机制不健全，管理目标不清晰

一些企业集团在全面预算过程中高度重视企业集团的全面预算管理机制的建立，但是在全面预算管理目标和工作方法制定后，对执行过程中的考核工作往往容易忽视，一些企业集团没有建立考核方法，有的企业集团考核机制简单不科学，难以操作。考核机制的缺陷导致无法有效对各个部门的预算管理情况进行评价，有的考核机制仅仅是对某一方面强调较多，制定措施严格，但是对全面地开展预算管理还不够充分，考核工作不认真、不细致。考核机制的缺失间接导致企业管理目标不清晰，企业集团发展全面预算管控工作应在企业总体目标的框架下制定全面预算管理的目标，否则就会出现工作盲目，不成体系的问题。但是一些企业集团缺乏全面预算管理的目标，年初制定企业发展计划并没有包括企业的经营管控计划，经营管控的目标不明确。还有一些企业集团目前全面预算管理目标仅仅是单一的降低企业集团发展成本，并没有制定优化企业集团发展成本管控的详细计划，缺乏负责部门和负责人，企业集团发展成本管控的工作不够细化，这可能导致其在市场竞争地位中失去企业集团发展成本优势。

2.4预算指标设置不科学

近几年国内外市场变化很大，国际上美国为首的西方国家奉行贸易保护主义政策，在技术和信息上对我们国家进行封锁和管控，俄乌冲突导致国际粮食价格猛涨，国内外油价高涨，国外疫情泛滥，国内经济也深受疫情影响，这些国内外的不确定因素对企业集团的发展影响也很大，企业全面预算指标应该在去年预算的基础上根据外界因素的影响及时地调整和完善，同时在制定预算指标和数额时还应充分考虑市场对各个预算部门的影响，从而做到科学管用，但是一些企业集团在设置预算指标时存在教条、呆板的问题，不能够及时进行调整，导致预算指标与市场和企业预算部门实际有偏离，预算管理效益不高。还有很多企业集团在全面预算管理工作中缺乏对企业集团发展成本管控工作的评价和对比，更没有年度分析。[3]

2.5全面预算管理人员业务素质相对较低

企业全面预算管理工作是一项复杂的系统工作，要求很强的专业性和科学性，需要具有全面预算管理相关知识和预算管理工作经验的人员来从事，但是我们的一些企业集团对培养和招聘专业的高素质全面预算管理人才不够重视，企业缺乏具有专门预算管理知识的专业人才，还有很多的企业对现有的预算管理人员不注重培养，在薪酬、福利以及晋升等方面没有更多的吸引举措，难以调动员工自我提升的积极性。

3加强企业集团全面预算管理的对策建议

3.1转变管理理念，重视全员参与

企业集团各级管理人员要及时从传统企业管理的思维中跳出来，加强对先进企业管理办法的学习和领悟，认真学习开展全面预算管理的相关税务、财务和金融等方面的知识，从专业领域入手，不断提升开展现代化企业全面预算管理的新局面。在对全面预算管理工作的重视程度上转变理念，不能把全面预算管理这项管理系统看轻了、看淡了，而是要从企业长远发展、从提升企业竞争力和树立企业品牌的角度来看这个问题，从而加强全面预算管理的工作部署和人才的培养和招录。在高度重视的基础上要采取多样的手段来确保全员参与。对于企业而提出如下建议：建立全面预算管理控制目标体系，通过科学的目标体系来牵引企业集团的科学发展。通过建立季度目标体系、年度目标体系来进一步推动全面预算管理控制。在推进过程中确保人人参与其中、人人建言献策，共同发力为企业发展加油。因此企业集团要根据各个部门的不同情况，及时建立全面预算管理控制目标体系。其次，要根据国内外市场情况和国内外先进企业发展的实际来分析自身的管理办法，要通过分析找出企业集团在全面预算管理控制可以利用的手段和措施。在对企业集团发展全面预算管理分析的同时，注重深入预算单位内部、深入到企业集团生产、销售、管理和运营等一线，确保收集信息的全面性。[4]

3.2优化组织结构，完善指标体系

从组织机构上来强化企业集团全面预算管理系统，及时建立企业集团的预算管理委员会，预算管理委员会要充分发挥方向引领、把握大局的作用，不仅是停留在企业集团的规章制度中。在预算管理委员会下要及时设立预算管理工作的日常组织机构，负责日常的预算管理具体工作，同时要及时充实预算管理日常工作机构的人员，确保组织机构的高效运转。在健全组织机构的基础上应大力完善全面预算管理指标体系，目前一些企业集团还没有完善全面预算管理评价系统，主要体现在以下几个方面。首先，一些企业集团成本管控评估机构发挥作用不明显。经营管控的具体权力分布在采购、清运及装修等部门，实质性的权利和责任并没有被掌握在企业集团的全面预算管理团队中，作用发挥不充分。其次，企业集团采取的全面预算管理评估办法依然是老旧的方法，因此企业应该及时地健全完善预算指标体系。

3.3健全考核与评价机制

全面预算管理需要结合实际情况开展有力的执行，应该对全面预算管理的执行情况进行全过程跟进式的考核评价，通过考核评价对各个预算部门的实际执行情况进行对比分析，作出客观的评价，让各个预算单位进行比较和改进，从而促进内部的合理有序竞争。因此在全面预算管理过程中要出台相应的制度机制加以规范。在建立制度机制的基础上，企业要逐步完善全面预算管理控制考评体系。考评结果直接与部门员工的绩效挂钩，因此考评体系对于全面预算管理控制是一个有力的工具，任何人任何企业都不能忽视考评体系的作用。在年度部门支出预算的基础上设立全面预算管理控制考评办法，对于完成任务好但是经营预算有结余的部门和部门员工要进行奖励，对于经营环节浪费较多的部门负责人要进行提醒甚至做出分析和检讨。运营发展的过程中需要有企业制度可以依靠，这就要求不断地完善企业全面预算管理制度，使企业集团发展成本的控制发展进入一个新的阶段。

3.4提高预算管理人员素质，提高预算管理水平

人才是企业发展的根本支撑，没有人才一切都是空谈，企业集团要提升企业全面预算管理水平，必须要重视培养和选拔优秀的专业预算管理人才。根据企业的实际需要，通过各个平台招录受过专业培训的预算管理人才，为企业全面预算管理提供有力的人才支撑。对于中小企业规模有限的企业，可以对现有的预算管理人员进行及时的培训，让他们掌握开展现代化企业全面预算管理的好方法、好举措。提高预算管理人员的薪酬待遇，在提高工作标准、加强工作要求的同时也要注重相应的待遇提升，为企业和预算管理人员良好的发展注入动力。[5]

4结束语

总之，企业集团全面预算管理控制对于企业的管理和发展都具有重要的影响。通过对企业集团全面预算管理控制情况的分析研究可以认识到全面预算管理等先进方法的重要性，不断发现细节问题、寻找具体对策，继而从战略决策也就是更高的角度思考全面预算管理控制趋势和举措，通过实施科学有效的管理为企业发展提供坚强的保障。

参考文献:

[1]余守军.浅谈多行业下集团公司全面预算管理工作的推进与落实[J].中国市场，2019(28)：113,115.

[2]梁涛.企业集团全面预算管理现状与优化措施研究——以A集团公司为例[J].现代商业，2017(36)：112-113.

[3]陈寅霏.基于EVA的全面预算管理实施效果及建议——以T集团为例[D].2019.

[4]赵世平.财务公司建立战略导向的全面预算管理体系研究[D].2017.

[5]蒲金龙.高职院校提高预算管理水平的思考[J].大众标准化,2021(19):130-132.

作者:黄娅梅 单位:贵州新联进出口有限公司