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国有企业全面预算管理研究3篇

国有企业预算管理篇1

1引言

在社会新时期,国民经济呈快速增长的趋势,其中国有企业发挥着较大的推动作用。日渐激烈的行业竞争、全球化经济的飞快发展,为国有企业的发展带来机遇的同时也对国有企业内部管理提出了更高要求。为确保国有企业的持续运营与稳定发展,全面预算管理的有效落实是至关重要的。同时,国家对国企预算管理也较为重视,出台了相关制度与规范。国有企业应加强对预算管理的重视,结合企业自身实际、时代发展与市场需求,科学制定并完善相关机制确保预算管理的贯彻执行,推动企业经济业务的良好发展,有效降低企业风险,为国有企业安全经营、稳定发展提供良好的管理保障。

2预算管理相关概述

预算管理是指企业相关管理层充分运用各项资源,针对企业运营活动、筹资项目等进行预算分析,依照特定程序进行预算编制、执行、控制与审查等的各项预算管理工作,从而实现战略规划与发展目标的企业管理模式。在国有企业管理中,预算管理是非常重要的管理组成,是国企对流动资金、固有资产、经济费用等计划的全面反映,是对国有企业风险防控管理的重要措施。从形式上而言,预算管理是国企货币资金的管理,也是实际资产的管理。对执行主体来说,是国有企业各部门的协同配合。对管理方面而言,预算管理主要包含两个方面,即财务预算管理与业务预算管理。由此可知,预算管理的有效落实对于提高企业良好运营、持续发展有着重要作用。

3国有企业落实预算管理的重要性

3.1有助于国有企业战略目标的有效达成

预算管理的贯彻落实需企业各部门的协同配合,以战略目标为发展任务进行各项业务活动的预算控制、各部门资源的预算调配与合理优化,提高各部门资金利用率。另外,预算管理的有效实施,有效落实精细化管理工作,有助于战略目标的精细化管理与短期目标的更好实现,增强企业管理质量与竞争力,更好地实现既定战略目标。

3.2提高国有企业管理水平与运营效率

在国有企业管理中,预算管理的有效实施有助于推动经济业务工作的发展,依据实况合理调配国企资源,如资金、人力、资产等,有效提高资金等的利用率,确保企业稳定运营与经济效益的提升。另外,预算管理还有助于增强国企的管理水平,以预算管理制度为依据,通过一系列管理流程确保国有企业各部门及其员工的配合与参与,强化部门之间的协同合作、员工之间的互动交流,进而提高国企管理水平,为企业的稳定发展提供强有力的基础保障。

3.3强化风险防控效果

全面预算控制通过预算编制、资金管理、业务预算考核等工作加强对国有企业流动资金与固定资产等的调配与利用,显著提高财务管理质量。同时预算管理的有效落实可加强其执行情况,通过预算编制、审批、考核等环节及时发现问题、反馈问题并快速解决。同时,相关管理人员还可通过预算管理工作提高国企运营决策的合理性、科学性与可行性,明确风险预警指标,有效降低各项风险,进而提高国企各项资源的安全使用与有效运用,确保国企的稳定发展。3.4增强企业内部协调在国有企业全面预算管理工作覆盖范围较广,其管理范围涉及国企内部各部门,是立足全员参与的重要管理模式。预算执行与落实离不开各部门之间的支持与配合,并且预算管理可结合上年度业务绩效合理制定当年绩效指标,并设立奖励机制,有效调动各岗位职员积极性与责任感,从而构建积极向上、协同配合的内部工作环境,增强企业内部协调性,提高工作效果,为企业良好发展提供积极稳定的内部环境保障。

4国有企业开展预算管理工作的问题分析

4.1缺乏对预算管理的正确认知

随着国家对国企预算管理的重视,已逐渐受到国企员工的关注。但在实际落实管理中,仍有部门管理层领导与工作人员对预算管理的重视不足,或缺乏正确认知致使重视不足;或理解不到位致使了解不足;或认知较片面认为是财务费用的预算管控,是财务人员的工作职责,从而导致参与度偏低、配合度不高,无法有效发挥国企员工的积极性与主动性,致使预算管理工作难以有效落实到各部门岗位工作中,无法达到预期效果并充分发挥预算管理的现实意义。

4.2缺乏完善的绩效考评制度

随着社会时代的革新与发展,国有企业预算管理制度也逐步建立完善,在国企全面预算管理中发挥着重要作用。但在实际应用与落实的过程中,各经营单位在预算管理工作中仍存在预算松弛的现象,其绩效考评方式相对单一。缺乏多样性、完善化的绩效考核机制,无法有效调动工作人员的积极性。同时预算考核过程中往往更注重结果,从而忽视了实际工作过程,如未达成业绩目标的新业务、时间较长的业务等,不利于企业业务的创新与开拓发展。另外,相关管理人员在实际工作中更注重短期利益的发展,缺乏对长远利益、持久发展的具体考量。

4.3预算编制过程不够严谨

在国有企业预算管理中,预算编制是非常重要的工作环节,必须切实符合企业的运营实际。但在国有企业预算管理的实际编制过程中,相关管理人员更注重预算编制的最终结果,预算编制方法较为单一,且经常忽视预算编制的过程管理,致使编制过程不够严谨,极易造成各类风险问题,给国有企业带来不必要的损失。

4.4执行力度有待加强

预算执行是实现并落实预算管理的核心组成,但部分管理人员对预算管理的重视不足,对管理工作的实际了解相对比较片面。因此,预算执行的力度也相对较小,无法充分落实预算管理工作并有效发挥其约束作用。

5国有企业落实预算管理的有效对策

5.1树立正确的预算管理意识

随着国民经济的改革发展,国有企业管理层及相关职员应顺应时代发展,革新以往管理思想,结合市场趋势加强对预算管理的关注与重视,正确认知全面预算管理的内涵与价值,有效了解预算管理的一系列工作流程,认识全员参与配合的重要性,树立正确的预算管理意识,为国有企业预算管理工作的贯彻落实提供强有力的思想保障。同时国有企业应以此为基础结合现代化管理观念与自身运营实况建立健全预算管理机制,创新优化管理策略,从而提高预算管理效果。另外,国有企业管理层还应加强对各部门员工的思想教育,通过企业文化、文件下达、会议召开等方式加强员工对预算管理的认知与重视,提高其配合参与度,确保预算管理的覆盖范围。同时管理层还应深入基层,听取各部门职员建议,结合岗位职能与实际工作优化预算管理工作,确保预算方案的可行性、实用性与有效性,将预算管理工作有效落实国企各部门,进而增强内部协调性与管理质量。

5.2建立健全相关管理机制

完善的管理制度是确保全面预算管理工作在国有企业中深入贯彻、有效落实的关键要素,是确保相关管理人员有制可循、有章可依的重要条件,因此,国有企业应立足实际运用与发展目标,科学制定相关管理机制,为国有企业预算管理提供核心保障。建立完善的绩效考核机制,通过对国有企业上一年月度、季度、年度等考核数据的研究与分析,结合预期发展目标合理制定当年的预算考核指标,并落实到各部门岗位职能中,将国企发展与各部门、整体员工的工作绩效密切联系,同时结合实际工作不断优化调整考核机制、并加强监督管理,及时发现各项风险问题并有效进行解决。同时还应结合预算指标科学设立激励制度与薪酬体系,确保实际考核立足公平公正的基本原则,确保动态考核机制顺利落实的同时,提高工作人员的工作质量与效率,深入落实预算考核管理,为国有企业的良好发展夯实基础。

5.3注重预算编制过程实施

预算编制是全面预算管理的重要组成环节,其编制效果直接影响预算管理实效。因此,相关管理人员应以项目利润为参照,以企业战略发展目标为任务,以自身运营情况与发展需求为基础,以项目多样性为出发点,依据项目特征与利润差异,合理采用混合式预算方法开展预算编制工作,如零基预算法、项目预算法等,确保预算方法符合实际工作需求。同时要着眼于预算编制整体过程的监督与管理。依据上一年绩效进行分析,合理制定预算指标、绩效任务并下达各部门,通过沟通交流达成一致,编制预算;将预算目标细致分解,落实个人责任制,确保目标达成;结合实际问题调整完善预算编制,最终提高预算编制效果,有效降低风险系数,确保国有企业资产资金的安全性与利用率。

5.4加强预算管理执行工作

国有企业应以预算管理机制为标准,以国企内部运营为基础,建立健全监督管理机制,合理设立执行部门,加强对预算管理工作的监督与管理,同时将预算目标进行精细化分解,有效落实岗位责任制,进一步确保预算目标的达成。另外,相关管理人员应科学制定预算方法,有效避免预算虚报、肆意更改现象的发生;若出现不合理方面,应进行及时反馈、实际调整,严格审批、合理优化、执行落实,确保预算方案的合理性、可行性与实用性,进一步提高执行力度。同时还应加强对内部审计工作的重视,以项目为中心展开专项审计,确保项目的正确决策、良好发展。另外,管理人员可依据国企实际运用及时调配各项剩余资源,规避预算过松、过紧现象的发生,定期审查预算指标完成度,提高预算监督执行效力。

5.5注重资金管理与业务审核工作

预算管理机制的有效落实,可加强对国有企业流动资金的预算管理、审批工作等。相关管理人员可通过轮岗工作加强对业务活动的了解并进行费用预算工作,结合项目实际对运营销售、采购的报表与合同等进行严格审核,减少不必要的开支,有效提高成本的管控与资金的管理水平。同时财务人员还可利用预算管理加强对两金的监督管理工作,即对应收款账的清账处理、企业存货的压降管理,从而提高国有企业资金的流动性与利用率,降低运营风险的同时加强对业务的审核管理工作。

5.6科学建设财务信息管理系统

随着互联网时代发展,现代化信息技术已逐渐融入各行业领域,推动国民经济现代化、信息化、智能化建设管理的同时,促进了国有企业的革新与发展。为适应时代进步,确保企业长远发展,国有企业应运用科学先进的现代化信息技术加强预算信息数据的现代化管理,科学建立财务信息管理系统,并以此为辅助开展预算管理工作。首先,相关管理人员可利用系统搜集整合预算数据,加强对两金管理的预算编制、审核与审批工作。其次,还可借助信息管理系统确保国有企业内部数据及财务信息等的及时传递与完整分享。再次,在预算编制过程中,可通过信息管理系统从上到下的层层下达预算考核指标,并在信息数据上报录入阶段实现智能化归纳总结,有效降低差错率。最后,财务人员还可借助信息管理系统加强对数据信息的会计核算工作,通过系统预警装置提高预算水平与核算质量,同时提高工作效率,为预算管理的贯彻落实提供技术支撑。

5.7合理推进业财融合管理

在国有企业中实施全面预算管理有助于建立业财一体化预算管理模式,推动业财融合管理,提高国有企业运营效益。国有企业可顺应市场发展,合理设置业务财经岗位,其管理人员可参照上一年各项绩效考核数据,以自身运营与市场需求为基础,合理制定业务费用预算,明确预算指标考核标准并深入落实基层业务岗位。同时结合奖励机制从多角度、多方位出发,全面提高业务人员的积极性与工作效率,显著增强业务效益,落实业财融合管理。同时管理层还可适当采用轮岗制度,加强财务管理人员对业务各岗位职能的了解,对国企经济运营的掌握,从而提高预算的可行性与合理性,实现财务管理与业务部门的有机结合,加深国有企业预算管理的深度与广度,促进国有企业持续发展。由此可知,预算管理信息化建设对于国有企业的管控、运营与发展有着一定的促进作用。

6结语

简而言之,在现今社会,国有企业应适应时代革新与发展,加强对预算管理的重视,并结合运营实际与发展需求采取多元化管理策略推动预算管理的贯彻落实,为国有企业稳定运营、持续发展提供良好支撑。

作者:张耀明 单位:南京熊猫信息产业有限公司

国有企业预算管理篇2

伴随着中华人民共和国的成立,中国国企发展经历了起步性发展、改革中发展、高质量发展三个阶段,实力不断增强。自从中国共产党第十八次全国代表大会以来提出的《关于深化国企改革的指导意见》,国家领导人对于国企如何加强和改进工作方面提供了方针和正确方向,对于我党加强国有企业的整体建设,完善国企的管理、国有企业做强做优做大给予了重要指示。国有企业的改革围绕着“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”为核心,大力推进供给侧结构性改革,在这些年的发展过程中,国有企业的发展与改革有了显著成效。很多国营性质的工厂,合作社,供销社,事业单位等,通过政策引导进行重组并购,都成为了标准现代化企业运营,对国有企业提出更高的要求,管理人员提出不断学习的理念,运用好现代管理理念,而预算管理就是近几年来,国有企业越来越重视的企业管理工具。在全球经济一体化的背景下,国有企业同样需要在市场经济下竞争,不过很多国有性质企业成立时间比较久,管理模式已经固态化,如果企业无法跟上时代潮流,做到一个合格的现代化企业,很快就会被市场经济淘汰。预算管理对于国有企业来说是能统筹好企业现有资金,做好一年的资金计划,让国有企业高效率的资金周转,协助管理者分析企业当下经营状况,扩大经营规模的重要方式。在激烈的竞争环境下,企业为了创造更高的经济效益,必须提高对预算管理工作的重视度。尤其是作为国家支柱性行业的国有企业,更应该积极纳入预算管理思想,促进企业的可持续发展。那么,如何在国有企业发展中实施预算管理思想呢?下面从预算管理思想体系出发,进行详细论述。

一、预算管理的重要性

在现代化企业中预算管理是必不可少的主要管理方式,预算的管理工作有助于国有企业统筹好企业现有资金,做到资源的优化配置与利用,让国有企业高效率的资金周转,协助管理者分析企业当下经营状况,也是业财融合的重要管理工具。国有企业在当下的经济环境下面临的竞争压力日益增大,企业全面开展预算管理可以让管理者充分了解目前的资金使用情况,为企业各项经济活动的实施提供开展的依据,为国企把关好内部控制,提高了国有企业的整体竞争力。然而,在国有企业执行实施预算管理工作时,还是会受到各方面条件的因素限制,让预算管理的工作开展的不完善,预算管理作用不凸显。作者认为国有企业应该重视企业的全面预算管理的建设,根据企业的日常经营活动,转换成精细的数据加以分析,做到对日常经营活动中存在的问题进行优化,为国有企业的发展保驾护航,让企业在时代的潮流中做大做强。全面预算管理对于国有企业日常活动提供了有效的支撑,国有企业经营活动的顺利开展离不开日常的预算管理工作,能有效避免盲目与随意性。全面预算管理是从企业的资金,业务,人力等信息出发,各个部门的协调,结合市场的发展方向与企业发展目标编制而成。全面预算管理工作能对日常的经营活动的各个环节可预测性的影响因素做到风险把控与风险预警,让企业管理者能及时掌握企业风险,根据实际情况调整企业发展目标。预算管理工作能使国有企业的资源得到高效的运用,实现对风险的控制,辅助国有企业战略目标达成。

二、国有企业中预算管理的问题

(一)项目过程风险复杂,不确定性因素多

对于建筑行业的国有企业来说,一个项目的整体建设周期都较长,投入的资金额也较大,项目分为前期测算,建设,运营等阶段,可能会出现的不确定的因素概率较高,对于国企通常是若干项目同时进行,对于企业和企业管理者都是不小的挑战,这就要求每个项目做好预算管理的风险把控。像很多国有企业的建筑公司经常会参与市政高速类建设项目,这类项目具有固定资产的非流动性特征,整个项目建设周期超长,还要对投资回报做好相应测算,这给很多国有企业管理者带来较高的风险把控的挑战。在前期项目建设阶段,建筑的项目随着进度的推进,经常会有各种突然现象比如施工现场与前期地勘时候的测算不符合,或者因为其他因素导致与前期的调研费用预算造成出入。这些都会造成施工无法按照前期的施工计划逐步推进,工期延误项目重新申报等不可把控的风险。同样在一个项目的交付运营阶段,未达成与前期测算的预期,可能会有不同因素造成实际回报率低于当初测算的回报率。这些都给一个项目的预算管理工作带来极大的挑战。这些背后对项目的把控,特别是资金预算的管理工作提出更高要求。不同的阶段预算管理把控要点不同,但大多数企业只是执行预算的统筹稽核,未对未来风险及时进行评估调整。

(二)预算管理无人重视,无人才可用

预算管理是从企业的资金,业务,人力等信息出发,各个部门的协调,结合市场的发展方向与企业发展目标编制而成,是重要的企业管理工具,但国有企业并不重视企业的预算管理,或者没有预算管理概念,只是当编制表格的工作,存在全员参与度低的现象。很多国有企业对于全面预算管理缺乏准确的定位和认识,认为预算管理不能创造经济效益,从而造成预算管理工作成为一年一度的编制报表的工作,只有财务人员参与,而财务部门只能通过历年的预算执行情况,新的一年公司战略目标,在往年的表格作出调整与修改。把预算工作简单化,这样也就失去了预算管理的初衷。这样提供给企业的管理者的数据失真,而企业管理者又会根据这些数据作出可能与企业实际发展不相符合的决策。很多国有企业并没有细分相关的预算编制管理人员。很多国有企业的预算编制并没有相关的预算管理组织机构。当下,很多国有企业从上至下管理人员到基层人员,对于财务的预算管理的重要性没有宣传学习到位。很多其他职能部门认为预算的管理工作,像编制执行考核等是财务部门的工作职责,自己的部门不和数字打交道并不需要了解。公司各个职能部门对于在预算管理中心承担的责任并不清楚,心中没有对于自己部门预算的一个概念与规划。当下国有企业通过整合重组并购等资本运作,基本逐渐成为多元化,集团性质运作。如果对于预算管理工作的不重视,会让各个职能部门,在预算前期和后期的经营活动工作都受到影响。

(三)预算管理工作执行未监督到位

很多国有企业由于对预算管理工作的不重视,也就会导致很多国有企业预算管理工作的制度不健全,大多数国有企业没有建立完备的预算管理制度,预算管理的完整闭环,应该从预算的职能分工开始,再经历预算的编制,期间对于预算的执行进行监督,最后对于整体预算完成效比进行考核激励。编制预算后,预算执行其实是预算管理的重要且时间跨度比较长,对于管理工作具有较大的挑战。而很多职能部门在预算的实施过程中,没有预算管理的概念,所以经常会造成其职能部门的预算执行与预算的目标产生了比较大的偏差,预算的执行较弱。预算的执行力力量弱主要就是因为在预算的执行过程中缺少明确的指导,当然很多职能部门其实对预算并不重视,预算执行产生的风险信息反馈较慢,管理者不重视,不对预算信息进行分析,从而导致企业隐藏潜在风险。而且很多国有企业预算分析主要在财务部门工作,但一家国企如果是集团化,或者是业务种类繁杂的,财务部门很难对于部门目标以及战略做到充分的了解,预算管理工作变成对期初数和期末数的简单列表进行比对,分析期初和期末简单的数据上下浮动原因,并没有做到业财融合,对于业务层面存在的风险问题做不到提出有效解决方案,所以也不能有效判断预算的调整是否合理。国有企业全面预算管理的考核制度不完善。全面预算管理除了编制,执行,最终我们要看预算管理的执行效果,就一定要有预算的考核,奖惩,绩效。不过很多国企并没有将预算的目标与绩效做到结合。国有企业的全面预算管理考核激励不明显,这也就导致了很多部门并没有重视预算管理事项,因为和职能部门的绩效无关,执行的好坏也并无奖惩。从而对预算的管理工作并未起到正面作用,最终的预算奖惩没有明确和各个职能部门挂钩,也就会导致前期的预算编制,预算执行的效果得不到体现,从而整体预算管理困难。

三、全面预算管理的提升

(一)合理把控风险点

国有企业的预算管理工作应该事无巨细,每个项目都要单独组建专项领导小组。预算管理应该从从每个项目做起。预算的领导小组成员应该在项目初期对各个环节关键节点进行排布筹备以及推进工作,小组成员把各节点管控工作传达给各职能部门,从而达成从上至下的预算管控监管。预算编制后从两方面来把控,首先项目中的预算管理人员对各个环节关键节点的业务流程的审批制度及流程节点做到预警计划,要对经营活动中的往来资金做到合理把控,在成本即将超过预算时候做到提前预警提醒,严格把控经营活动中的超预算现象,要严格加强专项资金的用途监管,对于资金金额比较大的事项做到专项进行呈批审核。其次预算管理要借助信息化管理手段对于日常的预算数据进行动态监管,如有资金异常,及时上报。控制项目的现金流,做到常态化的预算管理风险提示,对于发现的风险,管理小组要做到及时排查原因做好相应的对策,优化预算管理的规范性。建筑国有企业项目中的预算风险管控关键就是做好前期的项目财务测算,项目的前期要对项目的整体建设、运营、交付的各个阶段结合相关数据进行合理假设,做到谨慎性原则并进行成本费用利润的测算。并且国有企业应该考虑项目可预期风险建立财务的风险指标,把风险量化,这样才能客观的评估项目风险和国有企业抵御能力。

(二)培养相关人才

国有企业的预算管理一定要专人有专职,国有企业应该注重经营管理人才、专业技术人才和技能人才三支队伍建设的协调发展,任何一个组织的战略规划最终都要依靠人去执行。首先国有企业应当重视员工的素质培养,任何管理的工作实施关键在于人,预算管理关乎设计企业每一位员工的配合,所以要加强国企员工对于预算管理重要性的理解,对员工多次进行预算管理方面的专业培训交流。其次不仅仅财务部门,各个职能部门都需要有专人协管。各部门的预算人员初期的预算的编制,期间对于预算的执行进行监督,期间超预算风险的提醒,做到各部门都对预算心中有数。国有企业应该加强预算管理概念的培训,只有中高层管理人员的预算意识加强,才能做到各职能部门重视,让国有企业的资源价值得到充分体现,提高了国有企业的整体竞争力。促进员工的全面预算意识,为实现企业的愿景和战略目标提供坚实的保障。

(三)完善预算管理后期体系

国有企业的有效的预算执行,是保障预算目标实现,预算管理工作高效完成的前提。在预算执行中的管理工作应当是对预算实施的情况中存在的风险问题等都需要时时保持执行的反馈。根据反馈的预期风险或已出现的风险,管理小组及时根据日常管理经验分析结果适当的对季度半年度进行滚动调整,每一次的预算分析会议讨论的问题及时做好记录,在组织全员预算交流大会时做到分享学习。这样能保证更好地协助生产经营,让预算目标的顺利实现。首先,预算管控要做到系统化,建立相关预算执行考核数据,对于国有企业年度预算要细分到月,季度,半年,全年。做到相应的职责分工,对各职能部门预算执行监管。其次预算执行监管应该建立完善的预算反馈和分析机制。为了让预算执行情况做到合理监管,各个职能部门对于本部门在月末的预算执行情况及时进行分析反馈,对于预算执行中的问题做到相应的各部门分析报告,让企业管理层及时掌握预算目标实施情况。比如当月各项经营活动产生的资金流动情况与本月月初预算差异,资金的富裕和短缺都应该重视,预算执行是否有不符合企业实际情况的;国有企业都应认真分析预算偏差的原因。有预算的编制报告也就要有预算执行的情况分析报告与总结。各职能部门应当认真对实际业务流程中存在的问题提出相应的解决措施。最后,国有企业应该建立预算调节机制,针对每次的预算总结会议中提出的预算管理中的问题,国有企业要有根据自己企业的日常经营活动的情况及时调整预算的方案,不妨碍经营活动的开展,也要做到合理把控现金流,国企应当做到拥有较强的预算管理的应变突发风险的应变能力,从而保障到预算管理的合理性,科学性,让公司最终预算目标得以实现。预算完成的效果好不好离不开对员工的考核,主要为了激励员工,达到实现预算目标的目的,预算激励的设计应该与各部门整体年度目标和员工的薪酬挂钩,形成激励机制,从而提升管理水平。预算考核应该结合预算初期目标设定不同岗位的考核指标,并让各职能部门签订经营目标责任书或岗位绩效目标责任书。从而提高员工对于预算管理的积极性,建立完善的奖惩制度,在执行的过程中总结预算管理经验,从而保障企业的快速发展以及预算目标实现。

四、结语

国有企业的管理离不开全面预算管理,全面预算有助于对日常的经营活动的各个环节可预测性的影响因素做到风险把控与风险预警,让企业管理者能及时掌握企业风险做到企业资源的合理优化配置与利用,满足企业日常生产经营工作需求,保障企业高效率发展。运用好预算管理工作是给企业添砖加瓦,稳固地基,开拓疆土的基石。我们要运用好预算管理,及时对预警的风险进行评估,用恰当的管控手段识别出财务风险,保障国有企业运营,从而实现最优的社会效益与经济效益。

作者:暨丽萍

国有企业预算管理篇3

1全面预算管理的内涵及实施意义

1.1全面预算管理的内涵

全面预算管理是一种企业内部管理的重要方法,是对企业的业务预算、专项预算以及财务预算进行的针对性管理,以提升工作效率与目标效益为目的,对企业工作各个环节进行全面的管理,通过预测与干预来反映企业一定时期内的运转情况。全面预算管理具有对未来进行详细规划、提升企业整体效益的特点,将全体工作人员包含在内,保障业务工作与财务工作更加高效。通过对各部门的财务资源以及非财务资源进行整合分配及考核,能够更好的进行组织与管理,保障生产经营活动更加顺利。国有企业实施全面预算管理,可以通过预算来控制企业各项活动,提升战略目标实现速度,控制开支,预测现金流量以及利润。

1.2国有企业实施全面预算管理的意义

1.2.1帮助国有企业完成战略目标

全面预算管理的实施能够帮助国有企业完成战略目标,通过对资源的配置以及对各项工作的掌握,战略目标的实现能够更加快速更加平稳。将企业的战略发展目标具体化、可视化,并让各个部门通过制定预算目标进行预算执行等方式,通过完成一个个小目标来完成整体目标,这样不仅能够帮助国有企业达到既定的经济效益,而且也能够让国有企业增强管理能力,进而实现社会效益完善全面预算管理组织体系、优化预算编制流程与方法、加强预算执行控制与监督、建立健全预算绩效考核机制、加大预算管理信息化建设力度。因此,在国有企业之中实行全面预算管理是十分有必要的,可以让国有企业更加高效地开展各项工作。

1.2.2有助于国有企业优化资源配置

国有企业只有做好了资源配置工作,才能够保障各项业务活动能够有序进行,提升国有企业的工作效率。实施全面预算管理,能够帮助国有企业更好的进行资源配置,将内部资源有效整合,进而明确各项业务工作的具体需求。同时,业务工作在开展的过程中,国有企业也能通过预算执行来深入了解活动的进展与成果,进而在长期的工作中发挥积极作用,促使资源配置能够更加合理。所以,在国有企业加快发展、积极转型的情况之下,全面预算管理能够进行统筹规划,让国有企业的资源配置更加满足需求,进而实现企业的发展目标。

2国有企业实施全面预算管理存在的问题

2.1全面预算管理组织体系待完善

全面预算管理的实施较为复杂,其组织体系应当符合全面预算管理的需求,但是在国有企业实际的执行之中存在着一些问题。首先,国有企业并没有建立专门的全面预算管理组织,而全面预算管理需要结合国有企业上下,与所有部门所有工作人员都紧密相关,但一般情况下只有财务部门在其中发挥作用,甚至会导致国有企业成为形式化的工作内容。其次,国有企业缺乏专业的全面预算管理人才,这一管理方法的实施,不但需要国有企业加强对相关知识的学习,也应当让各个部门加强对全面预算管理的了解。只有这样,才能够更好地制定出完善的预算管理计划。但是由于人才的缺乏,再加上财务部门对各个业务部门不够了解,导致全面预算管理的实施过程中存在着较多的问题,严重阻碍了管理效果的提升。出现这样的问题,需要国有企业采取有效措施将其解决。

2.2预算编制流程与方法需优化

国有企业的全面预算管理在实施的过程中,预算编制的流程与方法不够健全,阻碍了全面预算管理的有效实施。大多数状况之下,全面预算管理能够通过对数据的分析与对实际情况的了解,为企业的领导人员提供一定的建议,使其能够做出正确的决策,进而提升国有企业的经营效益。但是在当前,国有企业的预算编制流程不够健全,进行编制时随意性相对较强,这就导致全面预算管理的实施不够科学,在实际工作中无法起到积极作用。特别是一些中层的工作人员,在进行预算规划时,如果仅仅依靠财务数据,根本无法实现有效的预算编制。另外,国有企业在进行预算编制时,并没有加强对市场环境、政治环境、经济环境、国家政策等要素的分析,以至于制定出的预算编制与大环境不相适应。在实际的执行中,也会存在较大的偏差,让全面预算管理的实施情况与实施预算管理的目的相违背。

2.3预算执行控制与监管需加强

全面预算管理在国有企业之中实施,虽然能够发挥一定的积极作用,但是在实施的过程中也存在着一定的问题。不但影响国有企业各项工作的开展,而且阻碍国有企业工作能力的提升。预算编制工作完成后,企业中的各个部门会依据计算编制进行预算执行,进而采取多项有效措施加强预算的最终效果。但是在当下,对预算执行的控制有所缺乏。出现这种状况,主要的原因是国有企业缺乏对全面预算管理的深刻理解,存在较强的片面性,以至于预算执行效果不强,影响全面预算管理发挥作用。另外,国有企业并没有针对预算执行设立有效的监督机制,以至于在预算执行过程中缺乏有效的监督,工作人员的工作态度也不够积极,再加上预算管理执行过程中,各个岗位之间不能做到互相监督,导致执行的效果相对较差。发生这样的问题,国有企业应当采取有效措施加以解决。

2.4预算绩效考核机制不够健全

全面预算管理的指标不够健全,以至于绩效考核并没有完善的考核标准。同时,激励机制也有所缺失,导致预算的约束力不足,在执行中流于形式,无法产生更好的效果。各个部门在国有企业之中承担的责任不同,权力也有所区别。因此,当实际工作中预算的指标与执行结果存在较大差异时,国有企业无法找到真正的责任主体,不能保障全面预算管理有效实施。特别是在全面预算管理实施的过程中,绩效考核能够对整体工作进行有效的监管,明确其中存在的不足,并将这些不足解决。但是,国有企业的考核指标不健全,各个部门、各个岗位的权责划分不够明确。另外,奖惩机制不够完善,绩效考核面临的阻碍较大,考核结果对工作人员的影响较小,以至于工作人员不重视全面预算管理的实施,在实际工作中也缺乏足够的热情。而且,各个部门在工作中缺乏有效合理的沟通,并没有清楚的认识岗位的权责,影响全面预算管理的实施。

2.5预算管理信息化建设程度低

国有企业实施全面预算管理需要立足于完善有效的管理制度,同时,国有企业的信息化程度也对全面预算管理的效果具有重要影响。但是在当前,国有企业的信息化建设水平并不高,所产生的效果也相对较差,不利于国有企业的快速进步。首先,在进行预算编制时需要对各项数据进行处理,国有企业信息化水平不高,只能通过人工来进行。Excel电子表格是国有企业的主要工具,这种半自动化的办公形式使得各项数据的传输容易出错、容易丢失,不利于国有企业全面预算管理的有效实施。其次,缺乏完善的信息化系统,导致各个部门之间缺乏足够的沟通与联系,信息的传递也缺乏及时性,以至于国有企业很难真正地做好全面预算管理工作,不利于预算编制的执行。出现这样的问题,国有企业应当转变思想,注重升级与创新,加强预算管理信息化建设。

3新时期国有企业实施全面预算管理的优化对策

3.1完善全面预算管理组织体系

针对国有企业全面预算管理组织体系不够健全的问题,需要国有企业注重组织体系的建设。首先,应当注重人才资源的储备,国有企业可以通过招聘全面预算管理领域的专家,让专家发挥重要的带头作用,以领导为支撑,让全面预算管理部门能够成立起来。同时,这一部门将会对企业的全面预算管理工作进行负责,实现实施全面预算管理的目的。其次,国有企业应当从各个部门追踪,抽调一些工作人员加入到全面预算管理部门中,这样可以让日常的管理工作更加全面,能够通过对各部门工作的了解,提高全面预算管理的适应度。采取这样的方法,可以在预算执行的过程中,更加符合各部门的需求。最后,国有企业应当加强全面预算管理部门的团队建设,让工作人员能够了解全面预算管理实施的必要性以及具体内涵,掌握实施的技巧,进而促进全面预算管理的有效开展。

3.2优化预算编制流程与方法

全面预算管理的系统性较强,实施也相对复杂,其中包含了许多的流程,哪怕是一个微小的细节发生疏漏,都会降低整体效果。为了提高全面预算管理在国有企业之中的实施作用,企业应当注重预算编制流程与方法的优化。首先,应当健全全面预算管理体系,进而立足于不同部门的工作特点完善预算编制,形成符合业务部门特征的预算指标,让预算指标能够与业务工作紧密结合。另外,部门的主要负责人应当针对部门内的预算目标进行更加详细地划分。比如,项目成本、利润分解等等。其次,国有企业需要在进行预算编制之前,对市场环境、政策政治环境等进行全面的考察,让预算编制能够与相关要求相适应。在实际的实施过程中,也可以发挥积极作用,避免由于预算编制的误差导致全面预算管理应用效果相对较差。采取这样的方法,可以让预算编制能够符合国有企业的需要。

3.3加强预算执行控制与监管

对预算执行的监督是全面预算管理最为关键的一环,只有保障了执行效果,才能够更好的促使全面预算管理发挥作用。首先,国有企业应当完善预算执行监督体系,设立单独的监管部门,使其具有较强的独立性,进而发挥有效的监管作用。同时,国有企业应当加强对工作人员的引导与教育,使其能够更加重视预算执行[5]。其次,国有企业需要加强各个岗位之间的有效监督,让各个岗位互相促进,互相推动,进而保障预算执行能够在监督之下产生积极的效果。定期定时对各个部门进行全面的监督,能够让各部门发挥工作积极性,更加重视全面预算管理工作。采取这样的方法,能够保证预算执行的效果,进而实现全面预算管理在国有企业中的有效实施。

3.4建立健全预算绩效考核机制

全面预算管理的绩效考核不但能够激励工作人员,而且也能够促使国有企业的各项工作有序开展。国有企业应当将全面预算管理的考核与个人绩效考核相结合,充分调动工作人员的积极性。通过适当的奖惩机制,实现对全体员工的把控。在此情况下,工作人员能够更加注重全面预算管理,并在实际工作中发挥主观能动性。同时,国有企业应当让绩效考核的内容更加完善,使考核指标得以健全。比如,预算的执行力以及执行的精准性等等。而且,国有企业需要完善奖惩机制,对考核结果相对较好、个人工作能力较强的工作人员进行鼓励与奖赏;对考核结果相对较差、日常工作态度不够完善的工作人员进行惩罚,这样能够起到有效的激励作用,促使工作人员实现全面预算管理的目标。最后,国有企业应当建立起以精神奖励与物质奖励并重的激励机制,通过表彰、嘉奖、职务晋升等任务,工作的积极性能够得以提升。

3.5加大预算管理信息化建设力度

在当前信息技术得到了高速发展,各个领域的企业都已经引进了先进技术,改善企业办公的模式,提高办公效率,促进企业核心竞争力的增强。国有企业在实施全面预算管理的过程中,也需要引进先进的技术,建立起完善的信息化系统。首先,国有企业应该逐步淘汰人工计算与半自动的办公方式。对此,可以将SAP等ERP企业管理软件与OA办公自动化系统引进到企业中,使其和预算管理信息化系统相融合,让全面预算管理能够在信息化的基础上处理数据。将财务数据与审批程序进行集成,实现企业的业财融合,加强一体化管理,有效地对各部门全面预算管理进行监督,明确预算执行的具体情况。在事前、事中与事后产生积极作用,提升全面预算管理的应用效果。其次,国有企业需要通过信息化系统,来加强各个部门的沟通与联系,让数据能够第一时间在各部门之间传递,达到信息共享的目的。

4结语

综上所述,全面预算管理能够帮助国有企业提高管理效率,进而实现国有企业的发展目标,让国有企业能够通过预算编制与预算目标,增强企业的办公能力,促使核心竞争力的提高。国有企业可以完善全面预算管理组织体系,以健全的组织为基础,保障全面预算管理的实施。国有企业可以优化预算编制流程与编制方法,让预算执行能够更加高效。国有企业可以通过监督与绩效考核的方式来提升预算执行的整体效果,进而促进全面预算管理的有效实施。同时,也可以加强信息化建设保障国有企业各项工作的顺利开展。

参考文献

[1]周姝.国有企业实施全面预算管理存在的问题及优化对策[J].中国市场,2022(08):158-159.

[2]赵秋梅,王慧霞.国有企业实施全面预算管理面临的问题及对策[J].中国财政,2021(08):72-73.

作者:陈洁萍 单位:广州医药股份有限公司

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