谈民航固定资产投资项目财务管理

随着民航业的快速发展，民航固定资产投资规模也在持续增长，但固定资产投资项目全过程中的财务管理仍然存在不少短板。本文针对民航固定资产投资项目特点，对当前民航固定资产投资项目的主要阶段（可研初设、实施、竣工验收、结算及决算、资产交付、后期评估）进行研究，剖析目前民航固定资产投资项目财务管理中存在的不足。本文以构建全过程的财务管理体系为目标，提出全过程管理的财务管理体系，使财务逐步参与到项目管理的各个阶段。以问题为导向，提出改进固定资产投资项目财务管理水平的具体措施建议，以此提升财务管理水平和效能，更好地服务于民航强国建设。

民航固定资产投资项目特点

（一）整体规模之大前所未有国务院2012年出台的《关于促进民航业发展的若干意见》，拉开了国家加强机场规划和建设的步伐。过去几年，民航发展规模增速可以说是前所未有。“十二五”期间，民航全行业稳步发展，累计完成运输总周转量3459亿吨公里，年均增长9.6%；完成旅客运输量18亿人，年均增长10.3%；完成旅客周转量28836亿人公里，年均增长12.5%；完成货邮运输量2887万吨，年均增长2.3%，完成货邮周转量904亿吨公里，年均增长3.1%，较“十一五”期间分别增长了71.8%、73.2%、84.4%、33.2%和42.3%。全行业累计实现利润1800亿元左右，是“十一五”期间的3.1倍。“十二五”末，我国共有颁证运输机场210个，较“十一五”末增长35个；机队规模4554架，其中运输飞机2650架，通航机队1904架，较“十一五”末分别增加1053架和894架。

（二）建设速度之快前所未有随着民航业的快速发展，民航基本建设项目的建设速度也呈现出快速增长的态势。一是建设目标定位清晰。在《新时代民航强国建设行动纲要》中，与建设目标相关的有三个：在机场建设方面，建设布局功能合理的国际航空枢纽及国内机场网络，重点是构建机场网络体系，建设世界级机场群，推进枢纽机场建设；在空管建设方面，提出要实施空管强基工程；在通用航空发展方面，提出强化通航基础保障体系。二是建设速度明显加快。根据民航局《民航发展“十三五”规划中期评估报告》，截至2018年6月，“十三五”规划中的48个机场建设项目已竣工，91个机场正在建设或可研批复，26个机场已立项，总体实施率达74%。

（三）复杂程度之高前所未有民航固定资产投资项目本身具有一定规律。一是投资项目组成相对复杂。既有机场的新建、改建、扩建等建设项目，也有空管的配套建设项目，还有航空公司的基地建设、临空经济区建设等。二是投资项目大小不一。大的比如有北京大兴国际机场属于部级重点基本建设项目，投资规模大，关注度高、要求高；小的比如局部的升级改造，虽然体量偏小，但也是民航固定资产投资项目的重要组成部分。三是投资项目建设周期长短不同。

（四）管理要求之严前所未有随着国家财经制度改革，民航投资建设项目的财务管理工作也随之发生变化。一是预算编报涵盖面广。预算的编报涵盖了政府采购预算、项目预算绩效指标的设立及评价，同时预算编报要求不断增加。二是资金管控越来越严。国库集中支付改革已融入项目资金支付方式、会计核算等各环节。三是采购程序越来越规范。除履行建设程序外，项目采购要严格执行政府采购、招投标等程序。四是绩效管理要求越来越高。项目预算绩效管理逐步深化，对预算管理及业务管理工作提出了更高的要求。

主要存在问题及原因分析

（一）资金规模前期论证不到位，实际投资与概算差异过大受项目变更、汇率、招投标等因素，前期规模论证在项目决算阶段很有可能发生较大偏差。个别大型项目由于在建设过程中，缺乏对项目的成本、进度、质量、安全、信息等因素风险导向型过程控制，导致基本建设项目工程超出概算。

（二）竣工决算编制缓慢，固定资产移交不及时财政部规定“基本建设项目完工可投入使用或者试运行合格后，应当在3个月内编报竣工财务决算，大型项目不得超过6个月”。受项目进度和签证、变更导致竣工价款结算不及时等因素影响，在实际工作中往往很难按时完成。同时，受实物移交和决算编制影响，项目资产不能及时移交，财务报表中在建工程比例大、计入固定资产比例较低的情况明显。

（三）管理职责不清晰，资产管理待加强固定资产投资项目资产管理涉及建设部门、财务部门、使用部门和实物管理部门等。项目建设各个环节的管理职责相对复杂，各个部门往往各自为政、责权重叠，权责落实不明确。项目验收后至正式移交前，部门间衔接不紧密，导致项目资产在此期间的管理处于真空状态。

（四）运维成本考虑不够，后续支出资金保障乏力基本建设项目在投资前对可行性、必要性、科学性和实用性等都经过严格论证，但对后期的运维模式、成本等方面往往缺乏合理的规划，后期运维成本预算编制缺乏科学化、精细化，前期缺乏有效预计还会影响运维资金的筹措。

（五）维护保养不及时，运维管理不到位固定资产管理中普遍存在“重购置、轻管理”的现象，造成了不必要的浪费。由于管理观念淡薄，固定资产投入初期，为减少成本支出，不重视对设备的保养，导致固定资产提前报废，无形中增加了单位的成本费用。

（六）财务管理人员能力不够，投融资管理水平欠缺在固定资产投资决策过程中，财务管理人员由于对项目可行性缺乏周密系统的分析和研究，普遍存在着凭经验、凭主观决策的现象；在筹资决策过程中，财务管理人员对于融资方式的认识思路狭窄，也不善于运用科学的方法进行资本结构决策管理，导致企业普遍存在资产负债率过高的现象。

构建基于全过程管理的财务管理体系

投资项目财务全过程管理体系如图1所示。

（一）可研初设阶段的财务管理规划可研阶段，通过分析投资项目需求单位的发展规划和财务现状，明确具体投资方案；对规划的投资项目进行可行性研究；制定周期性的投资计划，合理安排项目投资；开展项目的前期工作，合理管理项目的前期费用。

（二）项目实施中的财务管理项目实施阶段，加强工程的财务预算管理、财务概算的执行、工程的财务支出管理、工程的资金筹集管理、合同执行管理、核算等。

（三）竣工验收、结算与决算中的财务管理竣工验收阶段，做好资产的清点与移交、工程的验收以及资产的暂估转资。在结算阶段，配合完成核实工程的实际工程量审核。配合建设部门进行资产的清点和工程整体验收。竣工决算编制完成后，应尽快进行上报、审计、批复等工作。

（四）资产交付中的财务管理项目竣工验收合格后，应按照“谁使用、谁拥有”的原则依据固定资产台账办理资产交付。资产交付后，要尽快完成结余资金的上缴或处理。

（五）项目后期的财务管理项目资产移交后，应按实际适当调整前期运维方案。适时启动项目财务管理后评估工作，形成对本次项目财务管理的总体评价，找出存在问题，不断改进。

提升固定资产投资财务管理水平几点建议

（一）提高重视，形成固定资产财务管理的良好环境1.提高对资产管理的重视程度切实履行国有资产的主体管理职责，充分认识财政部“把资产管理放在与资金管理同等重要位置”的深刻意义，强化对资产管理的责任担当意识，完善制度体系和内部控制机制，加强对固定资产投资项目资产管理和监督，充分发挥固定资产投资作用和投资效益，切实落实好国家和民航发展战略。2.充分发挥财务管理的重要作用项目建设与财务管理相辅相成，密不可分。财务管理的基本任务是贯彻执行国家有关法律、法规；依法、合理、及时筹集、使用建设资金；做好会计核算的基础工作，准确完整核算项目成本；参与做好项目资金的预算编制、执行、控制、监督和考核工作，控制建设成本，减少资金损失和浪费，提高投资效益。3.促进业财融合，提升人员综合能力推进业财融合，建立适应业财融合发展的整体管控架构，加大单位人、财、物等各类资源的配置力度，相关人员要具备广阔视野、全局意识和沟通协调能力，有效发挥业财融合的中坚作用；财务人员要主动深入到业务的决策和实施中，了解核心业务发展需求，充分发挥战略财务、业务财务的重要作用。

（二）多措并举，持续完善固定资产的财务管理手段1.完善管理制度建立和完善固定资产投资项目管理制度，形成一套互通互联的管理制度体系，聚焦制度执行。同时梳理相关业务流程，明确部门职责，厘清工程管理、实物管理与财务管理的各自界限，优化固定资产管理的内控体系，有效制衡权利、防范风险。2.加快信息化应用按照“流程信息化”的要求，加强信息技术在资产管理中的应用，结合新的管理思维，梳理业务流程，前移管理关口，整合资产资源。将财务管理系统与各业务系统相集成，通过数据信息适时共享，促进部门协同，最终建立一套业务财务一体化管控平台，实现对固定资产投资项目配置、执行、运维、报废的全生命周期闭环式管理。3.加强投融资管理财务管理人员应积极参与项目投资评价，在进行内外部环境分析的基础上，结合实际综合运用净现值法、内含报酬率法等决策方法，估算投资方案的各类价值指标，为科学决策提供依据。同时，综合运用资本结构决策方法，合理选择负债融资、权益融资等筹资方式，降低资金成本。关注集团授信贷款、可转换债券等新型融资方式与工具，不断拓宽思路，拓展融资渠道。

（三）把握重点，抓住固定资产竣工决算等关键环节1.加强成本管理通过建立基建项目工程投资控制机构，严格落实规划设计，严把工程追加，最大限度减少人为因素导致的工程变更；坚持风险导向型审计策略，引入第三方审计机构，对工程造价进行合理评估，加强成本监督监管，努力化解财务风险，打造良好的财务治理体系。2.规范竣工财务决算通过建设管理、资产使用、财务等部门之间的配合与沟通，对在项目建设前期及施工过程中发现的问题及时处理，把好工程结算关，加强日常数据收集，夯实财务基础，提升固定资产投资项目竣工财务决算编制的及时性。3.关注资产移交资产使用和实物管理部门应“提前介入、及时补位”，按照职责分工、密切协调配合，积极参与固定资产项目资产移交全过程管理，与项目建设部门形成管理合力。对于投资额较大、建设期较长的项目可以采取阶段移交方式，切实做到投资项目资产“有人建、有人接、有人管”，将管理责任落到实处。

（四）关注后续，实现全闭合的资产管理链条1.加强后期运维预算管理固定资产投资应在建设初期就明确资产交付和使用单位。把资产管理与预算管理结合起来，将后期运维预算纳入部门预算考虑，为单位下阶段的资金筹措打好基础。重点研究未来的运维管理方式、人员配备要求等，加强对项目投资建设后期成本的计划和把控，将运维成本的管控置于决策的全过程。2.加强后续支出管理固定资产投产运行后，还将面临改良、维修以及大修的过程。要明确改良支出、维修支出、大修支出等固定资产后续支出的量化标准，按照标准统一进行资产的相关财务管理。3.形成科学合理的资源配置方案持续对项目资产运维成本进行数据采集，丰富研究数据，逐步形成资产运维成本数据库，完善运维成本测算模型。在此基础上，继续优化预算管理和分配模型，逐步形成资源配置方案，为后续固定资产投资提供依据并加以应用。

（五）协同配合，探索固定资产管理的长效机制1.探索建立共享共用和资产调剂机制强化资产配置与资产使用、处置的统筹管理，将固定资产的定期盘点制度落到实处，积极探索在系统内部所属单位间建立长期低效运转、闲置资产的共享共用和调剂机制，坚决杜绝和纠正资产长期闲置，探索建立地区级、总部级资产共享中心，切实盘活资产存量，降低单位运行成本，提高资产使用效率。2.完善固定资产管理考核、监管机制加强固定资产内部控制制度及管理考核机制，建立严格的责任追究制度，通过到位的奖惩制度加强各职能部门人员的工作态度和责任感。建立专业的监管部门，将后期的运维一并纳入固定资产档案管理。同时通过有效的监督检查，帮助有关部门采取适当的纠正措施，完善内部政策或执行政策的程序，促进内部各项管理制度更为有效地运行。

结束语：

近年来，随着国家“一带一路”建设、京津冀协同发展、长江经济带以及自贸区等重大战略深入推进，中国民航业已进入快速发展期，固定资产投资规模的持续增长，国家对其管理的重视程度和要求也在不断加强。本文以民航机场和空管固定资产投资项目作为切入点，对投资项目财务管理的各个环节进行了积极探讨，深刻剖析了实际工作中存在的问题及其成因，从五大方面提出了解决问题的14项建议，充分发挥财务管理在民航固定资产投资项目中的作用，为民航固定资产投资项目顺利推进，为民航高质量发展打下坚实的基础。

作者：霍剑兰 尤俊祥 周文琨