人力资源管理研究(3篇)

第一篇：人力资源管理对企业绩效的影响

一、引言

随着人力资源管理实践的发展，管理学者与从业者越来越关注人力资源的战略价值。因人力资源的获取、开发和保留是嵌入在企业独特的历史和文化中的，所以它是企业独特竞争优势的来源(Barney，1991;Heneman，Ledford，＆Gresham，2000)。为了实现人力资源的战略价值，人力资源的管理和运作必须有战略导向，企业需要进行战略人力资源管理(Ulrich，1997)。MartellandCarroll(2005)在对89家财富500强公司的115家子公司进行研究的过程中，发现40%～69%子公司的人力资源部门都在一定程度上参与了企业战略管理过程。战略人力资源管理对企业绩效的影响研究一直是人力资源管理研究的一个重要议题。WrightandSnell(2001)认为企业通过战略人力资源管理来影响企业人力资本存量和引导企业员工的行为，进而影响企业的绩效［1］。赵曙明(2007)的研究表明，战略人力资源管理通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，创造组织核心知识来提升企业的绩效。杨红(2007)认为战略人力资源管理会改变企业员工队伍特征和塑造企业创新文化，以此来提高企业的知识创造力，从而提高企业绩效。魏立群等(2008)认为战略人力资源管理会通过人力资源管理与企业战略的有效匹配在企业内部形成发展型的企业文化，进而提升企业绩效。万希(2009)的研究表明人力资源是创新的载体，战略人力资源管理能使企业获取符合企业战略目标的人力资源进行企业创新，进而产生创新绩效。宋典等(2009)认为企业战略人力资源管理会在企业内部营造创新氛围，激励雇员承担更多的风险和实施积极“主动”的市场、研发等战略，促进企业内部创业战略的设计和执行，构建企业长期竞争优势。李雪峰，蒋春燕(2011)基于制度理论的研究认为不同的制度环境下，企业战略人力资源管理对企业绩效的影响程度不同，不正当竞争环境会阻碍战略人力资源管理对企业绩效产生积极作用，而政府支持环境显著地加强了战略人力资源管理和企业绩效之间的促进作用。本研究在已有研究的基础上，通过职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理等典型的员工参与管理的实践活动来考察战略人力资源管理对企业绩效的影响机制。

二、概念模型和研究假定

Huselid提出一些被称为“最佳实践”的人力资源实践常常会优于其他人力资源实践，从而促进组织绩效的提高。企业战略人力资源管理效能的发挥需要员工积极参与企业管理实践。员工积极参与组织业务拓展了员工的自主决定权，通过刺激其内在需求增加了员工的投入度。因此，让员工参与企业管理实践，提高了其对企业战略活动的参与度和自身能力，从而使企业通过提高战略管理的有效性对战略人力资源管理进行了有效的补充。Lawler(1992)提出让企业员工积极参与企业业务活动的管理实践以包含权力、信息、知识和报酬4个组织要素为特征。企业有责任让所有员工知晓必要的信息并据此对企业的运营和绩效决策产生影响(权力和信息)。企业也应该让员工接受专业知识以更好地理解企业决策制定过程(知识)。最后，所有企业员工必须以工资和福利形式参与分享他们努力的回报(报酬)。当企业实施新的人力资源战略时，可以通过允许员工参与决策过程，并让他们知晓组织当前业务信息来提高员工对新的人力资源战略的接受度和投入程度。工会参与让雇主和雇员分享有关企业战略决策的详细信息来进行合作以提高企业绩效。职业发展和培训机会可以帮助员工获取实施战略所需的能力。绩效工资通过将个人利益与公司目标结合，激发员工实现人力资源管理的战略目标。企业中有许多临时工作岗位(例如，合同工和临时工)，临时工与正规员工之间的合作关系是有效战略实施的关键(Lepak，Taylor，Tekleb，Marrone＆Cohen，2007)。因此，我们认为有了各种典型的让员工积极参与管理实践活动的机会，如工会参与、职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理等，战略人力资源管理更能发挥效能。但考虑到中国企业特别是民营经济体中，工会往往形同虚设，即使在大型国企中，工会往往只是集体活动的组织者或者是物质福利的发放者，工会参与战略制定的可能性很小，所以，我们将主要探讨职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理三种典型的员工参与管理实践的活动如何有助于战略人力资源管理发挥效能、影响企业绩效。

(一)职业发展及员工培训计划

企业独特的人力资本是企业竞争优势的根本来源(Barney，1991)。为了应对不断变化的环境和获取持续的竞争优势，企业必须开发灵活的人力资本，以快速适应可能发生的企业战略变化(WrightandSnell，1998)。职业发展计划能扩展员工的能力、为职业发展提供支持。员工培训计划让员工有机会获得技能和知识以提高工作绩效。通过职业发展和员工培训计划，员工接触到了广泛的知识和观点，使他们不再抗拒改变，而更愿意接受新的知识和创造性的方法(Beugelsdijk，2008)。在这方面，丰富的职业发展和员工培训扩展了可用于战略实施的人力资源，并帮助企业灵活地调整人力资源以满足各种战略需求(Takeuchi，Wakabayashi＆Chen，2003)。因此，职业发展和员工培训计划能扩大战略人力资源管理对企业绩效的正面影响。假设1:员工职业发展和培训计划将提升战略人力资源管理对企业绩效的积极影响。

(二)绩效工资方案实施

为了有效地实施人力资源战略，企业必须采用一些措施使基层员工明白这些战略的意图。而最有效和直接的措施就是绩效工资计划，它通过工资与员工绩效挂钩的方式将员工个人利益与企业目标结合起来。因此，通过绩效工资计划，人力资源管理可以塑造员工的行为和态度，让其与企业战略目标充分兼容(Keizer，2011)。绩效工资计划也支持高参与工作实践的其他要素，如工会参与、临时员工管理、职业发展和员工培训计划等。没有绩效工资的支持，其他元素可能无法全力支持人力资源战略。因为没有激励机制，员工可能不愿意参与新战略的实施，不愿与临时工作组合作，不愿参加新的培训。因此，企业必须将实施绩效工资作为人力资源战略的重要组成部分。假设2:绩效工资计划将提升战略人力资源管理对企业绩效的积极影响。

(三)临时员工管理

近年来，一些研究指出，临时员工也可成为企业的战略资产。LepakandSnell(2002)的研究认为不同的雇佣模式下企业应采用不同的模式战略性地利用企业的人力资源。他们认为对于临时员工的管理，有两种模式可供采用:临时雇佣合同和联盟。在临时雇佣合同模式下，如果企业所需人力资源并不是非常重要或者独一无二的，企业可以考虑雇佣高技能合同工，因为雇佣他们的成本可能相对较低，同时也对已在岗员工形成竞争威胁，激励他们努力工作、提高工作绩效。在联盟模式下，企业与临时员工建立了伙伴关系，使其专门的技能、知识和具体成果专为企业所用。Lepak，TakeuchiandSnell(2003)的研究也表明临时员工的使用能够改善企业的财务绩效。如果企业在内部核心员工发展计划上已经做了长期投资，高素质的临时员工的存在也有效降低了核心员工离开企业的潜在风险，即便他们离开，企业也能够迅速调整和缓冲因此带来的人力资本的短缺现象。此外，DyneandAng(1998)的研究显示，当企业积极投资于临时员工时，临时员工也可能有较高的忠诚度和工作投入度。他们发现一个有趣的现象，对企业有高忠诚度和工作投入度的临时员工表现出了与企业长期员工相同的亲组织行为(也称组织公民行为)。Bidwell(2009)比较了一些财务机构信息技术部门的合同工和正规员工的使用情况，发现这些机构的管理者更愿意使用合同工来完成工作。此外，Kwon(2004)调查了182家韩国企业的合同工使用情况及其相关的影响。结果显示一个有效的临时员工管理系统会对企业的生产力、营业额和营业利润产生影响。因此，如果企业将临时员工视为重要的商业合作伙伴，并支持他们的职业发展，临时员工也可以作为提高企业竞争力的宝贵资源(Felstead＆Gallie，2004)。总之，临时工可以为企业提供专业的技能和知识，有些可能内部正规员工不具备，因而对企业来说有很高的价值，对企业知识和能力体系形成了有效的补充。因此，对临时员工管理制度化能帮助企业获取竞争优势、提高企业绩效，同时与临时员工的合作反过来又支持了人力资源战略的实施。假设3:临时员工管理的制度化将提升战略人力资源管理对企业绩效的积极影响。综上所述，可以将本文的概念模型描绘为:战略人力资源管理、职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理都会对企业绩效产生影响;同时，职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理对战略人力资源管理与企业绩效的关系有调节作用。

三、实证研究

(一)研究样本特征

本研究的样本来自于我国东部、中部、西部城市的各行业的企业员工数量超过100的1245家企业，共发放问卷1245份。问卷均由对企业发展情况和行业发展状况较熟悉的人员填写。回收问卷1027份，问卷回收率82.49%，其中有效问卷874份，回收问卷有效率85.10%。东部地区企业有338家，占比38.67%;中部地区企业298家，占比34.10%;西部地区企业238家，占比27.23%。外资企业118家，占比13.47%;中外合资企业205家，占比23.46%;民营企业332家，占比37.99%;国有企业219家，占比25.08%。

(二)变量的测量及信度分析

变量的测量有一部分是采用李克特的五级打分量表法来进行。为了确保测量的效度与信度，研究是在小范围样本调研的基础上进行相应的修改。如表1所示，战略人力资源管理参考HyondongKim和Sung-Choon(2011)的研究，包括6个题项，该量表的Cronbach’α信度系数为0.89(α信度大于0.7则可接受);临时员工管理的测量主要参考HyondongKim(2011)的研究，包括4个题项，该量表的Cronbach’α信度系数为0.87;职业发展及员工培训则是用企业正式员工参与的职业发展及员工培训项目的平均数目;绩效工资方案用的是企业正式员工绩效工资占其总工资的平均比例;企业绩效主要是用企业营业利润来衡量。同时，将企业成立年限和企业规模作为控制变量。

(三)研究方法及结果

首先，采用结构方程分析方法得到各个变量之间的路径系数。如表2，战略人力资源管理、职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理对企业绩效都有显著的积极影响。采用层次回归分析方法来对研究假设进行验证。职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理对战略人力资源管理与企业绩效二者的影响关系的调节效用通过采用BaronandKenny(1986)提出的调节效用模型的验证程序来验证。由于不同变量之间具有较大的差异，其所处的数值区间也不一，所以在进行调节效用分析之前，我们需要对所有变量数据进行标准化处理。采用min-max标准化(离差标准化)对于调节效用的判断分以下两步:首先，直接用已有的自变量对因变量进行回归分析(模型M1);然后，通过把预设变量与调节变量相乘计算出互动因子，并加入到自变量当中进行回归分析(模型M2)。如果模型M2的R2值大于模型M1的R2值，且自变量及互动因子回归系数显著，那么，调节效用就存在;如未同时满足，则不存在。职业发展与员工培训的调节效用分析结果见表3，R2增加量(R22－R21)为0.32，同时，自变量及互动因子均在0.05的置信水平上显著，因此，职业发展与员工培训对战略人力资源管理与企业绩效二者的正向影响关系存在调节效用，假设1得到验证。绩效工资计划实施的调节效用分析结果见表4，R2增加量为0.2，同时，自变量及互动因子分别在0.01和0.05的置信水平上显著，因此，绩效工资计划实施对战略人力资源管理与企业绩效二者的正向影响关系存在调节效用，假设2得到验证。临时员工管理制度化的调节效用分析结果见表5，R2增加量为0.23，同时，自变量及互动因子分别在0.01和0.05的置信水平上显著，因此，临时员工管理制度化对战略人力资源管理与企业绩效二者的正向影响关系存在调节效用，假设3得到验证。由于假设1、假设2和假设3都得到了验证，因此，职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理对战略人力资源管理与企业绩效二者的正向影响关系存在调节效用。同时，我们可以看出职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理的调节效用的大小，其中职业发展及员工培训计划最大，临时员工管理次之，绩效工资计划最小。

四、研究结论及思考

人力资源是企业核心战略资源，企业人力资源管理活动应该融入企业管理战略之中。然而，战略人力资源管理活动并不是在任何情境下都能有效发挥作用，企业人力资源战略也并不是在任何情境下都能有效实施。众所周知，没有员工的支持和投入，战略企业人力资源管理活动难以实施。在员工积极参与的情境下，战略人力资源管理更加能够发挥自己的效能。虽然战略人力资源管理文献让我们认识到了将人力资源管理融入企业战略管理的价值，但对人力资源管理与企业战略融合提升企业绩效的机制研究相对较少。本研究首先对战略人力资源管理提升企业绩效的机制进行了探讨，认为职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理三种活动让员工能够参与到企业管理决策，是战略人力资源管理与企业绩效关系的潜在调节剂。然后，对我国企业的人力资源管理活动进行了调查研究，以获得的主客观数据对上述理论进行了实证验证，发现战略人力资源管理、职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理都会对企业绩效产生正向的影响。同时，职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理对战略人力资源管理与企业绩效二者的正向影响关系存在调节效用，其中职业发展及员工培训计划的调节效用最大，临时员工管理次之，绩效工资计划最小。本研究也有一定的局限性。比如，研究的部分数据是主观数据，对中国各个地区的详细研究及其比较也未进行，这将是下一步研究要完善之处。

作者：李玉蕾 袁乐平 单位：中南大学

第二篇：人力资源管理理论研究

21世纪社会经济的发展主要依靠知识,知识的创造者与知识的载体———人将取代企业所拥有的其他资源(如土地、原材料、房屋、机器等)成为最重要的战略性资源。同时,技术革命和经济全球化迅速改变着企业的经营环境,企业的人力资源管理面临着环境等各种不确定性的挑战,因此与之相适应,传统的人力资源管理研究也需要为迎接新的挑战做出调整。本文正是基于这一点,对人力资源管理研究的现状进行了分析,并对人力资源管理研究的未来趋势进行了讨论。自从彼得•德鲁克(PeterF.Drucker)于1954年在《管理的实践》一书中提出了“人力资源”概念之后,[4]现代人力资源管理理论又有了许多新的进展,产生了许多新的研究成果。现代人力资源管理理论吸取了各种相关理论的研究成果,从政治学中引申出了资源依赖理论,从经济学中引申出了工作成本理论,从企业战略中引申出人力资源战略理论,从社会学中引申出了制度化理论,从心理学中引申出了行为理论,人力资源管理理论得到了前所未有的发展。

一、人力资源管理研究的分类

Mohoney和Desktop曾将人力资源管理研究划分为微观和宏观两个研究分支,实际上人力资源管理研究还可以被更进一步地细分:从分析层次的维度可以将人力资源管理研究划分为微观研究与宏观研究两大类。宏观人力资源管理研究是在组织层次上进行的,关注的是人力资源管理实践对组织绩效的影响。微观人力资源管理研究是功能导向型的,在个体层次上进行,主要研究的是人力资源管理实践对个体的影响。划分人力资源管理研究的另外一个维度是人力资源管理实践的数量(单一/复合)。无论是在组织层次上还是个体层次上进行人力资源管理研究都可以根据人力资源管理实践的数量作进一步的细分。

二、当前人力资源管理研究的三个重要领域

(一)战略人力资源管理

在20世纪的最后十年中,人力资源管理的一个最重要变化是把人力资源称为组织的战略贡献者,人力资源管理正在逐步向战略人力资源管理过渡,而对于人力资源“战略”,一些学者认为战略人力资源管理的本质是一种“关系”,即人力资源管理实践和系统与组织绩效之间的关系;还有一些学者认为战略人力资源管理的本质是一种“适应性”,主要包括内部适应性(水平适应性)和外部适应性(垂直适应性),即人力资源管理实践和系统与组织竞争战略之间的适应性。查德威克和凯培利(Chadwick&Cappelli,1999)[1]把战略人力资源管理中的战略定义为“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。[12]而Delery和Doty(1996)认为战略人力资源管理实践包括七方面的内容:内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。[6]在对战略人力资源管理进行研究的方法中,有三种较为普遍的战略人力资源管理研究方法。第一种方法是把战略人力资源管理对组织绩效的贡献联系起来加以考虑,关注人力资源管理对组织绩效的影响;第二种方法是在组织的竞争环境中考虑人力资源战略选择以及这些战略选择对组织人力资源管理子系统的影响;第三种方法是确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度,从而考虑这些适应性对组织绩效的影响。

(二)国际人力资源管理

经济全球化和管理国际化也同样使众多管理学者将研究方向从国内和地区的人力资源管理研究转向国际人力资源管理研究。近十几年来,国际人力资源管理理论和实践的研究有了很大的发展,在这些研究和实践中,国际人力资源管理研究人员一直在集中与分散两种管理模式之间存在争论。持集中管理模式的学者认为,国际人力资源管理的关键是将在美国开发并得到成功应用的观念推广应用到国际范围。持分散管理模式的学者认为,国际人力资源管理应该根据不同文化开发不同的管理方法。瑞克斯(Ricks)、托勒(Toyne)和马丁内斯(Martinez)等人就指出,在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的方面。[5]总体来说,国内人力资源管理研究与国际人力资源管理研究的差异体现在:(1)国际人力资源管理研究应包括若干独特的维度,需要关注不同文化观念和社会价值观的相互影响,关注一种文化向另一种文化转化时管理方法的适用性、法律和经济的差别以及由于社会文化差别而引起的不同学习风格。(2)跨国管理运作的复杂性和雇用不同国籍员工的必要性,是国内人力资源管理与国际人力资源管理之间的主要差别。近年来,国际人力资源管理理论和实践研究主要集中在的四个领域:(1)外派员工、内派员工以及他们的职业生涯设计问题;(2)国际人力资源管理的职能问题;(3)国际人力资源管理流程的统一模式开发问题;(4)跨文化管理问题。

(三)人力资源管理效益评估

正如我们所知道的那样,人力资源管理能给组织带来效益和效率。但是,如何才能进行测量呢?关于这个问题,Husehid(1995)就一直致力于研究人力资源管理与子公司财务状况之间的关系,[7]而Lam和Wite也曾对14家制造企业进行了研究,发现人力资源管理与公司财务效益具有一定的相关性。[8]不管是人力资源管理的收益还是为此而付出的支出,都难以得到准确的计算值,这说明运用简单的比值法去评估组织人力资源管理效益的做法并不现实可行,还需要研究和开发适用的能够反映企业人力资源管理绩效的其他测评方法。目前在一些管理实践中已经出现如下几种测评人力资源管理工作绩效的办法。[10,11]

1.人力资源指数问卷调查。有些组织使用组织士气态度测验来评估人力资源管理部门的工作成效,这些问卷试图将员工的态度与企业绩效联系起来。比如,美国联合特快专递公司在1993年建立起了自动员工调查系统,这被认为是该公司成功的一个关键因素。现在关于员工意向的调查已经被一些企业和研究者们进一步拓展,开发出了人力资源指数问卷,用来对本公司的现实情况与其历史情况进行比较,或者与其他公司相比较,旨在寻求改进人力资源管理的途径。使用者认为,人力资源指数问卷在评估企业的民意、整体满意度、员工对组织目标的认同度以及辨识需要集中解决的困难或问题方面是有效的;另一方面,人力资源指数问卷虽然能说明人与企业效益之间的关系,但没有任何根据说明它们之间存在怎样的关系。

2.人力资源声誉。有些专家认为,人力资源管理工作的有效性是一种价值判断。因此,什么水平的客观业绩是有效的,什么水平的客观业绩是无效的,要通过人力资源管理对象的反馈意见来判断。这类研究表明,顾客感觉的人力资源管理效果与企业的业绩成正比。另一类研究集中对精通、了解企业当前人力资源管理的人,如企业主管、人力资源高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情传播者等进行调查,让他们聚集在一起对反映人力资源管理的重要因素做出评估,用以判断企业人力资源管理政策和措施的效果。这两类研究表明,人力资源管理部门的工作不仅要在感觉上被认为是有效的,而且还要求它的服务对象感到满意。但是,几乎没有证据说明客户满意程度与整个企业绩效之间存在什么样的关系。

3.人力资源会计。人力资源会计将企业人力资源作为一种资产或投资来研究,考察人力资源管理政策和活动导致企业人力资本的变化情况,如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训损益分析等。但是,人力资源会计发展缓慢,主要原因在于还存在一些尚未得到很好解决的问题。通常,人力资源会计侧重于企业整体人力资源的价值和贡献,并不着眼于人力资源管理部门的工作业绩。因此,该方法在联系人力资源管理工作的绩效与企业绩效方面显得不足。

4.人力资源审计。人力资源审计就是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性。人力资源审计通过对统计数据和研究报告的开发和使用,试图评价企业人力资源管理活动已经取得的业绩状态,使管理者知道存在的问题和改进的方向。人力资源审计着眼于企业内部人力资源管理功能的有效性,包括人力资源管理部门的各类活动及其执行过程的管理效果。但是,这些功能的有效执行并不一定会增加整个组织人力资源工作对组织的贡献。所以,人力资源审计是必需的、重要的,但可能还不是非常有效的评估人力资源功能的方法。

5.人力资源案例研究。人力资源案例研究就是通过对组织实施人力资源管理规划、政策和实践的具体案例,对其成功的经验和存在的问题加以总结。成功的案例研究具有巨大的价值,可以用较少的花费得到宣传。案例研究方法作为一种评估活动,并不是人力资源管理绩效衡量的标准,而是提供某项活动成功的证明;它通常不能对某项特定计划或整个工作进行跟踪评估,而仅仅是某一时点上的一次性检验;通常是以主观判断为依据。此外,对某一项目成功与否的判断还受到其他因素的影响。

6.人力资源成本控制。一般来说,开展人力资源管理活动会带来开支的变化。所以,评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本,并将其与标准成本相比较。有些组织将其与其他组织,尤其是相似组织的相关成本进行比较。通过对每项成本的核算与比较,能够对于人力资源管理工作的绩效进行监控,但是用来作为比较的标准数据本身并不一定是有效的。通常,人力资源成本控制方法仅仅利用了企业的一部分记录。

7.人力资源竞争基准。基准是用来比较或者对照某事物的模型或测度。基准确定法就是将特定比较的指标与其他“最好实践者”组织的指标相比较。最常见的人力资源管理的基准绩效评价指标是:总报酬占税前总收入的百分比,内部管理职位占有率,单位员工的销售额,津贴占工资成本的比重。[2]一种评价人力资源管理情况的方法是计算各种比率。这些比率可以按照年度来计算和比较,提供有关人力资源工作变化的信息。根据国家统计得来的基准来比较比率指标是确定人力资源有效性的最好方式。比较活动应该在一个企业内部每年进行,这样可以通过不同年度情况的比较找出企业人力资源管理存在的问题和已经取得的进展。

8.人力资源关键指标。美国有学者提出用评估组织绩效的关键量化指标来反映人力资源管理工作业绩,但是缺乏合适的数据库往往成为评估人力资源管理工作对组织绩效贡献度的困难之一。用于人力资源评估的关键指标的数据资料,需要企业建立起人力资源管理信息系统,进行长期不懈的收集、整理和分析工作。这也正是人力资源管理方面值得探索的一个方向。

9.人力资源效用指数。有些企业试图建立一个指数来衡量人力资源管理工作的效益情况。通用电气公司(GE)在20世纪50年代建立的员工关系指数就是由反映员工行为的八个代表性指标组成。衡量人力资源管理工作还有一种方法是人力资源绩效指数(humanresourceperformanceindex,HRPI)。它是使用大量的人力资源系统数据建立起来的,开发者称它能够成功地用来评估企业在招聘、选拔、培训和留用方面的工作。但是,目前还缺乏将其与组织绩效相比较的尝试。最具综合性的研究是由美国学者杰克•菲利普斯研究开发的人力资源有效性指数。他通过对八个工业部门、91家企业的研究表明,人力资源绩效和组织有效性之间确实存在一定的关系。[3]

10.人力资源目标管理。20世纪60年代管理大师彼得•德鲁克提出了目标管理方法(MBO),它是通过确定组织总体目标并进行层层分解、落实到各个单位或个人,辅之以各种考评政策和措施,以促进组织目标的实现。目标制定过程必须具有如下特征:明确、可评估、有时效性、富有挑战又可达到,合乎实际并能为所有参与者理解。目标必须是管理者所期望的,为了达到某一高水平绩效所必需的。

11.人力资源利润中心。近十几年来,西方企业内部市场日益成为显著的发展趋势。所谓内部市场,就是把企业看成是一个由企业家群体组成的公司社团,他们在企业内部与在外部市场上一样进行买卖,开发新产品或服务,不管在企业内部还是外部,采用的仅仅是经营哲学,使企业能够迅速而又有效地适应变革。人力资源管理部门被作为独立的利润中心来运营,可以对自己所提供的服务和计划项目收取费用,有时还要与来自组织外部提供的服务进行竞争。

12.投入产出分析。美籍俄裔经济学家、诺贝尔经济学奖获得者列昂惕夫(1988)最早提出了投入产出分析方法。[9]将这一方法应用于分析企业人力资源管理工作效益之中,人力资本所创造的价值就是总产出扣除物质投入(包括折旧)后的余额,其数值的大小可以归结为人力资源管理的效益。在利用投入产出分析技术测评人力资源管理工作的效益时的主要问题在于企业成本的投入核算,如果仅仅考核单一的人力资源管理活动效益的话,那么还得测算企业效益中多大成分是由此项活动创造的。一般来说,我们主张在使用该项技术进行测评时对人力资源管理效益进行整体测量。

13.人力资源指数。美国的舒斯特教授提出了一种由15项因素综合而成的人力资源指数,这15项因素分别是:报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量。研究者对美国、日本和加拿大等国家的许多企业进行了调查,并在此基础上建立了地区标准和国际标准。

14.应用人力资源研究的评价方法。人力资源研究就是通过数据分析来决定过去和现在人力资源实践的有效性。通常可分为初始研究和二手研究。初始研究就是数据是为一定的项目研究第一手收集起来的;二手研究就是利用著作、专业期刊论文或其他来源的他人已有的数据来从事研究。常用的初始研究模型有试验和样板项目、员工态度调查和离职面谈。对于企业人力资源管理的评估有不同的假设和方法,虽然目前尚缺乏公认的成功工具,但有一点需要指出的是,人力资源评估的结果好坏不是企业管理的目标,测评的本身是一种管理工具,通过测评活动促进企业人力资源管理效益的提高,尤其是增强对组织目标实现的贡献。有关人力资源管理效益的评估研究,是人力资源管理中需要继续探索的课题之一。

三、结束语

人力资源管理是一个新兴而又永恒的话题。随着科学与社会的不断进步,各门学科的不断发展,人力资源管理理论和实践也在不断发展。因此,我们必须不断地把人力资源理论运用到实践中去才能真正实现“好人”的价值,加速社会的进步。本文是从此处着眼,探讨了人力资源理论的新进展以及我们的一些研究。当然,这些还是不够的,希望能以此文引来大家对人力资源管理与开发的更多思考。

作者：赵曙明 单位：南京大学商学院

第三篇：小微企业人力资源管理对策

一、问题的提出

无论是雇员极少的微型企业，还是规模庞大的跨国公司，每个企业都有其自身的利益相关者，并都对社会起着积极或消极的影响[1]。在对“企业利益相关者负责”的观念下，企业社会责任(CorporateSocialResponsibility，CSR)的理念得以产生，并在近几十年得到了各国政界、学术界、媒体和第三方组织(非营利性组织、非政府组织)广泛深入的探讨，其重要性得到了普遍认可。企业社会责任相关标准(如SA8000和ISO26000)的扩散也预示着对企业社会责任管理需求的全球性增长[2]。但已有研究所关注的焦点往往是大中型成熟企业的社会责任，而对数量众多、与社区联系密切、对维护经济健康稳定发展具有重要意义的小微企业的社会责任问题则关注不多。而且对于小微企业自身而言，由于其规模小、生存环境相对不利等原因，不得不更多地从短期利益出发关注企业的生存问题，而非从长远角度出发考虑企业的社会责任问题。但也有越来越多的小微企业为了获得关键性隐形资源、提高自身的合法性，成长为合格的“企业公民”以获取竞争优势和综合竞争力来实现其长远发展，也开始考虑社会责任问题。越来越多的创业者也逐渐认识到良好的社会表现对扩大市场影响力、改善企业生存发展状况具有重要意义[3]。至2000年止，国际上已出现与企业社会责任相关的“生产守则”或“认证标准”有246个[4]，所涉及的内容大部分属于人力资源管理范畴。然而，我国大多数小微企业的人力资源管理水平还比较薄弱，很多还停留在传统的人事管理阶段，更有甚者与企业社会责任的要求大相径庭。因此，小微企业必须积极地通过人力资源管理来改善自身的社会表现，以应对社会责任前移所带来的困境与冲击。

二、企业社会责任前移对小微企业人力资源管理影响企业社会责任前移对小微企业人力资源管理来说，既是契机，又是挑战。

(一)人力资本存量增加，人力资源成本上升

企业社会责任前移可以使小微企业通过强调生产过程中对人的价值的关注来降低员工的离职率，改善劳动条件，减少工伤事故，改变企业形象，使较多的熟练工人继续在企业工作，也可以吸引到更多的熟练工人加入企业，增强员工的士气和对企业的认同感，从而提高劳动生产率，达到提高人力资本存量的效果。但在获得这些履行社会责任的回报之前，小微企业必须支付必要的成本。廉价劳动力是很多小微企业降低成本、提高竞争力的有效途径，甚至一部分小微企业就是凭借这种优势走向了国际市场。如果按照企业社会责任的要求来推进小微企业的人力资源管理，就必定在一定时期和范围内增加企业成本，使其竞争优势面临削弱甚至丧失的危险。而且，在现有的生产技术水平条件下，员工工资水平的提高带来生产效率的提升而创造的价值，可能并不能弥补人力资源成本的上升[5]。这样会造成很多小微企业在推进基于企业社会责任的人力资源管理上大打折扣。另外，企业社会责任前移要求小微企业重视员工发展，因此要求其加强对人力资本的投资，加大对员工的培训力度。人力资本的投资所造成的成本上升将使资金相对紧张的小微企业面临人才流失的风险。培训后人才的流出，使得企业的培训投资无法收回，造成企业花费大量的成本而只为他人做嫁衣。

(二)企业人力资源使用经济负外部性的减少和企业负担的加重

如果小微企业的社会责任问题仍是管理的“灰色地带”，小微企业便会最大程度地拖欠或压低员工的工资，减少劳动保护、取消加班津贴、福利等，直至雇员的收入仅够维持自己劳动力的简单再生产[6]，将使用人力资源的成本转嫁给社会。这种因不能善待员工而产生的负外部性的后果比起环境污染有过之而无不及[7]。企业社会责任前移就是利用公众、利益相关者、媒体和舆论的力量迫使小微企业把使用人力资源的经济负外部性内部化，提高企业违反劳动法律法规的机会成本，这样有利于改变目前人力资源管理受制于资本的情形，有利于整个社会经济的可持续发展，但却会导致小微企业的负担骤然加重。

(三)人力资源管理整体水平的提高和小微企业主人力资源管理能力的不足

小微企业的社会责任更强调对员工权益的保护，如果企业规范用工、改善员工工作条件、保护员工的基本人权、完善员工福利保障、加强员工培训，将抽象的道德与精神予以指标化管理，改善对员工的激励机制，这无疑对小微企业“以人为本”“人性化管理”的人力资源管理注入一股活力。但小微企业的创立者通常是企业管理者，他们往往身兼数职，是某种资源或产品技术的拥有者，对利益、市场和技术发展的关注远远高于对企业管理的兴趣，存在重物、重技术、重资金积累轻人的思想观念[8]。因此，其往往忽视人力资源管理，或者是不知道如何进行人力资源管理。

三、企业社会责任前移对小微企业人力资源管理的基本要求

综合企业社会责任国际标准SA8000、《中华人民共和国劳动法》以及小微企业的现状和特点，企业社会责任对小微企业人力资源管理应有以下基本要求:

(一)确保工作场所符合一定的安全与健康标准

这是企业在人力资源管理领域承担社会责任的最基本要求[9]。它要求小微企业积极了解国家甚至国际在职业健康和安全方面的标准要求，具备避免各种工业与特定危害的知识，及时收集和分析本行业安全、环保等相关信息，及早发现自身可能存在的问题，并尽早采取预防措施，对员工进行健康和安全培训，尽可能避免安全事故或职业危害的发生，保证员工的身心健康。

(二)公平合理地雇佣员工，尊重并善待员工

禁止使用或支持使用童工，公平合理地雇佣员工并尊重员工的人格。在雇佣时，不得有歧视行为，不得使用或支持使用强迫性劳动。

(三)在力所能及的情况下，提高员工的工作生活质量

小微企业应当提供与员工价值和劳动成果相称的报酬，客观、公平地评价并认可员工的贡献，并遵守法律和行业有关工作时间的规定，除非在特殊情况下及短期业务需要时，不得要求加班，所有加班必须是自愿的且应保证加班能获得额外津贴。工资报酬必须达到法定或行业最低工资标准，并能够满足员工及其家庭基本的生活需要，应用现金或支票支付，不得拖欠或以惩戒为借口扣减员工工资。

(四)为员工提供一定的培训和发展机会

为员工提供培训和发展机会，已成为现在企业社会责任的重要内容。小微企业应根据自身的经济实力，通过人力资本投资活动来强化员工素质，关心员工发展。在培训和发展机会方面不得有歧视行为。

(五)尽可能“人性化”地解雇和裁员

小微企业应将裁员作为企业应对市场竞争压力的最后选择，如果裁员不可避免，则应公平地选择裁员名单，为员工提供合理的解雇补偿，甚至在可以的情况下为被裁员工提供重新寻找工作的咨询和帮助。

四、小微企业人力资源管理现状与基本要求的差距

(一)对职业安全卫生问题重视不够

目前，我国小微企业的安全标准化问题基本上是管理的“盲点”，只有出现工伤、安全事故时，才会引起各方面的关注。在一些小微企业主眼里产品和利润远远高于员工的价值和人身安全，他们不愿意改善企业的安全设施或卫生状况，甚至不愿意为员工提供最起码的个人防护用品，特种人员和特种设备安全管理也比较差，致使伤亡事故频发，严重危及员工的生命健康。这不仅不利于小微企业的良性发展和雇员的身心健康，从长远来看还使得我国在职业安全卫生的国际形象受到进一步的影响。

(二)招聘和使用员工时存在歧视、违法和不公平行为

众多的小微企业在雇佣时存在着性别、地域、年龄等歧视，这些歧视必然影响到劳动者工作的积极性，造成一定程度劳动力资源的浪费，导致和强化了劳动者之间的不平等，其结果是损害了劳动者之间的机会均等和待遇均等[10];企业某些管理人员工作方式粗暴，经常辱骂员工，甚至体罚员工[11];部分小微企业把廉价劳动力视为发展资源，个别“血汗工厂”仍然存在长期使用童工，并以各种借口要求雇员交纳各种名目的押金和身份证作抵押;或根本就不考虑劳动者的利益和社会用工制度的稳定，年工制(即劳动合同一年一签)、季节工、钟点工、学徒工、计件工、实习生等等逃避法律责任的用工形式十分普遍，甚至有些企业根本就不签劳动合同，有些小微企业虽然和雇员签订了劳动合同，但无不从自身利益考虑合同的内容，即使将来有纠纷，劳动者也很难胜算。

(三)薪酬福利制度不健全

一些小微企业急功近利，为了以最小的成本获得最大的利润，在劳动用工以及工资待遇上大做文章，如以各种理由克扣、拖欠工资，随意延长工作时间且不依法支付加班费;有些小微企业甚至不给员工提供基本的社会保障，不办理养老、医疗保险等。一些小微企业对自身发展甚为重要的少量关键“星级员工”也激励乏力，一是“星级员工”劳动合同关系不是很稳定，难以真正使他们安心在企业工作;二是对“星级员工”的“人才外溢”还没有有效的约束手段。大多数小微企业是通过合同对“星级员工”进行约束，而不注重与他们的情感沟通和交流，对他们的成就激励、职务激励、前景激励等方面的关注也极为不足。此外，特别是在家族型小微企业中，较多的资源往往掌握在家族成员手中，他们在工资、福利、待遇等方面总比外人要高，尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人[12]，这样就难以形成较为公平的绩效考核体系来对员工进行全方位的激励。

(四)对人力资源培训不足

小微企业在人力资源培训问题上存在一定程度的短视，即“只使用、不培训”，原因主要有:第一，出于开发成本的考虑。小微企业由于规模小、进入市场相对时间较短，加之其融资渠道较少(小微企业融资构成中基本上是自有资金和民间借贷资金)，使企业的资金不是很充足。第二，人力资源管理观念落后。小微企业的所有者或管理者由于缺乏人力资源管理的知识和能力，更多地将培训视为成本的增加因素，而没有看到培训给企业带来的利益。第三，人力资源流动频繁。由于小微企业实力相对较弱或生产的不连续性，在人力资源市场上不能用“名气”和稳定的发展机会吸引人才，造成员工流动频繁。如果企业对其员工进行培训，可能就会成为别人的“培训中心”。第四，社会上缺乏权威的专业培训机构，致使小微企业对员工的培训主要是通过“边干边学”的方式来进行。

(五)不负责任地解雇和裁员

一些小微企业管理者目无法纪，随意解雇和开除员工，他们较少地考虑社会就业问题，对员工缺乏人文关怀，当面对市场竞争压力和经营危机时裁员是首选，而且许多雇员由于文化素质较低，对自身权益缺乏认识或不够重视，法律和维权意识淡漠，不知道也几乎没有力量维护自身的合法权益，这样更助长了小微企业随意解雇的风气。

五、社会责任前移视角下小微企业人力资源管理相应的对策

鉴于社会责任前移给小微企业人力资源管理带来的契机和挑战，小微企业应从实际出发，不能简单地将针对大中型、成熟企业的主流研究推广到小微企业，而应在企业社会责任视角下分析小微企业的特点，以更具有建设性的、不损害其经济活力并在企业的承受能力和承担社会责任之间寻求平衡的方式，来推进其人力资源管理。

(一)提高小微企业主的道德责任意识和综合能力

在推动企业社会责任前移的过程中，小微企业树立正确的企业社会责任观至关重要[3]。而且，由于产权和经营权的高度统一并以家族式的管理为主，小微企业不可能建立完善的现代企业制度，这意味着在其中推行企业社会责任更为困难。小微企业主作为企业的“灵魂”人物，是企业生存与发展的决定性因素。因此，必须提高小微企业主的道德责任意识，一定要让小微企业主意识到:企业的利润应该是由企业合法、正常的运营来保证的，而不应是建立在挤压员工权益的基础上获得的[7]。所以，小微企业主对员工的承诺一定要坚决兑现。无论企业经营资金多么紧缺，都必须给员工按时发放工资;向8小时要效率，让员工不加班或少加班。如果加班，就一定要按法律规定发放加班津贴;保持舒适、安全和健康的工作环境;监督食堂饭菜质量和采购成本，保证大家吃饱吃好，使员工的工作和生活质量得以提高。另外，小微企业主的综合素质在很大程度上直接决定着企业当前的竞争力与未来的持续成长。员工也会从一个优秀的老板身上看到企业的希望，看到自己在企业中的希望。所以，小微企业主要自觉地加强学习，更新知识，努力提高自身的综合能力[13]。

(二)结合小微企业自身实际，推行更具建设性的人力资源管理策略

1．选人用人策略。小微企业主或管理者应在不违反法律法规基本规定的基础上“门当户对”地招聘员工，不应好高骛远动辄就是硕士博士的“豪华”用人气派。他们可以把眼光投向企业周边的初中、中专或高职毕业生，这些人学历低、眼也不高，对工资待遇容易满足，也能安心工作。小微企业对成熟人才用不起也留不住，可以根据自己的实际需要来培养，其在选人时，可以选家庭经济困难，无力继续供其升学读书，但智商高，而且勤奋努力，珍惜发展机会的“潜力”型人才，作为企业的“星级员工”来培养，这些自己培养的“星级员工”不但与企业的生产、管理需要相吻合，更有一个好处就是这些“星级员工”没有学历、没有职称，根本不用担心大企业来挖墙角，也就不用担心成为别人的“培训中心”，可以放手、放心地加大培养力度[14]。

2．培训发展策略。第一，聘请某个领域的老师来企业指导、授课，并把有一定文化基础、智力较好、责任心强的员工送到供应商、同行和相关单位进行培训，确保员工掌握岗位所需的知识和技能，强化他们的就业能力，让员工在工作中更加自信。第二，新员工招聘录用进企业后，可以结合工作岗位，为其选择一位有丰富实践经验的师傅，并签订“师徒合同书”，正式确定这位新员工由某位师傅负责。第三，通过有计划的工作轮换培养多能工，使员工有机会熟悉多样化的工作，积累各种各样的工作经验，在一定程度上缓解员工对单调工作岗位的厌烦，还可以在一定程度上节约企业的人力成本。第四，在企业上下营造一种乐于自学的氛围，让学习成为一种工作态度。第五，与专业对口的学校进行校企合作，培训费用可以实行“AA制”，企业拿一半，员工拿一半，这样既减轻了小微企业资金不足的困难，又满足了个人的发展需要，从而达到提高员工的综合素质，打造一流的员工队伍的目的。

3．薪酬福利政策。第一，推行员工入股制度或岗位股权制度，让“星级员工”自愿出资购买企业股份并在年终予以分红或为员工的工作岗位设置相应股权，每个岗位上员工都享受与其相对应的股权，将员工的利益与企业主的利益捆绑在一起，真正实行企业为员工所有，以增强员工的责任心，长期激励员工为企业创造更大价值的工作热情[14]。第二，为认同企业的优秀员工开辟多种晋升通道，重视对企业优秀人才的挖掘和表彰，并通过完善绩效评估体系和潜能评价体系为“非家族成员”提供更多的发展空间。第三，通过设置合理化建议奖，充分听取生产、销售一线等员工的意见，努力营造员工参与管理的环境，使管理者作出更优的决策，优秀员工的价值也可得到更好的体现，从而形成了一支稳定忠诚的员工队伍。第四，尝试非正式奖励，如在员工的背上赞美地拍一拍。

4．立足于长期雇佣，努力构建“家文化”为核心的企业文化。那些不能确信自己在不久的将来还能存在的企业是不会考虑进行企业社会责任所需投资的[1]，所以小微企业主在创业伊始就应该认真地思索如何领导企业良好地发展[15]。而且拥有一支比较稳定的员工队伍对企业的发展及竞争力的提高也是至关重要的。因此，小微企业应在合理的收入分配制度的基础上，在企业与员工之间建立一种“熟人社会”，“让员工来之则安，安之则学”，使得员工从长计议，将企业看成是安身立命之所在。小微企业构建以“家文化”为核心的企业文化也就是要求企业从“人”这个角度出发，正确认识员工的人格，极力推行信任、平等的价值观。它包含两层含义:第一，全体员工要意识到老板与员工根本利益是一致的，企业经营得好、效益好，大家的收入都有保障，企业经营得不好，老板和员工都受影响，对员工的影响甚至更大。第二，努力营造大家庭氛围。小微企业主或管理者可以从以下几个方面入手:(1)尊重每一位员工，不要因为员工的职位低下而忽视他们的存在或对其予以轻视，尊重每一位员工的人格、工作及成果[16]。(2)用一种“家”的概念沟通企业和员工的关系，关心每位员工的家事，在影响员工心情的事情上如红事白事、家属失业、孩子上学等方面给予一定的关心，并努力伸出援助之手，让员工把企业当成自己的靠山。(3)充分信任员工，授权并鼓励员工自主地思考，鼓励员工参与管理，为企业的发展献计献策。(4)不阻拦和刁难另谋高就或自主创业的“家人”，并随时欢迎他们“回家”。(5)建立完善的激励和宣传机制，培养员工的主人翁意识，让每一个员工都能爱岗、敬业、忠于企业，让员工有一种家的归属感、成就感，从而更好更多地为企业这个“家”创造自己的价值，以达到进一步发展的目标。

六、结论

正如阿里巴巴在2008年的名为《勇担责任，惠济天下》的年度社会责任报告中指出的那样:在每家企业的商业模式中都可以找到自身与社会责任的结合点。小微企业虽然生存环境相对不利、承担企业社会责任的能力弱，但也必须积极地通过人力资源管理来改善自身的社会表现，以应对社会责任前移所带来的困境与冲击。但在这个过程中，小微企业也应该意识到，基于企业社会责任的人力资源管理推进应当是一个循序渐进的过程，不能操之过急，而应当是在综合平衡企业内外环境、根据企业的性质和盈利能力，从“人”这个角度出发，甄别企业对员工所能承受社会责任的能力和水平，以更具有建设性的、不损害其自身经济活力的方式，来推进其人力资源管理。

作者：孙会 徐永其 单位：淮海工学院商学院