承包商管理制度精选(九篇)
第1篇：承包商管理制度范文
作为营销项目建设实施的主体，营销专业承包商安全管理的作用举足轻重，有效的安全管理有利于强化安规及“两票三制”执行刚性，促进安全生产责任落实，规范现场作业违章的检查和纠正，促进项目施工现场安全管理水平提升。提升对承包商的管控，不仅从项目施工承包的角度对营销项目建设的风险进行有效的防控，还进一步促进了安全生产责任的落实，保证了现场作业的规范性，使营销项目现场安全管理水平得到进一步提升，对营销项目全面风险管理具有积极的促进意义。
签订承包商安全协议。电力营销项目建设单位与承包商应针对项目施工过程签订安全协议。对于全年性临时小修、日常运维和事故抢修等项目，可与承包商按年度签订一份安全协议。规范承包商资质管理。按规定，项目施工管理及作业人员必须取得供电企业承包商及人员进网作业许可证，方可上岗工作。在项目施工前，承包商的“两种人”，即工作票签发人和工作负责人必须获得经过考核和发文公布、年审认定的资格。进入作业场所作业的承包商工作人员应具备相应的专业能力，必须相关安全知识的考试（特殊情况可以采用口试或现场技能操作考试）。
明确施工安全技术措施。工程实施分部应在施工安全技术措施和施工方案制定前与承包商进行沟通，明确双方责任。承包商必须评估项目实施的安全风险，施工方案应含有安全保障的相关措施和方法。完善承包商评价机制。对承包商进行过程评价和考评，建议采取奖惩结合的管理手段，每月一评价，对年内未发生一例安全违章行为的承包商队伍给予奖励，调动承包商队伍的积极性，提高各承包商队伍之间的竞争力。落实岗位责任制。以往承包商由专业点检负责管理，部门直接介入管理，存在两方面问题一是部门直接管理力量不足，精力有限，不能扑捉全面，二是专业点检管理重技术、重消缺而忽视人员的管理，建议把电力企业班组考核办法科学纳入承包商员工管理中，人员作业、安全教育由班组负责，定期工作及检修质检由专业负责，部门直接进行全面管理，提高对承包商的立体管理全面性。
落实监理机构职责。营销项目施工现场，监理单位应审查承包商安全生产责任制的建立和实施情况，现场察看执行安全生产的有关规定与措施，按计划监督施工现场安全文明施工状况，并编制监理日记定期，每周报送。工程验收结束后，汇总现场安全管理情况并编制监理总结。承包商会议制度。针对营销专业承包商的管理，应建立起承包商会议制度，各项目实施单位组织工程项目承办部门和承包商每季度举行承包商会议，对施工现场安全管理情况、违章情况进行通报，明确安全生产要求，评价承包商的安全生产表现，从制度上对承包商会议进行管理。此外，企业还可成立承包商管理委员会，定期与承包商单位领导层进行座谈沟通，商讨管理相关事宜。各个部门可针对超出承包商合同规定之外的项目向承包商管理委员会汇报，由承包商管理委员会进行裁决。
作者：刘贻樟单位：广东电网东莞供电局
第2篇：承包商管理制度范文
关键词：钻井承包商 安全管理 HSE业绩 安全文化
一、目前石油企业钻井安全现状和钻井承包商现状
一直以来，外来承包商施工导致的重特大安全责任事故都在石油石化企业安全生产事故中占较大比重。尽管引进了先进的安全管理体系，国家和企业也都在不断加强安全生产管理和监督，事故发生的级别和频率较之从前大大下降，但安全生产形势仍旧严峻，不时发生的安全事故仍旧让人防不胜防，安全意识丝毫不能懈怠。在石油企业所有承包商中，钻井承包商的安全责任尤为重大，这是因为钻井施工作业由于其自身不可避免的特性而导致主要危险因素众多，危害巨大，一旦发生事故后果严重。
目前在钻井承包商施工队伍中，普遍存在着作业人员文化水平低、缺乏必要的安全知识等问题，这直接导致了他们安全生产意识淡薄，警惕性差，不能及时发现危险源，发生危险不能做出正确反应。同时，由于文化水平有限，对安全知识和技能掌握差，不能主动学习和接受，对国家安全生产方针更是无法正确理解。这些都是潜在的人为危险。而同时承包商队伍都是社会化的市场队伍，追求利润最大化是其最终目的，这就导致承包商往往过分注重短期经济效益，当安全和效益发生矛盾时，便轻安全、重效益，以牺牲安全为代价，来求取利润最大化。还有一部分承包商，虽然能够提供合法有效的资质证明，并签下合同，但之后变层层分包，入场施工时不知已变更到谁的名下，因此，在技术设备和安全设施上的投入可想而知。
二、石油企业钻井承包商安全管理存在的问题
1.承包商管理评审不严格
资质是承包商相关业务能力的重要体现，所有承包商都必须具备相应资质。尽管钻井承包商自身存在种种问题，但核心问题是石油企业在承包商入场前的资格评审和入场后的跟踪管理不到位，最突出的表现就是超前入场。很多时候，企业为了赶工期，往往使承包商提前入场施工，边施工边补齐各项手续和文件，这必然使评审力度大打折扣。甚至有企业存在“钦定”、“内定”现象，这更使资格评审流于形式，也为入场后的跟踪管理埋下隐患。
2.企业安全教育和培训制度落实不到位
由于种种原因，石油企业在对施工人员的安全教育和培训也存在走过场、应付检查的现象，安全教育形式单一，缺乏实际案例，教育与现实脱节。因此，尽管企业一直把安全管理作为一项基础工作来抓，但取得的成效并不显著，并未能真正提高作业人员的安全素质和安全责任心，从而使得安全管理工作流于形式，基础薄弱。
3.企业与承包商管理脱节
目前普遍存在石油企业安全管理和承包商内部管理双层体系、双层标准并行现象，企业和承包商安全管理标准不统一，势必造成管理上的模糊不清和混乱。工作中个人责任意识欠缺，出现问题责任不明、互相推诿。石油企业安全管理脱离钻井施工现场实际，企业与承包商管理严重脱节，往往出现人浮于事的现象。
三、钻井承包商安全管理几点建议
1.加大资格审查力度，规范评审管理工作
包商的准入关，这是所有问题的源头之所在，因此，石油企业选择承包商入场，一定严把准入关，进行资质审查，选择资质具备、业绩优良且经验丰富、无不良记录、素质过硬的承包商队伍。
1.1审查过程要规范、严格，切忌走过场
对有意向的承包商，要到其属地安全监督管理部门对《安全生产许可证》、营业执照、资质等进行审查备案，借助地方政府的专业安全监督力量，加强对承包商的入门审查。
1.2初审过关后，还要对承包商的各项资质、施工管理能力、人员素质、安全管理制度及人员配备等情况进行跟踪监督管理，确保施工安全，杜绝弄虚作假现象。对存在初审资质与后续跟踪不匹配现象的承包商，要坚决予以清除。
2.落实安全生产责任制，明确责任
安全生产责任制主要指企业的各级领导、各职能部门和各岗位上的工作人员个人对安全生产工作应负责任的一种制度，它是企业的一项基本管理制度。作为高危的石油生产施工企业，必须建立健全安全生产责任制度。
2.1石油企业内部建立安全生产责任制，实行“一岗双责”，要层层签订安全生产责任书。同时还要层层分解安全责任目标，明确第一责任人。
2.2石油企业与钻井承包商也要签订安全生产责任书，明确双方的安全生产责任和义务，钻井承包商必须对本施工队伍的安全生产全面负责，承担施工生产进度、质量、安全全面责任。
2.3加强对钻井承包商队伍内部安全管理，落实责任。钻井承包商施工队伍同样需要建立起各级人员安全生产责任制度，明确个人安全生产责任。
3.加强钻井承包商HSE管理
钻井承包商自身素质的提高是保证钻井施工安全的关键一环，因此要通过各种方式加强对承包商自身的建设，督促其建立HSE管理体系。
3.1对承包商进行HSE管理理念、体系标准、规范要求等培训，帮助其建立HSE管理体系，使先进的管理理念融入到钻井承包商施工队伍管理中，融入到安全生产和安全管理的过程中。逐步提高承包商的管理水平和自我安全诊断能力。
3.2加强对承包商的HSE业绩考评，将承包商的FSE资质、能力、业绩作为选择长期合作的首要条件，督促承包商自我提高，持续改进，从内部主动进行安全防控。
四、结束语
钻井承包商是石油企业正常生产经营活动中的关键一环，石油企业要实现良好的安全生产管理业绩，首先要实现钻井承包商良好的安全生产业绩。石油企业要把对钻井承包商的安全管理纳入企业安全管理长效运行机制，和承包商建立正确的安全和利益关系，从而确保石油企业安全生产局势良好发展。
参考文献
[1]王顺华.油田开发生产安全技术[M]. 东营：中国石油大学出版社.2009.6.
[2]胜利油田承包商安全管理暂行规定（胜利局发[2008]181号文件）.
[3]沈国平.浅论HSE管理体系在化工健身项目监理中的应用[J].上海企业，2005.11.
第3篇：承包商管理制度范文
关键词：业主；EPC总承包；工程质量；水电项目；项目管控措施 文献标识码：A
中图分类号：TU72 文章编号：1009-2374（2016）26-0177-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.26.086
1 概述
EPC总承包模式集设计、采购、施工于一体，是目前国际上一种较先进的工程建设组织方式，广泛运用于能源、建筑、化工、电力等大型建设项目。1982年，我国开始试行工程总承包，经历30多年的发展后已取得较大进步，但对于投资密集、技术要求复杂、地质条件难于准确勘测、工期长的水电建设项目仍存在着诸多问题。因工程的实施过程是不可逆性的，所以很多工程质量问题一旦出现了，无论采取什么样的补救措施都无法彻底解决，而业主作为工程的建设方，统领整个工程的质量管理工作，其管控措施到位与否决定了整个项目能否达到合同要求的质量目标。目前，在EPC总承包模式下业主对工程质量管理的深度和方式还缺乏完善的保证体系，在实践中存在业主对工程质量及其管理定位不准确的倾向，这将加大业主的风险，影响合同目的和业主利益的实现，制约EPC总承包模式的发展。
笔者拟参照FIDIC总承包合同条件，从勘察设计、物资采购和工程施工三个方面对中国目前EPC总承包建设模式的应用情况进行分析和解读，提出业主方对工程质量的管理方法与控制措施，希望为我国EPC总承包体制向规范化、国际化方向发展提供参考，为我国电力建设企业走向国际市场添砖加瓦。
2 FIDIC合同条件下EPC承包模式相对于其他总承包模式的特点
EPC总承包模式的组织形式如图1所示，其主要特点如下：
2.1 EPC中的“设计（Engineering）”不同于一般承包方式上的设计（Design）
一般承包方式上的设计（Design）在选择设计方案时，业主提供明确的设计要求及方案，设计方对方案进行细化和优化，主要进行某单一专业方面的结构设计、外观设计及功能设计，以满足施工要求；而EPC中的“设计（Engineering）”在选择设计方案时，业主只提出功能性的要求，承包商需提供多种设计方案并分析其优劣以供业主选择。设计过程中除了专业设计，还要进行整个工程的设计规划，各阶段设计管理，各专业间的联动设计、组合设计。
2.2 EPC总承包合同的承包范围较其他总承包合同广
项目投资人与总承包商签订EPC总承包合同后，总承包商负责项目的设计、采购和施工的全部过程，包括各项计划、日常工作安排、分包商的选择和管理等。业主的工作重点在竣工验收和成品交付使用上。在工期和投资固定的前提下，总承包商承担了项目建设的大部分风险。为保证工程质量，业主须事先对承包商完成项目的综合能力进行考察和确认，在招标时须分成两步走：首先进行技术评标；其次，通过技术标后的才进入商务标。承包商必须证明其技术方案和实施方案所必需的手段的可靠性。
2.3 EPC总承包合同的工程进度款支付方式较其他总承包合同简约
EPC的付款方式是“里程碑”式的，即按照合同中约定的付款时间和工程形象面貌等支付，而其他的总承包合同一般是验工计价，由业主审定工程量、签发支付证书后支付。
2.4 EPC总承包合同中业主的投资额较其他总承包合同固定
因其特定的进度款支付方式，决定了EPC总承包合同中业主的投资额基本不受实际工程量与设计工程量之间的差别、设计变更、人工及材料价格变化等因素的影响。但因在这种模式下，总承包方承担了较大的风险，故在投标报价时总承包方不得不考虑这些因素对工程投资的影响，致使其投标报价较其他总承包方式高。
3 我国EPC总承包水电工程中业主方质量管理现存的问题
EPC总承包工程的最大特点就是业主的管理模式不同于其他承包模式的管理，故业主在工程质量管理中如何定位是非常重要的，但目前我国的水电工程建设过程中，一些业主单位由于缺乏工程管理团队、EPC承包模式的管理经验及能力等，在工程实施过程中，对EPC总承包工程质量及其管理方面的定位往往有失偏颇。
3.1 业主对“工程质量”本身的定位不准确
虽然“质量是生命线”是工程建设者的共识，但在实践中业主却往往为了追求眼前利益而把投资或者工期凌驾于质量之上。首先受现行的评标办法中的“低价中标”原则及企业的信誉度、业绩、综合实力与招标项目的匹配度等的权重比例很小等因素的影响，往往决定了所评出的中标单位相对“低质”。EPC总承包商在开拓市场时常采用低价或超低价投标的竞标策略，但中标之后，为赢得一定的利润空间，EPC总承包商又会采取所谓“优化”设计的手段压缩工程投资，导致使用空间偏小、设备质量标准及结构的各项性能指标偏低、缺陷多等问题。此外，施工过程中，业主往往不顾客观条件和施工技术要求限制，过分强调工期导致混凝土养护时间不足、机组性能指标检测不全面以及夜间施工监督不到位等隐患，使工程各项质量指标得不到保证，完工投运后工程质量问题不断，最终缩短了构筑物及设备的使用寿命，降低了业主预期达到的经济效益。
3.2 业主对“质量管理深度”的定位不准确
在国内工程建设过程中，业主对工程质量的管理容易出现两种极端的行为：一种情况是一些业主单位因自身缺乏工程管理方面的专业人才及管理经验，容易过分依赖总承包商，尤其对一些大型设计院承揽的EPC总承包工程，业主易被其知名度误导，过分信任承包商，致使对工程质量缺少必要的管控措施；另一种情况是过分管控。业主在将工程总包后仍然过分干涉总承包商对工程质量的管理及评定，这样不仅会导致业主自身的管理成本及技术服务费用增加，也会阻碍总承包商发挥总承包模式下的资源配置优势，最后可能将本应由总承包商处理的工程质量问题转到业主身上，引发工程质量责任纠纷。
4 FIDIC合同条件下EPC总承包模式下业主的质量管控措施
业主管理EPC总承包工程常采用以下两种方式：业主本单位的人管理或委派业主代表管理。工程实施过程中有四大要素：安全、质量、投资、工期，各要素之间相互影响和制约，业主须站在整个工程的高度来权衡利弊，妥善处理各个要素之间的关系，努力实现最优化，才能确保工程顺利实施，获得无安全质量事故、投资不超概、工期在合同约定范围内的“创优”工程。根据国际通用的EPC合同条件，业主或业主代表对设计、采购、施工三个阶段的工程质量管控措施如下：
4.1 设计阶段
设计方案的选用类型、施工图纸的精准度等设计质量直接影响到工程投资、施工难度及工程质量。设计阶段业主的工程质量管理措施如下：首先应监督EPC总承包商对各个设计相关专业部门之间进行对接管理，确保不同设计专业部门间的沟通及交流顺畅。当EPC总承包商对外部（尤其是国外）引进的专利技术或工艺包的理解和转化上存在困难时，业主要充分发挥组织协调的作用，召集EPC总承包商和专利商进行研讨和交流，使总承包商在设计前充分理解所需采用的专利技术或工艺包；其次，要求总承包商聘用有相应职业资格及设计经验丰富的设计人员采用先进的设计软件进行设计是保证设计质量的软实力。此外，业主应依据图纸设计的时间节点要求对设计质量及进度进行检查，及时组织工艺包设计、总体设计、初步（基础）设计和详细设计的相关审查工作，在提高设计效率的同时保证必要的设计时间从而保证图纸质量；最后，在颁发开工令之前，应监督总承包商组织相关单位及人员召开设计交底会，做好开工前的设计交底工作。
4.2 采购阶段
首先，供货商的选择。为确保采购到性价比高的产品，一般要求有三家及以上合格供货商参加的投标才生效，对于关键设备及有特殊技术要求的设备供货商选择，应先实地考察潜在供货商。评标办法应由业主与EPC总承包商依据国家相关法律法规共同制定，开评标应严格遵守“公开、公平、公正”的原则，由EPC总承包商组织，业主和总承包商的相关技术及商务人员、外邀的技术评标专家、监督小组参加；其次，对于关键设备的制造应实行驻厂监造管理。驻厂监造单位必须具备相应的资质、能力和经验，能确保制造商的原材料进货渠道满足合同要求，能对产品的制造过程进行实时监控。EPC总承包商和业主应根据监造单位提交的监造过程资料和制造进度不定期到厂检查，发现问题及时提出和解决；最后，关键设备出厂时，业主、监理等单位的质检人员均应参与由EPC总承包商组织的设备出厂前联合验收。
4.3 施工阶段
施工阶段的工程质量管理是EPC总承包工程质量管理的重中之重，也是对设计和采购阶段的工作成功与否的检验，施工阶段有效的工程质量管理在保证工程质量的同时也有利于节约成本。该阶段业主的管理措施如下：首先，总承包商应根据具体的工程特点和现场施工条件编制切实可行的施工组织方案、工程质量管理办法及施工技术方案审批制度等；其次，在施工过程中，业主应监督总承包商规范施工工序，严格遵守“先地下后地上”的施工原则，并要求在土建完工之后再进行安装施工，尽量避免交叉作业，确保安全、文明施工；最后，根据合同约定的进度目标及工程实际进展情况，业主应适时地对工程质量进行阶段性检查验收，对总承包商的工程质量管控到位与否进行跟踪检查。
5 展望
EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向、综合效益集成等多方面的优势，是未来工程承包的主流模式，而水电项目的地质情况复杂多样、地下隐蔽工程多、施工流程复杂、施工周期长，因而质量控制难度高，要求各参建方的工程管理人员工程管理经验丰富、专业度高、知识面广。在EPC总承包工程的工程质量管理过程中，业主应定位好工程质量及其管理的核心地位，全面贯彻质量管理的思想，选择信誉好、综合实力强的总承包商，制定并落实设计、采购、施工等环节的主要质量管控措施，为合同工程质量目标的顺利实现提供保障，最终实现业主和总承包商两合作方之间的双赢。此外，针对EPC总承包模式，我国还应强化工程建设方面的法律政策，建立健全总承包责任强制保险机制，培养综合实力强、专业度高的总承包企业，为参与国际竞争并占有更大市场份额创造条件。
参考文献
[1] 秦刚华.浅析EPC总承包模式下的业利[J].电力技术经济，2008，（5）.
[2] 陈靖.EPC工程总承包项目管理模式及其风险[J].水利水电工程造价，2007，（4）.
[3] 韩德颖.浅谈EPC总承包模式下业主的工程质量管控措施[J].当代石油石化，2009，（9）.
[4] 仇琦玮，李川，贾大东.业主项目部在EPC总承包模式下的作用[J].上海电力，2014，（2）.
[5] 曾志刚.关于EPC总承包工程项目质量管理的思考
[J].中国高新技术企业，2008，（7）.
[6] 中国工程咨询协会.设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件[M].北京：机械工业出版社，2002.
[7] 姚颢.EPC、DB、EPCM、PMC四种典型总承包管理模式的介绍和比较[J].中国水运，2012，（10）.
第4篇：承包商管理制度范文
关键词：核电 施工管理 重点和手段
中图分类号：TU71 文献标识码： A
前言：核电厂工程在我国经济发展中起着至关重要的作用，因此必须强核电施工管理。根据核电施工管理的重点和手段来更好的完善核电工程的发展，带动相关产业的发展，提高我国的经济水平，以及在国际上经济地位。
核电施工管理的重点
核电施工管理的重要性：
1.核电施工管理可以增强核电工程的运作效率，促进核电工程的发展。
2.可以让核电施工有明确的目标和方向，加快核电施工的进度。
3.可以使每个员工都充分发挥他们的潜能，提高员工的工作积极性。
4.可以使核电工程的财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。
5.可以带动相关行业的发展，提高核电工程的经济效益和社会效益。
6.可以更好的树立核电行业形象，为社会多做实际贡献。
承包商管理
承包商管理主要流程
（1）资格准入，承包商评审（制定《承包商评定、评价管理制度》
开发“承包商信息管理与评价选择系统” ，成立评价小组 ，文件审查
源地评价（现场审查），颁发证书，录入合格承包商数据库 ）
（2）选择承包商（原则：公开、公平、公正、择优选择承包商 ，招投标方式，采购（单项估算价50万元以上） ，比价方式采购（单项估算价10～50万元） ，非竞争采购 （特殊条件或履行审批手续），市场直接采购（零星小额通用物资））
（3）用合同管理承包商（一系列规范的合同文本，条款尽量固化 ，重要合同有详细的技术协议作为合同附件 ，《检修项目安全质量考核办法》纳入合同 ，廉政协议纳入合同
（4）过程控制（制定《外委项目监管制度》 ，一类和长期承包商成立项目部，指定项目经理，承包商工作人员需接受授权培训和考核，现场监督检查，对承包商违章记录，重要设备和备品备件的采购，做好驻厂监造、质量见证点控制和出厂验收
（5）考核评价（考核范围：大型国内检修承包商的现场服务，制定《大修外委承包商考核、评价管理制度》，确定考核负责人 ，成立小组 ，选择考核模块 ，评价结果分级
（6）数据库更新（优秀承包商，合格承包商，不合格承包商 ）
承包商管理的改进方向
从管理到培育承包商（打破垄断，主动培育承包商，让承包商融入核电厂的管理体系与文化）
长期合同管理体系化（对于大型、专业的重点承包商，通过签订战略合作协议的形式，结成战略同盟 ，完善长期合同管理体系中的基础工作，如标准工时的建立等）承包商管理信息化（将承包商管理纳入公司总体信息化管理平台，如CEAS系统中，按供应链管理的理念，以信息流统领物流和资金流，实现承包商管理和公司生产管理的系统接轨，信息共享，充分利用公司承包商管理信息平台）
建立承包商安全管理体系（把承包商的管理全面纳入到我公司职业健康安全管理体系中，从制度和源头上遏制住承包商事故的发生，提倡“承包商自主安全管理”的理念，变承包商被动管理为主动管理，加强分包商的管理，对分包商的资质、质保体系、安全措施审查 ）
健全承包商考核体系（拓宽考核范围，按分级管理原则确定考核的深度和广度
加强对考核结果的利用，考核结果在中国核工业集团公司内部核电企业之间共享）
合同管理
合同管理的特点
1对于单个核电站工程建设项目而言，具有安全质量要求高、建设规模大、建设周期长、工程内容复杂等特征，而核电站多项目同时开工建设大大增加了工程建设各个环节合同管理执行难度和风险
2核电站的合同管理贯穿于工程项目建设从设计、采购、安装、调试到商运的全过程，涉及许多环节，而参与核电工程建设的供应商/承包商众多，部分对合同的重要性认识不足，合同管理水平有限，在多项目合同管理执行过程中，不确定性极易导致大量的合同变更和索赔、项目进度拖期等后果，建设单位的风险大大增加
3合同接口管理和控制复杂化，对项目的进度、成本、质量控制带来新的挑战
4核电站合同管理除了要满足一般的工程建设合同要求外，还具有很多特殊的条款和合同条件，以保证核电站安全性、可靠性，这样使合同管理的难度加大。
合同管理的有效性分析
1现场条件变化。在施工过程中若遇到合同文件未提及的情况，如地下水、降雨、溶洞、地下文物等等，引起原施工技术方案的改变，承包商会提出索赔。
2返工。承包商已按图纸要求完成了合同规定某部分工作，但由于业主要求或由于图纸更改，或为了设备引入的需要，需要承包商将已完成的部分工作返工，从而引起供应商的索赔。
3第三方干扰。存在不同承包商作业空间、作业面交叉的情况，因此，在现场作业过程中，两个承包商作业空间交叉区域，可能发生一方施工作业受到另一方作业的干扰，从而影响其作业。这种情况下，作业受到影响的一方会提出索赔要求。
现场指令。在核电施工过程中，在督促承包商完成合同任务时，由于现场的安全或整改的需要，承包商按照指令完成一些合同范围以外的工作后，供应商会提出索赔要求。
核电施工管理的手段
1提高核电工程总承包的核心竞争力
把握一个根本
核安全是核电事业的根本，是核电事业的生命线。核电厂是利用自持链式核裂变反应释放出来的能量来发电的核设施，它在运行过程中始终伴随着多种放射性辐射。在新的形势下，核电工程总承包企业要进一步加深“在确保安全的基础上高效发展核电”这一方针的理解，高度重视核电安全和可持续发展问题，按照更高的标准发展更安全、更先进的技术，努力夯实我国核电发展的基础。
推动两个创新
一是要推动管理的创新。现阶段，我国的核电工程总承包普遍同时承担着多个核电项目建设和管理的任务。核电工程总承包应变革传统的直线职能式管理，推行强矩阵式管理，提升组织的适应性。
二是要推动技术的创新。技术创新是核电工程总承包企业创造领先优势，在竞争中立于不败之地的重要保障。在此背景下，核电工程总承包的技术创新应从以下几个方面入手：一方面是要在实践中不断总结经验教训，对我国现有在建和运营的二代加核电技术（M310）不断优化和改进，确保核电安全万无一失；另一方面要积极引进消化国际先进核电技术，重点是加快对三代核电技术（AP1000）的引进、消化、吸收和再创新，不断积累工程实践经验，全面掌握关键核心技术。
完善三个机制
一是完善人力资源整合机制。人力资源整合是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，进而提高组织绩效的过程。
二是完善经验反馈机制。经验反馈是一项重要的管理手段。核电工程的经验反馈指的是对核电项目的前期、设计、采购、土建、安装和调试等各个过程以及安全、质量、进度、费用等各个方面进行系统的分析评价，不断总结经验教训，并及时反馈信息，改进或完善项目管理。
三是完善风险管理机制。风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。
加强四个建设
一是要加强信息化建设。核电工程总承包应通过推动以ERP（企业资源计划）为核心的信息化建设，实现信息在企业、项目内部有效的流通和共享，实现资源的优化配置。
二是要加强标准化建设。实施标准化是核电工程的一项基础性工作，标准化和系列化相对应。
三是要加强专业化建设。核电工程总承包要在市场竞争中占据优势，必须依靠在核电工程领域，尤其是设计、设备采购、施工和调试方面的坚实的专业能力。
四是加强集约化建设。集约化管理是解决核电迅猛发展与资源紧缺间矛盾的有效途径
信息和控制
总的要求
必须设置在能正常运行、预计运行事件和事故工况下对变量和系统进行全程检测的仪表。以获取核电厂现状的充分信息。对安全重要的导出参数，如冷却水的过冷度，必须配置足够的自动记录表。
控制室（1）
必须设置主控制室，以此来进行以下活动：在各种状态下安全运行核电厂，出现事故后一次采取相应的措施。必须采取适当措施保护控制室内的人员安全。防止事故工况下形成的的过量照射或有毒气体险情之类的危害。
辅助控制点②
必须在一个独立于主控室的专用控制点 （二者之间采取电气和实体分隔） 配置足够的检测仪表
和控制设备， 借以在主控室丧失执行基本安全功能时，完成下述任务：使反应堆进入并保持于
停堆状态，排出余热并监测核电厂的主要变量。
应急控制中心（3）
应设置一个与核电厂控制室相分离的应急控制中心，作为发生应急情况时集合应急工作人
员的场所。 应急控制中心内应提供电厂主要参数和核电厂内及其放射性状况的信息
结束语：综上所述，核电施工管理是个系统工程，涉及到管理的各个方面，需要核电人员上下长期不懈的努力。我们必须明确核电施工管理的重点和手段抢抓机遇，因势利导，提高核心竞争力，抢占国内国际两个市场，打造精品核电工程。
第5篇：承包商管理制度范文
关键词：承包商；考核扣分；违章；量化考评
Abstract: This paper introduces the evaluation points management mechanism of the forming background and purpose, from legal compliance, safety, quality three dimensions described the assessment mechanism, it is mainly to take the rules and regulations for the quantitative assessment for the contractor in engineering field generated by the phenomenon of violate, and from the inspection object, check the punishment and supervision, ticket issue the principle, points, arbitration mechanism, the means of information, a clear assessment mechanism of the main practice, finally introduces the assessment mechanism of preliminary implementation effect.
Key words: contractor; evaluation points; violation; quantitative evaluation
中图分类号：V242.3文献标识码：A
当前，在电网建设高速发展的态势下，电网建设管理面临诸多困难和挑战，工程建设活动中还存在各类不规范行为，部分承包商还没有对安全生产引起足够重视，各个承包商自身管理水平上仍存在不足，特别是某些承包商存在非法转包、违规分包、以包代管等不规范行为以及部分施工现场存在的大量的违章现象。
电网建设管理者迫切需要制定应对策略和措施，提高驾驭复杂局面的能力和水平。电网建设承包商考核扣分管理工作机制（以下简称考核机制）应运而生。考核机制的构建将强化建设单位对项目建设管理的管控，极大地促进承包商提升自身管理水平，从而将全方位提高工程管理水平。
一、考核机制的目的
电网建设承包商考核扣分管理工作机制通过对电网建设实施过程的合法合规、安全管理、质量管理情况进行检查，发现电网建设现场管理中存在的违章现象，参照“驾照扣分”模式对承包商违章情况进行扣分，实现了对承包商管理的动态考核，促使承包商提升自身管理水平，敦促建设单位优选承包商，达到承包商优胜劣汰，确保电网建设实施过程中的合法合规、安全管理、质量管理处于可控状态。
二、考核机制的内容和做法
（一）考核机制的内容
电网建设承包商考核扣分检查针对建设项目的承包商，分别从合法合规、安全管理、质量管理三个维度了解承包商现场管理状况，查处违章行为：
1、合法合规方面：主要根据基建工程安全管理“五个严禁”的工作要求及其他合法合规要求，重点检查非法转包、违规分包，以包代管；“皮包公司”、挂靠和借用资质施工队伍承包工程和入网施工；未落实安全风险控制措施开工作业；未经安全教育培训并合格的人员上岗作业等相关方面的违规行为。
2、安全管理方面：重点关注人员持证上岗、个人防护用品使用、起重吊装等特种机械设备、安全工器具使用前的检验、试验等；检查危险品的存放使用、施工临时用电规范性等方面；查处作业性违章、装置性违章和管理性违章行为。
3、质量管理方面：重点关注原材料和设备进场管理（原材料见证送检等）；检查工程过程质量管理（质量控制标准WHS执行、强条执行等）、工程成品质量、验收（隐蔽工程验收、施工三级检查和监理四级验收）等方面存在的违章现象。
根据以上三个方面的内容，总结归纳出三十五项违章处罚条款，按照违章对象、违章性质及程度对设计、监理、施工单位三类承包商进行考核扣分处罚。
（二）考核机制的主要做法
1、明确检查范围对象，界定考核扣分权限，规范权力运行监督。电网建设承包商考核扣分机制是以公司投资计划内的电网建设项目为检查范围，以各违章责任承包商(包括：设计、施工、监理单位)为对象进行扣分。为确保承包商考核扣分工作的严肃性及权威性，经公司相关业务培训并正式名单的各级基建部门、安监部门相关管理人员及受公司委托的第三方中介机构人员，方有资格进行检查并对发现的违章现象开具《电网建设承包商违章处罚通知单》（以下简称《处罚通知单》）。
检查人员必须严格按照国家有关法律法规及公司相关规章制度要求，科学、客观、公正、独立地开展检查及考核工作。公司将视情况不定期抽查各单位开具《处罚通知单》的情况，如发现在考核扣分工作中有违反要求的人员，将视其性质进行处理。发现有、等违规行为，经查情况属实的，对于相关责任人将予以严肃处理，情节严重的将依法移交司法机关处理。
2、把握关键环节，规范扣分管理。
（1）规范开具《处罚通知单》。检查人员根据电网建设施工过程中承包商的违章现象开具《处罚通知单》，内容应填写完整、准确；违章现象的判定应依据充分、事实清楚、证据确凿；违章现象的描述应清楚、准确；应及时取得并保存现场违章现象的照片、资料等原始凭证。同时，明确了可能遇到的一些情况，如：当同一违章现象涉及多个承包商的，应分别开具《处罚通知单》；分包方因违章被开具《处罚通知单》的，总包方也应承担相应的责任，并向其开具相应的《处罚通知单》。
（2）严格执行统一扣分标准。严格认真、客观公正地执行统一的扣分原则，是考核机制的关键环节，决定着考核机制实施的成败。针对责任承包商的违章现象，公司要求统一按《处罚条款》进行扣分。同时，对一些较为特殊的情况也进行了明确。如：单次检查中所发现同一违章代码的违章现象，不累计扣分。示例：在同一项目单次检查中，发现有若干作业人员未按要求佩戴安全帽，违反条款WZ14，只对这一违章现象进行一次扣罚0.1分，不按照违章人数累计扣分。如：可以整改的同一违章事件尚处于整改期的，已接受过处罚扣分的，不再进行扣分；但已过整改期（无法整改的除外）仍未完成整改的，可重复扣分。示例：A次违章检查时发现某工程沟、坑口未设置明显标识及防护措施，违反条款WZ15，向责任承包商开具了《处罚通知单》，扣罚0.1分；B次检查发现相同部位、相同问题,如该违章处于A次整改期内，B次检查不再进行处罚扣分，但如果该违章已过整改期，可再次开具《处罚通知单》，重复扣分。
（3）设立免责条款。检查人员发现电网建设过程中部分承包商有违章现象，如相关承包商认为本方已履行职责的，可向检查人员提供证明材料，由检查人员进行核实并判定该单位是否承担相应责任。示例：检查人员发现施工单位临时施工电源箱无漏电保护装置，违反条款WZ10，应扣罚0.5分，但现场监理已及时发现并向施工方下发监理通知单，“要求施工单位进行整改并不准使用该电源箱”，这一违章情况，对监理单位免责；如现场监理未及时发现问题，则应对施工、监理单位同时开具《处罚通知单》。
（4）建立仲裁机制。责任承包商在接到《处罚通知单》后，如对处罚决定有异议，可以在收到《处罚通知单》之日起三个工作日内以受罚承包商的名义向公司主管部门提出书面申诉。主管部门在收到申诉材料后五个工作日内作出书面答复。免责条款及仲裁机制的建立，体现了考核机制的客观性和公平性，有利于规范考核扣分流程和避免扩大处罚争议。
3、依托信息化手段，多维度展开分析，实时掌控扣分情况
为确保公司各级管理层对承包商考核扣分情况的及时掌握，公司建立了承包商管理信息系统，要求建设单位每周按时汇总、统计并录入本区域范围内的承包商考核扣分情况。根据系统录入信息，公司从建设单位开单数量、各承包商扣分情况对比以及违章现象累计分析等多个维度进行分析排名，每月进行汇总并。该措施有力地促使建设单位落实常态化开展考核扣分工作的要求。对于承包商而言，可使其通过排名、对比、分析中针对问题查找原因，提出改进对策，有效提高管理水平。
4、承包商考核扣分结果的应用
承包商年度累计扣分计分周期为每年1月1日至12月31日，每年12月31日24:00时累计扣分自动归零。承包商考核扣分结果的应用参照“驾照扣分”模式，若承包商累计扣分N＜6分，则该承包商为绿灯状态，现场管理处于可控状态；若承包商累计扣分6分≤N＜12分，则该承包商为黄灯状态，应对其进行警告；若承包商累计扣分N≥12分，则该承包商为红灯状态，对其处以暂停承接电网建设工程资格三个月的处罚（从处罚生效之日起计算）；当年受到红灯处罚的，在下一年度承包商评估考核中每次红灯处罚在其综合得分中扣减1分。
考核机制首次在电网建设管理中应用了年度扣分制的理念，通过对承包商亮不同状态的灯，实现了对承包商的动态考核。
第6篇：承包商管理制度范文
【关键词】工程造价，造价管理，造价控制
1 引言
一般情况下，房地产项目的投资控制关键在于决策阶段和设计阶段，但是在项目正式开工后，由于受许多客观的不确定因素的影响，施工阶段的造价管理极易出现偏差，动态的资金投入也说明此时的投资控制难度最大。因此，就笔者造价管理的亲身经历，谈谈房地产公司在施工阶段的造价控制。
2 工程开工前的变更控制
工程开工前，由开发商牵头，组织承包商、设计院、监理等单位进行一次最大范围的设计交底及图纸会审，图纸会审是有效控制工程变更的起点，在项目的方案设计、扩初设计和施工图设计中，开发商与设计院已经进行了多次的图纸审查，待建项目的功能定位、建设标准和某些特殊要求都已经体现在施工图纸上了，而这里所说的图纸会审，是在招标完成并确定总包方后，就图纸的一些细节问题以及一些图纸深度、图面错误原因而影响施工等方面进行交流。在会审中，开发商参与者要注意：一些承包商在会审上会提出，把一些繁琐而费工的施工做法变更成便于施工且增加造价的做法，或建议设计院在结构上采用一些保守做法，而使结构断面或配筋变大，有时，咋一听貌似很合理，其实不知不觉已增加了造价。图纸会审是在招标完成后进行的，有时大多数问题的解决只能增加工程造价，但是能够在正式施工前解决，可以减少签证，减少返工费用及承包商的施工索赔，而且随着承包商和监理公司的介入，可以从施工及监理的角度审核核图纸，发现错误和不合理因素。因此，作为开发商的施工管理人员应以图纸会审为起点，在施工阶段不断地对照施工图纸与施工实际，控制工程变更，使造价控制的主动性掌握在开发商手中，为造价控制的稳定性提供保证。
3 保证工程进度，控制过程变更
施工阶段的造价控制，必须做到将造价与进度挂起钩来，因为工期责任会因施工实际情况而转化为价款责任。建议：（1）工程招标时开发商要科学决策，确定合理的工期，如果工期确定不合理，反而会造成进度失控，欲速则不达。一旦确定工期，双方就应严格遵守，并以此作为支付进度款的前提。进入施工阶段，承发包双方就是一个相互协作的统一体，开发商不再处于一个主动的位置，此时若开发商不停地调整工期，就会失支招标和合同的权威，就会失去对工期，进而对造价的控制力。（2）开发商应尽量减少施工中的工程变更，特别是承包内容、建筑功能和材料标准的变更。工程施工是一种有计划的连续行为，发生了工程变更，必然会迫使承包商改变既定的进度计划，重新安排劳动力、材料、设备等，同样，接二连三的变更联系单也会使开发商的现场管理人员丧失对施工问题的预见性，丧失对工期、造价控制的主动性，从而被承包商拖着鼻子走，疲于应付工期及费用的索赔。所以，开发商在加强设计管理的同时，也应该严格工程变更的管理制度。
4 减少工程分包项目
指定分包的产生，主要的原因有：（1）专业技术的要求；（2）节省投资；（3）施工图纸的不完善，以至于总包招标时无法并入施工承包范围；（4）与开发商有业务往来的关系户的推荐，迫于压力，人为地分割施工内容。从质量控制和造价控制的角度来着，只有前两种情况才是开发商指定分包的理由，当然，节省投资的前提还必须符合国家有关规定。图纸的不完善明显是相关工作没有做到位；而关系户的推荐，不但不能节省工程的投资，还人为地增加了协调和管理的工作量，不利于造价控制。
作为开发商，在专业技术允许的情况下，应尽量把项目的建设内容都交由总承包商施工，而最重要的是在指定分包商时，必须明确“纳入总包管理”的合同条款，给予总包方充分的权力支实施工程管理，比如进场后施工进度必须报总包批准，进度款的支持必须由总包方签字，等等，而总配合费及需要总包提供的配合内容同样必须事先确定。
另外，总分包施工内容的划分必须明确，且要易于操作在项目建设中，承建单位之间是相互制约，相互合作的关系，每一方即要知道自己该为对方做什么，也要知道对方该为自己做什么，而分包商的增加，肯定会增加不可知的因素，会凭空增加一些衔接的工序。比如，卫生间内装修由分包商完成，而给排水到位则由总包商来配套，那么洁具安装中，就会多出一个管道碰接的问题。又比如，电线管的预埋由总包完成，而穿线由分包进行；门窗接地由分包施工，而接地点的引出由总包完成，诸如此类，都会凭空增加施工费用，如果在双方的承包合同中没有很明确的条款依据，就会引起双方对开发商的索赔。作为施工阶段造价控制的执行者，开发商的工程管理人员希望分包商越少越好。因为，总分包商会为各自的利益而努力，当利益发生冲突时，就会互相推诿，就会要求开发商来协调，从而影响施工效率，影响工程造价的控制力度。而且，分包单位的增加，产生了错综复杂的合同界面，人为地加重了管理的难度，进而势必会产生管理失误，给造价控制造成不利的局面。
5 甲供材料方面的管控
房地产公司为了追求利益的最大化，肯定会把一些材料设备确定为甲方供应，其实，甲供材料设备的价格控制包含两层意思：（1）对于开发商自身的管理。设备材料的采购必须经过招标，只有竞争才能得到性价比高的产品。招标前，甲方的专业人员首先要充分了解所采购的产品的数量、性能要求、规格型号和市场行情等，其次，编制招标文件时要制定完整的技术规格，合理的付款方式，明确的服务内容，因为招标文件既是供应商投标和招标方评标的依据，更是合同签定的依据。只有这样，才能切实做到为公司采购到价格实惠、质量可靠的设备材料。如果甲方人员对于甲供材料设备所关联的事宜做不到心中有数，就会发生供应不周全、不及时，从而影响施工进度。比如，一般情况下，水泵等设备的隔震垫作为附件，供应商往往会免费赠送的，但招标采购时如果未予提及，供应商不供，施工单位就会提出索赔，此时，要么增加费用，要么就拖延设备的安装。另外，对于土建类甲供材，一般会以暂估价格列在总包的招标清单中，这部分材料，招标前，开发商应要求承包单位根据总包清单，复核并签字确认包括损耗的数量，提供给甲方再经审核进行招标采购，此招标数量，在以后未发生变更的情况下，承包单位包干使用，不在以其它理由提出数量追加。（2）对于供应商及工程承包商的管理。开发商应督促承包商及时反馈施工进度，及早作出设备材料的采购计划。在甲方与供货商的合同中，必须考虑与工程承包的衔接，比如卸货、接货、搬运等，供货时间必须与承包商充分协商。签定合同后又要随时掌握供应商的设备材料质量和到货情况，以减少施工阶段承包商的工期和费用索赔的机会。总之，开发商要保证采购信息的公开顺通，让承包商、监理方及项目的其他参与者都知道设备材料的供应计划、实施状况，这样才能调动起大家的积极性和主动性，避免带来额外的费用开支。
6 加强合同管理
开发商的造价管理人员必须充分理解和熟悉合同条款，一方面要严格检查承包商的索赔要求，利用合同条款及时解决工程造价方面的纠纷，另一方面还要尽量做好自己在合同中规定的工作，减少承包商的索赔机会。不管是总包合同还是分包合同，合同形式的确立极大地影响着施工阶段的造价管理。一般情况下合同形式可分为总价合同、单价合同及成本加酬金合同。总价合同对发包方最有利，而成本加酬金合同最利于承包方。有些开发商喜欢采用费率招标，先谈好管理费用率，再进行走过场的招标程序，这样确立的合同形式一般都是成本加酬金合同，导致发包方需要承提更多的风险，且无法去主动地控制工程造价，而承包商也不可有积极地去控制成本。因此，开发商应根据项目的实际情况权衡利弊，作出最佳的合同决策，以利于确定和控制造价。
合同条款的订立是合同管理中的又一个重要环节，增强合同的法律意识，制定条理清晰的合同，是实现工程造价有效控制的保证。特别需要指出的是合同中对于承包商自行采购的材料价格的约定必须合理、无歧义，开发商可以通过对建筑行业一般惯例和有关规范的了解，掌握材料的市场行情，再支签定内容缜密、措辞严谨的合同条款，避免结算纠纷。控制了材料费的支出，很大程度上，也就控制住了工程造价。
施工阶段的合同管理，换句话说，就是合同的跟踪。首先，开发商应把所有与工程有关的合同分门别类，统一存档，便于查找。然后，应随时派员检查合同的执行情况，一旦发现工程承包商或材料设备供应商没有履行合同文件，根据合同规定，及时行使甲方的权力。最后，开发商应建立自己的支付报表，专人管理工程费用的支付情况，及时扣回预付款或甲供材料款，避免发生延期付款或超额支付的情况。
7 其他费用的管理
工程施工期间，房地产开发商除了要支付给各承包商的工程进度款及甲供设备材料款外，还要支付与项目施工紧密关联的其他费用，如：临时排污费、白蚁防治费、工程质量监督费、工程监理费、工程设计费、室外市政配套工程费、验收费等。虽然，这些费用占整个项目投资的比例不大，但绝对数并不小，而且若管理不当，就会影响施工的正常进行。比如，开工前必须按规定交付临时排污费、白蚁防治费等；施工中，增加工程的设计费计算及支付又直接关系到双方的合作和工程的继续。需要指出的是，室外市政配套工程一般不在总包范围内，且基本上由各主管部门的专业队伍施工，其工程造价的控制既要遵循市场竞争的原则，又要兼顾各主管单位的行业惯例，而且室外配套管线往往由于管位紧张，只能边修改边施工，此时就要求现场管理人员处事果断，责任分清，避免不必要的费用补偿或重复签证。
第7篇：承包商管理制度范文
关键词:管理模式 管理原则 管理方式 配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
第8篇：承包商管理制度范文
关键词：管理模式 管理原则 管理方式 配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
（1）总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
（2）专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
（3）优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
（1）加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾；设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理"工程洽商"，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
5、结语
第9篇：承包商管理制度范文
1、承包商面临的风险工程承包，既是一项商务活动，又是一项工程施工活动。它必然受到工程所在地的自然环境、社会环境和相关人为因素的影响。其中有关合同条件所确立的责任、权利和义务对承包商影响极大，这些都要求承包商具有全面的专业技术知识和较强的经营管理能力。目前，建筑市场的竞争日趋激烈，技术含量提高，项目趋向大型化和复杂化，企业趋于联合，资金相对集中，这些对中小型企业尤为不利，使它们面临着更多的风险，使企业的平均利润率下降。由此看来，工程承包是一项风险较大的工程施工活动。
工程承包风险，是指工程实施结果相对于预期的结果的变动程度，即承包商预期收益的变动程度。工程承包风险的起因是由许多不确定因素造成的。如果在投标和工程实施过程中，不考虑风险因素，就会加大实际成本而导致利润降低甚至亏损。但是，过多地把潜在风险因素的可能费用转移到投标标价的成本中去，又会使失标的几率大大增加。因此，要想获取目标预期利润，必须正确地考虑工程承包风险。
从有关统计资料来看，承包商在标价中风险费用所占比例都比较低，这是因为承包商对众多的风险因素采取了积极的管理措施，如风险责任的转移、分担、保险等控制风险事故发生或降低风险损失的措施。根据JCEM关于美国承包商对工程风险的分配和重要性的调查表显示，风险市场时期相对于繁荣市场时期，在相对数的比例上，实际承包成本增加4%，利润下降25%，风险增加了3倍。如果考虑实际标价的差异，其绝对值的增加会更大。也就是说，在标价构成比例基本相同的情况下，风险市场时期比繁荣市场时期需要支付更多的风险费用。
另外，业主和承包商在工程施工中分别承担的风险量百分比，平均为33.5%和36.9%，共同承担的风险量为29.6%.在共同承担的风险量中，业主往往利用作为雇主的有利条件，将风险损失尽量转嫁到承包商头上。在实际营建中，承包商承担的风险比率往往达到60%以上。所以，承包商要想达到顺利实施工程和盈利的目的，对工程承包风险的正确分析、控制与管理就显得极为重要。对于承包商而言，重要的风险因素主要有：
a.劳力、设备和材料的取得；
b.劳力和设备的生产率；
c.不合格的材料；
d.劳工纠纷；
e.安全；
f.通货膨胀（总价合同）；
g.承包商的工作能力；
h.变更指令的谈判；
i.工程质量；
j.合同延误；
k.财务控制能力；
l.工程实际数量。
这些风险因素涉及的特点有：
1）不平衡或巨额的现金流；
2）特殊的质量或技术要求；
3）重要的法律或合同要求；
4）重要或敏感的外部环境。
一旦项目涉及以上特点时，就有必要进行风险的分析及有关管理工作。
2、风险控制体制与风险的迁移性承包商在进行传统的风险控制时，一般按照施工过程的延续，把控制过程分成若干阶段，分析各阶段潜在的风险因素，从而制定出相应的对策。从表面上看，以往的方法也是利用阶段控制理论，但始终是以静态的眼光来看待风险和分析风险，各个阶段之间的风险管理工作缺乏必要和有机的联系，没有把各阶段的工作、工序和风险因素统一起来进行综合考虑。是简单的针对性强却缺乏弹性的简单的解决方法。这种办法对常见的变动因素有一定的控制作用，但对于施工中出现的异常变化，应变效果就显得不那么迅速和有效了。非动态管理形成的后果，实际上是一个组织和管理程序的问题，这就涉及到风险管理体制和风险控制策略问题。
现实中的风险大多是异常的、不可预见的风险因素，因此，利用传统方法往往使许多风险得不到有效的控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。有效的承包商风险管理体制，要求企业建立风险管理部门，利用阶段管理和系统规划，在施工的各个时期进行监督控制和决策。这里可以借用鞭子运动时出现的现象来加以说明。
一个多节的柔软的鞭子振动时，它的每一节都在横向摆动，但是整体上仍保持鞭子本身的大致形态和方向。这一点在运动的节数越多时就越明显，我们称之为“鞭梢效应”。用经济学的语言来描述，就是将单一的决策问题多阶段化用以回避风险、提高决策效率，即整个过程可以按时间、空间或人为地划分为若干相互联系的阶段，每个阶段都需要作出决策，目标是使整个过程的活动效果最好。作为整个过程的最优策略具有这样的性质：不论过去的状态和决策如何，相对于前面的决策所形成的状态而言，余下的逐决策必须构成最优策略。简言之，一个最优策略的子策略总是最优的。由于每个阶段决策的选择既依赖于当前的状态，又影响到以后过程的发展，所以各阶段选取不同的决策，整个过程的活动策略和效果也就不同。可以认为，不论过去阶段的状态是何种形式，目前的决策活动都必须以当前的状态为决策依据，来考虑下一步的活动，而无需考虑过去如何。亦即过程的风险状态由过去转移到现在面临的风险状态。面临的风险发生了迁移，进入到新的风险控制循环，即形成了风险的“迁移效应”。我们可以用风险图的形式来说明。风险图与施工用的网络图有本质的区别。施工用网络图的箭线是具体的工作，而风险图的箭线则是可选择的策略方案与相应风险带来的后果。
若把一项承包活动分为a，b，c三个阶段，每个阶段又存在若干策略和相应的风险后果，例如在a阶段，有三种决策，即①┈②，①┈③，①┈④。当①┈②策略实施后，到达相应的风险结果②，那么决策者，即承包商所面临的问题是，应以②为基准思考点去寻求②┈⑤，②┈⑥，②┈⑦策略中的最优策略，力求获取最小风险和最大利益。此时的利益与是否考虑①及③、④已无关，即风险决策的无后效性。这里形成的风险状态和决策从①向②的转换，称为风险的迁移特性。而过去通常利用的风险控制体制是直线式的，仅仅在每个状态上进行了简单风险考虑，分析可能出现的结果，各风险状态之间缺少切实的关联。一旦风险变成现实，易被过去各阶段的工作所影响和束缚，极易矫枉过正，使风险进一步加大，从而增加了成本。
3、承包商风险控制体制的改进和相应措施承包商风险控制体制在工程管理中是极为重要的。只有体制问题解决了，才能从根本上使风险发生的几率变为最小，或者使风险带来的损失变成最少。这主要应从以下几个方面入手：
（1）企业制度创新和建立风险控制秩序
企业的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础，工程承包企业必须建立灵活务实的制度形式。一般而言，承包风险的发生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区，决策得不到执行，权力交叉，工作推诿，责任不明，秩序混乱。因此，有必要在公司的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新，以提高公司的活力；同时，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施。适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次不宜太多，应与公司发展规模相适应。此外，建立内部风险保护基金，以降低承包商运营风险，提高总体收益。
（2）在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制
参照国外成熟的风险控制经验，在承包商实施营建过程中建立风险部门，并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程，既可以延伸到单个项目投标报价前期准备和控制和实施工作，也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进行阶段性管理。阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段，进行的有效控制和根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。它主要利用风险的“鞭梢效应”对风险的“迁移性”进行反馈式动态规划控制。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付体系（PDS， the Project Delivery Syetem）实质就是组织和管理复杂工程的管理方式，其中利用了大量的风险管理手段，以确保关键性的细节不被忽略，包括利用阶段性的检查，以及对大量活动和细节的控制来控制和管理风险。如图4所示。
（3）明确风险责任主体，加强目标管理
承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务，工作的广度、宽度和深度就一目了然，易于监督和管理。首先，定岗、定责，即确定岗位的数量及相应的任务和责任，但岗位和责任的确定又是灵活的，根据工程项目的进展或需要相应的变化。其次，利用管理环的PDCA （Plan， Do， Check， Action）和5W1H （What， When， Where， Who， Why， How）方法进行目标管理。在P阶段，根据前面确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时与5W1H对应起来进行计划工作，使责任人明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。
（4）确定最优资本结构
承包商资本结构，是指负债和权益及形成资产的比例关系，即相应的人、资金、材料、设备机械和施工技术方法的资本存在形式。确定最优的资本结构形式，利用财务杠杆和经营杠杆，对于承包商获取最满意利润具有决定性的意义。通过降低占工程造价比重大的人工费、材料费，适度调整借贷资金的比例，比较不同的资本结构方案从中选出最佳，从而实现规模、资金、管理水平、技术能力的有机结合，达到最优资本效率。当然，资本结构也不是一成不变的，它也应该随着工程实施中实际情况的变化而相应改变，这样才能使资本的产出最大。
除了以上几个方面，承包商还应积极寻求回避风险的新办法，利用国际上有效的风险回避和管理手段，以降低公司运营成本。此外，对于现有承包市场的调适和开拓新的市场，也不容忽视。新市场的建立一般是以新的施工技术和新型建造材料的推广为契机，所以，承包商要充分利用新技术、新材料和新工艺带来的机遇，开拓新市场，从而引导需求。
