现金经理总结精选(九篇)

第1篇：现金经理总结范文

关键词：金融结构；资本配置；经济增长

一、引言

金融是一个国家的血脉，经济运行及发展必然与金融业发展有着密切联系。一般而言，主要从金融总量和金融结构两个方面测量金融业发展情况。资本配置的实质是金融结构的调整和优化，即在金融总量不变的情况下，将资本合理分配到不同的经济领域或用途上去，使用较少的资本获得更多的产出，以此促进经济增长。2014年全省金融业增加值比地区生产总值增速高出3.4个百分点，对地区生产总值的贡献率达到7%，拉动全省经济增长0.8个百分点。因此，研究贵州金融资产结构与经济增长的关系，对今后贵州经济发展具有重要的作用。

二、文献综述

国内关于金融资产结构与经济增长关系的实证研究始于20世纪90年代。谢平（1992）研究了我国1978年-1991年金融资产结构的变动情况。陈述云（2007）以银行业为例研究贵州金融发展与经济增长的因果影响关系。黄燕君，李融（2014）应用双对数回归模型和广义差分方法，对浙江金融资产结构与经济增长的关系进行了实证分析和检验。康海媛，孙焱林（2015）从经济增长与金融结构的视角出发，对金融危机的研究焦点及后续研究方向进行了阐述。研究不适当的经济增长模式和失衡的金融结构造成的金融危机及其溢出效应。张乐、李德慧（2015）基于我国29个省市1996年-2011年的平衡面板数据，对农村金融和农业经济结构变动对经济增长的影响进行实证分析。王欣（2015）把资本配置效率作为重点，从直接金融资本和间接金融资本角度研究其与经济增长之间的关系。

三、数据选取及处理

本文运用2005年-2014年贵州省的相关数据，选取变量为存贷款总额（M）、证券期货交易额（S）、保费收入（I）、GDPa、金融资产总量（FA），文中数据均来自国家统计局、《贵州统计年鉴》、贵州省统计局、贵州证监会、中国人民银行――贵州省支行等。对于通货膨胀率，以消费者物价指数来计算，用CPI表示，2005年消费者物价指数作为基数，取值为1，2005年后的各个年份进行相应的折算。为了消除时间序列的波动性和异方差性，并使计算方便，各变量均取自然对数处理。

四、实证分析

1.平稳性和协整性检验

变量的平稳性是计量经济学分析的基础，现实生活中的时间序列是非平稳的，主要的经济指标，如收入、价格等表现出一致的上升或下降，很难运用模型得出有意义的结果。所以在数据分析前要进行平稳性检验，如果非平稳序列差分后平稳，说明存在线性的协整关系。本文借助Eviews6.0对贵州省的各类数据进行处理，运用ADF检验来检验是否存在单位根，若ADF值大于5%的临界值则拒绝原假设，说明序列不存在单位根，是平稳序列。

从表2结果看出，所有变量均为一阶单整，结果具有可信度。数据的平稳性检验后，需要对时间序列进行协整检验，以判断是否存在伪回归现象，本文中采用Johansen协整检验法进行协整检验，检验结果如表3所示。

从检验结果看，2005年-2014年各时间序列变量间均存在长期稳定的关系，可以进行Granger因果检验。

2.格兰杰因果检验

前文证明2005年-2014年金融资产与人均GDP均存在长期稳定的关系，为了检验两个变量之间是否具有因果关系，将采用Granger因果检验方法进行检验，如下表4所示。

检验结果看出，金融资产总量能很大促进经济增长，存贷款额和保费收入在一定程度上促进经济增长，反过来经济增长对证券类资产影响较大，对金融资产总量有一定程度影响。金融资产总量、存贷款总额和保费收入是影响贵州经济增长的变量；证券交易期货总额和金融资产总量受经济增长影响，但对金融资产总量影响并不显著。

五、结论

从分析结果看出，各金融资产对经济增长的影响不同，贵州应在保证资本投入的前提下进行资本结构优化，将资本进行重新分配来实现对经济的支撑和促进作用，以实现投入资本效率最大化。首先，政府应加大对存贷额等货币类资本和保费收入等保险类资本的投入，相对减少证券类资本的投入，保证经济的增长，当经济增长到一定程度也会相应的促进证券类资产和资产总量的增加。同时，政府在完善各个资本市场的前提下，引导鼓励金融机构的良性竞争，通过资本的合理分配和运用来促进经济增长。

参考文献：

[1]Wurgler，Jeffrey.Financial Markets and the Allocation of Ccapital[J].Journal of Financial Economics，2000， 58.

[2]韩立岩，蔡红艳.我国资本配置效率及其与金融市场关系评价研究[J].管理世界，2002（1）.

第2篇：现金经理总结范文

关键词:资金集中控制;集团公司;结算中心;内部控制

中图分类号:F275文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0021-03

近年来,资金的集中控制以如火如荼般的态势展开,其实现财务集权、发挥资金的规模效益和实施风险控制的优势正在被越来越多的企业所认识。资金集中控制对所有的盈利和非盈利组织都十分重要,尤其对产权关系和组织层级复杂的企业集团,其重要性更是不言而喻。

一、资金集中控制模式背景和理论基础

在全球一体化和知识经济的大背景下,国家之间的竞争很大程度上体现为企业集团之间的竞争。企业集团自身优势的发挥在很大程度上取决于财务管理体制。由于其组织结构的复杂性,以及面临市场竞争的日趋激烈,客观上要求企业集团必须加强财务控制,提高管理水平,才能实现其经营目标,获取较高的经济效益。但不可否认,我国企业集团大多是在国有企业的基础上通过行政性重组或改制发展起来的,企业集团在发展过程中出现了许多问题,如规模不经济、改制不到位、结构不平衡、缺乏凝聚力和财务管理体制不健全等,严重制约了企业集团的健康发展。探索适合我国企业集团发展的财务管理体制,具有非常重要的现实意义。应从加强资金管理方面优化企业集团财务管理体制。

资金是企业集团生存、发展的命脉和血液。资金管理是企业集团日常财务管理工作的重心。如何衡量―个企业集团资金管理效果的好与不好,对于这个问题的回答很重要,因为这意味着一种衡量标准。整体而言,可以说其与企业集团的价值相关。何谓价值,对于企业集团而言,意味着资金的控制与效率。一个企业集团发展壮大很容易,但我们在日常经济生活中更多的是见到,某些企业集团“全面发展”、“四面作战”,生命力难以持久。其中原因很多,就财务管理方面而言,在于资金管理上出现了问题,无法做到把整个企业集团的资金统筹起来,让资金用在刀刃上,也就是无法解决企业集团资金的控制与效率问题。目前,我国企业集团的资金管理形势,无论是从宏观方面,还是集团自身方面来看,应该说还是比较严峻的。

企业集团资金管理的目标是保证资金均衡、有效地流动,在控制资金支付风险的前提下,提高资金使用效益。

(一)资金管理的均衡性

资金管理的均衡性包括两方面含义:

其一,长期和短期的均衡。企业集团应充分考虑国家宏观经济政策和集团生产经营计划等资金需求影响因素,合理安排集团融资规模,降低融资成本。其二,集团内部的均衡。可建立集团资金池,将子公司闲散多余的资金归集到集团资金池,对资金进行二次分配,以调剂余缺、降低融资规模、减少财务费用,保证资金在成员企业之间的均衡流动。

(二)资金管理的效益性

有效的资金管理要求严格控制资金流向,强化对集团内部资金结算的动态管理,为集团内主营业务和有潜力的项目提供充足的资金流保障;对与集团发展方向不相适应的项目,或没有前途的、亏损严重的项目,要果断地停止资金供给,实施关、停、并、转处理,以提高集团资金使用效益。为此,企业集团要建立统一的结算管理制度,加强对成员企业的资金监控,对集团资金集中调度和管理。对集团资金实行统一调配,有利于合理筹集资金、控制资金流向、降低资金成本。

本文将以案例分析的形式对资金的集中控制模式进行探讨,对中国石化集团财务公司结算中心的资金管理和控制模式进行全面深入的剖析,并以此为基点推而广及其他企业集团的实际情况,对资金集中控制模式的适用性和优劣点作出评析。

二、对资金集中控制模式案例的理论分析

中国石化集团财务公司的母公司是中国石化集团。该集团公司是1998年7月经国家批准重组的国家特大型集团公司,其全资、控股企业和直属单位遍及除中国台湾的各地区。1999年10月,中国石化控股的股份公司在纽约、香港、伦敦三地挂牌上市,这是第一个国有企业在境外三地成功上市,募集资金34.62亿元。石化财务公司成立于1988 年7月,经中央银行批准石化财务公司于1993年改制为有限责任公司,1997年增资扩股,目前资本金为15亿元。内部转账结算的产生巨额的内部债务链。多年来,由于受多种因素的影响,企业间结算环节拖欠严重,省石油公司欠炼化企业,炼化企业欠管道公司,管道公司欠油田企业的贷款形成债务链,最高时曾达400亿元。当时的炼化企业归石化总公司管理,省市石油公司归各地方政府领导,管道公司和油田企业又归石油天然气总公司领导。因此,债务链的解决牵涉到三个不同的主管部门,其难度可想而知。如何解开上中下游企业之间的债务链一直是集团公司关注的问题,也是开展内部结算的直接原因。

资金管理分散,多头贷款,资金分散,使用效率低,占用成本居高不下,并一度成为各分支机构违纪违法的工具,最终又将风险转嫁到集团公司。集团公司重组和管理机制的变革要求集团公司内部对资金实行集中统一管理,开展内部结算是改善内部机制的要求。在管理体制、经营模式上基本与国际通行规则接轨,逐步实现由多级法人向一级法人转移,由分散管理向集中管理转变,职能部制向事业部制转变,传统管理向现代信息管理转变。

(一)中国石化财务公司结算模式

中国石化财务公司结算模式是统一计算软件,统一凭证格式,统一票据传递,统一结算报表,统一内部资金集中清算和控制,使信息质量从源头得以保证。为实现其二级财务控制与管理,财务公司对内部结算和资金的集中控制是通过两层管理来实现的。

1.岗位责任与资金管理。作为石化财务有限责任总公司是对整个财务控制的最高层,由集团副总经理授权财务部总经理、财务总部经理授权各大区办事处经理。由财务总部制定所有岗位的责任制,包括总部各部门的权限及岗位职责、各分支机构的主任岗、资金计划调度岗、资金结算岗、信贷岗、会计核算岗等均制定详细而严格的岗位制度,做到各司其职、各负其责。总部具体负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准,内部转账结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批,对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排,对各分支机构资金统一调配、统一管理头寸,并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督,统一由总部稽核处负责对公司本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和专项稽核,其职能可概括为负责整个集团统一信贷、统一结算规则、统一资金集中、统一资金调配、统一稽核监管,因此,在这个层级是票据流、资金流和信息流的终端,其业务的发生与监控主要是在各财务分支机构与财务公司总部之间进行。

2.对分支机构的管理。整个集团财务公司划分为7块,即中国石化财务有限公司和6个财务分支机构(业务点或办事点)总部对各分支机构实行法人授权经营管理,分支机构只能在授权范围内办理各种经营活动。财务公司总部对各分支机构的控制主要通过以下措施:

(1)明确限定分支机构的业务经营范围;

(2)审查并批准分支机构的年度经营计划;

(3)规定内部结算票据及资金的流程;

(4)对存贷款的管理主要包括:审批信贷计划;确定和调整分支机构对贷款客户在公司总部确定的信用控制线内贷款额度;确定和调整分支机构在贷款额度内单笔贷款的最高额度;审批超过分支机构审批限额的贷款、未核定贷款额度的贷款及新客户的贷款;

(5)对分支机构的管理原则是:防范风险,确保支付,充分运用,灵活调度,保证资金合理有效的调剂和运用;

(6)各分支机构信息的传递:财务总部和集团公司为了随时掌握整个集团的经营计划完成状况、各类贷款、投资资金结算资金拆借和应收账款的详细情况,要求各分支机构按照要求的时间填写和报送各类报表,并对贷款、往来账项进行跟踪管理,及时注意有关客户财务状况变化,对异常情况和可能发生异常的情况及时向总部汇报,否则追究分支机构负责人责任;

(7)对各分支机构进行稽核管理;

(8)对分支机构奖惩考核,各类考核指标分别是吸收信托存款增长率、利润完成率、营业费用支出率、资金安全性、服务和工作质量,并分别计算权重作为奖励的依据。

(二)该案例的理论分析及评价

1.整个结算系统的运作体现了权利、义务和责任的统一

从该集团财务公司结算中心的模式中我们清楚地看到,不是简单地将资金纳入集中结算,而是包含对资金实行计划、使用、控制、稽核及奖惩的全过程,而这个过程是建立在对各参与主体(各层级)清晰的授权、定岗、对应承担的义务及责任的基础上签订三项协议和岗位责任制,使参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游戏规则中进行。从财务公司总部到各分支机构负责人再到各职能部门,每一个管理者既是上层管理者授权的客体,又是向下级管理者授权的主体;其授权既包括对处理一般业务的授权,又包括对特殊业务的授权,使财务的内部控制体系能通过权责利的落实贯穿在资金结算的事前、事中和事后。

2.体现了票据流、资金流和信息流有序的统一

在内部控制体系中,流程系统的整合是内部控制发挥作用的重要方面,而且也是授权控制的有效保证。通过系统流程体现企业内部各部门或岗位之间、业务之间各步骤的关系,发挥制约和协调的控制作用。在分散结算、各自为政的模式下票据流与资金流脱节,信息流与票据流、资金流脱节,资金的短缺与裕余共存,使资金结算和流转无法形成集团规模效益,业务流程重复,大大影响周转效率,一方面是各分(子)公司大量拖欠,导致巨额贷款增加,而另一方面是各分(子)公司资金长时间裕余,产生大量机会成本,无法达到集团公司对资金的有效配置,使出资者的资本无法达到保值增值的目的;另一方面由于分散结算使资金使用和控制权限下放,集团公司总部无法监督各分(子)公司的资金状态,各分支机构内部各职能部门和各业务之间由于各自制定结算流程票据,自行记录核算,相互无法达到制约和协调功能,出现很多二级单位隐匿和拖欠其他公司的资金等违法违纪行为,但最终又将风险转嫁到集团公司的状况,由于信息流的不对称和严重滞后,集团公司总部无法及时掌握各分(子)公司的资金情况,使出资者面临极大的金融风险和财务风险。

石化的模式却很好的解决了这个问题。在本案例中由于涉及的企业和公司管理主体各异,分属于当地政府和石化总公司管理,尽管没有统一集中核算,但由于采取统一的结算模式和会计核算制度,使信息、票据从源头就得以清晰可靠。大大提高了票据和资金的流程效率,使集团总部对各分(子)公司的资金的流程效率,是集团总部对各分(子)公司的资金流转现状的掌握和统一配置成为现实,改变了过去由各企业和公司自行设计票据、自行规定流程、自行与银行办理结算、由各管理主体授权控制但最终无人控制的局面。

3.使出资者的财务分层真正到位

资金集中是集权体制下的必然结果。它使得出资者的控制权能通过财务(主要是资金)的控制真正落到实处。集权体制是我国企业财务管理的首选模式,从严理财集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想。在集权形式下,公司总部对各分公司、子公司拥有强大的控制权,可以实现财务经营的规模效益,避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来,根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司,或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资,实现最大的经济效益。在本案例中,实行集中控制前的集团特征是多级法人、直线职能式的分散管理系统,资金的监管十分无力,因此,集中资源首先集中资金控制是集团明智的选择,也是改变目前管理系统的直接出路。

第3篇：现金经理总结范文

一、统收统支模式

统收统支模式又称为集中管理模式，是指集团成员企业或分支机构不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由集团总部财务部门来执行，现金支出的批准权高度集中。集团成员企业或分支机构只有得到总部授权，才能拥有现金收支的批准权。

统收统支模式的特点是集团成员企业不仅没有独立的财务部门，而且没有现金使用的决策权，一切现金收支都集中于集团总部财务部门。这种模式的优点是有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀，合理控制现金的流出，降低资金成本。

这种模式适用于同城或相距不远的非独立决算的分支机构或母子公司，或刚成立的业务量不大的企业集团。子公司一般不适用这种资金管理模式。

二、备用金模式

备用金模式是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，备其使用的资金。在这种情况下，成员企业的所有现金收人必须集中到集团总部的财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销，以补足备用金。备用金模式的特点如下。

（1）集团所属各分支机构或子公司有了一定的现金经营权。

（2）集团所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其每笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准，现金收入必须集中到集团财务部门。

备用金模式的优点是相对于统收统支模式，分支机构或子公司在现金支配权上有了一定的灵活性和自主决定权。但是，它和统收统支方式一样均属于高度集权的资金管理模式，所以这种资金管理模式的缺点与统收统支方式是一样的。

备用金模式的适用范围与统收统支模式的适用范围相同，不适用于远程的子公司资金管理。

三、结算中心模式

结算中心，又称为内部结算中心或财务结算中心，是具体办理集团内部各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构，其通常设立于集团总部财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

（一）内部结算中心的主要职能

（1）集中管理各成员企业的现金收入，并负责成员企业的现金收入转账至集团结算中心在银行开设的账户。

（2）核定各成员企业日常备用的现金余额。

（3）统一拨付各成员企业因为业务需要而必备的货币资金，并监控资金的使用方向。

（4）统一对外筹措资金，确保整个集团的资金需要。

（5）办理各成员企业之间的往来结算并计算各企业在集团结算中心的现金流入净额，及其相关的利息成本或利息收入。

（6）核定各成员企业日常留用的现金余额。

（二）结算中心模式的特点

（1）相关的成员企业都有自己的财务部门，有独立账号（通常是二级账号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。

（2）为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各成员企业的现金实施统一调控、统一结算。

（3）实行收支两条线，各成员企业根据结算中心所核定的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当现金支出超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。

（4）对各成员企业提出的申请有三种管理方式：一是逐项审批制，对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制，超过各成员企业的经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准；三是对超过现金流入量的现金支出提出申请。

（5）由集团统一制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各成员企业的现金缴纳与支用。

（6）各成员企业不直接对外借款，而由结算中心统一对外办理借款事宜。

事实上，结算中心方式并不意味着将各相关成员企业的全部现金完全集中到集团的资金总库，而是关于筹资、投资、资金流动等决策过程的集中化，各成员公司拥有较大的经营权和决策权。

四、内部银行模式

内部银行是将社会银行的基本职能和管理方式引人企业内部管理机制而建立起来的内部资金管理机构。集团通过该机构进行集团内部各成员企业日常的往来结算和资金调拨、运筹等。

（一）内部银行的职能

（1）设立内部结算账户。办理集团内部往来结算，每个成员企业都必须在内部银行开设账户，成员企业在经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算。

（2）发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行自己的支票和货币，在各成员企业之间使用。

（3）发放内部贷款。内部银行根据集团总部为各成员企业核定的资金和费用定额，结合各成员企业的实际需要，对其发放贷款。在管理上有两种方式可供选择：一是全额有偿占用方式，即无论是定额内还是定额以外的内部贷款都实行有偿占用，按贷款额计算利息；二是差额有偿占用方式，即对定额以外的部分贷款计算利息或多收利息。

（4）统一筹措资金。各成员企业无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，即内部银行根据成员企业的经营状况进行资金筹措和资金调度。

（5）制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性。

（6）建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员企业，使集团总部和各成员企业的领导层及时掌握资金使用状况。

（7）进行银行化管理。内部银行实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行独立核算，自负盈亏。

（二）内部银行模式的特点

（1）各成员企业之间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的账号来办理。成员企业一般不直接对外进行现金结算。

（2）各成员企业在内部银行开设存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员企业与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。

（3）各成员企业在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。

（4）实行银行化管理，即内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。

由此可见，各成员企业与集团内部银行之间的关系实质是一种模拟的银企关系，内部银行不仅是集团内部的结算中心，而且是货币发行中心、贷款中心和监管中心。在内部银行模式下，集团通过集中存贷、放贷控制方式对各成员企业现金控制。

五、财务公司模式

集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行金融公司。其经营范围除抵押贷款以外，还包括外汇交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。财务公司是在企业集团发展到一定水平后，由政府监管机构批准，并作为集团的子公司而设立的。

根据2006年修订的《企业集团财务公司管理办法》（以下简称“管理办法”），财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。

理论上，财务公司应该具有以下职能：通过在企业集团内部进行转账、结算来加速资金周转；融资租赁和买方信贷，注人少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；运用同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，充当企业集团的融资中心；利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方位的金融服务等。

第4篇：现金经理总结范文

【关键词】资金管理 经营业绩

一、资金管理对企业经营管理的重要性

资金管理贯穿于企业生产经营的始末，是财务管理的核心内容，也是当前企业管理的薄弱环节。我所在的建筑施工企业，很多工程不仅没有预付款，甚至在施工期间需要大量的垫资，更多的工程在刚刚签订合同后，就要给建设单位支付一定比例的履约保证金。这无疑给企业带来了很繁重的资金压力。因此，疏通资金流转环节，采取行之有效的管理和控制措施，控制财务风险，同时调整自己的资金管理模式，使其适应管理变化的需要，是实现企业管理创新，推动企业管理工作的重要环节，必须采取有效措施加强和改善企业资金管理。

二、如何加强资金管理

（一）集团资金集中管理的功能和优势

1.规范集团资金使用，增强内部对成员企业的财务控制力。集团总部通过对资金流入、流出总控制，可以了解成员企业的资金存量和流量，进一步掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次，通过实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、有效性。

2.增强集团资源配置优势。首先，通过集团资金集中管理，可以盘活集团的资金存量，在资金短缺企业和资金结余企业之间，进行资金的合理调配，优化了集团的资产负债结构，增强了集团的融资及偿债能力。其次，通过资金集中管理、运作，筹资融资能力及投资能力相应得到提高，为集团扩大规模，调整产业结构和合理投资等重大决策提供依据，从整个集团层面实现资源的优化配置。另外，企业集团的成员企业之间，通过资金集中管理平台和网络技术，实现资金划拨和内部转账业务，有效提高了资金周转速度及资金使用率。

（二）集团资金集中管理的模式

1.总部财务统收统支模式。在该模式下，集团下属成员企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，一切现金支出都通过集团总部财务部门进行，现金收支的审批权高度集中。该模式有利于企业集团实现全面收支平衡，提高集团资金周转效率，减少资金沉淀，降低资金成本。但该模式不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性。

2.总部财务备用金拨付模式。在该模式下，集团总部财务按照一定期限统拨给所属成员单位一定数额的现金，各成员单位发生现金支出后，持有关凭证到集团财务部门报销并补足备用金。该模式下，集团总部权限高度集中，如果成员单位很多，势必造成总部财务工作的繁忙。

3.总部结算中心或内部银行模式。该模式下，由企业集团总部设立资金管理机构，将银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，负责办理企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

我公司隶属于建工集团，集团实施对各公司以现金流量控制为重点的集团内资金统一调控管理体系，其目的是提高资金利用率，控制财务风险，实现集团内资金管理的高度统一，以适应集团化发展的需要。符合集团内部融资及优化配置。集团旗下所有分公司在集中管理之前，每一个账户因为资金数量小无法发挥作用，通过资金集中管理，可以发挥出巨大的资金优势，使原本分散、沉淀、闲置的资金凝聚起来，加速资金周转速度，形成企业总体的合力。因此，集团内部融资业务的开展，提高了集团整体财务资源配置效率、降低了集团外部融资总额及融资成本，凸显了企业集团财务管理的核心价值，促进了集团经营业务的发展。这种模式，保持了集团内部融资与外部融资的良性互动，实现了集团内部“产业”与“金融”的高度融合，即以“金融业务”促进集团“产业经营”的发展。

所以说，集中管理资金是加强资金管理的关键。集团资金管理的重要手段就是对资金的集中管理，主要内容有：集中管理银行账户和集中管理融资。集中管理账户方面：集团公司单独成立结算中心，具体负责资金集中管理工作，集团下属各分公司在结算中心开设账户，并进行收支集中支付，集团公司统一核定各分公司的最高存款余额，对于超过核定存款余额的资金，由结算中心通过银行网络进行归集，并有计划地调剂给需要资金的下属公司使用。集中管理融资方面：集团公司将下属公司银行贷款、融资权和对外担保权进行统一管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确母子公司各自的责权利，实现集团的总体战略目标，有效控制资金风险。

（三）集团旗下各法人单位资金从严控制

集团旗下分支机构设立内部银行，在各自的内部银行设立内部账号。内部单位用款要编制用款计划表，由责任会计核实，并由总会计师及总经理审核通过，按用款计划表的列支支付款项。往往在编制用款计划时，对于不确定因素未充分考虑，会导致内部账号中的存款余额显示负数。对此情况，应采取罚息制度，或责任人做到心中有数，及早向公司贷款，做到有偿使用资金。每年，进行信用评级，对银行信用良好的责任人给予奖励（比如，下次贷款时，给予降低贷款利率多少个百分点）。这样，可供支配的流动资金数额的增加，一方面可以增加外部银行资金的固定收益，另一方面，资金的有偿使用，又充分体现了管理出效益。在这种资金的良性循环下，确保了资产保值增值。

三、加强资金管理的意义

1.通过对集团资金的集中管理，可以在最短的时间了解集团资金状况，根据总预算对资金需要，合理安排如何提供资金帮助。

2.通过集团资金管理部门统一到银行授信，得到银行最大限度的贷款优惠，在自有资金不足时，及时得到贷款的支持。

3.通过集团资金的集中管理，可以有效防范各种资金风险，防止集团出现资金链断裂的危险，为集团的平稳发展保驾护航，最终实现集团预算规划的战略目标。

四、注意的问题

集团资金集中管理体系是对集团资金管理模式和流程的设计和安排，而这种模式或流程的实施必须依靠相关人员参与，如果相关人员管理权限分散，思想不统一，再好的管理模式也不能发挥真正的作用。所以，要加强责任制建设，要落实到具体的人，并切实做好组织实施。同时，通过利用先进的财务信息化手段可以加强集团资金集中管理体系的建设。

参考文献

第5篇：现金经理总结范文

一、集团性公司资金管理中存在的主要问题

1.资金管理模式落后,资金信息滞后。

集团公司及各子公司至少设立两个以上的银行存款账户,集团的资金分散在多个银行的多个账户,结算速度慢,资金调度不及时,还要支付大量的结算手续费。同时资金闲置与短缺并存,集团无法及时了解其资金结余、贷款、担保规模,投融资工作做不到统筹规划。集团内各子公司资金中心没有形成全局观念,都是独立在运作,公司资金的整合优势没能发挥出来。由于账户繁多,集团公司只能靠各个公司定期报送的现金流量表,加以汇总后了解公司的资金状况。

2.资金管理制度不够健全,资金预算编制粗糙且执行偏差大。

集团的资金管理停留在传统分散管理模式上,没有对资金实行集中管理,没有在总部设立资金管理中心,缺少一套专门针对集团资金管理的完整的制度体系。集团内部有些单位预算管理内容仅限于费用预算、利润预算,没有资本预算、资金预算的内容。预算编制水平低下,对资金预算的重视程度不够。

3.资金信息化管理程度低。

资金信息化管理缺乏导致各个部门之间缺乏交流的平台,造成公司总部和下属各分支机构不能共享信息。资金信息化管理程度的低下,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来,致使公司资金管理多是事后的、静态的,致使公司决策者难以及时准确全面掌握经营全过程的相关信息,不利于对其进行资金的集中控制管理和统一的决策。

二、集团性公司资金管理应对的措施与策略

为解决资金管理散乱,资金利用率不高等存在的问题,对资金实行集中管理,集团内部应成立资金管理中心,负责整个基金会的资金管理工作,强化对资金的监控,节约成本,减少资金的占用,提高融资能力,同时要健全资金管理制度,完善资金预算管理体制,实现资金的信息化管理。

1.成立资金管理中心,实行资金集中管理模式。

资金管理中心作为集团化资金管理的四种模式之一,适合于具有较多分支机构,并且存在较多内部交易的企业集团,独立于集团总部的财务部门,其性质为结算中心,实现结算中心的全部职能,同时还要承担一些内部银行的功能。企业必须搭建一整套集资金监控、结算服务、内部融资管理、资金调度管理、资金计划等为一体的资金管理系统,实现对资金的实时监控、调度,增强融资能力、降低财务费用。同时可通过利率弹性、信用额度等手段监控和促进各分支机构的经营。

公司内所有成员单位在商业银行开设的全部账户都要纳入公司资金管理中心的管理范围之内,采用收支两条线的管理模式,公司可以通过资金管理中心实时监控其资金的使用情况;资金中心可以利用集中的沉淀资金在公司内部调剂使用(即内部融资)。在实现上述资金集中管理的基础上,实现对结算、预算的统一管理,进一步加强资金风险管控,从而在公司内部实现资金事前控制、资金有序使用,融资统一管控。

2.健全资金管理制度。

由资金管理中心根据集团的实际情况,出具一套适合集团各业务类型、切实可行的资金管理制度。统一规范了资金管理制度的内容。主要内容有:总括方面的,包括资金管理基础工作规范、资金预算管理制度、资金结算管理制度、资金信息化管理制度等。单项制度,包括筹集资金管理制度、投资资金管理制度和流动资金管理制度等。其中,资金管理基础工作规范的内容应包括:资金中心岗位责任制、资金中心内部控制制度、资金管理信息系统应急机制、资金管理信息系统日常维护制度等。

3.完善资金预算管理

资金预算应该贯穿于资金管理的全过程,这有利于公司完成全方位的资金管理,进而提高公司资金使用效率和效益,实现股东价值最大化。预算编制的基本流程包括:总部预算委员会会同公司总裁、财务总监制定初步的下属集团及其分子公司经营目标,包括相应的预算目标;下属集团及其分子公司制定预算初步方案,包括收入预测、资金预测和关键业绩指标等并经财务经理审阅,总部提供必要协助参与预算;基金会管理层和经营单位共同评估初步的经营预算,经营单位就达成一致修改意见的预算进行修改,并报送资金中心;经营单位总括评估结果,管理层最终确认经营预算,资金中心确认资金预算,确认各关键岗位的关键业绩指标;资金中心每季度对年度经营预算实际完成情况进行分析,对明显差异制定相应的改进措施。

第6篇：现金经理总结范文

关键词：医药零售企业现金池运用管理

一、企业运用现金池进行资金管理的优势分析

目前我国一些大的企业总部通过设立结算中心或者财务公司，来处理内部各附属单位之间的现金往来结算。不管是负责资金运作职能作用的内部财务中心，还是作为企业附属单位的独立财务公司，都需要借助外部银行才能完成收付和投融资等资金活动。但是在现金池模式中，银行除了是内外资金流动的桥梁外，更是对企业内部各附属单位之间的资金活动进行集中运作、平衡调度的管理主体。现金池有效解决了公司总部对子公司资金实现“收支两条线”的管理难点，同时依托银行这一管理平台，可以有效支持内部各附属单位的资金平衡互补。子公司、企业总部与银行构成了紧密合作的关系，有利于实现协同效应。第三，银行作为第三方，能够帮助企业应对资金业务多样性、收支繁杂性以及产权机构复杂性等问题，帮助企业形成资金集中管理的模式。

二、医药零售企业运用现金池模式存在的问题

目前随着医药产业的发展，医药零售行业集中度越来越高，大量的药品流通企业高速发展，企业规模不断扩大。对于这些企业来说，批发与零售两大板块的独立运营或有限整合，都对资金的管理提出更高要求，不管是企业内部资源优化、价值再创造，还是批零一体化发展。现金池的管理对于企业现金流和供应链协同有着重大的意义。但是，目前医药零售企业的现金池管理还存在一些问题。

(一)池中的资金利用效益不高

企业总部的附属单位众多，由于若干条件的约束，无法实现资金的实时管理。附属单位见资金状态差异很大，有的子公司资金结余很大，有的公司资金紧张甚至急需融资。采用现金池管理模式后，企业总部不再需要专项下拨资金，子公司可以根器其在池内的授信额度，直接从现金池获得资金，这样有利于降低整个企业的财务费用。华润旗下的保全新大药房每月的账面上都有几千万资金，这些资金就由集团总部做统一总体调配。

(二)企业总部的内贷资金风险加大

企业总部可以根据现金池中的资金结余情况安排资金流向。子公司资金短缺就通过现金池完成内贷，总部对子公司的内贷资质进行审核，批准后获得内贷额度，这样子公司不用直接向银行等外部金融机构寻求资金支持，但企业总部也因此承担内贷审批的风险，一旦所贷资金不能正常回笼，企业总部将面临偿还贷款本金和利息的局面，对于企业总部来说资金风险也随之加大。

(三)法律诉讼中的资金风险增大

现金池管理模式常常是将企业所有的结余资金集中在银行的主账户中，这种集中管理虽然有利于提高管理效率，但也会增大整个企业的资金风险。一旦企业和外部客户发生法律纠纷，在诉讼期内，法院可以主张对企业的银行账户进行冻结，而基本账户则是最优先被冻结的账户。现金池中的资金被冻结，对企业的正常运营将会造成很大的经济损失。所以现金池的资金集中管理的模式在企业面临法律风险时，资金安全风险也成倍增大。

三、医药零售企业完善现金池应用管理的对策建议

随着产业市场的细分，集团企业在价值网络中所具有的整体优势越来越重要，现金流是企业命脉，随着医药流通企业零批一体化发展趋势日趋明显，对于医药零售企业来说，要利用好零售的现金流优势，采用现金池管理模式为企业的批发业务发展提供支持。

(一)市场化管理现金池，发挥内源融资优势

第一，企业将各附属单位的盈余纳入现金池中，通过内部银行的形式对资金不足的单位做融资支持。有利于降低外部融资的成本支出，实现内部资金在多个单位之间的盈缺互补。同时，将多余资金交付银行等金融机构做投资理财处理，获取利息收入和额外收益。第二，高度关注企业内部现金池应用的整体效益。医药零售企业的现金流具有优势，有利于推进批零一体化发展，但是要注意，现金池的应用必须是企业整体效益的扩大，而不是企业内部利益的转移。利用现金池资金支援批发，向上游企业争取更好的政策，这就是整体价值的放大。但如果通过内部采购，放弃传统供应商的“销后结账”，占用“内部单位”也就是“批发单位”的资金还需要支付利息，则就是利益的内部转移，现金池要实施市场化管理，以实现企业整体效益的最大化。

(二)建立约束机制，加强财务管理执行力度

企业总部应建立有效约束机制，对结算中心进行规范管理与考核。结算中心的重要工作内容之一，就是对需要从现金池中滑坡资金的附属单位进行考核，了解该单位的真实运营状况和资金使用问题，以确保其具有还款的能力，对于不同条件的附属单位实施不同的管理模式。现金池用内部银行的方式支持子公司的发展。如果附属单位由于资金有缺口需支付采购款或大额保证金等。企业总部对附属单位进行内部查实，附属单位暂缺资金的情况如果属实，且附属单位能如期偿还本金和贷款利息的，企业总部将通知子公司履行内贷手续，填写内部贷款协议，要求内贷子公司提出详细的还款计划，按期偿还内贷的本息。

(三)在法律许可下，有效规避主账户资金风险

在现金池模式下，企业总部现金池中主账户如果因为法律诉讼，使银行账户冻结，会对企业总部的商业活动和信用等级带来不利的影响。因此，企业总部结算中心应高度关注所属附属单位的资金状态和资金流向，以及重大生产经营状况。加强风险防范管理，提高资金业务的透明度，在法律许可下有效规避主账户的资金风险。附属单位在签订合同时尽可能的使用自己单位合同专用章，客户付款时直接汇入营销公司或生产经营公司的账户中。这样，即使该账户被冻结，损失的也只是一个分公司的账号，不会直接涉及企业总部的现金池主账户。利用好集团公司不同账户进行资金账项管理，可以有效分散风险，这对于减小集团整体资金安全风险意义重大。

第7篇：现金经理总结范文

Abstract： The implementation of centralized management of funds can effectively integrate financial resources of large and medium-sized state-owned enterprises， optimize resource allocation， while strengthening control and coordination ability of financial management. This paper conducted a preliminary inquiry on the construction of centralized funds management system in state-owned enterprises.

关键词： 国有大中型企业；资金集中管理；体系；构建

Key words： large and medium-sized state-owned enterprises；centralized management of funds；system；build

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）20-0164-02

0 引言

资金集中管理是国际上广泛采用的一种资金管理方式，其主要内容在不同的企业可能有所区别，然而大致上涵盖了资金集中、国际支付管理、外汇管理以及融资管理等。其中，资金集中是基础，其他方面的运作都建立在资金集中上。国有大中型企业通过资金集中管理，能够实现在整个企业内部的增收节支，加强资金使用效率和降低财务风险。同时，资金集中管理的目标是预防大中型企业产生支付危机，维持现金流动的均衡性，同时通过现金流动有效地控制大中型企业的财务活动和经营活动，进而确保整个企业获取最大收益。

1 国有大中型企业资金集中管理的重要性和必要性

伴随经济全球化以及我国市场体制的深化改革，市场竞争异常激烈，国有大中型企业顺应时展，已经初步建立起相对完善的现代企业制度。从企业管理实践以及现代经济发展规律的角度来看，国有大中型企业财务同资金管理的高度集中可谓是适应当代市场经济的必然结果。国有大中型企业资金集中管理一方面可以实现企业资金的有效监控以及金融资源的整合，优化资源配置，另一方面能够适应市场的汇率、利率和融资以及投资环境的变化，加快企业资金的周转，减少财务费用，控制财务风险，从而最大程度上实现国有大中型企业资金效益最大化。因此，如何进行有效的资金管理，从而统一财务运营，及时并准确地反映企业现金流，降低财务风险是国有大中型企业不能回避的重大课题，探讨国有大中型企业资金集中管理体系构建对于提升企业管理水平、促进企业的健康发展具有十分重要的意义和价值。

2 国有大中型企业资金集中管理体系构建的探讨

伴随我国市场的不断变化，企业的战略发展方向也应随之改变，企业资金集中管理体系应根据市场的变化要求以及企业的战略发展方向进行及时的调整，确保企业战略发展。结合我国当前形势，国有大中型企业要选择和运用一套同本企业自身情况与发展要求相适应的资金管理体系，也就是选择一种或多种相结合的资金集中管理模式，从而提高资金使用效益，促进资金加速周转。资金集中管理模式，究其本质而言，主要体现在企业管理集权还是分权管理策略，由企业资金运行规律以及行业的特点所决定，每一个企业都应按照自身的实际情况对资金管理的集权程度进行控制，使企业资金达到动态平衡。按照行业资金运行规律以及管理集权和分权的程度不同，资金集中管理模式主要有以下几种：

2.1 结算中心模式 通常结算中心由企业总部设立，并且办理成员企业现金收付与往来结算业务的专门机构。结算中心独立运营，其主要职能涵盖以下几点：①设置内部结算账户，对企业内部往来结算进行办理。各成员企业都要在结算中心开设账户，成员企业间的内部往来结算均要通过结算中心办理；②每个成员企业无权对外融资，应通过结算中心统一对外筹措资金，换言之，结算中心应按照成员企业的经营状况来进行资金调度与资金筹措；③计算中心要对结算业务中资金流向的合法性与合理性监督，及时纠正在结算过程中的盲目性；④结算中心应定期地通过报表的形式把资金的流动情况反馈给企业总部和各成员企业，使其领导层能够及时地掌握资金的使用情况；⑤结算中心应对结算方式以及结算时间进行统一制定，规范结算行为。

2.2 报账中心模式 资金管理在此种模式下高度集中，任何现金收付活动均集中在母公司财务部，母公司通过报账中心，对统一收支和报账问题进行解决。这种模式包括拨付备用与统收统支两种形式。①统收统支：企业的全部资金收付活动均集中在企业总部的财务部门，成员企业不可独立设置账号，所有现金收入、支出均由企业总部财务部操作。现金收支的批准权高度集中在经营者亦或是其代表手中。这种方式有利于企业总部资金达到动态平衡，有效的减少资金沉淀，然而，也会锐减成员企业开源节流的积极性，成员企业经营的灵活性受到影响，从而降低整个企业的财务活动效率。②拨付备用金：集团总部根据一定期限拨给成员企业一定数额的现金，以供用途。此种情况下，成员企业全部的现金收入都要集中到企业总部的财务部门，成员企业在现金支出时必须持相关凭证到企业总部财务部报销以补足备用金。相比较于统收统支方式，成员企业有了一定的现金经营权，能够在企业财务部规定的现金支出标准和范围之内对备用金的使用行使支配权。然而，这种方式下，成员企业不可以独立的设置财务部门，每一项资金的支出都必须经过企业总部财务部的审核与批准。

2.3 财务公司模式 此种模式是一种经营部分银行业务，诸如放贷、不动产抵押、投资咨询及包销债券等的非银行机构。企业总部设立财务公司是把一种市场化的企业或者银企关系引入到企业资金管理之中，使各成员企业具有完全独立的财权，能够自行经营企业的资金，可以对资金的使用行使决策权，同时财务公司担负着企业总部的理财任务。

2.4 内部银行模式 这种模式是通过模拟银行和企业的关系，并将其引入到企业内部的资金管理中，企业总部和成员企业是一种借贷关系，而内部银行所扮演的角色是企业的贷款中心、结算中心以及监管中心。内部银行的主要职能有以下几个方面：①内部银行按照相关规定发行自己的货币与支票，仅供在各成员企业间使用；②设置内部结算账户，对企业内部往来结算进行办理。各成员企业都要在结算中心开设账户，成员企业间的内部往来结算均要通过内部银行办理；③内部银行应定期地通过报表的形式把资金的流动情况反馈给企业总部和各成员企业，使其领导层能够及时地掌握资金的使用情况；④每个成员企业无权对外融资，应通过内部银行统一对外筹措资金，换言之，内部银行应按照成员企业的经营状况来进行资金调度与资金筹措；⑤内部银行要对结算业务中资金流向的合法性与合理性监督，及时纠正在结算过程中的盲目性；⑥内部银行要按照企业总部为各成员企业核定的费用定额以及资金，同时结合每个成员企业的实际需要，对它们发放贷款。

总之，国有大中型企业的财务管理实质为企业价值最大化的实现，而企业资金管理体系就是对企业所需要的资金需求量和筹集所需要的资金以及有效的使用资金进行衡量和确定。国有大中型企业要选择和运用一套同本企业自身情况与发展要求相适应的资金管理体系，从而提高资金使用效益，促进资金加速周转。

3 结束语

水无定势，事无常理，不论何种管理方法都不可能是永恒的，所以，国有大中型企业在设计和选用资金集中管理模式时，要按照企业身处的环境以及实际经营的状况，从而选择适合本企业的管理模式。需要国有大中型企业选择最佳的资金集中管理体系，构建并逐步健全企业资金管理模式，从而有效地控制企业资金，确保企业投资的合法权益，增强资金的使用效果。

国有大中型企业资金集中管理是企业管理中一项巨大而复杂的工程，其所牵涉到内容丰富、因素众多，限于笔者的学识水平以及时间方面的原因，文中仅对国有大中型企业资金集中管理的体系构建进行了初步的探索，有待与同行从业人员进一步共同探讨，以实现国有大中型企业资金效益最大化，促进国有大中型企业稳定发展。

参考文献：

[1]张慧，张剑.基于信息化的企业资金集中管理体系实践探索[J].科技信息，2012，（27）：459，506.

第8篇：现金经理总结范文

2006年中国煤炭地质总局（下称“总局”）和所属单位在国务院国资委和总局党委的正确领导下，认真学习贯彻国务院《关于加强地质工作的决定》，紧紧围绕总局“一个中心、三个坚持、六个加快”的基本思路和年初确立的工作目标，进一步深化改革，加大经营管理和市场开拓力度，取得了较好的经营成果。2006年经济运行继续保持了平稳快速发展的良好态势，实现了经营收入和利润同步快速增长；实现了资产营运能力和盈利能力的改善和提高；职工收入也在单位经济发展的同时得到了稳步提高。

但问题依然存在，下面笔者就围绕总局系统目前所处改革发展时期及经济运行中存在的困难和问题，谈谈煤炭地质单位加快推进财务管理制度创新的一些思路。

一、煤炭地质单位财务管理现状

从具体单位分析和与中央企业比较分析看，总局经济运行中存在以下主要困难、问题和不足：1．经济发展不平衡。2006年还有部分企业亏损，亏损额合计达到上千万元。2．盈利水平和资产运营能力偏低。尽管2006年总的盈利水平和资产运营能力有所改善，但净资产收益率仍低于国资委公布的中央企业平均水平。3．资金缺乏，融资能力有待提高。2006年各单位普遍存在生产经营流动资金紧张，设备更新不足，发展资金缺乏的困难和问题。同时，单位生存与发展依赖的主要资金渠道之一――银行借款反而减少了，一些单位出现了集资现象。4．部分单位资产负债率高，经营风险加大。总局所属企事业法人单位中，有为数不少的单位负债率超过了国资委公布的资产负债率的临界（警戒）线（60%），有少数企业甚至超过了100%。个别企业依赖借新债还旧债维持日常运转，随时都面临着资金链条断裂的危机。而负债率高的单位借款又主要是借上级单位的，一旦破产清算其损失主要是内部的。5．企业规模小，管理层次多，管理成本高。企业规模小，而且又是多级法人管理，不符合国资委对中央企业实行扁平化管理的要求，不利于专业化发展，造成资质低，竞争力差，各种年检、审计等管理费用高，盈利企业与亏损企业不能统筹纳税、税负高等弊端，严重制约了单位的经济发展质量和管理效率。

以上问题的解决，总的来讲，需要我们在今后的改革发展中，进一步贯彻落实国资委对中央企业的监管要求，遵守市场经济竞争的规则，按照科学发展观的要求，按照总局工作会议的统一部署，进一步加大企业化改革的力度，牢固树立“大市场、大地质”观念，积极开拓国内外市场，加快主业的发展速度，加大科技创新和管理创新的力度，全面提升行业影响力和市场竞争力，全面提高各单位的经营管理能力和盈利水平，促进全局经济健康、快速和可持续发展。

如何实施企业管理创新，是地勘单位在企业化改革过程中必须思考的问题。企业管理以财务管理为中心，是市场机制发挥作用及其正常运行的基础，是企业各项管理工作的“龙头”，各项工作的优劣成败都会最终表现为不同的财务成果。以财务管理为中心不是以财务机构和财会人员为中心，而是企业管理工作的定位，是企业管理以资金、价值为中心，实现利润最大化。要求企业的一切活动要围绕资金和利润最大化动作。财务管理为中心要求从经营管理者到生产人员都在具体工作中体现；经营和管理者要具备起码的财务知识，随时关注本单位的财务状况、资本结构、资产质量，尤其是要注意防范财务风险和债务危机。

总局系统的财务管理工作是在长期的事业单位计划经济模式下形成的一套管理体制和管理制度，尽管近几年，总局系统的财务会计工作在各级领导的指导下，克服各种困难，努力按照企业化管理的要求，适应国家对企业财务会计制度的改革和国资委对中央企业财务监管工作提出的要求，任劳任怨地做了大量卓有成效的工作，得到了主管单位的认可和好评。但是，由于内部经营管理总的还是长期在事业单位、计划经济模式下形成的管理制度，还没有从根本上打破多级分散分权的管理模式和事业机制下的投融资制度等，目前大家越来越感觉到不能适应国资委对中央企业的经营管理工作要求，不适应企业快速发展和经营者经营风险防范的需要。新的、符合现代企业管理要求、能够促进单位经济发展和有效防范经营风险的财务管理模式和制度亟待形成。

二、积极推进财务管理模式创新，尽快实现二级单位的财务集中统一管理

管理模式的选择与构建，直接影响到企业财务管理的质量与效果。现在的多级分散分权的财务管理模式，已经不适应现在的管理要求和经济发展的需要，所以总局在2006年工作报告中，对2006年全面提升管理水平的要求中提出了“积极推进财务管理模式创新，探索省局大公司资金集中管理模式和统一纳税管理模式，加强现金流量和资金链的管理，有效防范企业财务风险，努力降低筹资成本；加强国有资产管理，建立健全资产损失责任追究、投融资管理和利润分配制度，杜绝乱集资等违规融资行为；提升各级资源配置和经营管理能力，防止国有资产流失，确保国有资产保值增值”的具体要求。实行二级单位的财务集中统一管理是经济发展、企业化管理的要求，是经营者风险控制的需要。它有利于资源的合理配置和规模经济的发展，便于指挥和安排统一的财务政策，降低管理成本；有利于二级单位发挥财务调控功能，实施对下属单位的控制，保证二级单位内部财务目标的一致性，实现企业利益最大化；有利于集中资金，统一调剂资金，保证资金头寸，降低资金成本；有利于发挥单位财务专家的作用，降低财务风险和经营风险。

根据煤炭地质单位目前经营工作特点、企业化改革所处的发展阶段和经济运行中存在的亟待解决的困难和问题，建议应突出建立以下集中管理的内容和中心：

（一）建立资金结算中心

通过建立资金结算中心，实现资金的集中管理，控制所属单位的财务收支和资金的流动，使其按照各局所确定的发展战略开展生产经营活动，同时，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证重点项目的资金需要，将会为企业地发展带来了很大的益处。以宝钢（集团）公司为例，该公司1995、1996两年时间内，将分散于各大银行的账户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，并在主办银行分别设立人民币资金结算中心，将所有对外业务集中于结算中心，并在结算中心推行“自动划款零余额管理”。同时，资金管理部门通过电脑联网等方式，从银行获得每日的存款额，以便平衡调度各银行间的资金存量，这样使整个公司的资金沉淀降到最低。1996年，宝钢集团银行日平均存款余额减少了约3亿元，节约利息3000多万元。

资金的集中管理有多种实现方式，如：统收统支方式、拨付备用金方式、设立内部银行方式、财务公司方式等。笔者认为目前比较适合煤炭地质单位的是设立资金结算中心。简便、可行，借助银行为重要客户服务系统，不需要很多的投入，只要建立有关制度就能实施。

资金结算中心的具体工作定位，主要有：统一管理所属单位的银行账户，统一调剂单位内的资金余缺，核定所属单位对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核所属单位的内部贷款申请；主持单位内部往来结算管理，组织单位流动资金管理；控制流动资金存量和应收账款总量。

（二）融资管理中心

在二级单位的财务集中统一融资管理模式下，所属单位不得擅自对外举债和吸收外部资本，二级单位集中对外融资管理权，特别利用资金集中管理的优势，加大对银行的融资，确保集团改革发展稳定的资金需求。

融资管理中心应承担的管理职责具体有：提出吸收外部投资和银行融资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；对所属单位自行融资事项进行必要的检查和监督，审核所属单位授权范围内的对外融资申请，审核所属单位融资活动的现金流量预算，并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）建立财务预算控制中心

财务预算管理是推动企业提高财务管理水平的重要手段，对于加强企业集团监控力度，优化企业资源配置，提升集团整体价值具有重要意义。总局最近出台了《财务预算管理办法》，各局当前财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

财务预算控制体系的主要工作内容：制订预算编制规程，指导所属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核所属单位提出的预算目标调整申请；组织内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

（四）建立税费管理中心

建立税费管理中心，实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理主要对集团内各种税金、计提的费用等实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定等管理制度；协调处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案。

财务管理工作作为生产经营过程的反映与控制，只有在明确目标、形成机制、健全管理制度的基础上，才能全面真实地反映生产经营活动，准确分析和解决经营管理中的问题，实现科学经营决策，提高企业的经济效益。

三、强化投资管理工作

国资委于2006年6月18日出台了《中央企业投资监督管理暂行办法》，目的是规范中央企业投资活动，加强对投资活动的监督管理。总局将结合自身的实际情况，制定投资管理办法，以规范总局系统的投资活动，提高投资项目的盈利水平。笔者结合总局在“十五”期间投资的结构调整项目情况，对总局投资管理提出以下建议：

（一）改变总局投资方式

改变过去总局投资按单位搞平衡而忽视投资回报最大化的方式。总局应集中资金加大对主业和重点项目的投资工作，确保总局战略规划的实施和投入资金使用效率最大化。

总局在“十五”期间多次讨论过，由于没有集中资金投入，造成总局系统上规模的企业、盈利水平高的企业和可持续发展后劲足的企业寥寥无几。集中资金加大对主业和重点项目的投资，形成一批在国内外有较高知名度和较强竞争力的企业，是总局“十一五”规划确定的为目标和努力的方向。

改变过去总局所审定的投资项目，按照事业费拨款，年底按负债处理的投入方式。过去总局所审定的投资项目，是按照事业费拨款的形式投入，年底决算时，总局增加国家基金，被投资单位挂负债。这样势必造成被投资项目缺乏资本金来源，总局对项目又形不成产权管理机制，而且加大了财务风险。所以，总局投资的项目，应作为国有法人投资处理，而不应作负债处理。

（二）加强对投资项目的可行研究及投资项目的全过程管理

过去在结构调整项目中存在可行性研究不够，定位不准、夸大收益等问题。建立健全投资项目实施全过程管理，实施投资项目后评价制度和项目跟踪问效制度。

（三）确保投资项目资金预算的落实

以往内部项目投资存在项目投资预算资金不落实的问题比较严重，主要是自筹资金部分到位不足，导致所上项目达不到可行性报告中的设计能力或所上项目流动资金严重不足，影响了所上投资项目的利润和盈利水平。

四、加强利润分配管理，确保出资人投资回报

根据国资委的要求，总局年初对2005年利润分配提出明确要求，目的是规范各单位利润分配行为，确保投资实现现金回报，改变过去只投资不回报的不良做法，实现投资的良性循环和再投资的动力。2006年将及时出台利润分配意见，明确有关要求，进一步加强对国有企业、国有控股企业和国有参股企业的利润分配的管理工作，各局应出台相关考核制度，将现金回报的实现情况与经营者业绩考核挂钩，确保投资回报落到实处，切实维护出资人合法权益，控制投资风险，确保国有资产保值增值。

五、加强财会人员队伍建设

第9篇：现金经理总结范文

一、资产负债表分析

资产负债表是反映企业一定日期财务状况的会计报表。它以“资产=负债+所有者权益”这一会计等式为依据，按照一定的分类标准和次序反映企业在某一时间点上资产、负债和所有者权益的基本状况。通过资产负债表可以了解企业资产规模；了解企业资产结构、资本结构是否合理；通过相关指标的计算，可以分析企业资产质量状况及债务风险状况。

其一。资产结构与资产质量状况分析。新准则下的资产负债表按流动性的强弱将资产分为两大类，即流动资产和非流动资产。流动资产是指将在一年或超过一年不超过一个营业周期变现或消耗的资产。流动资产流动性强、变现能力强，具有较强的抗风险的能力，但过多持有流动资产，会削弱企业的盈利能力。为了企业更好的发展。流动资产的持有量应控制在一个与企业规模相适应的合理水平，根据流动资产占资产总额的比重可以将企业的资产结构划分为三种类型，即保守型、中庸型和风险型资产结构。

表1列示了贵州茅台连续3年流动资产占资产总额的比重，贵州茅台流动资产在资产总额中所占的比重较高，其资产结构属于保守型，尤其是2009年流动资产占资产总额的比重高达79.19％。保守型资产结构是指企业在一定销售水平上，尽可能增加无风险或低风险资产的比重，减少高风险资产的比重，从而使企业总资产构成维持较低的风险水平。保守型资产结构的优势是能使企业拥有足够的具有较强流动性和变现能力的资产以应付其到期的债务，拥有足够的存货保证生产和销售的顺利进行，因此企业所面临的风险较小，但其不利之处在于，由于流动资产占用了大量的资金，增大了资金占用的机会成本，不利于加速资金的周转，从而导致企业资金利润率相对较低。

从表2贵州茅台主要流动资产项目结构百分比分析表，可以看到在流动资产中以货币资金和存货为主，连续三年货币资金比重均占60％以上，2009年贵州茅台货币资金持有量高达97亿。说明贵州茅台有很强的支付能力和偿债能力，但也预示其资金闲置，资金利用效率不高。

衡量资产质量的指标主要有总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转率和存货周转率。总资产周转率=营业收入／平均资产总额×100％；流动资产周转率=营业收入，平均流动资产总额×100％；固定资产周转率=营业收入，平均固定资产总额×100％；应收账款周转率：营业收入，平均应收账款余额×100％；存货周转率=营业成本／平均存货余额×100％。新企业会计准则颁布实施以后，由于利润表不再披露主营业务收入信息，而是将主营业务收入与其他业务收入合并为营业收入进行披露，因此，新企业会计准则下在计算资产周转率指标时应使用营业收入信息进行计算。反映资产质量的指标越高越好，指标越高，说明同样的资产取得的收益越多，表明其资产的管理水平也越高。

从表3贵州茅台主要资产质量指标可以看出，贵州茅台2009年总资产周转率与2007年、2008年相比呈现下降趋势，说明总资产的利用效率不理想。流动资产周转率与固定资产周转率2009年与2007年、2008年相比，也不同程度呈现下降趋势，说明其资产的利用效率不高。2009年应收账款周转率与前两年相比大幅度上升，通过表2可以看到应收款项在贵州茅台的流动资产中所占比重非常低，因此2009年应收账款周转率的提高，对资产周转率的影响不大。2009年存货周转率与前两年相比也呈现下降趋势，通过表2和表3，可以看出导致贵州茅台总资产周转率下降的因素主要是大量货币资金闲置。

其二，资本结构与债务风险状况分析。资本结构是指企业各种资本的价值构成及其比例关系。一般将资本结构划分为三种类型，即保守型、中庸型和风险型资本结构。保守型资本结构是指在资本结构中主要采取资本融资，且在负债融资结构中又以长期负债融资为主。

资产负债率比较保守的经验判断一般为不高于50％，国际上一般认为60％比较好。从表4可以看出，贵州茅台连续3年的资产负债率均低于30％，其资本结构较保守，单纯从偿债能力来讲，其长期偿债能力很强，但同时也反映出贵州茅台财务杠杆运用不够，就，贵州茅台近3年的报表看，仅货币资金就高达60多亿，在没有找到合适是投资项目、新的利润增长点之前，贵州茅台暂时还会采用保守型资本结构。流动比率国际上公认标准为2，速动比率国际上公认的标准为1。贵州茅台的流动比率与速动比率均远远超过国际公认标准，说明其短期偿债能力很强，债务奉献很低。

二、利润表分析

利润表是反映企业一定期间生产经营成果的财务报表。通过利润表可以了解企业的经营成果和获利能力，了解企业成本控制水平。通过相关指标的计算，可以进一步分析企业的经营增长状况、盈利能力状况、利润质量状况。

其一，经营增长状况分析。衡量经营增长状况的指标主要有，销售增长率=(本年营业收入总额一上年营业收入总额)止年营业收入总额×100％，营业利润增长率=(本年营业利润总额一上年营业利润总额)／上年营业利润总额×100％，总资产增长率=(年末资产总额一年初资产总额)/年初资产总额×100％，资本积累率=(所有者权益年末数一所有者权益年初数)／所有者权益年初数×100％。销售增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要标志。不断增加的营业收入是企业生存的基础和发展的条件。该指标若大于零，表示企业本年的营业收入有所增长，指标值越高，表明增长速度越快，企业市场前景越好。反映经营增长状况的指标越高越好，指标值越高，说明企业的发展前景越好。

从表5贵州茅台主要经营增长状况指标，可以看到，贵州茅台反映经营增长状况指标连续三年均在上年的基础上提高，说明近年来贵州茅台产销两旺，发展势头良好。

其二，盈利能力状况分析。反映盈利能力状况的指标主要有，销售毛利率=(营业收入一营业成本)／营业收入×100％，营业利润率：营业利润/营业收入×100％，销售净利率=净利润，营业收入×

100％。净资产收益率=净利润，平均净资产×100％，总资产报酬率=(利润总额+利息支出)／平均资产总额×100％。反映盈利能力状况的指标都是越高越好，指标值越高，说明企业的盈利能力越强。由于利润表未披露利息支出信息，会计信息外部使用者计算总资产报酬率时，可以用财务费用代替利息支出，也可以忽略利息支出不计算，由于贵州茅台连续三年的财务费用均为负数，即是利息收入，故本案例采用方法二计算总资产报酬率。

从表6可以看出，贵州茅台销售毛利率处于一较高水平，但2009年与2008年相比仍略有下降，2009年营业利润率与销售净利率与2008年相比略有下降，净资产收益率和总资产报酬率也呈下降趋势，这也说明了由于贵州茅台大量资金闲置，资产利用效率不高，导致2009年贵州茅台的盈利能力下降。

其三，利润质量分析。通常我们运用盈余现金保障倍数这一指标来评价企业净利润的质量，这一比率越高，说明净利润中已经收到现金的程度越高，这是因为利润表中的净利润是以权责发生制为基础核算的，而现金流量表中的现金流量是以收付实现制为基础编制的。

盈余现金保障倍数=经营现金净流量脖利润×100％

盈余现金保障倍数是企业一定时期经营现金净流量同净利润的比值。盈余现金保障倍数指标反映了企业当期净利润中现金收益的保障程度，真实地反映了企业盈余的质量。盈余现金保障倍数指标将利润表中权责发生制基础核算的净利润与现金流量表中收付实现制下的经营活动现金净流量有机的结合起来，该指标主要提供了如下信息：盈余现金保障倍数是从现金流入和流出的动态角度，对企业收益的质量进行评价；盈余现金保障倍数在收付实现制基础上，充分反映出企业当期净收益中有多少是有现金保障的，挤掉了收益中的水份，体现出企业当期收益的质量状况，同时，减少了权则发生制会计对收益的操纵；该指标越大，表明企业经营活动产生的净利润对现金的贡献越大。但是，由于指标分母变动较大，致使该指标的数值变动也较大，所以，对该指标应根据企业实际效益状况有针对性地进行分析。贵州茅台2007年-2009年盈余现金保障倍数分别是0.59、1.31、0.93，说明贵州茅台的利润质量较高，企业实现的利润有足够的现金作保障。

三、现金流量表分析

现金流量表，是反映企业一定会计期间现金和现金等价物流入和流出的报表。可以了解企业的支付能力和偿债能力，了解企业的现金流量并预测企业未来的现金流量。通过相关指标的计算还可以进一步了解现金流量的充裕程度。

分析现金流量表，关键是看企业来自经营活动的现金净流量，最理想的现金流量是经营活动现金净流量为正数。经营活动现金净流量为正数说明企业销售商品、提供劳务收到的现金足以抵补经营活动的日常开销，并有剩余的现金流量用于偿还债务或进行投资。

表7列示，贵州茅台连续3年的经营活动现金净流量为正数，投资活动现金流量净额为负数、筹资活动现金流量为负数，说明贵州茅台经营活动产生的净现金现金流量较多，产品适销对路，产品销售能力强，货币回笼能力较强，不仅能用经营现金继续投资还可用于偿还债务：

运用经营活动现金流量比指标分析企业现金流量的充裕程度，经营活动现金流量比是企业经营活动现金流出量同经营活动现金流入量相比。经营活动现金流量比=经营活动现金流出量／经营活动现金流入量。该比率越低，表示经营活动现金净流量越多，经营活动现金净流量越充裕。

其一，一个销售业绩良好经营稳定的企业，其经营活动现金流量比应维持在60％-90％之间，这样企业可以用经营活动产生的现金的10％-40％去偿还债务或进行投资。经营活动现金的流入量大于流出量，说明借款企业能够用经营活动产生的现金还款，而且现金流量充足。

其二，经营活动现金流量比在90％～100％之间，说明企业经营活动所产生的现金较少，虽然借款企业偿还贷款本息没有问题，但若现金流量继续减少，将会影响贷款的偿还。