司机工作计划精选(九篇)

第1篇：司机工作计划范文

2020年是不平凡的一年，对我个人来讲，而这一年意义深刻。那么专职司机个人工作总结及工作计划该怎样写呢?下面就是小编给大家带来的专职司机个人工作总结及计划范文模板，但愿对你有借鉴作用!

专职司机个人工作总结及计划范文模板(一)刚刚过去的一年里，在局领导的正确领导下，在其他同志的配合下，坚持以高标准严格要求自己，兢兢业业做好本职工作，较出色地完成了领导交给的各项工作任务，个人工作能力得到很大的提高，同时也取得了一定的工作成绩。回顾起来，主要做好了以下几方面的工作，下面作工作总结如下：

一、潜心学习，自觉锤炼。

工作中，我能够认真学习政治理论和法律知识，使自己的思想观念紧跟时代的步伐，加深了对党在现阶段的方针政策的正确熟悉，从思想上，行动上，与党中央保持一致。严格规范自己的言行，坚持廉洁自律、秉公办事，坚持党的原则，时刻以科学的理论、高尚的精神去武装、引导和塑造自己，坚持党的优良传统和作风。

非凡是在今年的先进性教育中，对保持共产党员先进性教育活动领导小组和党支部安排的各项主题实践活动能做到主动参与。通过学习和讨论，加深了对保持共产党员先进性教育活动的重要性和必要性的熟悉，政治信仰更加坚定、自己的政治理论水平得到一定提高。坚持订阅并认真研读《汽车之友》等杂志，或阅览有关网站，熟识汽车的各种性能熟，把握汽车故障排除技巧，努力提高自己的业务技能。

二、无私奉献，热情服务。

自己是一名受党沐浴多年的老党员，工作中坚持时时处处讲风格，做表率，以一名优秀党员的标准严格要求自己，宽厚待人，爱岗敬业，做到利益面前不伸手，困难面前不低头，工作面前不退缩。团结同志，帮助别人，从不为个人利益而斤斤计较。曾两次在年终评优中将荣誉让给别人。在每次赴外测绘中，把同志们安全送抵目的地后，便不顾旅途劳累，立即和同志们一起搬东西，拿器械，跑前跑后，主动热情的搞好服务工作。

三、爱岗敬业，尽职尽责。

多年在局机关工作，目睹了我市工作蒸蒸日上，布满活力，空前繁荣的局面，更加坚定了我为搞好服务，为的有序治理做贡献的信心。做司机非常辛劳，做个好司机就更为不易。“做就做好”是我做人的原则。当开车累的腰酸背痛深夜回家时，深感开车之苦;当看到领导信任和同志们的赞许，看到我市工作发展的累累硕果时，又享受到开车之甜。

我始终做到爱岗敬业，以单位为家，尽职尽责做好本职工作。经常加班加点，不分班上班下，没有星期天和节假日，节假日处车从不计补助和报酬。始终做到出车时随叫随到，不管是领导还是同志用车，上车有迎言，下车有送语。即使在今年的两次生病输液中，也坚持轻伤不下火线，一听说有出车任务，便顾不得休息，立即全身心投入到工作中。

四、勤于修检，保障安全。

作为一名司机，时刻牢记自己肩负的重任，以确保领导和同志们乘车安全为己任，在驾驶中保持高度集中，并严格按照操作规程和道路交通规则，做到万无一失。稍有空闲，便潜心学习各种交通法规，做到遵章安全行车。经常阅查交通图册，将各种交通路线熟记在心，行车中少走弯路，少走坏路，节时省油。

在车辆维修和保养中，当好“医生”和“美容师”的双重角色，对车辆勤检修、勤保养、勤清洗，熟练把握各种车辆技术性能，有故障及时排除，使车辆始终处于良好状态。

在2019年的工作中，虽然取得了一定的成绩和进步，但出现的问题也不容忽视，如：自身素质有待进一步提高，服务意识有待提高等。在今后的工作中，我将会尽力弥补这些缺点，全面提高自身的综合素质、业务水平、服务质量。我希望在2019这新的一年，新的开始，新的气象，好好工作，努力工作，不断工作为公司做贡献。

专职司机个人工作总结及计划范文模板(二)2019年在公司和本部门领导的关心帮助下，在各位同事的大力支持下，本人能正确处理好各方面的关系,立足驾驶员岗位的工作特点，勤奋工作，诚恳待人，遵守各项规章制度和工作纪律，不断提高服务质量和工作效率，全年做到了安全行车万公里无事故,较好的完成了领导交办的各项工作任务。现将一年来的工作总结如下:

一、能够积极参加各项学习活动,不断提高自身素质

根据公司统一安排,今年以来能积极参加公司组织的企业文化培训,同时能关心时事,利用报纸、广播及时了解国家大事,在政治思想上和党中央保持高度一致;在行动上做到与上级的要求和公司的决策保持一致，自身素质有明显提高，能在执行任务期间，文明驾驶，礼貌待客，热情服务，自觉维护单位和个人的形象。

二、认真钻研本职业务，确保安全行驶无事故

一年来，能始终牢记“行车万里，安全第一”的总目标，在日常工作中，结合自身工作要求，能认真学习和钻研驾驶专业知识。同时爱护车辆，勤俭节约，对所驾驶的车辆及时检查、维修，每天做好对车辆的清洁工作，做到车子每日如新。平时注意掌握车辆的状况，及时做好保养等工作，使车况良好。认真坚持“三检”、“一保”制度，做到不开快车，不酒后驾车，不私自出车等。认真做好安全防范措施，消除安全隐患，时刻提高警惕，严格遵守规章制度，保证每一次出行都遵纪守法、文明驾驶，确保安全出车，文明驾车。

三、严格公司各项规章制度，全力做好服务工作

作为一名司机，一年来我能明确自己的工作职责，遵循职业道德规范。在工作中严格按照各项规章制度，坚持个人利益服从全局利益，增强时间观念，服从领导，做到不迟到，不早退，不误事。在工作中任劳任怨，只要有需要时早晚或节假日都能随叫随到，不计报酬从无怨言;在资料文件的传递工作，做到及时传递无差错，较好地完成了领导和同事所交给的工作和任务。

已经过去，我在安全驾驶方面和日常工作取得了一定成效，也得到了公司领导和同事们的肯定。但是我也深知与领导的要求相比，还存在一定的差距，在新的一年里，我将会发扬优势，克服不足，努力学习，不断提高自己，进一步增强服务意识，争取公司的发展做出更大的贡献。

司机个人年度工作总结及计划范文模板(三)某某年即将过去。一年来，本人在办公室行政科的正确领导下，在同事们的大力支持下，牢固树立安全行车和服务至上的思想，较好地完成了全年的各项工作任务。现将本人一年来的思想、工作等情况总结如下：

一、加强学习，不断提高政治理论素质和业务水平

一是用正确的理论来指导自己改造好自己的世界观、人生观和价值观，增强自己的政治敏锐性和辨别是非的能力，树立牢固的共产主义信念和全心全意为人民服务的宗旨意识。

二是紧紧围绕提高对“安全第一”思想观念的认识，针对自己的工作实际，认真学习车辆管理、交通安全等方面的法律法规和有关政策，进一步增强安全意识，增强自己对工作的适应能力，提高自己做好工作的本领。

二、努力工作，为领导和机关搞好服务

一是认真做好给领导的车辆服务工作。

随着市委领导的调整，按照工作分工，我主要是为市委某某某服务。由于服务对象变了，随之而来的就是服务方式的变化，为此，我在我在较短的时间内熟悉了领导的工作、生活习惯等，并按照新的要求，尽快调整自己的服务方式，做到了随时用车、随时出车，没有发生各种由于出车不及时而耽误领导工作的事情。同时，我把为领导服务和为机关服务紧密结合起来，在领导外出的情况下，如果办公室领导派我执行其他出车任务时，我也能够积极配合。

二是认真做好车辆的保养和维护工作。

多年的驾驶员经历使我认识到，做好车辆保养和日常维修，是安全驾驶的保证。为此，我坚持把工夫下在平时，在没有出车任务时，及时对车辆进行保养和维护。这样，一方面使车辆在平时始终保持干净清洁，给领导以舒适的感觉;另一方面，通过对车辆的保养，及时发现毛病，小问题自己动手，大毛病立即向领导汇报后修理解决，从而做到了“有病不出车，出车保安全”。

三、严格管理，抓好小车班队伍建设

一是作好表率。

作为某某某小车班的班长，我始终做到严于律己，对待本职工作高标准、严要求，要求同志们做的，自己首先做到，发挥一名老大哥、老同志的模范带头作用，为小车班全体干部职工作好表率。

二是严格管理。

在工作中，要求大家坚持服从领导分工，不挑肥捡瘦，不拈轻怕重，不论领导安排什么工作，都认真的去履行好职责。每位同志要严格遵守单位的各项规章制度和劳动纪律，要做到认真学习，严格遵守国家的道路交通法规和我省的有关规定，牢固树立安全第一的思想;坚持良好的驾驶作风，文明驾驶，礼貌行车;服从调度，热情服务，不断提高服务质量;搞好车辆的日常维护和保养，保持车况良好，车容整洁，确保各种机件齐全有效;坚持按时参加安全学习活动，抓好行车安全工作。

四、存在问题和下步打算

总之，一年来，我根据组织和领导的安排，做了一些工作，取得了一些成绩，但从更高的标准衡量自己，也还存在一些差距和不足。如对一些安全法规、政策学习得不够深，不够系统;为领导服务的主动性不够强;在处理为领导服务和为机关服务的关系上还需进一步提高，等等。

在今后的工作中，我将不断抓好安全法规、政策的学习，增强安全观念;切实加强服务意识，正确处理好为领导服务和为机关服务的关系，认真做好服务工作，力争取得更大的成绩。

司机个人年度工作总结及计划范文模板(四)2019即将过去，2019已悄然走近。不知不觉我已来到公司一年之久，在这一年的时间里，我积极投身到工作中，服从领导安排，虚心向同事学习，努力完成领导安排的各项工作任务，在取得成绩的同时也存在一些不足之处，先将具体工作情况总结及明年计划如下：

一、2019年度工作总结

在今年的工作中，我认真学习业务知识，在本职岗位上，按照领导的要求准时安全完成各项出车任务，努力做好本职工作。作为一名行政司机，除了正常完成公司安排的出车任务外，还积极参加协助完成其它各项工作。为开源节流，在日常行车、洗车及车辆保养方面降低能耗、亲自洗车，减少控制车辆方面费用。

在公司领导和行政人事经理的带领下，我出色的完成了2019年的工作任务，在这一年里能够自觉遵守各项交通法规和单位的规章制度，能够在工作中任劳任怨，在领导和公司需要时不论早晚或节假日随叫随到，不计报酬，从无怨言。

平时，做到严格遵守出车制度，按时出车，认真保养车辆，使车辆性能保持状态，努力钻研技术、熟练掌握日常保养和驾驶车辆的性能，积极参加安全学习。听从交通警察指挥，不酒后开车，文明驾驶、礼让三先，确保了全年安全行车无事故，连续四个季度拿到了司机安全奖。

尽管今年较好的完成了工作任务，但仍然存在些许不足，对车辆的基本故障判断有待加强理论知识的学习，学习不够主动积极，在以后的工作中应该更加努力，不断完善自己。

二、2019年度工作计划

2019年又是崭新的一年，随着公司发展的步伐加快，沈阳康芝将迎来业务增长新的高峰。现将明年工作计划如下：

1、做好本职工作，加强自身技能学习，使驾车技术进一步提高;

2、树立终身学习理念，不断提高自身素质;

3、工作积极主动，配合各位同事，营造良好的人际关系;

第2篇：司机工作计划范文

一、政治思想方面. 

我认真学习了邓小平理论和“三个代表”重要思想，学习江总书记在纪念建党八十周年大会上的讲话精神，自觉学习党的十六大精神和《公民道德实施纲要》.明确我们党在新世纪、新时期的中心工作和全面建设小康社会的奋斗目标，努力做到在思想上、认识上同党中央保持一致、始终保持与时俱进的精神状态。同时，自己还树立终身学习的观念，利用业余时间学习计算机、法律知识，以及进一步学习自己的业务知识。 

二、工作情况 

在今年的工作中，认真学习业务知识。我在本岗位上，按照厂领导的安排和要求准时安全地完成各项出车任务，努力做好自己的本职工作。作为一名XXX除保证了生产用车外，积极参加各项义务劳动。为降低生产成本，在日常的行车、保养方面为节能降耗作了积极的工作。在厂领导和科室长的带领下我同XXX班全体成员一起安全的完成了xx年的工作，在这一年里能够自觉遵守各项交通法规和单位的规章制度，能够在工作中任劳任怨，在领导和生产需要时不论早晚或节假日随叫随到，不计报酬从无怨言。入冬之际我厂石佛沉沙池泵房安装设备期间，我同机修车间全体同志一道早出晚归，每天在工地奋斗工作十几个小时，圆满完成了各项任务，得到了领导的肯定。平时、做到严格遵守出车制度，按时出车，认真保养车辆，使车辆性能保持最佳状态，努力钻研技术、熟练掌握日常保养和驾驶车辆的性能，积极参加安全学习。听从交通警察指挥，不酒后开车，文明驾驶、礼让三先，确保了全年安全行车无事故。                 

第3篇：司机工作计划范文

乘务派班系统应满足地铁列车运营图中司机出乘计划的需要,能够动态掌握司机状态,自动生成司机出乘计划,使减少派班员劳动,提高统计工作的准确率,提高工作效率。同时避免出乘计划的编制因人为因素出现差错,同时能将司机的劳动成果转化为司机的工作绩效,实现对司机科学、规范的管理。系统设计的具体目标如下:(1)生成列车运营周转图,实现对列车上线列数、全周转时间、每天运营时间、行车间隔时间、折返所需时间及早高峰晚高峰开行情况的掌握。(2)生成乘务派班计划,根据列车运行图自动生成司机的出乘计划,对司机的出乘计划,出勤状态、退勤状态实现计算机动态管理。(3)实现自动叫班功能,系统应根据司机出勤点自动实现提前叫班或者短信提醒功能,避免司机没有按时出勤,导致无人驾驶列车。(4)能够实时查询和处理当天的行车调度命令,并根据行车调度命令给出一定处理意见,防止漏派、错派,错传、漏传等情况的发生,同时司机在出勤前对根据行车调度命令的内容充分做好安全预想。(5)可以根据地铁运营和派班情况对司机的走行公里、工时等各种统计、查询,生成乘务日报、派班员工作日志及其它各类报表。(6)可以实现对司机信息的动态掌握,包括各类请销假、大休、年休计划及执行、替班等情况。

2系统总体结构

图2系统总体结构示意图服务器端数据库系统(acle)服务器操作系统WindowsXP、Win7客户端乘务派班系统应用程序Windows、Win7操作系统,乘务派班系统采用目前成熟的客户机/服务器体系结构,主要是为了满足乘务派班数据共享,以及满足系统功能扩展的需要。系统将所有数据放在服务器的数据库中,客户机通过局域网,采用TCP/IP协议与数据库服务器连通。对数据库系统一般采用功能比较强大的acle数据库。在系统中使用WindowsXP、Win7的服务器操作系统完成管理系统数据库和用户信息的功能。在客户机上,采用WindowsXP、Win7操作系统,安装相应的乘务派班系统应用软件。系统结构如图2所示。

3系统模块构成

一个完整的乘务派班系统不但要完成司机出退勤计划和交路表,还要求能够满足司机日常管理,司机请、销假管理,年休计划及执行,司机出退勤记录查询,所有数据的统计和分析,列车运行状态、运行中发现的问题进行动态分析,所有运行数据存档,数据录入,系统维修和保养等相关功能。围绕司机信息化科学管理,为了提高系统的运作效率和稳定性能,将乘务派班系统划分为基础数据管理、司机信息管理、乘务派班管理、查询统计等模块。(1)基础数据管理。这个模块主要根据运营时刻表,实现列车运行图所规定的基本所列车计划、每天出乘时的天气情况、司机工号、司机指纹、司机所在车队、司机出勤前的注意事项和安全预想、地铁司机试题库、出勤前答题成绩、出勤前饮酒监测记录、当天上线列车状态、正线客流预测等基础数据资料的管理和维护。(2)司机信息管理。这个模块有司机个人信息、行车调度命令、上级指示、列车交路信息、司机交路信息、列车停放股道信息、请销假记录、替班记录、年休计划及执行记录等信息管理功能。解决了派班员做计划时易漏派、错派,传达信息易错传、漏传等问题。(3)乘务派班管理。这个模块是乘务派班系统的核心,实现根据运营时刻表中的列车运营图、行车调度命令、司机固定交路、司机月工作时间、司机的请销假情况等安排派班计划的功能。同时根据车次开行时刻和具体叫班提前时间,派班系统会语音或者短信提示司机出乘,并记录司机出、退勤情况。(4)查询统计。这个模块是由查询和统计两部分组成。司机可以通过显示派班系统查询自己的当月或当天的出乘计划、相应运营图的各次列车交路表、请销假记录、月走行公里、月违章违纪记录、月考试成绩以及每次出勤前答题成绩、月度考核成绩、月绩效工资等。通过司机报单记录的司机走行公里、实际交路、列车状态等情况,系统自动对各司机走行公里、司机的工作情况进行统计,将司机的劳动转化为司机的绩效,使人员管理更加科学化和规范化。

4乘务派班的计算机实现

4.1派班计划的编制司机的管理部门是编制司机出乘计划的核心单位,乘务派班系统涉及内容多、信息量大。目前很多地铁单位在编制司机出乘计划时,派班员都要根据基本列车运营图、行调临时调令,以及公司相关规章制度来人工编制每天的乘务派班计划,耗去了很多人力物力。司机自动化派班系统则根据基本列车运营图和调度命令计算出地铁列车每天需要的数量,再结合司机的每次出乘工作时间和两次出乘间隔时间编制相应的司机出乘计划。然后具体安排每天各个出乘司机当天担当的车次,即制司机交路表。该司机交路表根据列车运营图来编制,如果运营图调整了,那么司机交路表也要根据具体情况进行调整。当出现运营计划内临时增开了列车,产生临时的计划时,派班员要根据司机的出勤地点、当班的车队、列车实际运行情况等有关信息,编制一套完整准确的司机出乘计划,保证运营的需要。目前全国地铁运营公司地铁司机需要数量的是以该线运营上线的最大列车数量、司机的备员比例以及实际司机工时来确定的。司机工时为计算标准是:一个司机一次出乘的实际工作时间,包括运行中值乘时间、出退勤时间、交接班时间、折返时间和检车时间。地铁一般每天运营时间大约为20h,如果按每班司机每天工作时间不得超过8h来计算,那么需要三个班才能完成一天的运营任务,按照司机月工时规定,需要四个班才能连续完成每日运营任务(即四班三运转)。每个班的具体人数是根据列车上线列数、全周转时间、全天运营时间、行车时间间隔、折返时间及早晚高峰开行情况来确定的。以《列车运营时刻表》进行测算,如果高峰时上线18列车,需要18名司机来完成,再加上两个终点站各需要三名司机折返,在正线上每班共需要24名司机来完成一个班的运营任务。另外,在派班计划的编制过程中,还要考虑到列车小交路、临时增开列车、顶饭圈司机以、热备司机以及调试司机安排等其它因素。因此,根据每日列车运营时间,可以得出完成运营任务所需要的司机班数;再结合列车时刻表规定的到发时刻和基本列车周转图,即可制定司机出乘计划。当出现内临时增开列车等情况时,派班员可根据所值乘列车车次、到开时刻、司机姓名(工号)、列车实际运行情况等有关信息,编制计划外的司机出乘计划。

4.2派班算法设计自动派班算法是根据列车运营图所需要的列车数及列车交路表,对照各车队司机的信息,制定当日司机的交路表。如果当值车队有司机请假,需要从预备人员以及大休车队抽调司机调整,系统会自动优先选择预备人员,让后再选择大休人员进行替班,供派班员参考。

5结语

第4篇：司机工作计划范文

为确保本次集合资产管理计划顺利发行，本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图7-1）具体负责本次计划的营销组织工作。

图7-1计划的营销组织架构

集合资产管理计划工作小组

销售管理组

客户服务组

营销策划组

二、代销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。

在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。

销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。

客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。

（二）协议签订

为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《证券“”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《证券“”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。

（三）销售活动安排

1、按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。

2、获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司证券“”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。

3、获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。

4、发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。

5、发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。

三、直销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：

1、机构设置

目前，本公司在全国设有24家营业部以及北京、上海2个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。

2、人员安排

为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。

在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：

（1）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；

（2）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；

（3）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（4）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（5）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；

根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。

（二）销售活动安排

1、获得证监会批文前的直销客户走访工作

自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。

2、获得证监会批文后的路演推介工作

（1）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；

（2）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；

（3）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。

3、本集合资产管理计划发行期间的直销活动

（1）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；

（2）对首次认购金额超过500万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；

（3）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；

第5篇：司机工作计划范文

关键词：P3软件管理模式工程组计划盘点计划落实

台山电厂规划8X600MW机组，是目前国内在建电厂中规划最大的电厂。分两期建成，目前在建的是一期首两台600MW机组工程。业主通过全国招标，#1机组土建安装由我局和广东火电合作中标。我局主要负责#1机土建和化水、循环水进水土建的施工，在该项目业主非常重视P3软件和MIS系统的使用，为我们在该项目用好P3软件提供了外部保证条件。本文就我局在台山电厂工程项目如何运用P3软件来管理施工计划和控制施工进度作一实际介绍。至于P3的资源、费用加载在此暂不多述。

1、工程项目管理模式

在该项目管理中我局采用了项目部下设分公司的管理模式。分别设置了主厂房、化水项目一分公司，集控楼、炉后项目二分公司，循环水进水项目三分公司，主厂房钢结构吊装四分公司，止水帷幕项目五分公司。各分公司与项目部签订内部分包合同，在经济上相对独立。这样在工程管理上项目部必须采取一种更科学、更有效的手段才能保证各分公司的进度、质量、安全完全在项目部的控制中。P3软件的使用使项目部完全掌握了分公司的施工进度，使项目部更有效地管理施工计划。实践证明，这种项目管理模式使用P3软件来控制施工进度是比较有成效的。

2、P3总体计划的编制

P3总体计划的编制由项目部总工来组织，由项目部计划主管带领各分公司计划专职（由各分公司现场技术主管担任）统一完成。P3作业代码采用7位，如作业：#1机A列柱#4~#6轴基础，其作业代码用1AAB005来表示。第1位"1"代表#1机组，"2"代表#2机组，"9"代表系统；第2位"A"代表建筑工程，"B"代表安装工程；第3位"A"代表主厂房土建工程，"B"代表锅炉房土建工程，依次类推；第4位"B"代表主厂房地下结构，"C"代表主厂房汽机间上部结构，依次类推。WBS码结构及编码规则如下图示。

在总体P3计划编制时，各分公司计划专职根据项目部要求，先进行项目分解，完成后由项目部总工审核其项目分解和分解条目工期的合理性。项目部计划主管根据业主要求先建立P3总体计划的主/子工程（工程组），我们建立工程组TSAC代表台电一期首两台A标段工程，再分别建立各分公司负责的子工程，如1CVLA标主厂房土建工程，9WTRA标化水系统工程等等。然后由各分公司计划专职把项目分解分别导入各自负责的子工程，连接作业逻辑关系即可完成。总体P3计划工程组TSAC完成后，由项目部总工组织项目部各部门及各分公司施工员以上的技术人员共同审核。经过分析调整基本达成一致意见后，建立目标工程TSMB，并报业主审批。

3、P3计划的定期盘点和周计划的发放

施工现场实际进度在变化中，现行计划亦要随之而动态变化。这就需要定期对现行计划进行更新、调整和盘点，以始终保持现行计划的可实现性和指导性。P3计划的定期盘点就是定期对现行计划输入工程进度信息，预测正在进行中作业可能的进展情况，更新数据日期然后进度计算。数据日期线往前移动后，计划执行情况随之反映出来。计划的执行过程关键路线也会随进度而变化，这是我们应特别关注之一。对于由于进度拖后而产生负总浮时的路线，我们要认真分析计划拖后的原因，以及调整计划执行的措施。在台山电厂项目，每周二上午由项目部计划主管召集各分公司计划专职共同进行P3计划的盘点，做好计划盘点记录。计划盘点调整完后，对现行计划过滤下周P3计划（P3周计划采用幕布的办法表示，见下图）。P3周计划由项目部总工签发项目部调度、项目部部位主管、各分公司经理、施工员、班组长，做到周计划层层落实。

4、P3周计划的检查落实

在台山电厂项目，项目部定期每周二下午召开以计划为主线的工程协调会。在协调会上，项目部对照上周P3周计划逐条检查计划完成情况，对于未完成作业条目，分公司要说明原因和分析采取的措施。项目部计划主管要对本周P3计划盘点调整情况，和P3盘点后现行计划变化情况作出盘点报告，分析下周P3计划可能存在的风险因素，尽力确保下周P3周计划的落实。

5、P3软件使用的效果

第6篇：司机工作计划范文

摘 要 江苏核电有限公司是中国核能电力股份有限公司下属的全资子公司，负责田湾核电站的建设管理和建成后的商业运行。2014年公司对JYK一体化体系进行了重新构建，明确公司战略和部门职责，理顺内外部接口，实现了计划落实规划、预算保障计划、考核督促任务的高效运作模式，真正实现了公司JYK一体化管理，促进了公司整体绩效水平的提升。本文对江苏核电有限公司JYK管理体系从构建到实施进行了分析，并对JYK工作的良好实践进行了总结。

关键词 JYK一体化 经济运行 预算管理 绩效考核

2014年是江苏核电有限公司（以下简称江苏核电）深化改革取得重大进展的一年，也是JYK一体化（计划-预算-考核一体化）管理工作全面推进的一年，公司对JYK一体化管理体系进行了重新构建并实现了高效运作。主要内容是：将公司重点战略任务、经济指标和预算逐级分解到每个处室，并对指标、重点任务和预算执行情况进行动态跟踪反馈。通过实施季度、年度绩效考核和各专项考核，对计划执行、预算控制和专项工作开展起到极大的监督和促进作用。使得公司战略落地更明确，部门职责更清晰，内外部接口更顺畅，真正实现了公司JYK一体化管理，促进了公司整体绩效水平的提升，保障了企业经济运行的安全和高效。

一、2014年JYK一体化管理体系重新构建

（一）整合公司JYK一体化管理组织机构，提高组织机构运作效率

2014年，为适应公司深化改革后新的领域管理模式要求，对原有的JYK一体化管理组织机构成员进行了优化，将计划-预算-考核相关处室和管理人员有效整合，统一纳入新的JYK一体化管理组织机构，特别是将JYK一体化管理职责直接落实到处室并指定了具体责任人，从决策指挥、组织协调和执行反馈三个层面，形成了简洁高效的垂直管理体系。

（二）强化计划-预算-考核联动机制

根据中国核电JYK一体化管理要求及公司自身实际情况，2014年进一步强化了公司内部计划-预算-考核一体化联动机制，即在结合中国核电下达的经营目标和重点战略任务战略的基础上，以公司战略任务、年度指标和重点任务分解为中心实施计划、预算、考核三位一体，同步启动、同步申报、同步审批，紧密结合。通过进一步强化JYK联动机制，理顺了战略规划、计划管理、预算控制和绩效考核工作的竖向业务流程，对公司综合工作计划的编制和跟踪反馈、预算编制及过程控制、考核方案制定和考核实施之间等诸多工作间的接口关系、制约条件和具体实施流程都进行了明确和规范。

二、2014年JYK一体化工作实施

（一）建立综合计划管理体系，实现综合计划全程管控

为适应公司新的组织机构和新的管理模式，2014年根据公司JYK一体化管理的要求，建立了处室JYK组织体系（包括处长、科长和计划工程师三个角色），同时组建了计划-预算工程师邮件群组，58个处室各确定一名处室计划工程师，新的计划工程师网络体系的建设，为有效推动综合工作计划管理奠定了人力基础。

为了保证计划的动态跟踪，2014年公司综合工作计划电子化管理平台优化完善后正式上线运行。

为提高各处室对综合工作计划管理统一认识，确保顺利开展综合工作计划管理工作，2014年先后组织了两批次计划工程师培训。

（二）加强综合计划过程跟踪，确保偏差及时纠正

为保证综合计划项目能得到有效跟踪，除综合计划平台设置了定期提醒功能外，每月定期通过邮件系统提醒各处室计划工程师关注本处室的计划执行情况。同时，每月公司月度综合工作计划和综合工作计划执行情况报告，并在公司月度例会上进行通报，结合公司季度的绩效考核，将综合工作计划的执行好坏与绩效考核进行了有机结合，充分调动了公司各处室对综合工作计划的重视程度，极大地推动了综合工作计划管理工作在各处室的开展。

（三）适应新管理模式，做好公司2015年综合工作计划编制

公司重点针对计划条目的规范性、计划时间的跨度、任务分解的粗细程度和衡量标准等方面提出了明确的要求，内容涵盖中国核电下达战略任务及公司自身重点工作，为公司各处室开展2015年重点工作指明了方向。

三、强化预算过程管控，提升预算管理水平，实现降本增效预期目标

（一）适应新管理模式，做好公司2014年成本预算审查平衡

由于2014年公司预算存在很大缺口，年初，开展公司2014年预算清理和审查，通过人工建立计划、预算、立项、合同、支付关联对成本预算按照核减项目、核减金额、缓支付、项目进括号等方式，为2014年预算正式下达打下了良好的基础。

（二）通过“预算-立项-合同-支付”联动，全面实现成本预算管控

建立“预算-立项-合同”联动机制，通过严格控制立项审批，匹配合同信息，定期对2014年度成本预算执行情况分析，为领导的经营决策提供更好更准确的分析数据。

（三）强化预算的计划信息，做好公司2015年预算编制工作

梳理分析预算编制管理中存在的问题，并组织2015年预算编制研讨会、编制预算编制手册，在2015年预算编制过程中增加项目立项时间、项目开始时间、项目结束时间等计划信息，在项目申报阶段建立“计划-预算-立项-合同-支付”机制，确保后续预算的过程管控。

在预算审查工作中，从项目必要性和金额可行性等方面对各部门可控成本预算项目进行逐项审查，确保预算二上打下良好的基础。

（四）加强沟通交流，完善立项审批制度

公司通过加强与各处室预算工程师的沟通交流，组织与外部单位的对标交流，并对公司立项审批制度有效性开展评估，完善并升版了《立项申请与审批》管理程序，确保管理程序在立项申请和审批过程中的有效可行。

四、进一步规范公司绩效考核管理，绩效考核激励和约束作用日益显现

（一）升版绩效考核管理办法，完善绩效考核管理制度

结合2013年绩效考核工作实践和2014年实际情况，编制了公司《2014年绩效考核管理办法》。该办法包含了季度绩效考核、年度绩效考核、连续运行奖和大修绩效奖等在内的共计11个考核实施细则，考核包含公司安全质量、大修工作、科研技术、管理提升、降本增效、预算控制、荣誉表彰等各方面内容，对各专项奖的考核内容、考核流程和考核结果运用做出了明确规定，为规范公司绩效考核管理体系、完善绩效考核激励和约束机制起到了关键作用。

（二）优化绩效考核责任书签订方式，确保公司指标和重点任务责任落实

在公司层面，2014年绩效考核责任书按公司各领域主管领导与其分管处室负责人、处室负责人与科室负责人、科室负责人与科组成员三个层级分别签订责任书的方式，将公司2014年经营指标和重点任务进行逐级分解，落实责任。通过责任书的签订，明确了公司2014年度经营指标和重点任务，指明了公司各处室2014年工作目标和努力方向。

（三）组织实施各处室季度绩效考核，充分发挥了绩效考核抓手作用

为加强对公司任务和重要指标执行过程的控制和监督，2014公司实施了三次季度绩效考核和一次年度绩效考核，内容包括：工作任务完成情况、预算执行和控制、公司级管理行动完成情况和约束性指标完成情况等，考核结果直接与处室的季度和年度奖金挂钩，有效促进了公司任务和指标的执行，推动了处室管理水平的提升。

第7篇：司机工作计划范文

1.1指标任务的分解与平衡。

对于省级电力公司而言，综合计划管理最大的难题就是将指标任务分解到市、县级供电公司并确保指标任务之间的平衡。为了解决这一问题，目前最常用的方法是电力公司在上报综合计划之前，需要不同供电公司之间、不同专业条线之间做好反复的沟通工作。实践证明，这种方法的效果并不佳，大多数情况下，都是由公司领导层直接决定。

1.2指标执行情况的跟踪与分析。

目前，大多数电力公司能够跟踪综合计划的执行情况，并且能够定期通报下属单位的实际执行情况。指标执行跟踪的难题在于，如何分析实际与计划的出现偏差的原因。除此之外，如果有效保障指标执行情况跟踪反馈的及时性，目前下属单位只有在综合计划主管部门的时刻催促下，才能按时提交相关数据。

1.3虚拟团队的建设与管理。

虚拟团队由跨时空、跨组织的成员组成，主要利用网络信息技术来完成特定工作。由于从事电力公司综合计划管理的人员较为分散，在工作空间与时间上均有所差异，因而具有虚拟团队的特征，虚拟团队的建设与管理成为各界人员研究的课题。

2.综合计划管理难题的原因分析

电力企业综合计划管理难题的存在，受到多种原因的影响，其中有部分原因是可以通过措施来加以改善，原因主要包括以下几项：

(1)对综合计划管理的重要性缺乏正确认识。

电力企业综合计划管理工作必须要立足全局，合理安排各类计划并管理其执行情况，优化配置各种要素，最终促进企业总体效益的最大化。但是，电力行业与其他行业不同，具有一定垄断性，各供电公司都希望得到更多的研究项目及费用降低硬性考核指标的标准。要想促进综合计划管理目标的实现，电力公司各级人员必须要打破传统本位主义思想，突破“争项目、争资金”的思维束缚，这样才能提高综合计划管理水平。

(2)没有建立基于综合计划管理的沟通机制。

目前电力公司关于综合计划方面的沟通都在年度计划上报之前，而关于上级公司的最新战略举措及最新要求等，都需要各公司部门相关人员的高质量传达，必须要建立正规的沟通机制，确保沟通机制覆盖所有单位及部门。

(3)综合计划缺乏刚性约束，缺乏完善的绩效管理机制。

在电力公司与上级公司、电力公司与地市公司之间商榷指标时，一般都尽力争取相对容易的目标，原因就是因为没有建立起有效的绩效管理机制，导致难以调动相关人员的工作积极性及主动性，无法将工作绩效与激励措施结合起来，因而难以改变现状。

(4)对特定难题没有开展专项研究。

综合计划管理难题涉及到管理与技术两个方面，管理难题包括虚拟团队，技术难题包括线损治理等。大多数电力公司都没有鲁丹国网湖北省电力公司应城市供电公司湖北应城432400明确列出本公司范围内与综合计划管理相关的难题，更没有进行专项研究，这些都导致电力公司综合计划管理水平不高。

3.加强综合计划管理的相关建议

3.1加强沟通，增强管理意识。

电力公司各部门需要加强沟通，要能够突破传统思维模式的束缚，正确认识到综合计划管理的重要性，沟通内容需要覆盖国家宏观经济政策及上级公司的最新要求等；其次，需要拓宽沟通途径，例如开会、发文、视频会议、电子邮件等形式。最为关键的是要完善沟通机制，将定期沟通与不定期沟通、正式沟通与非正式沟通等沟通方式融合起来，从而实现信息资源共享，增强全体人员做好综合计划管理工作的意识，才能够为综合计划管理工作的实施打下坚定的基础。

3.2细化管控流程，明确管控要素。

电力公司需要细化综合计划管理工作的各个环节，例如编制、审核、下发、执行、追踪等，要能够明确各个环节的时间限制，明确具体负责人及工作要求等等。最关键的是要建立架构清晰、标准明确的流程体系，只有这样，才能够确保综合计划管理发挥应有的效用。

3.3借助外部力量，提高专项研究水平。

综合计划管理工作与电力公司各项主要工作密切相关，所以在提高综合计划管理水平的过程中，需要突破内部事务的束缚，可以与外部相关单位加强合作，从而达到事半功倍的效果。例如，可以与科研机构合作，研究线损技术及供电可靠性等；还可与相关咨询单位加强合作，共同研究并建设虚拟团队，找到更加行之有效的管理手段。总之，电力公司与外部单位加强此类课题的研究，不但能够解决特定难题，还能够改进综合计划管理相关工作。

3.4综合计划管理与绩效管理相挂钩。

虽然电力公司高层已经将综合计划管理水平纳入绩效管理范畴，但是并没有对执行层及操作层设立明确的考核条款与奖罚标准，所以必须要将综合计划管理与绩效管理结合起来。在目前形势下，电力公司需要针对与综合计划管理的相关人员，设置KPI考核指标，电力公司发展策划部门可以直接考核地级市电力公司,对地级市供电局的综合计划管理相关人员提出明确的奖罚建议，电力公司领导层在对地级市供电局进行绩效考评时可以将奖罚建议作为参考。只有确保绩效管理体系全面覆盖电力公司综合计划管理相关人员，才能切实保障领导层对综合计划管理的高度重视，才能调动全体人员的工作积极性与主动性，保障综合计划管理工作的顺利开展。

4.结束语

第8篇：司机工作计划范文

关键词：实践与探索 管理体制 运行机制 青云模式

宜昌青云水利水电公司是由水电四局和水电十四局组成的紧密型联营体(以下简称青云公司)。水电四局和水电十四局同为我国水电施工战线的两支劲旅。为我国的水电建设作出过不可磨灭的贡献。作为国有企业的青云公司，一九九七年八月以标价15.2亿元中标签约左岸厂房坝段ⅡA标段工程。在三峡左厂坝段二期工程施工中以市场经济为导向，以“集约型”生产经营走“集团化紧密型”现代企业经营管理之路，结合三峡工程实际，全面创新管理，探索出一个符合现代企业的经营管理模式。

1 工程概况

三峡工程第二阶段施工分三个标段进行招标，青云公司中标承建的三峡二期工程左岸厂房坝段ⅡA标段，包括左岸非溢流坝段12#～18#和左岸厂房1#～10#坝段(含左安Ⅲ坝段)，沿坝轴线方向长561.3m，标段内最大坝高150m，最大坝底宽度128m。

主要工程项目包括：混凝土浇筑、金属结构及启闭机械(包括机电、消防、暖通、给排水工程)安装及其一期埋件；安全监测配合工作；压力钢管制作、安装及其外包钢筋混凝土施工；固结灌浆、帐幕灌浆及排水孔、接缝灌浆；高程82m、120m施工栈桥设计制造、安装、运行、维护与拆除；顶带机、缆机、高架门机安装、运行、维护与拆除；高程120m混凝土拌和系统设计、建安、运行、维护与拆除等。

本标段主体工程主要工程量：混凝土300.64万m3，钢筋制安5.4万t，机电设备和金属结构安装3.4万t，固结灌浆和帐幕灌浆7.28万m，接触、接缝灌浆15.52万m2，热水孔3.36万m3。

本标段主体工程于1997年11月开工，至2004年3月完工，总工期6年4个月。

根据招标文件控制性工期的要求及目前混凝土施工形象进度，本标段混凝土分年度施工总计划工程量：1999年86万m3(已完)，2000年l06万m3，2001年53万m3，2002年20万m3，2003年6.3万m3。

2 组织机构设置和管理体制

2.1 机构设置

水电四局以70%股份为项目责任方，水电十四局以30%股份为项目协作方，成立青云公司董事会，实行董事会领导下的项目经理负责制，总经理全面履行项目管理的责任与职能，对项目承包总负责，拥有生产指挥权、设备购置权、劳务用工权、内部分配权等。公司按决策层、管理层、作业层三层划分。决策层为公司领导，在决策、领导、管理、指挥中起主导作用。管理层为公司各管理部门。作业层为公司各施工厂队。

2.2 管理体制

青云公司以满足三峡工程建设为需要，以适应市场经济发展为目标，建立紧密型联营体制；深化项目法施工，采取精干的管理机构，实行全员聘任制，改革分配制度，推行劳务等级工资制度，合理配置资源，全方位采用项目法施工管理。

2.2.1 董事会决策

董事会是公司的最高权利机构，分别由水电四局和水电十四局委派工程局主要领导组成。董事会的主要职责和任务是制定联营体管理章程；决定公司部门和队厂设置；对公司经营管理进行重大决策，如投标报价、施工基本方案和关于生产、资金、设备等长期计划的审定；聘任经理班子并定期考核．决定其分配等。董事会至少每季召开一次，会前要经过充分准备，遇有重大问题不定期召开。

2.2.2 经理部全面管理

经理部的责任是执行董事会的各项决策，全面履行工程项目管理的各项职能。董事会不干预经理部的日常工作，经理部只在超出自身权限范围时才向董事会报告请示。经理部机构设置由总经理提出建议，部门正副主任、队厂正副队长由母体工程局推荐，经试用考核后由总经理聘任。

(1)经理部在董事会的宏观政策下，制定项目工作思路①执行董事会的各项规定，对不完善的地方经经理部研究后，报请董事会批准执行。②规范项目管理，完善各项规章制度，一切以制度为准绳。③强化各项规章制度，适当提高职工待遇，使项目按进度要求达到一流的质量，建设一流的队伍。④经理部成员坦诚相传、相互信任、相互理解、互相支持，努力营造一个开诚布公、生机勃勃的环境氛围。⑤对投入联营体的两公司职工一视同仁，任人唯贤。加强相互沟通和职工的思想教育。⑥经理部要充分理解母公司的困难，要通过加强内部管理，向管理要效益，降低项目经济负担，并以此来检验经理部完成各项任务的能力。

(2)经理部统一劳务管理根据国家有关劳动人事政策法规、母体工程局的有关规定和青云公司管理章程，结合青云公司实际情况，制定劳务管理制度：①青云公司干部(不含决策层管理人员)、工人统称劳务。②青云公司对劳务实行全方位动态管理，努力建立干部能上能下，职工能进能出，收入能增能减的动态运行机制。③公司对每个职工按照管好用活的原则，使其聪明才智得到充分发挥，尽职尽责地干好本职工作。④公司统一制定劳务管理制度，规定各级领导的处罚权限，按“劝告书、警告书、退场通知书”等形式进行处罚。

这种劳务管理制度改变了以往成建制调用队伍的老办法，实现作业层最佳生产力要素的组合，以“制度管人、职责管事、效益管分配”的总体思路，建立了一个高效灵活的劳务管理体系。

(3)经理部实行一级核算，二级管理一级核算是以经理部成本核算为中心，对成本产生的全过程进行控制。二级管理是以经理部为主体，履行合同管理、生产指挥协调、经营决策、质量监督控制等方面的职能；作业大队和辅企厂是管理组织的基础，它的建立与分工是以工序最佳衔接、资源最优配置为原则，实施和落实经理部制订下达的各项目标。 4 运行机制

4.1 计划为先导

青云公司在厂坝工程施工中，以计划为龙头，探索用计划管理来协调生产管理。以生产计划为依据，将各部门的各项管理活动纳入计划之中，通过计划高度衔接；各部门以计划为目标展开工作，经理层控制协调，形成整体的有效运作。不同时段的计划具有不同的管理特性。总进度计划和年计划主要是从施工方案人手确定资源投人和优化资源配置，满足合同进度的要求。季、月计划则侧重于在既定资源条件下，安排施工进度。而周计划是在既定的进度安排下，动态调配资源，实现进度目标。围绕施工计划，财务部门必须制订实施资金计划，物资部必须实施物资采购计划，设备部必须制订实施设备保证计划，综合部必须制订实施劳务计划，以施工计划为基准确定生产要素的投入。从施工计划本身的制订和实施入手，分解目标，落实责任，健全管理职能。青云公司抓住不同时段计划的管理特性，对应分解责任，落实到相关部门。工程技术部负责总进度计划、年计划、季度计划和月计划的制订和跟踪控制，生产调度室负责周计划制订实施。这样技长期、中期、短期计划分层管理，责任明确，重点突出，形成有机的进度管理体系。

质量管理也是计划管理的重要内容。在施工计划尤其是周计划中，必须提出质量具体指标和要求。总经理为质量第一责任人，总质检师负责质量管理工作，下设三级质量管理机构。各大队、厂第一把手是质量第一责任人。公司质量安全部承担三级检查工作，施工大队设专职二检人员，下属各中队技术干部负责一检工作。采用总经理——总质检师——公司三检的垂直领导体系。从制度上保证了质量管理人员履行正常职责。其次，从工艺上保证。严格按规范进行每一道工序的施工。再次，从投入上保证质量所需要的硬件支撑。

4.2 成本控制为主线

成本控制是工程项目管理的重要职能，是项目经营管理工作的核心。青云公司抓住“组织、尺度、手段”三要素，实行成本控制。

4.2.1 健全成本管理组织

青云公司建立分级归口管理的成本责任制。经理部成立领导小组，由公司领导、有关部门领导和具体工作人员组成。其职责是制订成本标准，进行过程控制、成本核算，拟定分配方案等。每月、每季、每半年都要定期拿出成本分析结果。各队厂承担直接费盈亏责任，各部门对其分工管理的成本费用归口承担管理责任。经理层对公司负总成本盈亏责任。

4.2.2 建立成本控制尺度

将成本控制的重点放在直接费成本上，即把人工费、材料费、机械费、其它直接费作为成本主控因素。公司经理部制订内部施工预算单价作为队厂成本控制的依据，制订内部施工预算单价的具体方法和程序是：按队厂分工，进行工序分解；参照内部实际施工水平和人工、材料、机械消耗定额，采取实物法的方式，计价颁发下达。

4.2.3 形成有效的成本控制手段

对内以分配为主要手段，为加强对队厂成本管理的激励与制约，将成本节余作为队厂收人分配的基数。同时辅以高进高出机制，对队厂的材料供应采取市场价核算，以内部施工预算单价中消耗定额为水准，超定额发生的费用纳入成本，全部由队厂承担，节耗产生的效益全部归队厂分配，使施工作业层承担市场风险的压力和利益。并且加强技术管理，优化施工方案，优化临建设计，减少投入，提高效益和效率。对业主方理顺合同管理，做好合同变更和索赔工作，及时补偿已发生的工程成本。对外协单位，强化市场关系，对大宗材料和设备的采购，对必要的工序分包和临建项目分包，均采取招标方式，竞价选择供应厂商和分包单位。

4.3 规章制度为约束

青云公司以《青云管理制度》为纲领，制订了包括进度、质量、成本、物资、设备、资金等方面的管理方法及实施细则，形成了一个有机的制度体系。

首先，在总结联营双方成熟管理经验的基础上创新。水电四局和水电十四局作为水电工程施工的两支劲旅，在多年的施工和改革实践中积累了丰富的施工经验。但管理的定位不能停留在原有的水平上，在三峡工程建设的具体实践中，青云公司将许多新的管理思维融入了制度之中。

其次，制度的制订还要重视联营双方企业历史和背景的差异。水电四局和水电十四局的施工领域各有侧重，因此形成了企业内部不同的人力资源结构、资产结构和技术结构。由于以往所处地域不同，政策环境也不同。因而，联营体的制度管理必须平衡这些差异，克服矛盾，实现协同，促进双方的优势叠加和互补。

制度的出台关键在于落实。考核是落实制度的有效手段，青云公司对几项主要的管理制订了相应的考核办法，严格实施。对部门的考核，“落实制度”是一项重要的指标，所占分值很高。考核量化，并与分配直接挂钩，从而个个心中有指标，人人头上有压力，压力通过分配转换成动力。制度管理使公司的各项工作有章可循，有法可依。按制度运作，规范了管理行为，保证了工程项目的高效运作。

4.4 分配激发活力

对于青云公司来说，母体工程局、联营体和职工个人是其利益结构的三个支点。水电四局和十四局分别按7:3之比例投入设备、劳力、资金等生产要素，并依次承担盈亏责任。

对聘用的劳务人员，实行岗级和效益双元结构劳务工资制。所有职工的岗级工资视职工的岗位责任、技能水平、劳动程度，经试用考核后，分十级十六档进级人档。作业层人员的效益工资分配，首先由公司依据各队厂成本节余额度，与进度、质量、安全、文明施工等指标挂钩考核后分配至队厂；然后各队厂根据实际情况，进行工效挂钩，分配至个人。机关部门管理人员的效益工资以各队厂平均效益工资为基数，乘上部门考核系数和岗级系数分配至个人。

对经理层人员实行年薪制。董事会制订了经理班子的年薪标准和考核指标，严格考核，如期兑现。

对所有职工执行国家和企业有关社会保障方面的政策，充分保证职工的利益。在施工生产过程中还辅以其他激励手段，全方位激发职工的工作积极性。

5 严格管理、精心施工

以项目为依托，以实现项目最终目标为宗旨的科学管理体制和运行机制，是青云公司项目管理的中心内容，围绕这一“中心”，青云公司采取各种有效措施来保证工程的顺利实现。

5.1 以节点工期目标，确保总目标实现

由青云公司承担的三峡二期工程ⅡA标段工程，于1997年11月开工，至2004年3月完工。合同工期6年4个月，按合同文件总控制工期要求，公司根据各施工特点，分年、季、月制定出节点工期目标，控制工程进度。1997年完成前期进场准备工作并开始浇筑混凝土，1998年完善主要施工手段，各项目工作全面展开，1999年施工手段全部形成，进入施工高峰期；2000年是青云公司施工的顶峰年，完成主要项目节点工期目标，满足合同工期要求；2001年～2003年进入施工后期，确保按总控制目标完成本标段所有工作，进行竣工验收。

截止2000年一季度共完成混凝土118万m3，1999年原计划78万m3实际完成86万m3，2000年计划106万m3，预计上半年完成52万m3，确保年底完成106万m3，赶回节点工期目标，满足合同工期要求。

5.2 以近期计划确保远期计划的完成

青云公司以合同文件控制目标为依据，根据本标施工特点分别编制总进度计划，年计划，季度计划，月计划和周计划。

以总进度计划确定节点工期控制目标，由粗到细制定年、季、月、周计划目标；再由小到大，用周计划保月计划、月计划保季计划、季计划保年计划、年计划保总进度完成。工程技术部负责总进度、年、季、月计划的编制和跟踪，调度室负责周计划的编制和实施，总进度、年、季、月计划的下达由总工主持专题会进行布置，周计划由副总经理主持专题会，以此完成计划管理的往复循环。

5.3 加强现场施工组织

以调度室为中心的生产指挥系统，在决策层的领导下，负责本标段的整体施工组织。以技术措施、方案为指导优化资源配置，把安全、质量要求贯穿于整个施工中，有条不紊的组织现场施工。

责任落实抓好混凝土生产“一条龙”。混凝土拌和、运输、入仓、浇筑振捣、收面养护等工序“一条龙”是指在每个工序中各职能部门，作业队、厂尽其所能保证混凝土生产“一条龙”的连续运转。

合理分工抓好金属结构、压力钢管及其埋件的施工。调动公司金结施工力量，提高施工进度，高质量完成各项任务。

5.4 积极推广新技术、优化施工方案

三峡工程施工强度高、工程量大、难度大，业主配备了许多大型机械设备，本标段的2台胎带机，1台顶带机，2台摆式缆机等机械设备均为我公司首次使用，经验不足是最大的难题，为此公司加大投入，细化方案研究，合理布置，充分地发挥设备性能，积累了较为丰富的经验。

钢筋接头冷挤压、直螺纹等机械连接在本标段的试验应用，对保证施工质量，加快进度，降低成本效果明显。

高流态混凝土的试验和应用，基本解决了电站引水压力钢管上斜直段和下平段底部混凝土回填不实的问题，保证了背管混凝土的浇筑质量，为在其它复杂结构部位的应用，积累了成功的经验。

富浆混凝土代替层间铺设砂浆工艺的应用，解决了仓面浇筑速度与顶带机和胎带机入仓设备匹配的矛盾，保证了质量和进度。

大坝模板及孔洞模板的使用研究，在加大资源投入的基础上优化设计，保证了坝体和孔洞的体形和外观质量。

接缝灌浆塑料拔管替代出浆盒施工工艺，优化了设计，保证了灌区畅通率和接缝灌浆的质量。

6 协调好各方面关系促进工程施工

作为本标段工程项目经营管理的具体实践者，要组织好现场工程施工，就必须认识和处理好工程项目施工管理各方面的复杂关系，提高管理质量，从而获得最大的经济效益。

6.1 与业主、监理、设计的关系

青云公司与业主发生的一切关系是以合同为前提的，合同是双方开展工作的法律依据。对于青云公司来说．既要充分利用合同来保护自己，又要把握好有理、有利、有节的度，同时还要充分发扬合作精神，帮业主排忧解难，在合同的约束和规范下，共同完成三峡工程建设任务。

青云公司与监理没有签订任何合同，与监理是非合同关系，但在业主合同中明确规定，必须接受其监理，所以与监理的关系是监督和被监督的关系，也是合作关系。我们要摆正自己的位置，正确认识监理的作用，在抓好进度保证质量，减少安全事故的前提下，悉心听取监理的意见，和谐地与监理相处共事，向业主提供满意的工程。

青云公司与设计是同一个工程施工中不同工序之间的关系，是非直接合同关系，施工与设计的工作是紧密衔接在一起的，是环环相扣的，缺了其中的一环，工作无法开展。设计是前提，是工作的原则和指向；施工是基础，是工程项目能否完成的关键。施工过程中应主动与设计人员沟通合作，以便就设计与施工达成更多的一致。

6.2 决策层、管理层、作业层之间的关系

青云公司组织机构是呈金字塔形的，组织机构越往下，权力的比重就越小。管理层和作业层的责任是支持决策层的决策得以实现，管理层和作业层之间是管理和被管理的关系。管理层根据决策制定管理制度，并以管理者代表的名义发言，作业层根据管理制度组织工程施工，依据管理制度检查，监督实施情况并进行评估，决定奖罚。

第9篇：司机工作计划范文

【关键词】

上市公司；员工持股

一、员工持股计划的理论渊源和国内外发展简要概述

员工持股计划起源于上世纪50年代的美国，其主要理论依据来自于路易斯·凯尔索（Louis Kelso）扩大资本所有权的思想，凯尔索等人希望能建立起使资本主义所有权分散化的新机制，使人们都有可能获得劳动收入和资本收入这两种收入，并能以某种方式使大多数并不富有的人得到一定数量的资本，从而拥有一定的生产性资源，员工持股计划是他们为实现这一目的而提出的一种方案。

自20世纪50年代ESOP在美国问世以来，它引起了人们的广泛关注，国外员工持股制度主要产生于以下两种情况：一是新办企业采取员工持股的方式；二是现有公司股权结构改变时选择员工持股制度，如国有企业非国有化、大型股份公司遗弃或改组其子公司等。

从实践过程来看，股份制和市场经济的充分发展是美国员工持股计划诞生的主要背景。早在一个多世纪以前，股份制在美国企业界已十分普遍，本世纪初获得大发展。

公司职工持股计划在我国自20世纪80年代初开始发展，其发祥于浙江温州、台州及山东周村等地的股份合作制，并得到政府和社会的广泛认可，迅速在全国范围内得到推广，成为许多中小企业改制的普遍和首选形式。这可以看作是员工持股在我国发展的雏形。到20世纪90年代初，这种制度已在我国股份制企业得到一定程度的发展。中国在证券市场形成之初，便采用向本公司职工发行内部职工股的方式，增强职工对公司的责任感。1994年以来，职工股配售比例为公众股的10%，纳入新股发行额度，并在配售6个月后上市。

二、国外员工持股计划的主要类型分析

总体上说，员工持股计划有非杠杆型和杠杆型。非杠杆型的员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。这种类型计划的要点是：（1）由公司每年向该计划提供股票或用于购买股票的现金，职工不需做任何支出。（2）由员工持股信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其价值。（3）当员工退休或因故离开公司时，将根据一定年限的要求相应取得股票或现金。

杠杆型的员工持股计划主要是利用信贷杠杆来实现的。这种做法涉及职工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面，首先，成立一个职工持股计划信托基金，然后，由公司担保，由该基金出面，以实行职工持股计划为名向银行贷款购买公司股东手中的部分股票，购入的股票由信托基金掌握，并利用因此分得的公司利润及由公司其它福利计划（如职工养老金计划等）中转来的资金归还银行贷款的利息和本金。随着贷款的归还，按事先确定的比例将股票逐步转入职工帐户，贷款全部还清后，股票即全部归职工所有。这种类型计划的要点是：（1）银行贷款给公司，再由公司借款给员工持股信托基金会，或者由公司做担保，由银行直接贷款给员工持股信托基金会；（2）信托基金会用借款从公司或现有的股票持有者手中购买股票；（3）公司每年向信托基金会提供一定的免税的贡献份额；（4）信托基金会每年从公司取得的利润和其他资金，归还公司或银行的贷款；（5）当员工退休或离开公司时，按照一定条件取得股票或现金。

从以上两种典型的员工持股计划类型可看出，美国员工持股计划的特点还包括：第一，这种职工股不同于一般的上市股票。首先，许多推行职工持股计划的企业并不是上市公司，甚至不是股份有限公司，职工通常也无法用属于自己的这类股票进行股票交易，具有相当浓厚的“内部职工股”的味道。其次，这种股票一般是由企业以某种形式“赠送”给职工的，而不是由职工直接掏钱购买的。第二，这种职工股量化到每一职工个人，但又不直接交与职工个人，而是由专门的信托机构代为集中管理。第三，职工在接受这种职工股时，并不是随着计划的确立而当然得到全部股份，而是随着计划的实施，在一个时间期间内（如5～7年）逐步得到这些股份的。第四，这类职工股股东拥有收益和投票权，可以依所拥有的股份数额获得得股利收益，参与公司重大问题的投票，但在股票转让权上则受到一定的限制。通常只有在职工因故离职或退休时，才将属于自己的那一部分股份按照当时的公平市场价转让给本公司其他职工，或由公司收回，自己取得现金收益。第五，职工持股计划与职工的养老与保险计划相关联，职工在退休时得以兑现的股票收益构成职工养老收益的重要组成部分。

除上述两种典型的员工持股类型外，美国还有许多实现员工持股的方式，如广泛的认股权计划、股票购买计划、股票奖励计划等。这些方式与员工持股计划相配合，在目前呈现不断增长的趋势。

三、员工持股对于企业的主要意义和作用

从企业角度来讲，员工持股是企业改善经营管理的一种有效的策略性手段，对于企业和员工均具有其积极作用，真正使得企业与员工实现利益捆绑和共赢发展，正因如此许多企业巧妙和有效地利用员工持股激励员工努力工作，从而带动整个企业的良性发展。

（一）可作为企业融资渠道，实现资本快速积累。员工持股计划将企业融资渠道扩展至内部职工，由于内部职工与企业信用成本的低廉，并且在国家层面政策和法律多持鼓励态度而实行种种优惠，使得此种融资成本大大降低，同时决策审批程序和发行较为简便，企业可快速实现资本积累。

（二）提升员工主人翁意识，将企业未来价值与员工切身利益联系在一起，调动了员工参与企业管理、发展规划的积极性，增强了员工对企业的忠诚度和凝聚力，有利于吸引和留住优秀人才，稳定企业骨干力量和核心团队，一定程度上增强了企业的市场竞争力。

（三）优化企业股权结构，员工得以股东身份参与公司日常管理，促进公司治理水平提升。尤其对于国有企业来讲，有效加强监督效果，减少“寻租”现象。而对于上市公司来讲，能有效改变“一股独大”、“信息不对称”等现象。

（四）可作为防御措施，设置进入壁垒，防止竞争对手恶性收购。通过实行职工持股计划，将公司股份分散于企业职工之中，利用公司职工担心企业被兼并后可能裁员的心理和职工对企业的感情，在一定程度上可以帮助企业抵制敌意兼并。在美国，因实行职工持持股计划而挫败了其它企业的敌意兼并企图的案例是很多的。

（五）利于企业激励分配体系的变革，改善企业绩效考核实施效果。员工持股计划使得股东监管与内部管理层目标一致，大大减少体制陋习和弊病，从而有效变革激励分配体系，改善企业绩效考核实施效果。

（六）可作为企业退出机制有效渠道，使企业平稳实施战略或业务转型。员工持股越来越多的被用作资产剥离和重组的手段，也有利于企业分散风险，使得股东资金回笼实施战略或业务转型。

四、员工持股在国内发展现状和趋势

自上世纪末我国开始引入员工持股制度以来，在中小企业和民营企业中率先推行，尤其是高新技术型企业中，取得积极成效。而国有企业伴随着改制浪潮，员工持股涉及企业利益、职工利益、国有股东等多方面、多层次的利益关系，同时国有企业诸多不透明、行政化的体制残留影响，在实践中缺乏系统、有效的操作规范，导致国有企业中管理层持股侵害企业利益的现象时有发生，使社会舆论对员工持股一度持有偏见。对此，国家出台了《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》等相关政策法规加以规范，明确反应了国家对国有企业职工持股的政策导向，即“原则上支持与管理防控相结合，重点规范企业管理层持股”。

区别于国有企业公司化改制过程中，员工持股暴露出来的诸多问题，作为较为成熟的国内资本市场，多管齐下的监管措施以及透明规范的交易平台，上市公司主体在员工持股问题上具有更坚实的实践基础。

首先，从政策法律角度来看，新《公司法》和新《证券法》出台，为上市公司实施员工持股计划提供了基础的法律保障，同时对管理层持股管控更为严格。而政策层面，证监会8月份新推出的《上市公司员工持股计划管理暂行办法（征求意见稿）》，无疑显示出鼓励支持的政策导向。

其次，从实践角度来看，目前资本市场上上市公司员工持股现象一直存在，若包含员工个人从二级市场上购买的股份，基本每家上市公司都有员工持股。同时，公司层面推行员工持股计划的上市公司约占全部上市公司1/4左右，其中还有少数是针对普通员工设计的员工持股计划，较为典型的如：建设银行在2007年推出的“建行员工持股计划”。

最后，从未来发展趋势来看，上市公司推行员工持股计划除了对公司本身治理优化提升和员工受益外，也将对整个国民市场经济发挥良性推动作用，同时对资本市场进一步成熟发展产生积极作用。尤其是当前市场环境低迷情况下，通过推行员工持股计划，可以迅速稳定市场信心，未来还将培育一批更具实践经验的专业投资者团体，利于资本市场平稳健康发展。

五、国有上市公司实施员工持股需注意问题

国有上市公司实施员工持股计划，一方面有利于优化公司治理结构、盘活国有资产、实现国有资产和个人财富增值保值、提升企业经营绩效，但另一方面又有其局限性和风险性，需要注意以下关键问题。

（一）自愿性原则，防止强制摊派。现阶段国有上市公司实施员工持股，其本质上是员工薪酬福利的延迟支付，是短期利益与长期收益的权衡取舍，因此必须坚持自愿性原则，绝不能依靠强制摊派方式推行，否则未来将存在巨大的风险隐患，也不利于上市公司持续健康发展。

（二）资金来源。国外员工持股计划资金筹集渠道一般是金融机构贷款，多以杠杆式为主。而国内上市公司在现有资本市场发展水平情况下，应综合考虑资金筹集渠道取舍，一般来说成长性、科技含量、盈利性水平高的上市公司益采用杠杆银行贷款方式解决资金筹集问题，而相对的盈利水平一般、成熟期的上市公司应更多的偏向于员工自有资金为主，外部借款为辅的资金筹集渠道。

（三）价值评判与进入时机。上市公司股份在二级市场呈现波动性，科学合理的价值评估对于员工持股计划实施尤为重要，进入时机价值评估过高导致短期财富大幅缩水，对于员工来讲是切身利益受损，不利于员工持股计划的持续推行。

（四）员工持股方案的设计，是员工持股计划实施的关键成败所在，需要上市公司依据自身实际进行可行性分析，综合统筹考虑政策、市场时机、员工意愿、持股份额分配计划、参与推出机制、预期效果评价等多方面情况。因此，对于员工持股计划这样一项涉及利益范围广、高技术高风险性的复杂系统工程，聘请富有专业经验和技术优势的咨询中介显然是有必要的。

（五）员工持股管理机构。借鉴国外经验，由外部信托机构、基金管理机构作为员工持股管理机构更为专业化，但同时公司内部管理显得更为人性化，也更容易为内部员工接受，因此结合内部管理与外部专业机构相结合的管理方式更为科学可行。

（六）法律政策。上市公司员工持股具体实践过程中，还需特别关注有关法律政策，尤其是在管理层持股问题上，一方面是国家《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》的规范引导，另一方面是证券类法规对管理层持股的重点关注；另外关于员工持股并没有一部法律明确做出规定，在《公司法》中也没有对应条款，涉及员工持股的政策法律杂而碎甚至相互矛盾，具体实践中需特别注意。

参考文献：