零售客户经理总结精选(九篇)

第1篇：零售客户经理总结范文

在快速流通消费品公司(FMCG) 的总体生意中占有较大份额的零售客户；

当地零售市场中占有重要市场份额的一部分零售客户；

拥有先进的零售管理系统的客户。

这种全球背景及生意发展经验足以证明，我们会拥有较大生意发展潜力的零售客户。

在本文中，重点零售客户主要指已进入中国市场并具有一定规模国际零售集团及分支结构。

在确定谁是我们的重点零售客户时，设定统一的重点零售客户的衡量标准有助于我们用同一个尺度去评估全国范围的客户，并借以制定资源分配的优先权。

从短期来看，一个严格的零售客户衡量标准可以帮助我们减少日后因为概念和范畴不明确而导致的不同渠道对销售控制权的争执；从长期来看，明确的衡量标准可以确保我们所投资的零售客户为我们带来更大的市场份额。

在零售市场中，重点零售客户具有较大的权重。生产商的销售份额在这些重要的零售商中每增加一个百分点， 对于整个市场的加权分销数和销售份额都将产生重大的影响。这也是为什么几乎全部的消费品生产商都在大型重点零售客户中投放更多的资源和销售力量的原因。　衡量标准

那么，根据什么来设定我们的衡量标准？以下几个方面的数据将会对评定标准的制定指明方向：

定位：该零售商是否代表了某一类典型零售类型?

我们是否在该客户中占有独特的生意机会?

现状：我们在该零售商中现有的销售额如何?

我们同该客户的合作利润怎么样？

我们现在对该客户的投入如何？

该零售商对我们整体生意的重要性如何?

资金管理，包括对销售人员佣金的支付、对分销服务佣金的支配等；

信息平台，使市场和厂商能够有效地沟通；

服务和支持的平台，例如对零售店的支持及培训等。

将来：根据过去的发展历程判断该零售商的生意发展潜力。

我们对该客户的投入是否会产生预期的回报(我们期望的回报是什么?)。

同该客户合作的风险如何(尤其是财务风险)。　 具体措施

具体而言，评估客户重要程度的标准可以从营运指标和市场指标两个方面加以考虑：

一、营运指标

1.经营形式

是否属于先进的管理模式，如大卖场、会员制商店、超市连锁等加权经营面积是否有一定的规模效益。通常，重点零售商的整体营业面积应大于50，000平方米：公式 = 门店数x平均每家门店的营业面积

举例：普尔斯马特2000年12月在中国大陆共开设门店6家， 平均门店面积为9000平方米， 加权面积是5.4万平方米。 在营业面积上，普尔斯马特在经营面积这一点上符合重点零售客户的标准。

2.产品供应管理

零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。

3.信息技术

客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现电算化控制。

4.销量贡献

达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于100，000元 / 月。

5.贸易条件

同客户的合作中， 我们达成的贸易条件合理， 使得我们的长远合作有一定利润保障， 并且是低风险的。

二、市场指标

市场指标能够帮助我们从市场和消费者的角度来判断一个零售商的市场地位。 这些市场指标代表了一系列重要的市场研究概念， 除了用于客户评估外，在促销计划、品类管理和市场推广等活动中都是重要的参考指标。

1.市场销售份额

说明：该商店在快速流通商品方面的总销售额占市场总销售额的百分比。

定义： 消费者在这家商店(商业渠道)购买快速流通商品所花的钱占所购买快速流通商品全部金额的比例。

计算公式：市场份额= 渗透率×消费指数×忠诚度

2.城市家庭数占有比例

说明：该商店吸引了多少家庭户到这里来消费。

定义： 一年中， 到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户数的百分比。

计算公式：渗透率＝一年中，到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户的户数/城市中家庭户总数

3.该商店消费者总体消费水平

说明：该商店的顾客在快速流通商品方面的购买力大小。

定义：指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小(不单指在这家零售店的消费力大小)与城市家庭户总消费力大小的比较。

计算公式： 消费指数= 该商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费/所有快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费

4.客户忠诚度

定义：该商店是否成功地让它的顾客在该商店花钱(相对比顾客也去的其他竞争商店) 。

计算公式：忠诚度=这家商店的顾客在该商店的全部快速流通商品花费/该商店的顾客在所有商店的总快速流通商品花费。

国内的整个零售行业发生了翻天覆地的变化，如果不对零售客户进行管理，分销商就会陷入极其不利的境地：自身的生存愈来愈受到零售商牵制，无法做到进退自如。但是分销商的时间和精力是有限的，对所有的零售客户进行管理是不经济的，也是不现实的。

目前，国内零售市场发展状况纷繁复杂：国内零售商经营类型多元化发展；国际大型零售集团进入中国市场。

省级城市逐步被大型零售客户全面覆盖；由南向北、由沿海向内陆发展。由于大型零售客户的市场拓展策略相似，出现了几家大型零售客户同时开发一个城市的状况。(如在深圳、昆明、成都、福州、大连等城市均出现这种情况)。其结果是：在中国北部， 每1万平方米超市面积可以服务20万人；在中国南部以深圳为例， 每1万平方米超市面积仅服务8万人。 这种大型超市的集中趋势正在向北发展。曾主导中国零售市场的百货店形式显露颓势。近几年来，传统百货业经营业绩逐年下滑。统计资料显示，1998年至1999年中国10家零售企业中有9家的销售额呈现负增长。在中国国内目前零售业50强中，虽然百货店占到60%，但是连锁超市和大型综合超市在很短的时间里已经达到34%。

分散的零售商开始向大型化与连锁配送发展；

市场销售逐步集中， 销售技术迅速向国际标准靠拢；

零售业销售额向大型及连锁零售客户集中；

市场操作更具复杂性；

大型客户间直接的、极具针对性的竞争；

调整零售商业结构，通过客户之间的控股、渗透及合并与收购实现零售商业重组；

开始呈现过度化倾向，突出体现在大型零售企业的过热发展，以及由此而产生的负面效应；

第2篇：零售客户经理总结范文

关键词：精益营销；零售终端；市场；卷烟销售

精益营销是精益思想在市场营销领域的拓展和创新性应用，笔者就烟草工业企业如何开展精益营销工作谈一些初浅的看法和认识。

一、找准目标，系统谋划

要以市场细分、零售终端管理和维护这些卷烟营销的重点工作为切入点，通过导入精益管理方法，以市场导向为基础，运用价值发现、分析和评估的步骤，系统谋划，全面提升重点工作的内涵和质量，达成精益目标。

二、精分市场，明确发展要点

（一）市场细分目的。1、是要明确各类型市场的长远发展目标，确定该市场总体发展策略；2、是确定各类型市场的发展重点，在规模扩张和结构提升方面协调统一，从而制定相应的营销策略，指导具体品牌培育工作；3、是便于有效分配货源，推动货源精准投放。

（二）市场细分方法。综合运用定量评测和定性评价的方法，从市场基础、发展潜力、工商合作需求三个方面进行评价分级，确定出不同类型市场。

（三）市场细分类型及主要对策。1、核心市场。产品销量大、市场份额较高，工商合作基础牢固，对企业发展和品牌销售有重要的影响力。采取积极的防御策略，全面服务好商业渠道，零售终端的走访和服务尽可能覆盖面广。2、规模型重点市场。低结构卷烟销量规模大、市场份额占比较高，但因占据了较大份额，增长空间较小，销售同比增幅趋于平缓，高结构卷烟销量规模偏小，且短期内增量困难。主要对策是以加强工商协同为主要措施，稳固住现有的市场规模。3、规模型发展市场。低结构卷烟销量规模和市场份额一般，但销售同比增幅较大，有较好的发展趋势，高结构卷烟市场影响力小，短期内发展潜力小。主要对策是一方面要加强工商协同，另一方面要加强终端走访和宣传，不断夯实市场基础。4、规模型一般市场。低结构卷烟销量小、市场份额低，销售同比增幅低的市场。此类市场暂不做大的投入，主要是密切关注市场动向，出现市场机会时及时跟进。5、结构型发展市场。高结构卷烟有一定的销售规模，销售同比增幅较大，有良好的发展趋势。主要对策是在保持好良好的工商协同基础上，加大高结构卷烟的市场培育，做好重点终端走访维护，针对消费群体开展宣传促销活动，提升品牌美誉度。6、结构型潜力市场。产品的销售规模、市场份额以及同比增幅目前都处于一个较低的水平，因市场基础不牢，短期内难以获得较好的发展，但其一类烟市场空间大，市场对高结构卷烟有较强的需求，具有较好的发展前景。主要对策是加强工商协同，做好市场基础建设，有选择性的加强品牌推介能力强、经营积极主动的零售客户的维护，逐步培养出一批固定的消费群体，以利于长远发展。

三、精分零售终端，深挖终端价值

随着烟草行业市场化取向改革不断推进，各卷烟工业企业在零售终端纷纷加大了营销力度，竞争更加激烈。需要不断实践，改进零售终端的管理和维护。通过分析零售终端的价值，以消费者为导向，以品牌培育为主导，精分零售终端，实施精细化管理和维护，建立工商零一体化的面向消费者的营销体系，以充分发挥零售终端的卷烟销售、品牌培育和信息采集功能，不断增强会堂品牌的市场竞争力。

（一）零售终端建设目标。通过市场细分，零售客户细分，建立零售客户分类标准以及对应的零售客户维护标准，经过实践运行后总结固化成为市场走访、零售客户服务和消费者接触的模式。首先是要根据市场类型、零售客户级别和分布特点，合理规划走访范围、走访频次；其次是要根据零售客户的经营特点和在卷烟销售、品牌培育中发挥的作用，制定服务零售客户的相应项目和内容；第三是要以零售客户为桥梁，积极建立与消费者沟通的途径和方法。

（二）零售终端细分方法。主要从三个维度进行细分。1、是环境因素，包括零售客户所处区位、商圈类型、经营业态和店面形象；2、是卷烟销售结构，包括卷烟销售量、购进条均价、主销价位区间；3、是卷烟经营能力，以零售客户在卷烟销售和新品推介两方面发挥作用的大小进行衡量。

（三）零售客户定位。依据零售客户细分结果，分析其经营特点，将零售客户定位为卷烟销售型、品牌培育型和综合型。再结合各市场的总体发展策略和营销策略，针对不同定位的零售客户制定对应的维护目标、服务内容及维护标准。

（四）零售客户管理与维护。1、要明确零售客户维护目标。针对卷烟销售型零售客户，通过适当的维护与销售支持，激励客户积极主动销售大会堂卷烟。针对品牌培育型零售客户，要加大营销支持，充分发挥客户在产品推介、品牌宣传等方面的优势，向顾客宣传人民大会堂品牌，推介会堂重点培育产品。针对兼具销售型和培育型特点的综合型客户，既要促进卷烟销售，也要在品牌培育方面充分发挥作用。2、要制定服务内容和维护标准。要围绕着区域市场的主要营销任务，根据零售客户定位，确定不同市场、不同类型零售客户服务目标。制定对应的服务内容，确定维护标准。3、走访维护要勤、细、精。首先终端走访要勤、细、精，要严格按照方案要求严格执行，切实做到走访要勤，服务要细、要精；其次是要工作中勤于思考，细心分析，精心提炼，不断提高服务水平，提升服务能力。

（五）市场信息采集。选择部分零售客户建立社会库存和市场销售价格监测体系，监测内容包括零售客户卷烟购销存动销信息采集、卷烟市场流通价格、终端零售价格等，及时掌握重点产品市场动销、社会库存、价格变动趋势等信息。

四、精心统筹，推动精益营销可持续发展

（一）精益意识的培养。要加强精益理念宣贯，让全体营销人员充分认识到精益管理的相关知识、作用和意义。

（二）精益行为的养成。要让全体营销人员熟知、掌握精益营销的内容和要求，明确各自在精益营销实施中所承担的责任、须履行的职责，积极在工作中落实。同时要加强统筹和推进，运用甘特图管理工具，按时、按步骤持续推进工作。

第3篇：零售客户经理总结范文

业务组织模式探讨

文■班楠楠

摘要：2007年，我国中资银行在本土推出了私人银行业务，为潜在高净值客户提供一系列服务。2009年7月，我国银监会《关于进一步规范商业银行个人理财业务投资管理有关问题的通知》，为私人银行产品投资二级市场和股权投资提供了充足的空间。随着2012年“十二五”的落幕，我国的经济和金融将迎来又一个发展的高峰期，同时也给私人银行的发展带来了进一步发展的契机和动力。同时我们也要看到，相比国际上比较成熟的私人银行组织模式，我国的私人银行发展仍处于探索阶段，有的银行采取“大零售”模式，有的银行采取事业部制模式，有的银行则采取中间的过渡模式。本文列举了“大零售”模式和事业部制模式二者的优势和劣势，通过对比，为我国中资银行开展私人银行业务选择路径提供借鉴。

关键词：私人银行 大零售 事业部制 优劣势

2007年3月28日，中国银行私人银行部在北京和上海两地开业，成为国内首家设立私人银行部的中资银行，填补了中资银行在私人银行领域的空白。随后，中资商业银行纷纷抢占私人银行这一新兴市场，引发了大规模的连锁反应，从此展开了我国私人银行业务的重新布局。然而我国的私人银行业务起步较晚，并且在国内尚无成功的、可复制的私人银行模式。从目前来看，中资银行开展私人银行业务仍在积极的探索过程中，有的银行采用“大零售”模式，有的银行采用事业部制模式，有的银行采用二者的中间过渡模式，有的银行甚至在不同时期采用了不同的模式。下面就私人银行“大零售”模式和事业部制模式二者的特点、优势和劣势加以说明：

一、“大零售”模式

“大零售”模式即在银行总行的零售银行部内设立私人银行部门，作为隶属于零售银行部的二级部门，专门负责私人银行业务的规划和管理，具体业务则由各分行负责经营与市场推广。例如我国的招商银行、建设银行、交通银行在其私人银行业务设立初期都采取了这一模式，而中国银行、民生银行在经历了一段时间的事业部制或准事业部制探索后同样采取了这一模式。

在“大零售”模式下，私人银行部是总行下属零售银行部的二级部门，与零售银行部业务范畴内的贵宾理财、个人信贷属于同一管理级别，共享零售银行体系的管理资源，如产品研发、市场营销、信息技术和风险管理等。同时，银行在全国各地通过分行设立私人银行分部（或分中心）来开展私人银行业务，即等同于分行下属支行或与支行合二为一。

（一）“大零售”私人银行模式优势分析

1、有利于维持银行体系的存量优质客户

在开业初期“大零售”模式私人银行从总行以整体划转、账户转移或信息共享等方式获得本行的存量客户，即将总行零售银行业务中符合私人银行业务标准的客户升格为私人银行客户。我国各中资银行历经了几十年的发展，积累了大量的客户资源，其中有众多符合或接近私人银行业务入门标准的高端客户。尤其是我国零售业务基础较早、客户规模庞大的“四大行”（工、农、中、建）以及客户结构以新兴中产阶级为主的招商银行等，零售客户中符合私人银行入门标准的客户群体已具有相当规模，维持存量优质客户是开展私人银行业务的首要前提。

2、有利于吸引非零售银行业务存在的潜在客户

除传统的零售银行业务，我国中资银行在公司业务、资金业务和国际结算业务中都产生和存在着大量与企业家客户接触和营销的机会。由于总行平台上的产品研发、资金交易、市场营销、风险管理、存贷结算系统，尤其是客户信息等资源由私人银行与零售银行共享，“大零售”模式下的私人银行业务开展部门对非零售银行业务的部门就有了较高的话语权和协调力，从而更有助于利用公司业务和资金业务等来挖掘目标客户，同时在服务中发挥中资银行的整体资源和力量，既为客户理财、又可以满足客户控股企业等多方面金融需求。

3、有利于提高客户的忠诚度

我国中资银行的客户关系管理中经常存在着服务产品单一、管理粗放的弊端。交叉销售是在单项销售的基础上发展而来的，是国际零售银行巩固和发展客户关系、改善和提高综合效益所必定采用的销售模式。私人银行客户需要全方位的综合式金融服务，私人银行业务本身即为金融服务的集成平台，需要更大密度的交叉销售。与一般的理财业务不同，私人银行可以根据客户的不同偏好和风险容忍度，为其量身定做更具创新性质的投资产品，这类服务就必然要求我国中资银行全面整合零售银行的各项资源，提供面向不同客户的产品组合和特色服务。

4、有利于促进私人银行业务在各分行所属地域的发展

在“大零售”模式下，虽然由总行私人银行部下达计划指标、推出产品、制定人员与服务标准等，但私人银行业务的利润、资产和客户关系等考核要素依然保留于各个分行，分行在执行总行标准的过程中管理权限未得到任何形式的削弱。同时此模式下的私人银行业务客户的获得主要就是存量客户的迁徙，即符合标准的贵宾理财客户转换为私人银行客户，这不但使分行享有这一变革带来的收益，还提升了客户的满意度和贡献度。

（二）“大零售”私人银行模式劣势分析

1、不利于私人银行业务的定位和认知

一方面由于发展的阶段性局限和外部认知的不足，中资银行的私人银行业务基本上是从银行贵宾理财业务的模式和思路开始的。另一方面由于我国分业经营的规定，中资银行贵宾理财业务与私人银行业务在财富管理产品方面几乎趋同，其差异仅仅体现在产品与服务的准入门槛和收益率的高低不同。虽然私人银行业务与贵宾理财业务趋近的原因是多方面的，但“大零售”模式下资源、人才、管理和平台的相同或共享无疑会加重客户对二者的混淆。

第4篇：零售客户经理总结范文

一、全年销售指导思想：

以效益为中心、以完成任务量为目标。

以市场为导向，以客户为中心，积极、主动、大胆、灵活。

按日按周按月完成进度任务，当日欠量次日补、当周欠量次周补、当月欠量次月补。

二、2010年成品油零售目标

2010年初在营油站完成销量8万吨，新投用网络站完成3.5万吨，合计完成零售11.5万吨的销售目标，整体价格到位率维持在92%以上，实现增效上量的销售任务，实现利润1160万元，市场份额从2009年的25%提升至35%。实现2010年新增月量用10吨以上客户30户，月用量30吨以上客户10户，实现定点用户200户以上，责任客户流失率为零。

三、全年成品零售工作要点

（1）、零售全年工作规划：

1、每月制订月度销售方案和分解各站任务指标、客户开发、客户维护指标、协议客户采购量、桶装客户采购量、现金客户采购量指标，每月考核奖励、处罚。

2、每月上旬召开经营分析会议，总结经验和问题，分析市场、传达政策，统一经营思路，并奖励优胜加油站和加油状元。

3、建立销售奖惩激励的长效机制，对销售指标、客户开发、客户维护等方面突出的优胜加油站和员工进行物质奖励，激励员工发挥潜能，实现全员营销的目标。

4、培训加油站经理、储备经理营销技能、客户管理技能2期次（3月、8月各一次），全年储备加油站经理40名，其中5月份和8月份各完成一批20名储备。

5、每月完成基层加油站客户管理、销售管理、价格管理等销售专项内容的稽查和考核。

6、每季度末月开展加油站市场调研，更新各站车流结构，客户群体，竞争状况，市场潜在需求等基准信息档案。

7、按网络投用计划，按月完成新租赁、新建站市场调研，掌握市场需求、车流结构、客户群体等信息，制订各站营业促销方案。

8、完善营销政策调整依据，快速制订营销政策。

9、按月制定客户开发和客户维护方案，组织实施、考核。

10、开展日运行分析，分析销售结构、客户用油变化分析、总量增减原因分析、效益情况分析、竞争对手策略等，分公司每日公示各站任务完成情况、增减变化情况，对排名末位的站点进行通报。

11、完善公司各项报告等日常常用格式的的模板制订，完善各种日常工作对接及执行力度的考核，增加油站工作效率，提高油站管理人员业务水平，减轻业务部门对日常繁琐的申请及报告的工作量，增加部门对日常销售的关注力的集中。

12、规划调整侨建、山心、坡塘整改时间争取在二季度淡季期间进行，尽量减少停业对销量的影响。

14、把握量效平衡，收集零售信息，合理制定销售策略，对油站进行销售指导，提高油站进站率及加满率。

15、合理利用促销费，在不降价、不拉低价格到位率的基础上，达到销量的最大化。

16、依托市区站点，以IC卡及非油品汽车美容为优势，加大汽油销售，提升公司固有利润来源。

17、督促监督油站经理走出油站、面对市场及季节、有计划、有针对性、有目标的开发客户。

18、增加油站经理对零售欠量及任务完成情况的了解和紧迫感，改变卖多卖少无所谓，完成与完成无关紧要的消极思想，培养油站经理“当日欠量当日补、当周欠量次周补、当月欠量次月补。”的销售观念。

四、零售政策保障措施

1、执行跟随政策，保持销售政策长久具备优势，零售挂牌价格低0.05-0.10元/升的有效优势。

2、促销费在销售奖励、零售客户维护、油非互动、桶装销售等方面理顺使用办法和流程，方便、快捷、有效使用。

3、各站点坚持执行以站代库或基本接近于以站代库价格的桶装政策，保障市场石场、砖厂、沙厂、工程工地等终端市场的有力争夺。

4、大型车队、机构客户等类型的终端车辆大客户，保持同比竞争对手略有优势的结算价格，实现分公司快速、有效的政策决策。

5、建立零售客户档案，完善客户资料，组织各站将用油量较大的大货车、客户车全部建立档案信息，建立飞信信息平台，加油站有促销时可以第一时间通知所有客户，实现快速上量增量。

6、充分发挥IC卡上市运行，政策优惠的优势，加大企事业、机关单位、车队等客户的开发。

第5篇：零售客户经理总结范文

一、网络营销的理解

从广义上讲，网络营销是以互联网络为基础，运用现代营销方式、营销手段和营销理念，通过一系列营销策划，制定和实施一系列营销活动，更有效地促成个人和组织交易活动实现的新型营销模式。就烟草商业企业而言，是将建立工商零三位一体面向消费者的现代卷烟营销体系作为核心，整合、集成营销资源和信息资源，以互联网络为基础，前台面向零售客户、消费者促进互动交流与交易，后台决策管理、工商协同、批零协同为前台提供支持，前后台有机链接，开展市场营销、品牌营销和服务营销，推动“市场营销上水平”和传统商业向现代流通的根本转变。

烟草商业企业网络营销有两个特点:

1)互联网络技术应用。通过互联网，有效开展市场营销、品牌营销、服务营销等活动，以达到“满足需求、适应市场，市场引领、培育品牌，合作共赢、服务客户”的目的。

2)销售网络整体营销。以互联网络为基础，前后台有机链接，从工业企业到零售客户、消费全程营销，市场营销、品牌营销和服务营销贯通销售网络生产、批发流通、零售环节，形成完整的工商零三位一体面向消费者的现代营销体系。见图1。二、网络营销的内容以互联网络为基础，有效开展卷烟市场营销、品牌营销、服务营销。

(一)市场营销

1)市场研究。扩大信息系统市场信息采集客户范围，通过配置扫描枪、客户财务系统对接等方式，自动采集、传输市场价格、销售和库存数据，提高市场信息采集的及时性、准确性;主要通过在线调查表的方式，在网上完成针对零售客户的调研，低成本、高效率地采集市场信息;通过开展消费积分、在前台进行有奖市场调研活动等方式，面向消费者直接开展市场信息采集。建立健全市场环境、零售客户、消费者数据库，丰富与完善信息系统分析与预测工具，提高市场信息分析利用质量和效率。

2)货源组织。按照“预测指导采购，采购支持订单”的订单供货要求，通过信息平台，加强工商共同预测市场需求的协作，强化货源衔接力度，提高工商双方对市场需求的把握度和响应能力;深入开展工商网上配货工作，逐步扩大参与的工业企业，通过加强工商双方对存销比、断货率等关键数据的实时监控，有效协调产销，合理组织调运，促进货源供应平稳有序。

3)货源投放。以信息平台为支撑，进一步实施三个细分，精确制定策略，实现在总量和品牌上的精准投放。实施三个细分，根据品牌的价位及特性对品牌进行细分;根据区域经济状况、消费特征和地理位置对市场进行细分;根据零售客户不同维度，对现有42种客户分类进行客户群细分。精确制定策略，在三个细分的基础上，针对不同区域市场、客户群或特殊客户制定差异化、个性化的投放策略，并实时优化调整策略。

(二)品牌营销

1)工商协同培育。建立健全包括产品基本信息、产品特色、广告宣传语、市场定位和产品市场表现等内容的品牌数据库，通过信息平台实现品牌信息交互，为工商协同培育品牌提供可靠依据。依托信息平台，工商要加强品牌引入退出、新品上市、品牌维护、终端促销的协同，促进知名品牌、双低品牌的发展壮大。

2)批零协同培育。通过信息平台品牌展示区、在线广告、网络社区等方式，使用文字、声音、图片和视频，全面展示工业企业概况、重点品牌介绍、主要产品基本信息、产品特色、广告宣传语、市场定位等内容;及时提供新产品介绍、促销信息等;举办品牌有奖销售、销售明星评选等专题活动。批零协同，有效促进知名品牌、双低品牌的成长。向零售客户提供终端陈列、推荐技巧等文字、声音、图片、视频资料，进一步提高零售客户品牌宣传、产品推介的能力。

3)向消费者延伸。在法律法规允许的范围内，可在信息平台直接面向消费者开展品牌宣传促销，有效提高品牌的知名度、美誉度。

4)推进精准营销。强化信息支撑，优化升级以品牌为载体，以零售客户为关注焦点，建立以“精确信息、精准投放、精细管理”为主要内容的品牌营销模式，实现从总量控制向精确性调控转变、从多层节向通道式的开拓信息渠道转变、从多环节投放向扁平化方向转变;进一步健全完善“三维五率”的分析模式，确保品牌营销全覆盖、动平衡、不断货、不积压、不波动。

(三)服务营销

1)推进网订、网配、网结。推广电视订货或手机订货，为零售客户提供更多、更快捷的订货方式，加快非自主订货客户向自主订货转变。逐步分区域将大型商场、超市纳入网上配货范围，提高客户网上配货比例，增强订单生成、结算、配送等提醒功能，可通过在线广告、手机短信等方式提醒。可探讨使用在线支付方式，减少在卷烟电子结算模式下出现的系统扣款失败或者重复扣款的现象，并能增强零售客户支付明细、余额等查询与提醒功能。通过大力推进网上订货、网上配货、网上结算，为客户提供更加方便快捷的、高效率的服务。

2)客我互动交流。充分利用信息平台市场信息采集、市场调研、客户查询、意见反馈、投诉咨询、客户培训、在线广告和创建与参与网络社区等功能，增强客我互动交流，传递和获得更多、更准确的市场、品牌、客户信息，从而有效开展各项服务营销活动，更好地服务客户。

3)培育功能客户。选择具有现代营销意识、具备一定经营规模、门店形象突出、经营行为规范的客户，通过配置扫描枪、消费积分卡及相应的信息软件等方式，将其紧密融入网络营销，培育成“功能客户”，使他们成为“规范经营的示范，品牌培育的阵地，价格稳定的标杆，信息采集的源头，服务品牌传播的窗口，联系消费者的纽带”;挖掘营销潜力，促使每位“功能客户”联系至少10名主流消费者，建立消费者档案，使“功能客户”和主流消费者成为烟草网络营销的重要组成部分。

三、推进网络营销的措施

通过打造“服务平台”、“卷烟信息管理系统”，为前后台工作提供支撑，前后台有机链接，建立工作机制等措施，推进烟草商业企业网络营销。

(一)打造“服务平台”

主要实现以下功能:

1)信息采集。一是信息采集点采集，根据系统设置的样本点、重点品牌信息，零售客户可通过信息采集功能模块提交零售条/包价格、社会库存信息。二是动销管理，零售客户可通过信息采集功能模块提供的“卷烟零售客户动销台账表”，对自身的卷烟经营进行动销管理，并提交了原始的零售价格和库存信息。

2)市场调研。可通过市场调研功能模块调查问卷，对客户满意度、品牌投放、客户需求、消费走势、社会库存、市场规范等状况进行调查。零售客户或消费者填报调查问卷，由系统自动进行统计、汇总和分析。

3)品牌展示。可通过文字、声音、图片、视频等方式，全面展示工业企业概况、重点品牌介绍、主要产品基本信息、产品特色、广告宣传语、市场定位等内容。

4)客户查询。零售客户可通过客户查询功能模块，查询订单情况，包括订购数量和金额、总量和单品货源分配执行情况等内容;查询分品牌的购进、销售、库存及毛利等数据(主要针对开展了动销台账管理的客户)。

5)意见反馈。零售客户可主动登录意见反馈功能模块，将对烟草商业企业产品、服务、员工等方面的意见和建议进行适时反馈。

6)投诉咨询。零售客户、消费者可通过投诉咨询功能模块，进行投诉或咨询，并查询投诉或咨询结果。

7)客户培训。零售客户可通过客户培训功能模块，查阅卷烟营销知识、烟草文化的文字、声音、图片、视频等资料。

8)利用在线广告。零售客户、消费者打开网页时，在线广告就会弹跳出来。这样的广告包括横幅广告和滚动广告(滚动滑过屏幕的广告)。其主要内容包括调查问卷、重点品牌展示、新产品介绍、促销信息、节日问候等内容。

9)创建与参与网络社区。以客户经理服务片区为单位，创建零售客户网络社区。需要关注两点:一是客户经理参与。客户经理要积极参与进网络社区，融入零售客户的交流中，增强互动，从而获得更多有关市场、品牌、客户信息，挖掘营销机会。二是信息传递的针对性。客户经理可通过网络社区公告或与零售客户的交流的方式，对服务片区内的零售客户有针对性地传递信息采集、市场调研、重点品牌展示、新品介绍、促销等信息。

10)批零交易。增强网上订货、网上配货、网上结算功能，批零间的交易更加方便，快捷，使得供应链的运行更加顺畅。

(二)打造“卷烟管理信息系统”

1．集成系统功能。

建立和完善包括“决策管理”、“工商协同”、“批零协同”3个子系统的“卷烟管理信息系统”。其中，“决策管理”子系统主要实现市场研究与策略功能，包括购销存、结构、品牌、客户统计查询，以及市场信息采集、市场调研、需求预测和营销规划等作业流程;“工商协同”子系统主要实现品牌管理和工商交易功能，包括品牌引入、品牌退出、货源采购、网上交易和配货(工商)、信息共享等作业流程;“批零协同”主要实现品牌培育、批零交易和服务功能，包括新品上市、品牌维护、终端促销，及货源投放、电话订货、网上订货、网上配货、网上结算、客户分类、客户拜访、终端价值挖掘与提升等作业流程。见图2。

2．构建一线营销人员工作平台。

市场经理、客户经理、品牌经理面向市场，面向客户，面向品牌，是联系市场、客户、品牌的桥梁和纽带，是“满足需求、适应市场，市场引领、培育品牌，合作共赢、服务客户”最直接的参与者和执行者。以推广“135”工作法为契机，在“卷烟管理信息系统”相应子系统内构建一线营销人员工作平台，提高其工作质量和效率，促进卷烟营销网络运行水平提升。

1)固化作业流程。按照“分析、计划、实施、评估、改进”5个步骤的要求，在市场经理、客户经理、品牌经理工作平台中设置分析、计划、实施、评估、改进5个功能模块，即工作平台子菜单。

2)固化作业内容。围绕市场、品牌、客户3个工作重点设置分析、计划、实施、评估、改进5个功能模块的下级子菜单和作业表单。市场方面，加强市场信息采集和分析、总量和单品规货源分配等工作，稳步提升卷烟销量与结构。品牌方面，抓好品牌引入和退出、新品上市、品牌维护、品牌协同评价等工作，促进知名品牌壮大发展。客户方面，满足零售客户货源、服务需求，提升盈利水平，提高满意度。

3)固化作业方式。设置销量、结构、品牌、客户等状态与变化趋势作业表单，固化分析作业方式;设置月计划、周工作安排等表单固化计划作业方式;设置日拜访记录、工作标注表等表单固化实施作业方式;设置月总结、周小结等表单固化评估、改进作业方式。

4)建立工作策略库。根据市场经理、客户经理、品牌经理协同营销、品牌培育、终端维护的具体工作内容，建立和完善包括收集客户需求、采集价格信息、新品上市宣传、重点品牌宣传、月总量调整、帮助卷烟陈列、客户抱怨化解等具体工作策略在内的“工作策略库”。一线营销人员能够通过具体目标设置、分析，由系统自动选择“工作策略库”中其月、周开展营销工作所需应用的策略，根据工作策略开展工作，并记录工作开展情况，充分发挥信息系统对营销工作开展的支撑作用。

5)集成系统功能。在市场经理、客户经理、品牌经理工作平台“实施”功能模块中，集成信息采集、需求预测、货源分配、投诉处理等功能，进一步提高工作质量和效率。

(三)前后台有机链接

内外能够做到有机链接，具体表现是作业流程运作、信息流动是否顺畅。可通过流程对接、信息集成等方式，加强内外链接，有效实施网络营销。以市场调研活动为例(见图3)。

(四)建立工作机制

第6篇：零售客户经理总结范文

关键词：商业银行；零售银行业务；对比

中图分类号：F830．33 文献标识码：A 文章编号：1003－9031（2006）10－0042－03

零售银行（retail bank），是指商业银行以客户为中心，运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。[1]零售银行业务的内容和范围相当广泛，它涉及到商业银行的负债业务、资产业务和中间业务。目前，我国商业银行零售业务还处于起步阶段，而国外已有数百年历史，积累了丰富的经验，因而对比国内外零售银行业务现状，借鉴国外发展银行零售业务的先进经验，可使我国银行零售业务的发展少走弯路，对我们有很高的借鉴和参考价值。

一、国内外商业银行零售银行业务对比

中国银行业的零售金融服务在短短几年时间即告别了短缺状态，实现了历史性的飞跃，但就总体而言，与发达国家比，还存在不小的差距。

（一）经营范围和业务品种对比

随着我国经济的发展，零售银行业务呈现出巨大的发展空间，大多数商业银行都开始重视个人业务，加大建设力度，向客户提供的个人金融产品不仅在数量上增长较快，而且在品种和质量上日益向多样化和多层次发展。目前各商业银行都开办和拓展了个人消费信贷、个人银行卡、各种代收代付及个人理财等多种个人金融业务，改变了过去以个人储蓄业务为主的单一的个人金融产品结构。但是，各商业银行零售业务的同质化和传统化的特点还比较突出，主要表现为传统经营模式，产品技术含量较低，难以进行增值组合，缺乏复合型产品或综合性个人金融服务，难以体现个性化、差别化，创新不足。国内商业银行的零售业务，从负债业务看，主要是人民币储蓄存款和外汇储蓄存款；从资产业务看，主要集中在个人住房贷款、个人汽车贷款、个人助学贷款等，信用卡透支数量较少；从中间业务看，主要有个人汇兑结算、信用卡、支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等；从电子业务来看，主要集中在电子查询、转账及缴费等业务上。

相比之下，国外商业银行经营的零售业务种类繁多，尤其是在各国纷纷打破分业经营的限制，实行混业经营以来，为满足客户各种需求，商业银行的零售金融产品日新月异、层出不穷。总体来看，国外零售银行产品大都由类构成，除最简单和对银行利润贡献最小的基本账户以外，还有储蓄、保险、直接投资（股票、债券等）、消费者贷款、信用卡、长期储蓄（人寿、养老、共同基金）和抵押贷款，基本覆盖了各金融领域的零售产品。[2]这是国外零售银行产品与服务综合化、多样化的体现。如美国花旗银行，现今已是世界上开展个人金融业务规模最大的银行，它在全球一百个国家为一亿客户服务，从消费银行服务到信贷、投资银行服务以至经纪、保险和资产管理，非常全面。

（二）业务规模和收入水平对比

2005年，国内各大银行纷纷提出向零售银行转型的经营战略，中国银行业对零售业务的重视达到了一个新的高度。原因在于大家都发现零售银行业务是一项稳定、低风险、高收益的业务。国际银行业发展的历程已证明个人金融业务收入在银行总收入中的占比上升是大趋势。然而，有调查表明，目前国内零售银行的盈利性情况不容乐观。各行目前在零售业务发展上的重点往往都放在消费信贷与信用卡，而消费信贷中又以住房按揭贷款为主，几乎占了整个消费信贷业务近80％。但是，个人住房贷款业务由于利差很薄、效率低、费用高、缺乏科学量化风险和科学定价的能力等原因，并不能给商业银行带来高利润；信用卡业务由于前期建设成本高、超免息期透支使用率低及推广期免年费政策等，盈利情况也不容乐观。以零售银行业务竞争优势较明显的中国银行为例，中行2005年个人银行业务产生的营业利润为188亿元，还只占到公司营业利润的35％。

对比来看，从上世纪90年代开始，西方国家的商业银行就逐步改变经营策略，业务拓展转向以个人为主的金融服务。目前，在西方发达国家银行的收入结构中，零售银行的业务份额和利润贡献率通常都在50％以上，零售银行业务成为现代商业银行调整结构、分散风险、稳定收入、提升竞争力的重要手段。美国银行业的收入和利润增长主要来源于零售银行业务，2002年，花旗集团、JP摩根大通、美洲银行、第一银行、华盛顿互助等大型银行集团零售业务收入对总收入的贡献率都在60％以上，华盛顿互助更是高达90％。2004年，花旗集团、德意志银行零售业务所创收入分别占利润总额的69％和54．4％。[3]

（三）科技和服务手段对比

科学技术是第一生产力，现代银行业的竞争，与其说是资金业务的竞争，不如说是服务技术的竞争。我国商业银行的零售业务技术手段相对落后，科技化程度低，主要表现在缺乏高效、快捷的结算、支付系统，缺乏完善的管理信息系统，通讯网络、计算机网络基础设施建设滞后，应用软件配套能力差。虽然近几年ATM、电话银行、自助银行、网上银行有所发展，但数量相当有限，效率不高，功能也不尽完善。很多地区还没有实现系统间、同业间的联网，金融机构之间的资金流动相对较慢，不能满足客户对金融服务便捷性的要求。如许多银行推出的以“便民”为宗旨的收费业务，往往因银行系统故障，而使顾客奔波于银行网点和电信、税务等服务大厅之间，造成“便民”举措“不便民”。

相比之下，西方商业银行中间业务的服务手段科技化程度很高，软硬件设备、支付应用系统及管理信息系统先进，网络信息技术发达，家庭银行、手机银行、电话银行、自助银行、网上银行等服务应有尽有。特别是发达国家的电话银行、网上银行等服务可以在任何时间、任何地点向客户提供金融服务，拓展了银行的服务时间和空间，大大降低了成本，改变了传统银行的经营方式，银行正逐渐从传统的实体经营发展模式向虚拟的网络经营发展模式转变。

（四）经营观念对比

多年来，国内商业银行的管理层，对于企业资产业务能够给银行带来更多的存款和更大的贷款利差的观念根深蒂固，忽视了发展潜力巨大的零售银行业务。直到最近，许多商业银行才真正开始思考究竟如何给零售银行业务定位、如何发展零售银行业务等问题。从某种意义上讲，我国商业银行零售业务是在外部环境的逼迫、市场需求加大、未来得及周密准备的情况下快速发展起来的，缺乏充足的理论准备与科学论证。所以，以零售银行业务为发展重点的经营理念还须逐步深入，管理创新能力还有待大力提高。

对比来看，从20世纪90年代中后期开始，国外大多数商业银行就纷纷转移目光，提出零售银行业务发展战略，国际银行业发展的一个重要的趋向是零售业务的重要性不断提高。在商业银行的收入来源中，零售业务的贡献率越来越高。根据欧洲中央银行的报告，2000～2003年欧盟银行业在普遍的经济衰退、股票市场价格大幅度下挫、公司财务丑闻频传以及美国9・11恐怖袭击事件等众多逆向冲击下，仍然能保持比较稳定的收入增长与盈利水平，很大程度上得益于抵押贷款、消费者贷款等零售银行业务的稳步增长。

二、国外商业银行零售业务发展经验对我国的启示

目前，我国银行业掀起了向零售银行转型的高潮，但现仍处于起步阶段。然而，2006年12月外资银行将正式全面开办人民币业务，零售银行业务作为一个重要的利润增长点，必将成为他们角逐的对象。外资银行在零售银行业务多年积累的经验和经营模式，将给中国银行业带来严峻的挑战。在激烈的竞争中，如何在挑战中抓住机遇，拓展零售业务，是我国商业银行的一大重要任务。通过前面的对比发现，发达国家商业银行零售业务的拓展可以给我国商业银行不少的启示。

（一）加速产品创新，拓宽业务领域

国外商业银行经营的零售业务种类繁多，新的金融产品不断涌现，在这种背景下，国内商业银行必须致力于金融产品的创新，才能增强竞争力。但也不能盲目照搬，必须结合国内市场的特点和顾客需求来进行创新。国内商业银行零售业务产品创新的方向应主要是致力于产品的高科技含量，进行整合性、前瞻性产品的研发。银行要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制，明确负责产品管理的机构和人员；在产品推广过程中要逐个品种、逐个项目的开展市场分析，制定分类营销方案。要按照客户需求来设计、研发金融产品加强核心产品与辅助产品的分类管理，重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询等业务，提高产品的综合创利能力，以丰富的金融产品满足客户需求。[4]目前，国内商业银行应继续把消费信贷作为重点，在巩固现有个人储蓄存款业务的基础上，积极申请开办个人支票账户业务，还要根据市场需求的变化，开办个人养老金账户以及其他个人资金账户。同时，恢复和扩大大额存单、金融债券发行业务。此外，发展潜力较大的零售中间业务是商业银行发展零售业务的重点，包括：业务保险、代收付等、信用卡及银行卡业务、信息和资产评估、金融保证、贷款承诺等；积极开展咨询、基金保管、个人保管箱、私人理财等业务。根据国外商业银行的做法和我国现阶段情况，可以增开个人家庭理财业务、个人信托业务、组建投资基金、开办个人租赁业务等。

（二）注重客户细分，实行差别化服务

国外先进商业银行在经营零售银行业务过程中，非常注重客户分层和产品市场定位，向优质客户提供更完善、周全的服务，因为他们透彻理解，银行80％的利润来自于20％的大客户。比如荷兰银行的零售业务，根据客户的资产规模和在银行的资金流动情况，将客户分为三个层次：净资产在5万欧元以下是一般的零售客户，只能到一般营业所接受服务；净资产在5万欧元或每月收入5000欧元以上的客户是优惠客户，可以到银行的顾问机构享受到由客户经理提供的投资及理财服务；而净资产在100万欧元以上的客户就享受私人银行的固定的客户经理提供的贴身服务。

目前，我国消费层次已经出现分化，家庭收入在中等水平以上（以月薪5000元人民币划分）大约有3000多万户，这其中家庭收入超过10万美元的中高层富裕家庭占4％。所以，在这样的背景下，国内商业银行应通过对客户心理账户的调查与研究，根据客户的不同投资收益期望和风险承受能力，对客户进行分类与界定；针对客户不同的心理需求，进行金融产品的体系设计、产品开发、营销方式与金融服务的创新等。然后，在细分市场的基础上进一步理顺识别、挖掘优质客户和管理、维护优质客户的流程，推动差别化服务走向系统化和规范化，从简单的分层服务进入到以优质客户为重点的多元化、多渠道的服务再造。可以考虑成立专门的私人银行业务部，把对大客户的服务从理财服务发展到私人财富管理。在此过程中，应搭建好信息沟通平台，加强前后台和各专业部门间纵向和横向的客户信息共享，建立起一个既能完整、准确、迅速地反映客户信息，又能进行定性、定

量分析的强大的基础信息数据库。

（三）加大科技投入，提升服务质量

服务质量的好坏和服务水平的高低是影响银行品牌形象的重要因素。发达国家大多数商业银行零售业务的服务手段科技化程度较高。国内商业银行要搞好零售银行业务，也应走科技创新之路，利用科技手段提高服务质量和效率。在网络金融时代，零售银行产品必须有强大的信息技术和金融技术支持，才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。特别是要加强银行网络化建设，尽快完善网上银行业务，为推广网上个人银行业务打下坚实的技术基础。此外，要建立统一标准的信息中心，形成大型的信息网络，并运用数据挖掘等技术发现客户需求特点，有针对性的提出产品方案。银行应该对每位客户的情况了如指掌，了解客户人生阶段的重大事件、特殊需求，为其提供咨询方案，开发个性化产品，成为客户的理财顾问，最终达到客户与银行合作共赢的目的。[5]

（四）创新经营观念，更新客户理念

国内商业银行应当加强内部员工的思想动员工作，在全行范围树立起以零售业务为核心的经营理念。全行上下都能认识到零售银行业务对于银行发展的重要性，并将工作重点逐步向其转移，从而促进零售业务的发展，提高银行效益，促进银行发展。[6]在此过程中，国内商业银行的重要战略任务就是要真正贯彻“以客户为中心”的理念，关注顾客资源，实现“客户导向战略”。除此之外，商业银行还应加大宣传力度，在不断创新的产品的同时，应与新闻媒体、相关组织密切联系，通过电视、广播、报刊、杂志，宣传零售银行业务、特别是个人理财业务的真正涵义，逐步培养更新居民的理财观念和意识，为零售业务的发展奠定市场基础。

参考文献：

[1][5] 李浇．论我国商业银行零售银行业务的发展策略[J]．黑龙江对外经贸，2006，（6）．

[2] 李志辉，王志军．当代国际零售银行业发展趋势[J]．国际金融研究，2005，（10）．

[3] 约瑟夫・A・迪万纳．零售银行业的未来：向全球客户传递价值[M]．北京：中国金融出版社，2005．

第7篇：零售客户经理总结范文

关键词:商业银行;零售银行业务;对比

零售银行(retailbank),是指商业银行以客户为中心,运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。[1]零售银行业务的内容和范围相当广泛,它涉及到商业银行的负债业务、资产业务和中间业务。目前,我国商业银行零售业务还处于起步阶段,而国外已有数百年历史,积累了丰富的经验,因而对比国内外零售银行业务现状,借鉴国外发展银行零售业务的先进经验,可使我国银行零售业务的发展少走弯路,对我们有很高的借鉴和参考价值。

一、国内外商业银行零售银行业务对比

中国银行业的零售金融服务在短短几年时间即告别了短缺状态,实现了历史性的飞跃,但就总体而言,与发达国家比,还存在不小的差距。

(一)经营范围和业务品种对比

随着我国经济的发展,零售银行业务呈现出巨大的发展空间,大多数商业银行都开始重视个人业务,加大建设力度,向客户提供的个人金融产品不仅在数量上增长较快,而且在品种和质量上日益向多样化和多层次发展。目前各商业银行都开办和拓展了个人消费信贷、个人银行卡、各种代收代付及个人理财等多种个人金融业务,改变了过去以个人储蓄业务为主的单一的个人金融产品结构。但是,各商业银行零售业务的同质化和传统化的特点还比较突出,主要表现为传统经营模式,产品技术含量较低,难以进行增值组合,缺乏复合型产品或综合性个人金融服务,难以体现个性化、差别化,创新不足。国内商业银行的零售业务,从负债业务看,主要是人民币储蓄存款和外汇储蓄存款;从资产业务看,主要集中在个人住房贷款、个人汽车贷款、个人助学贷款等,信用卡透支数量较少;从中间业务看,主要有个人汇兑结算、信用卡、支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等;从电子业务来看,主要集中在电子查询、转账及缴费等业务上。

相比之下,国外商业银行经营的零售业务种类繁多,尤其是在各国纷纷打破分业经营的限制,实行混业经营以来,为满足客户各种需求,商业银行的零售金融产品日新月异、层出不穷。总体来看,国外零售银行产品大都由类构成,除最简单和对银行利润贡献最小的基本账户以外,还有储蓄、保险、直接投资(股票、债券等)、消费者贷款、信用卡、长期储蓄(人寿、养老、共同基金)和抵押贷款,基本覆盖了各金融领域的零售产品。[2]这是国外零售银行产品与服务综合化、多样化的体现。如美国花旗银行,现今已是世界上开展个人金融业务规模最大的银行,它在全球一百个国家为一亿客户服务,从消费银行服务到信贷、投资银行服务以至经纪、保险和资产管理,非常全面。

(二)业务规模和收入水平对比

2005年,国内各大银行纷纷提出向零售银行转型的经营战略,中国银行业对零售业务的重视达到了一个新的高度。原因在于大家都发现零售银行业务是一项稳定、低风险、高收益的业务。国际银行业发展的历程已证明个人金融业务收入在银行总收入中的占比上升是大趋势。然而,有调查表明,目前国内零售银行的盈利性情况不容乐观。各行目前在零售业务发展上的重点往往都放在消费信贷与信用卡,而消费信贷中又以住房按揭贷款为主,几乎占了整个消费信贷业务近80%。但是,个人住房贷款业务由于利差很薄、效率低、费用高、缺乏科学量化风险和科学定价的能力等原因,并不能给商业银行带来高利润;信用卡业务由于前期建设成本高、超免息期透支使用率低及推广期免年费政策等,盈利情况也不容乐观。以零售银行业务竞争优势较明显的中国银行为例,中行2005年个人银行业务产生的营业利润为188亿元,还只占到公司营业利润的35%。

对比来看,从上世纪90年代开始,西方国家的商业银行就逐步改变经营策略,业务拓展转向以个人为主的金融服务。目前,在西方发达国家银行的收入结构中,零售银行的业务份额和利润贡献率通常都在50%以上,零售银行业务成为现代商业银行调整结构、分散风险、稳定收入、提升竞争力的重要手段。美国银行业的收入和利润增长主要来源于零售银行业务,2002年,花旗集团、JP摩根大通、美洲银行、第一银行、华盛顿互助等大型银行集团零售业务收入对总收入的贡献率都在60%以上,华盛顿互助更是高达90%。2004年,花旗集团、德意志银行零售业务所创收入分别占利润总额的69%和54.4%。[3]

(三)科技和服务手段对比

科学技术是第一生产力,现代银行业的竞争,与其说是资金业务的竞争,不如说是服务技术的竞争。我国商业银行的零售业务技术手段相对落后,科技化程度低,主要表现在缺乏高效、快捷的结算、支付系统,缺乏完善的管理信息系统,通讯网络、计算机网络基础设施建设滞后,应用软件配套能力差。虽然近几年ATM、电话银行、自助银行、网上银行有所发展,但数量相当有限,效率不高,功能也不尽完善。很多地区还没有实现系统间、同业间的联网,金融机构之间的资金流动相对较慢,不能满足客户对金融服务便捷性的要求。如许多银行推出的以“便民”为宗旨的收费业务,往往因银行系统故障,而使顾客奔波于银行网点和电信、税务等服务大厅之间,造成“便民”举措“不便民”。

相比之下,西方商业银行中间业务的服务手段科技化程度很高,软硬件设备、支付应用系统及管理信息系统先进,网络信息技术发达,家庭银行、手机银行、电话银行、自助银行、网上银行等服务应有尽有。特别是发达国家的电话银行、网上银行等服务可以在任何时间、任何地点向客户提供金融服务,拓展了银行的服务时间和空间,大大降低了成本,改变了传统银行的经营方式,银行正逐渐从传统的实体经营发展模式向虚拟的网络经营发展模式转变。

(四)经营观念对比

多年来,国内商业银行的管理层,对于企业资产业务能够给银行带来更多的存款和更大的贷款利差的观念根深蒂固,忽视了发展潜力巨大的零售银行业务。直到最近,许多商业银行才真正开始思考究竟如何给零售银行业务定位、如何发展零售银行业务等问题。从某种意义上讲,我国商业银行零售业务是在外部环境的逼迫、市场需求加大、未来得及周密准备的情况下快速发展起来的,缺乏充足的理论准备与科学论证。所以,以零售银行业务为发展重点的经营理念还须逐步深入,管理创新能力还有待大力提高。

对比来看,从20世纪90年代中后期开始,国外大多数商业银行就纷纷转移目光,提出零售银行业务发展战略,国际银行业发展的一个重要的趋向是零售业务的重要性不断提高。在商业银行的收入来源中,零售业务的贡献率越来越高。根据欧洲中央银行的报告,2000～2003年欧盟银行业在普遍的经济衰退、股票市场价格大幅度下挫、公司财务丑闻频传以及美国9·11恐怖袭击事件等众多逆向冲击下,仍然能保持比较稳定的收入增长与盈利水平,很大程度上得益于抵押贷款、消费者贷款等零售银行业务的稳步增长。

二、国外商业银行零售业务发展经验对我国的启示

目前,我国银行业掀起了向零售银行转型的高潮,但现仍处于起步阶段。然而,2006年12月外资银行将正式全面开办人民币业务,零售银行业务作为一个重要的利润增长点,必将成为他们角逐的对象。外资银行在零售银行业务多年积累的经验和经营模式,将给中国银行业带来严峻的挑战。在激烈的竞争中,如何在挑战中抓住机遇,拓展零售业务,是我国商业银行的一大重要任务。通过前面的对比发现,发达国家商业银行零售业务的拓展可以给我国商业银行不少的启示。

(一)加速产品创新,拓宽业务领域

国外商业银行经营的零售业务种类繁多,新的金融产品不断涌现,在这种背景下,国内商业银行必须致力于金融产品的创新,才能增强竞争力。但也不能盲目照搬,必须结合国内市场的特点和顾客需求来进行创新。国内商业银行零售业务产品创新的方向应主要是致力于产品的高科技含量,进行整合性、前瞻性产品的研发。银行要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制,明确负责产品管理的机构和人员;在产品推广过程中要逐个品种、逐个项目的开展市场分析,制定分类营销方案。要按照客户需求来设计、研发金融产品加强核心产品与辅助产品的分类管理,重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询等业务,提高产品的综合创利能力,以丰富的金融产品满足客户需求。[4]目前,国内商业银行应继续把消费信贷作为重点,在巩固现有个人储蓄存款业务的基础上,积极申请开办个人支票账户业务,还要根据市场需求的变化,开办个人养老金账户以及其他个人资金账户。同时,恢复和扩大大额存单、金融债券发行业务。此外,发展潜力较大的零售中间业务是商业银行发展零售业务的重点,包括:业务保险、代收付等、信用卡及银行卡业务、信息和资产评估、金融保证、贷款承诺等;积极开展咨询、基金保管、个人保管箱、私人理财等业务。根据国外商业银行的做法和我国现阶段情况,可以增开个人家庭理财业务、个人信托业务、组建投资基金、开办个人租赁业务等。

(二)注重客户细分,实行差别化服务

国外先进商业银行在经营零售银行业务过程中,非常注重客户分层和产品市场定位,向优质客户提供更完善、周全的服务,因为他们透彻理解,银行80%的利润来自于20%的大客户。比如荷兰银行的零售业务,根据客户的资产规模和在银行的资金流动情况,将客户分为三个层次:净资产在5万欧元以下是一般的零售客户,只能到一般营业所接受服务;净资产在5万欧元或每月收入5000欧元以上的客户是优惠客户,可以到银行的顾问机构享受到由客户经理提供的投资及理财服务;而净资产在100万欧元以上的客户就享受私人银行的固定的客户经理提供的贴身服务。

目前,我国消费层次已经出现分化,家庭收入在中等水平以上(以月薪5000元人民币划分)大约有3000多万户,这其中家庭收入超过10万美元的中高层富裕家庭占4%。所以,在这样的背景下,国内商业银行应通过对客户心理账户的调查与研究,根据客户的不同投资收益期望和风险承受能力,对客户进行分类与界定;针对客户不同的心理需求,进行金融产品的体系设计、产品开发、营销方式与金融服务的创新等。然后,在细分市场的基础上进一步理顺识别、挖掘优质客户和管理、维护优质客户的流程,推动差别化服务走向系统化和规范化,从简单的分层服务进入到以优质客户为重点的多元化、多渠道的服务再造。可以考虑成立专门的私人银行业务部,把对大客户的服务从理财服务发展到私人财富管理。在此过程中,应搭建好信息沟通平台,加强前后台和各专业部门间纵向和横向的客户信息共享,建立起一个既能完整、准确、迅速地反映客户信息,又能进行定性、定

量分析的强大的基础信息数据库。

(三)加大科技投入,提升服务质量

服务质量的好坏和服务水平的高低是影响银行品牌形象的重要因素。发达国家大多数商业银行零售业务的服务手段科技化程度较高。国内商业银行要搞好零售银行业务,也应走科技创新之路,利用科技手段提高服务质量和效率。在网络金融时代,零售银行产品必须有强大的信息技术和金融技术支持,才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。特别是要加强银行网络化建设,尽快完善网上银行业务,为推广网上个人银行业务打下坚实的技术基础。此外,要建立统一标准的信息中心,形成大型的信息网络,并运用数据挖掘等技术发现客户需求特点,有针对性的提出产品方案。银行应该对每位客户的情况了如指掌,了解客户人生阶段的重大事件、特殊需求,为其提供咨询方案,开发个性化产品,成为客户的理财顾问,最终达到客户与银行合作共赢的目的。[5]

第8篇：零售客户经理总结范文

深入推进供给侧结构性改革，是党中央、国务院为适应经济新常态、引领经济新常态而出台的一项重要的经济结构调整战略，是我国当前和未来一段时间内经济工作的根本出发点和主要着力点。商业银行作为国家的金融命脉，在深化供给侧改革，服务实体经济方面责无旁贷。一方面，积极配合当前国家供给侧改革的主要任务，即“三去一降一补”；另一方面，深入推进银行自身的供给侧改革，深化转型，推动金融资源配置效率的提升，以更好地适应经济的发展。其中，大力发展零售银行业务是银行调整业务结构、推进自身盈利模式转型的重要方向。零售银行业务作为银行内部与民生关系最为密切的领域，客户需求的变化对零售银行也有着直接而深刻的影响，必须通过深化供给侧改革，提高零售金融的供给质量和效率，推进新形势下的零售业务的发展。

发展零售银行业务是商业银行供给侧结构改革的重要方向

深入推进供给侧改革在短期内的主要任务是“三去一降一补”，这对商业银行的传统盈利模式产生了较大的影响。经济去产能、去库存、去杠杆对商业银行长期以来以信贷特别是对公信贷为主的盈利模式造成很大冲击。一是去产能过程中，主动退出淘汰、落后和过剩产能减少了信贷存量，而新增优质信贷资源缺乏。特别是其中的新兴信贷投放领域，由于与传统信贷制度和政策不相匹配，调整适应需要一定的时间，导致新增对公信贷投放力度明显不足。二是降杠杆要求整个金融体系加大直接融资比例，融资脱媒趋势日益明显，对公信贷需要做出适应性调整。三是降成本使“息差收入”不断承压。一方面，银行对优质信贷客户的议价能力降低，另一方面，负债端受利率市场化的影响成本不断提高，导致银行的利差空间进一步缩小。

在这种情况下，银行迫切需要转变盈利模式，向零售业务、轻资产业务、综合化经营转变。其中，零售业务具有风险分散、受济周期波动影响小的特点，在经济波动中可以作为银行盈利的稳定器。同时，在国家经济转型发展的大背景下，消费是重要的转型方向，零售业务具有广阔的发展空间，因而备受青睐。可以说，零售银行业务经历了近十年的酝酿，终于迎来了发展的重要历史机遇期。商业银行应抓住这个重要的机遇大力发展消费金融、民生金融、普惠金融，积极引领和促进养老、旅游、文化等新兴消费领域的发展，助力经济结构调整和转型。

推进供给侧改革是适应零售客户需求变化的必然要求

机遇总是伴随着挑战，零售业务迎来重大发展机遇期的同时，客户需求近年来也发生了一场革命，给传统零售业务的运营模式带来极大的挑战。这场需求革命的始作俑者是以“支付宝”为代表的互联网公司，他们以完全不同的姿态诠释零售金融，引领与重塑了客户需求，甚至在某种程度上重新定义了零售金融。这些变化林林总总，概括起来突出表现在以下“五化”，即“便捷化”“体验化”“普惠化”“智能化”和“社交化”。

“便捷化”是这一轮互联网金融革命的核心。当人们已经习惯了动动手指就可以足不出户享受购物、吃饭等便捷时，他们再也不愿意忍受为办理金融业务到网点排队的麻烦。于是那些为人们提供购物、吃饭的企业也开始以相同的便捷方式向人们提供金融服务，如支付宝、余额宝、花呗等等。短短一两年时间，互联网公司的金融触角便伸向了银行传统的支付结算、投资理财、信用卡、小额贷款等各个领域，并且大大颠覆了传统金融的做法。随时随地、足不出户、流程简洁、办理迅速，这种“便捷化”大大超越了客户的想象，重塑了客户的需求。

“体验化”是金融需求革命的又一个重要的特征。互联网金融企业按照零售商业运作的模式给客户提供了极致的金融体验。从产品设计到操作流程再到后续服务的各个环节都真正实现了“以客户为中心”“客户就是上帝”的理念，让客户不仅享受无比顺畅的操作，还享受到无比贴心的服务。比如，投资理财产品每日计算推送收益就是一个典型的例子，真正抓住了客户的心理。最重要的是，由于都源自系统自动推送，做到这一切成本并不高。

第三是“普惠化”。通过强大的系统支撑和数据挖掘，互联网公司将目标客户锁定在长期被传统金融根据“二八理论”忽视的长尾客户身上，这部分庞大人群的金融需求于是被极大地激发出来。“一元也可做投资”“来的都是客”，每一位大众客户都享受到了平等的金融产品和服务。他们人数众多、口碑力量强大，迅速成长为一股不可忽视的新兴金融力量。要求人人平等地享有金融服务也成为客户对金融行业的新的需求。

四是“智能化”。智能设备、智能服务是高科技和大数据时代金融行业新的变化，特别是非银行的互联网金融公司在这些方面提供了很多新的应用，例如人脸识别、智能投顾、信息精准推送等。

五是“社交化”。金融不只是一个理财的工具，而是满足了客户好玩、时尚、有面儿的社交心理需求，再加上多场景触发，让金融也摆脱了传统的古板面孔，增添了时尚的娱乐气息与社交功能。比如微信支付、微信红包、余额宝等，都具有一定的社交属性。

深化供给侧改革，推动零售银行转型

“由俭入奢易，由奢入俭难”，消费者的需求一旦被引领、被创造、被培养出来，并日益习惯于这样的金融产品和服务，他们就会要求传统金融业提供一致的产品和服务。对传统金融业而言，要么适应和改变，要么就被消费者抛弃。零售银行应紧紧围绕客户需求的提升和变化，深化自身的供给侧改革，推动零售银行转型，实现零售金融产品和服务在更高层面上的供需平衡，提升零售业务竞争力。这场转型其实是对零售银行的再造，其核心是真正以客户为中心再造一个零售银行，其涵盖的范围很广，从理念、机制、资源、组织、流程、产品、技术等方方面面都需要改变。笔者认为，有以下几个方面是短期内需要重点推进的措施。

做大做强比较优势。互联网公司引领和培养了客户的需求，在上述“五化”方面完胜传统银行。传统银行在零售业务方面推进供给侧改革，首先就是要充分发挥并做大做强自身比较优势。传统银行比较优势集中在以下几方面。一是安全性。支付结算方面虽然没有新兴手段那么便捷，但是绝对安全；投资理财虽然手续费较高或收益较低，但胜在安全；存款更是有资金、品牌和信誉的保障。正因如此，传统银行零售业务是大额资金的必然之选。因而银行应在保障资金和交易的安全性方面多下点功夫。二是低成本。特别是在融资方面，虽然手续略显繁杂，但是贷款额度较高，利率比一般的小额贷款低很多。三是完备的线下服务。众多的银行网点是银行的传统优势，也是与互联网公司或其他机构相比的重大比较优势。互联网金融办理业务的过程基本都是根据系统提示自动办理，极少提供线上或人工咨询。而银行网点则可供客户随时方便地进行咨询和办理业务，这一点对某些心存疑问的客户和某些复杂业务的办理很重要。而且，众多的网点也是信誉的备份，客户永远都不需担心银行会跑路。四是高端客户的定制化产品和服务。绝大部分的互联网金融提供的都是单一的、标准化的、大众化的产品和服务，而银行可以为高端客户提供定制化产品和服务，可以为客户提供综合化的资产配置服务，这些都是网络金融无可比拟、难以复制的。

深入推进流程革命。之所以说革命，而不是再造，是因为在互联网金融挑战和客户需求提升的双重夹击之下，银行要想生存，必须对自身的作业流程进行一场彻底的革命，建立真正以客户为中心，充分体现便捷化、体验化、智能化和综合化的业务流程。大力整合、精简柜面流程，缩短客户办理时间，改善客户体验。如工行推行的购物车式的柜面组合服务，即多项业务、一次申请、一次签字、一次输密、一份回单，就是流程再造的典型案例。大力推行零售业务智能化改造，如信贷的智能授信、自动审贷、智能风控模型等；投资理财的智能投顾、客户管理智能化手段、依靠数据挖掘的精准营销等。深入推进零售银行业务从人员密集型向技术密集型转变。

大力发展线上业务。便捷化的要求把客户从网点带到了网上，智能手机的微信和APP运用又深入培养了客户使用手机做一切事的习惯。零售银行应把掌上银行作为重要的战略布局，大力发展并培养客户的使用习惯。掌上银行等线上业务是传统商业银行和互联网金融竞争的主战场，必须用互联网金融的思维发展掌上银行。大力丰富产品线，对简单化和标准化产品，应重点优先M行掌银。高度重视产品流程和客户体验，以苛刻的互联网标准设计产品。增加产品的场景布置，借力发力。与互联网公司合作，嵌入银行产品，增加使用场景。大力推广掌上银行，扩大客户规模，培养客户使用习惯。可以预见，下一个十年，谁占领了掌上银行的制高点，谁就赢得客户，赢得竞争。

加快推进网点转型。网点向轻资产转型已经成为商业银行的共识，转型的方向其实可以借鉴零售商业线下卖场。想想为什么在很多人选择网上购物的同时，还有人坚持在商场购物？一是可靠安全有保障；二是有真实的看听触嗅试的体验；三是有人面对面地提供咨询和服务；四是除购物外还可享受吃饭、看电影等综合服务。所以，线下的实体店其实永远都不会被线上网店完全替代，这也是马云等互联网巨头开始布局线下零售的原因。银行网点转型也要抓住这些特点。一是成为大额资金、复杂产品和需要现场体验产品的销售中心，比如个贷，比如贵金属。二是成为服务中心。切实提高网点人员服务的水平和能力，真正体现服务的附加价值，特别是针对中高端客户的资产配置服务是网点服务的竞争焦点。三是成为新概念体验展示中心。就像苹果的体验店一样，银行网点应成为最先进的智能设备、智慧服务、创新产品的展示和体验中心，让客户感受银行的先进性和创新性。四是成为金融社交中心。以各种客户活动为切入点，让客户在网点可以像在麦当劳一样，除了办理业务外，还可以喝咖啡、喝茶、与朋友会面、听讲座等。这就要求银行建立咖啡银行、社区银行等新型银行，实现银行业务与客户社交生活的高度融合与互动。

第9篇：零售客户经理总结范文

王睿于1992年7月毕业于广西高等商业专科学校企业管理系市场营销专业，毕业后被分配到一家国营企业工作，敢于挑战自我的他尔后下海经商。在此期间，他曾东至福建推销过器械，南下广州叫卖过饮料，西往大同贩卖过桠柑，北上吉林经销过蜜桔，经过几年的摸爬滚打，不仅磨练了意志，增长了见识，而且使自己所学的理论知识与实践得到了较好的结合。恰在此时，他得知全州县烟草公司广募人才，于是满怀信心，欣然前往应聘，并依靠实力如愿以偿，自1999年1月与烟草结下了不解之缘。

到烟草公司后，王睿曾干过专卖，做过配送，搞过市管访销，当过批发部主任，进行过市场策划，无论在哪个岗位，他都兢兢业业做事，老老实实做人，得到了领导和同事们的一致好评。底，因机构改革工作需要，他被任命为全州县烟草专卖局（市场部）龙水镇和大西江镇片区的客户经理，服务的区域共有30个村委，大大小小共有374个自然村，辖区总人口7.36万，持证卷烟零售客户287户。当时，低五类烟占他即将服务区域卷烟销售总量的51.3%，单箱销售金额不足5000元，而且他所服务的区域常受临省假冒伪劣商标卷烟的冲击，卷烟销售形势十分严峻。

走上客户经理岗位后，王睿进一步意识到客户经理是烟草公司联系零售客户的桥梁，是烟草公司的形象代言人，是提供服务的主体，是一线队伍的核心力量，他铭记客户经理分析客户动态、了解客户需求、提供增值服务、加强情感交流、培育名优卷烟、引导社会消费、传播行业政策、收集市场信息的职责，他深知自身肩负的重任，秉持“让我们的服务与桂林山水同美”的服务理念，严格要求自己努力当好烟草专卖法规的宣传员、卷烟新品牌的推销员、烟草公司与零售客户沟通的信息员、卷烟经营知识的辅导员和为客户排忧解难的服务员，在走访客户中，他适时以“五员”的身份加强与客户沟通交流，积极为客户排忧解难，努力提高客户的赢利水平，提高客户的满意度和忠诚度，以实际行动努力践行“两个至上”行业共同价值观。

在5月29日那一天，因疾风骤雨、闪电雷鸣，在王睿所服务的区域内--大西江镇锦塘村至五星村路段的电话全部中断，电订员无法为该区域的15户零售户成功订购卷烟。当电订员将这一信息告知王睿时，他十分着急，心想着如果无法为零售客户成功电订卷烟，将会给客户造成很大的损失，给消费者带来很多的麻烦。想到此，他立即将情况报告市场部经理，并主动请求顶风冒雨骑摩托车前往事发地段采集订单。市场部经理考虑到客户和消费者的利益，同意了他的请求，叮嘱他一定要注意安全，早去早回。于是，他穿上雨衣，戴好头盔，匆匆跨上摩托车朝距离县城43公里外的锦塘村驶去,一路上雨大风急，道路泥泞，几次都差点将他摔倒。当他赶到锦塘村时，已近中午12点，此时的他，已成了一个湿漉漉的泥人。零售客户见他是为了前来采集订单而被淋成这个样子，很是感动，杨老板执意杀鸡宰鸭留他吃午饭，以表感谢之情。他谢绝了杨老板的好意，叫杨老板赶快把订单报给他，他还要赶去五星村，因为那里还有6户零售户在焦急地等着采集订单。杨老板见他执意不肯吃午饭，只好倒了一杯清茶，这时他才发现喉咙干哑，于是毫不推辞，接过清茶，一饮而尽。杨老板说：“您冒着这么大的风雨来为我们采集订单，真是我们零售客户的贴心人啊！”听到这话，他心头一热，疲劳消去了一大半，心里感到甜滋滋的，说了一声谢谢，拿起订单就马不停蹄地赶往下一站……就这样，他一家一户地采集订单，直到下午二点多钟，订单终于采集完毕，他谢绝了零售客户的再三挽留，顾不上吃午饭，立即驱车赶往县城，回到单位时已近下午四点钟，全身上下见不到一根干纱的他向市场部经理作了简短汇报后，马上与远在桂林市电话订购中心联系，当他报完最后一份订单时，长长地吁了一口气，心头的一块石头终于落了下来，脸上露出了惬意的微笑。

在王睿所服务区域内的龙水镇上，有一位叫蒋纯志的残疾卷烟零售客户，他年逾半百，长年靠轮椅行走，经济来源全靠经营食杂店，外加一个小烟摊，他的卷烟月销量不足80条。在龙水镇采访时，笔者了解到，当王睿第一次拜访零售客户蒋纯志时，见他的烟柜上布满灰尘，里面横七竖八地仅摆有甲天下、红梅、白沙三个品牌，最贵的也不过是零售价5元的盖白沙。当时，蒋老板看到王睿去拜访他，态度很不友好，见此情景，王睿真有些心寒，但“让我们的服务与桂林山水同美”的服务理念在王睿的脑海里盘旋，“一切从客户出发、一切为客户着想、一切对客户负责、一切让客户满意”的号召在王睿的耳边回响，王睿想到，帮助零售客户是他义不容辞的责任！于是，不管蒋老板对他的态度如何，他一如既往地帮助蒋老板整理柜台、摆放卷烟、宣传品牌，并根据该店的地理位置和客流量（附近有两家饭店，且常有高端消费者惠顾）耐心地为蒋老板分析，建议蒋老板增加品种，订购一些中高档卷烟。刚开始时，蒋老板总是没好气地说“我不要，高档烟卖不掉的。”蒋老板越倔，王睿越想设法说服他！通过王睿的诚心服务、耐心开导、细心分析和真心帮助，人心都是肉长的，固执三个月后，蒋老板终于动心了，