零售业的供应链管理精选(九篇)

第1篇：零售业的供应链管理范文

[关键词] 供应链 快速反应能力 核心竞争力

一、引言

所谓供应链， 是指商品从加工原料开始直到最终到达消费者手里的整个过程中，参与了该商品价值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。

供应链上的各个组成部分之间相互制约、相互影响，组成一个有机整体共同实现供应链的总目标。为优化其性能，供应链的各个环节必须以一种协调方式运作，把供应链看作一个完整的运作过程对其进行管理，这样就可以避免或减少各环节间的延误或浪费，在一定的时间内，用更少的成本，实现价值增值，这就是供应链管理的基本思想。所谓供应链管理是指对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行规划组织、协调及控制。

二、零售企业实施供应链管理的必要性

实施有效的供应链管理，可以有效的提高零售企业竞争力，实现其竞争战略，具体体现在以下六个方面。

1.有利于零售企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力

在零售领域中，存在着供应商——零售商——顾客这样一个最基本的供应链条，实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。

2.有利于零售企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率

降低成本是零售企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于零售企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。

3.有利于零售企业提高管理水平

企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。

4.有利于零售企业加快资金周转

实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40％～60％，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。

5.有利于零售企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量

企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。

6.有利于零售企业成为受欢迎的合作伙伴

实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体， 而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为。

三、零售企业供应链管理的实施策略

1.转变观念

零售企业要有效的实施供应链管理，企业全体员工都要转变观念、统一思想，理解供应链管理理念，明确认识到满足顾客的期望是企业的最终目的。

2.明确供应链战略，获取战略匹配

实施供应链管理属于企业的长期发展战略，所以在设计和导入供应链管理系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划，在此基础上，企业实施的供应链战略必须与企业的竞争战略相互匹配，也就是说企业的供应链战略与企业的竞争战略拥有相同的目标。获取战略匹配有三个步骤。首先是理解顾客；其次是理解供应链；第三是获取战略匹配。通过实现战略匹配以实现供给与需求之间的微观平衡。

3.科学设置岗位工作流程，重视人才储备

在供应链设计环节，首先我们应科学设置各岗位的工作流程，实现对供应链整个链条各环节的有效、严格控制。其次，人才是关键。从零售企业的现状来看，供应链管理专业人才的短缺最为突出，必须引起高度重视，应加快引进、培养、建立一支精通供应链管理知识的专业人才队伍。

4.企业业务流程的再造、调整和能力整合

首先变革企业内组织结构。即要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效地开展商品开发和运作。其次进行商品品类管理。按照商品类别来建立项目团队，这种组织形式在零售业中运用得最为广泛。

再者采用有效的信息技术系统，如edi、erp、internet技术等，实现信息共享，建立统一标准、统一数据格式的信息处理平台，整合了自身信息系统和客户之间的交易数据，努力做到整个业务流程过程中信息交换的准确性和及时性。

5.优化物流配送系统

优化物流配送系统除了前面提到的有效的信息技术系统外，还包括合理控制库存、科学选择、安排运输和仓储设施布局。

6.与供应商建立战略合作伙伴关系

对于零售商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将彼此看成是合作伙伴，而不是视为博弈对手。

四、结束语

供应链管理在美国经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，这对中国零售企业很有借鉴意义。2005年美国物流管理协会更名为“美国供应链管理事业协会”标志着世界物流进入供应链时代。

第2篇：零售业的供应链管理范文

关键词: 合肥连锁零售企业 供应链管理 对策

1.引言

20世纪90年代末,随着合肥经济的快速发展,人们生活、消费方式的转变,连锁零售业在合肥逐步兴起,并且迅猛发展。但随着市场的开放,国内外连锁零售企业的大举进入,合肥连锁零售业的竞争日益加剧。

合肥连锁零售企业起步较晚,在资金规模、扩张能力、成本控制、品牌价值、营销技术等方面都与国内国外零售业巨头存在相当大的差距,特别是在供应链管理的理论、技术应用方面。因此,面对日益激烈的竞争局面,合肥连锁零售企业要想提高利润,降低成本,在激烈的竞争中得以生存和发展,当务之急是强化供应链管理,提高供应链管理水平。

2.合肥连锁零售企业实施供应链管理的现状及问题

2.1合肥连锁零售企业实施供应链管理的现状。

自2000年合肥的连锁零售业逐步兴起发展以来,本土的连锁零售企业异军突起,合家福在合肥多达20家连锁店,红府超市大力开展连锁经营,喜客多等也在合肥的连锁零售业中拥有一席之地。自2004年12月11日我国零售业全面开放,一批外资零售巨头纷纷进入合肥,最早入驻的法国家乐福和泰国正大易初莲花在合肥已分别拥有三家和两家分店,德国麦德龙仓储式批发店自2007年底在合肥开业以来发展势头良好,零售大王沃尔玛也在温莎杰座落户,英国TESO在肥濉溪路店也在2009年底开业,位列世界500强的欧尚位于政务区的旗舰店将在2010年底开业。同时,各大外资巨头,以及上海华联、联华,北京华联,华润苏果都有意在更大程度上介入合肥市场。

供应链管理对于连锁零售企业建立竞争优势具有举足轻重的作用,合肥一些企业也意识到这一点。比如在合肥本土零售企业中排名第一、第二位的合家福和红府超市等,这些企业在供应链管理实践中取得了一定成效,积累了一定经验。如从2000年起,百大合家福超市开始与北京长益科技公司共同研发和建设自动化信息管理系统,同时通过现代化物流技术的应用,进一步合理库存、降低损耗、提高商品周转率,以达到降低成本、优化供应链的目的,使各种资源得到共享和交换,形成物流、资金流和信息流一体化。

但是,总的看来合肥连锁零售企业的供应链管理水平与外资零售企业相比还存在着很大差距,在供应链发展过程中还存在很多困难和问题。

2.2合肥连锁零售企业供应链管理存在的问题。

2.2.1合肥许多连锁零售企业供应链管理观念落后。

据实地调查了解,合肥绝大多数的连锁零售企业如你我他、日之惠等的供应链建设都残缺不全,很多企业不理解供应链和供应链管理,也就没有设置供应链管理部门,即便个别有所了解的,他们所认为的供应链管理部门即是物流管理部门,主要负责产品的采购、仓储和运输等,而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

2.2.2连锁零售企业与供应商之间的供应链衔接存在严重问题。

2.2.2.1连锁零售企业与供应商之间没有建立起伙伴关系。这种情况即使在合家福这样的合肥本土较大型连锁超市也存在着,合家福超市每年向其供应商收取较高的进场费用,引起了不少供应商的不满。

2.2.2.2连锁零售企业与供应商信息共享意识不够。这种情况在合肥的连锁零售企业中普遍存在,除了合家福等个别大型连锁超市做得比较好之外。

2.2.3物流系统效率低下。

随着“工业立市”战略的提出,合肥经济大发展,目前合肥一些较大型的零售企业都加快速度扩展销售网点、扩大企业规模的步伐,逐步完善企业内部的物流体系。然而在外部,零售商与供应商之间缺乏信任的尴尬局面,致使整个供应链条物流的整体运作效率较为低下。

2.2.4供应链的组织机构尚待建立。

合肥很多连锁零售企业实行的还是传统的管理模式,并没有设立供应链管理这一职能,大部分企业没有专门的供应链管理部门,设置供应链管理部门的企业中大多数仅承担仓储、运输等单一的物流职能,不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力,所有这些都使得供应链管理无法真正得到应用。

2.2.5现代信息技术运用不充分。

合肥的一些连锁零售企业由于认识不足、投资力度不够等原因在先进的信息技术的使用上远远落后。虽然一些连锁零售企业建有企业内部局域网,但利用度却不够高,没有实现真正意义上的电子数据交换。

3.合肥连锁零售企业实施供应链管理的对策

综合合肥连锁零售企业供应链管理的现状与问题,我们得出合肥连锁零售企业要实施供应链管理,须采取以下对策。

3.1改变传统的观念意识,建立公司供应链管理的战略理念。

3.1.1企业要转变传统观念,在战略思想上从追求单赢向双赢或多赢转变。

合肥连锁零售企业应借助于自己和终端消费者最接近的优势,选择合适的供应商,结成伙伴关系,建立利益共享的战略联盟,使得交易各方通过相互协调合作实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标,在此基础上实现双方的利益最大化。

3.1.2树立以顾客为中心的经营理念。

合肥连锁零售企业要做到及时反馈消费者的各种意见,并尽力解决问题,时刻关注消费者的真正需求,甚至竭力挖掘其未知需求,进而设法满足其要求,从而提高客户服务水平,扩大市场占有率,不断提升自身的竞争优势。

3.1.3企业要深刻理解供应链管理的内涵。

实行供应链管理,就要打破企业内各部门之间的界线以及企业与企业之间的界线,使各业务环节融为一体,这需要员工改变现有的工作方式、提高团队工作的能力、学会与他人沟通与合作、掌握新知识和新技术。

3.2寻找战略合作伙伴,构建供应链。

通过供应链管理,把供应商、生产商、看成是一个有机联系的整体,供应链中的各企业变过去的“敌对”关系为紧密合作的伙伴关系。这样,企业间就可能借助对方的核心竞争力形成、维持甚至强化自己的核心竞争力,并对供应链中增加价值和降低成本有关的所有联系进行积极主动的管理,以完成大家共同的目标――为最终消费者及时提供低成本高质量的产品。

3.3优化物流系统,使之高效运行。

如何实现有效的商品配送、在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下。

(1)建立配送中心的中央管理运送模式。

(2)JIT以及快速反应。

(3)供应商管理库存(VMI)。

(4)第三方库存管理。

3.4进行企业业务流程的重组和组织结构的改革。

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新,消除各部门、各职能,以及各企业之间的隔阂,进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调,即进行业务流程重组。

(1)变革企业内组织结构。

(2)进行商品品类管理。

3.5实现信息化管理。

连锁企业首先必须进一步完善和优化内部信息管理系统。其次要建立起统一的供应商信息服务平台,实现与外部供应商的有效信息连接。在此基础上,零售企业要充分发挥在供应链的主导作用,根据市场导向,积极参与到生产商生产计划和控制中去,及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善,零售商也能因此采购到适销对路的产品,提高顾客的购买度、忠诚度,使自己在同行竞争占有主动权,真正实现以市场需求为中心的整个供应链的协同运作。

4.结语

合肥作为长三角近邻和纵深腹地,随着合宁、合武、合福高速铁路的建设,全国内河航运重要港口的定位,机场的迁建和升级,特别是皖江城市带战略的启动,将使合肥区域性综合交通枢纽地位进一步凸显,为合肥加强对外联系和区域合作,加快融入长三角经济圈,增强城市集聚力,提供十分有利的条件。随着“工业立市”战略的深入实施,合肥快速崛起,越来越多的实力强大的外资零售企业会进入合肥并不断扩张,这对于合肥的连锁零售业发展来说,既是机遇又是挑战。一个再好的连锁零售企业,如果不能有效地实施供应链管理,它最终会在竞争中被淘汰出局。所以,合肥的连锁零售企业应重视供应链管理并不断提高其供应链管理水平,在观念上、组织上、管理上和技术上进行彻底的创新,从而通过高效的供应链管理来提升自身竞争力,以便于在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]宋华.物流供应链管理机制与发展[M].北京:经济管理出版社,2002:107-108.

[2]中华人民共和国国家标准物流术语[S/OL].[2005-08-13]:省略/tmp/Document/0608_003418.htm.

[3]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000.

[4]王国华.供应链管理[M].北京:国防工业出版社,2005.

[5]尹蓓蓓.供应链管理――零售业竞争力的再造[J].江苏企业管理,2004,(5):3.

[6]周艳.我国零售业的供应链管理现状及对策[J].现代管理科学,2003,(8):61.

[7]刘玉荣.对我国大型零售企业供应链管理的思考[J].北方经贸,2005,(8):65.

[8]饶菲.供应链管理――沃尔玛的核心竞争力[J].商场现代化,2001,(2).

第3篇：零售业的供应链管理范文

[关键词]河北零售企业；供应链；优化策略

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0108-02

供应链是指商品到达消费者手中之前的供应商、制造商、分销商、零售商等各相关者的连接或业务的衔接。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。从总体上讲，河北省内资零售企业在近几年得到了长足发展，零售业的商品销售额对社会消费品零售总额的贡献率一直保持80%以上，是拉动消费品零售总额增长的主要力量。但是企业在供应链管理的进程上却依然存在诸多问题，整个流通体系仍处于一种高成本，低效率的运行状态。本文将就河北省零售企业供应链管理存在的问题进行分析，并提出一些优化建议，以期对本省零售业的发展有所裨益。

1河北零售业供应链管理存在的问题

近年来，河北本土零售企业的竞争已经日趋激烈，另有外资巨头的不断觊觎市场，竞争越发炽烈，本省零售企业在竞争中反映出来的供应链管理方面的问题日趋明显，主要体现在以下几个方面：

11供应链管理理念滞后

由于受传统观念的影响，河北零售企业还存在许多并不真正理解供应链管理的现象。现代供应链管理理念认为：供应链管理是指企业具有整合物流、信息流和资金流的管理能力，物流只是其中的一个部分。但实际情况是，首先，零售企业大部分还固守陈旧的竞争观念，认为供应链上个各个环节仅是单纯的竞争关系，其某一环节价值的增加必影响另一环节，从而导致各个环节都只追求个人利益的最大化；另外，零售企业对供应链管理的各个环节并不真正了解，认为供应链管理就是产品采购、存储和运输等环节的操作管理过程，把供应链管理简单地等同于企业物流管理。

12尚未真正建立与供应商的伙伴关系

据笔者在河北省内调查，大部分零售企业对供货商的供货准时情况反映较好，近一半的零售企业与供应商的合作时间在一年至两年甚至更长时间，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴关系，甚至双方处于利益对立状况。零售商和供应商经常在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

13供应链信息技术落后

目前，国内大型零售企业如沃尔玛、家乐福、苏宁电器等都已经配备了较先进的物流网络系统、信息化网络和应用系统等，相比之下，河北省零售企业的信息技术比较落后。首先表现在信息系统的规划设计不够合理。尽管企业投资建设物流信息化系统的并不少，但多半侧重于引进一些物流信息技术，如POS（销售终端），EDI（电子数据交换），EOS（订货系统）等，深入程度不高，而且较少从企业物流管理的实际需要出发，缺乏信息系统的理性规划。再有，表现在与供应商信息的共享程度不够。本省零售企业在与供应商合作还未能形成规模优势，企业和供应商之间缺乏信息沟通，未能建立起有效的共享机制，对零售业供应链普遍支持不够。

14零售和物流人才短缺

供应链管理引入中国只有十年左右的时间，国内企业界人士对此知之尚浅，相关专业人才也很少。目前这种情况严重影响了供应链管理思想的发展、传播和实施，阻碍了零售企业参与市场竞争的步伐。据调查，在河北零售企业中，大专及以上学历的员工仅为3%左右。零售和物流人才短缺，专业知识匮乏且更新速度慢，加之零售企业大部分又不重视加强对员工的系统培训，导致企业供应链管理和物流人才非常匮乏，这已经成为限制本省零售企业发展的重要因素。

2河北零售企业供应链优化策略

为不断提高零售企业供应链管理的效率，笔者提出以下优化策略：

21转变观念，加强与供应链上各成员的协调

观念转变是整个供应链建设中最基础也是最核心的一环。首先，连锁零售企业要树立合作双赢的竞争理念，从追求供应链整个价值最大化的角度出发来思考和决策，从而降低供应链成本，实现整体利益最大化。其次，要树立系统的供应链理念。供应链管理是对整个供应链环节和流程的系统集成，既有内部资源的整合，又有外部资源的整合；既有物流的管理，又有信息流、资金流的管理。只有在系统化的思想下，以信息流为基础，整合企业内外部资源，进行物流和资金流的有效运作，强化各个环节成员的协调和合作，以建立一种成本低、效率高、敏捷度高的供应链管理机制。

22建立与供应商的战略合作联盟

零售企业不应把渠道伙伴作为竞争对象，而应借助于自身与消费终端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，并在此基础上实现双方的利益最大化。制造商和零售商应把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接上，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。实现供应链共赢的关键是供应链上的每个企业要利用自身的资源优势，集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，通过技术改造和业务流程的重组，做好本企业能长期控制的、能创造出特殊价值的、有竞争力的关键业务。

23完善供应链管理信息系统的建设

管理信息系统是供应链管理的重要方面。从河北零售企业的总体情况来看，信息化应用程度还有待加强。首先，要注重完善内部的基本管理，利用信息化技术，整合各业务流程，提高企业效率，为向供应链管理打下基础。其次，要完成自身管理信息系统的统一，使用ERP（企业资源计划）系统，并在此前提下，要逐渐将供应商的信息与本企业对接，应用EDI系统和EOS系统，实现基本信息的电子化传输。最后，要加强信息系统与供应链成员之间的资源共享，这也是我们与世界先进企业相差的主要地方。零售企业与供应商要有更深入的沟通，共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。

24培养高层次零售供应链管理人才

管理和技术的竞争终将归结为人才的竞争。目前河北零售业物流专业技术人才、经营管理人才的缺乏已成为制约企业发展的瓶颈。针对本省企业供应链管理的理论和实践起步晚，管理和实践人才缺乏的局面，企业应积极组织并参加供应链管理的研讨会，在更新观念的同时，对国外企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，学习发达国家同类企业的先进思想与管理模式，逐渐壮大省内供应链管理人才的队伍，促进企业的飞速发展。

3结论

总之，随着市场竞争加剧，顾客消费理念的悄然变化以及国外零售业巨头入驻带来巨大冲击的多重压力，河北本土零售企业必须树立现代供应链管理理念，强化供应链管理各环节的企业协作，优化供应链管理的业务流程，充分掌握与应用先进的供应链信息管理技术与手段，培养高素质的供应链管理人才，在服务于顾客和社会的同时拥有真正的竞争优势。

参考文献：

[1]林小兰，蒋鸣鹛我国零售业供应链管理探讨[J].商业时代，2012（18）.

[2]陈芳芳，陆剑河北省零售企业发展问题研究[J].经济研究导刊，2011（6）.

第4篇：零售业的供应链管理范文

关键词：零售企业；供应链管理；供应商；企业管理；信息渠道 文献标识码：A

中图分类号：F279 文章编号：1009-2374（2017）07-0241-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.07.115

随着我国经济的持续快速发展，人民生活水平不断提高，形成了庞大的消费市场和消费潜力，我国零售业迅速发展。沃尔玛、家乐福等国际零售巨头的加入和不断扩张，给我国零售业带来鲜活动力，同时也带来巨大压力和激烈竞争。英国著名供应链管理专家马丁・克里斯多夫曾说过：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”我国零售企业想要获得长足发展、谋求更大利润，如何解决供应链管理问题，增强企业核心竞争力，值得深思。

1 供应链管理内涵

“所谓供应链（Supply Chain）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由原材料获取、物料加工和制造直至将成品送到用户手中，这一完整过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。”供应链是这个网络中的一条物料链、资金链，更是信息链、价值增值链。它使该网络中所有成员企业在不同的职能分工与合作下，集成管理、协调发展，形成整体竞争

优势。

2001年，我国实施的国家标准《物流术语》中，将供应链管理（Supply Chain Management，SCM）定义为“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制”。供应链管理以最终消费者需求为导向、以物流配送为基础，在信息技术支持下，以成员企业合作为核心，通过对整个生产流通过程中的资源进行合理配置，协调成员企业间的合作，加快物流反应速度，减少物流成本，达到降低成本、减少库存、缩短周期的目的，满足消费者需求，使消费者让渡价值最大化，企业得到可持续的竞争优势。

2 我国零售企业供应链管理现状

随着经济体制改革的逐步深化，我国零售企业的管理模式也在不断创新，已经具有了一定的供应链管理能力和管理经验。但与国外零售巨头的管理模式相比，还存在较多问题。

2.1 与供应商协作关系不融洽

零售市场竞争激烈，零售企业为了获得更大利润，以供应商让利作为渠道，不断要求供应商压低价格，收取进场费，甚至提高进场费和返点比例。这些行为引发供应商的不满，供应商与零售企业之间形成对立关系，难以达到利益共享。

2.2 信息渠道不畅

我国企业虽然已建立起现代企业制度，但企业机制和管理思想都明显落后于市场经济的发展，企业间信任度远远不够，供应链思想在我国企业中的应用受到非常大的阻力。零售企业与供应商之间没有信任基础，零售企业虽然可以通过其最新的销售数据，获得消费者需求信息，做出销售预测，却将其视为商业秘密，不能及时传递给供应商。加之很多零售企业缺乏完善的货物跟踪系统，致使物流信息不及时。这就造成供应商信息不畅，库存产生积压，而消费者又不能及时拿到

货物。

2.3 专业人才缺乏

零售企业的供应链管理包括客户关系管理、企业资源管理、生产过程管理、财务管理、物流管理、信息系统管理等纵多内容，又要根据自身发展与市场需求状况不断更新，这需要相关管理人员具备很高的管理素质。但我国零售企业供应链管理人员的素质普遍偏低，综合能力强、专业素质高、实践能力强的人才匮乏，更缺少对这类人才的教育和培养。

2.4 物流效率低

物流贯穿于整个供应链系统，也是衡量供应链运作健康的标志之一。我国物流产业的发展水平较低，总体规模较小，物流企业的经营管理水平较差，物流专业人才短缺。另外，零售行业多采用供应商自行送货、零售商向消费者送货的模式，很少使用第三方物流，供应商与零售商都存在较多库存，物流建设重复且效率低。仓储协会的一项调查显示，我国45.3%的企业都有物流成本过高的压力。

3 我国零售企业供应链管理建议

3.1 重构企业组织系统

要让整个供应链达到最优效果，必须优化运作流程，确定相应的供应链管理组织系统的构成要素及相应采取的结构形式，重构企业组织，使供应链上的节点企业协调工作，整合各种资源，使顾客需求最快最好的得到满足。这就需要企业组织由阶梯式的金字塔形构架转向扁平化、小型化、网络化。否则，随着供应链成员的增加，管理会越来越复杂，效率降低，成本上升。

3.2 引进和培养供应链管理人才

高效的供应链管理将是零售企业生存的关键。供应链管理是一个很复杂的过程，供应链管理人员必须具有非常高的专业素质和综合能力。而目前我国这类的人才非常少，企业也对此不够重视。我国零售企业要在未来的全球经济中取得胜利，必须充分认识到供应链管理战略的重大意义，加大资金投入，引进高级人才，防止优秀人才外流，同时也加强员工培训，提高在职员工管理素质。

3.3 与供应商建立战略合作关系

我们的传统思想是供应链的成员企业属于博弈关系，链上各方都想要获取最大利益，而这种利益以各自竞争、信息封闭等途径获得，长期看，不可能让供应链整体利益最大化。零售企业想要获得较高经济效益，必须科学选择供应商，与供应商建立战略联盟，让供应链上的所有成员企业分工协作，有机配合，优化资源配置，共同制定产品的生产、运输、库存、营销计划，实现企业与供应商互利共赢，取得整条供应链的最大利益。零售企业与供应商的互相合作、互相信任、共享信息、集体决策，最大优化时间和成本，才能使各企业的核心竞争力有机地结合，提高整个供应链的竞争力。

3.4 提高企业信息化水平

S着互联网技术的快速发展和消费者个性化、多样化需求，零售企业更多关注怎样从消费者的不确定需求中获得信息，怎样通过信息共享来创造更多价值。零售企业要提高与供应商之间信息的传递速度，共享需求信息、存货情况、促销计划等信息，就必须加大信息化的投入，引进先进的管理信息系统，增强信息技术的安全性、可靠性，从而加快企业间的沟通速度，提高解决问题的能力。

3.5 选择合适的物流配送模式

供应链的基础是物流与配送网络，物流网络的健全和高效直接关系到产品通过供应链到达最终消费者手中的速度，决定着零售企业的利益水平。

我国零售企业实施供应链管理，必须建立并优化物流配送网络，开展物流外包业务不失为一种好方法。利用第三方物流提高物流配送资源效率，降低企业自身物流运营成本；也可将主要精力集中用于产品销售，拓展销售网络，提高销售业绩。供应链管理注重企业核心竞争力，这必然迫使企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。零售企业通过利用第三方物流企业的资源弥补自身不足，为自身赢得宝贵的时间，集中资源用于核心业务，使企业快速提高竞争力。

优化物流配送体系的同时，零售企业还要加强商品库存管理。库存过多，易因产品供过于求而造成积压，企业不得不降价处理，得不偿失；库存太少，又可能导致缺货现象而使丧失销售机会，降低消费者满意度。因此，零售企业一方面要加快物流配送速度，另一方面采用供应商代管库存的方式以优化库存管理。

3.6 具备全球战略眼光

目前，在电信体制改革与电子商务启动等推动力作用下，互联网用户增长迅速。企业通过多种科学技术手段，可实现远距离面对面交流，大大加快工作速度、提高工作效率、减少旅行支出。企业间的竞争与合作也突破了地域限制。另外，随着我国经济发展和政策的改变，会取消很多配额，更多新的供应商将加入我国零售市场。这就要求我国企业立足本地的同时，更要有全球战略眼光。

我国零售企业要在激烈的竞争中获得生存和发展，必须学习国外企业先进的管理方法，提高供应链管理水平，才能有效降低成本，增强企业核心竞争力，使我国零售业发展更加成熟。

参考文献

[1] 沈莹.供应链管理[M].北京：北京交通大学出版社，2013.

[2] 韩城忠.沃尔玛的供应链管理对我国零售企业的启示[J].渭南师范学院学报，2009，（5）.

[3] 禹工.我国零售连锁企业供应链管理分析――以国美电器为例[J].流通经济，2011，（10）.

第5篇：零售业的供应链管理范文

内容摘要:本文对我国零售企业供应链管理现状进行了分析,指出其存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等问题,面对零售业的开放和国际零售业巨头的竞争,文章提出我国零售业企业应该通过转变观念、与供应商建立战略联盟、业务流程重组、优化物流系统、加强库存管理、实行信息化管理等对策来加强供应链管理,以形成核心竞争力,从而使整条价值链增值。

关键词:零售企业 供应链管理 核心竞争力 需求链

作为流通中各种组织协调活动的基础,将产品或服务用最低的价格迅速向顾客传递为特征的供应链管理,已经成为企业竞争战略的中心概念。随着市场分工的发展和经营格局的演变,零售企业的业务发展已经离不开其业务伙伴的合作与支持,企业竞争优势不仅有赖于自身经营管理水平的提升,很大程度上也取决于其管理和协调合作伙伴的能力。从战略层面构建供应链管理运作体系,成为提升我国零售业整体经营水平的重要途径。

我国零售企业管理中存在的问题

(一)库存管理水平较低

库存管理作为零售业的关键环节,其管理水平的高低直接影响到零售企业物流成本的高低和经营的好坏。根据2003年9月罗兰•贝格咨询公司与中国连锁经营协会的调查结果,国内零售商品缺货率一般在9.9%左右,与国际水平相比(在美国,超市的平均商品缺货率大约在7.4%)有较大差距。商品缺货的主要原因,首先是零售商与供应商协作关系不畅,彼此缺乏信任,合同模糊,执行缺乏诚信,二者之间数据沟通效率低,信息缺乏共享,特别是销售数据不能与供应商进行共享。其次是配送支持方面缺乏协作。一方面,零售总部与零售门店之间数据缺乏沟通,门店不能及时报告滞销商品,总部也不能对门店的反馈做出及时反应;另一方面,供应商与配送中心之间的物流作业规范性差、信息系统支撑不足,配送中心作业质量差,数据管理混乱等。

(二)信息化程度较低

信息化是现代物流的灵魂,是现代物流发展的基石。特别是对于零售业,建立有效的管理信息系统是实现物流管理一体化的基础。甚至有国内学者认为我国零售企业市场竞争力差的主要原因是信息能力差。一个企业多个数据库、多个门店系统、开发语言不统一、信息处理手段不统一等现象,是我国零售企业管理中普遍存在的问题,这种信息孤岛的现象严重影响了企业的信息共享的水平。据某机构对零售企业信息化应用情况调查结果显示,硬件系统的投资规模10-50万的企业最多,1000万以上的最少,其中10-300万的硬件投入占被调查企业的73%,这说明国内零售业大多还处在单店或少数店连锁运营的状态。与硬件系统的投资规模相似,软件系统的投资规模也是10-50万的最多,占受调查企业的40%,而软件投资规模超过100万的企业只占受调查企业的17%,这个比例说明我国零售企业的信息化水平还处在一个起步的阶段,与发达经济国家相比尚存在巨大差距。

(三)管理理念普遍落后

我国零售业在业态结构、营销方式、制度创新等方面与发达国家均有较大差距,其管理理念仍然处于各自为战的状态,难以发挥供应链的规模经济效应。调查显示,我国零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理,80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门,而不到20%具有供应链管理部门的企业而言,其所理解的供应链管理部门即物流管理部门,主要负责产品的采购,仓储和运输等,而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。在部门设置上,虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售将给管理效率带来极大的提高,但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门,只有6.3%的企业按照品类来设定部门,50.7%的企业实现部门间信息共享、共同决策,但有少数企业仍存在部门各自为政、相互不联系,即企业内部供应链脱节的情况(制造业有3.5%,零售业有13.5%)。因此,到目前为止我国仍然没有进入世界500强的大型跨国零售集团。

供应链框架下我国零售企业的发展战略

(一)扩大零售企业的经营规模

扩大现有零售企业的规模可说是改造传统供应链的首要步骤。 大型跨国零售企业采用电子数据交换技术、建立高效运营的现代化配送中心实现一体化的物流管理,前提在于其规模经济所带来的效益能承担起安装、建设及运营此类技术与设施的成本。 从国际与国内零售业发展趋势看,传统百货业必将被连锁超市所替代。根据这一情况,可探索各种途径以壮大我国零售企业规模和调整零售业态,如通过跨地区、跨业态的兼并、重组来进行百货企业的连锁经营,同时将各百货商店的细分市场定位完全错开,形成各自的特色经营和服务功能,以此实现商品类别、品牌和档次的差异化,占领不同的细分市场。这样,既保留了百货商店经营的特点,又获得了连锁经营所带来的规模效益和成本优势。

1.坚持企业自主扩张,追求适度规模。我国长期以来组建企业集团大多是根据政府部门条块分割的需要,将企业硬性捆绑在一起。片面求大,盲目扩张,其结果往往形成企业面和心不和,集而不团,重组后矛盾重重,反而影响了企业积极性的发挥,降低了经营效率,效益不高。我国零售企业应解放思想,利用资产重组、资本运营,通过强强联合,收购兼并,优化组合,与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力,扩大规模。

2.避免重复竞争、实施差异化战略。要避免国内零售业态混淆雷同、相互复制的局面,打破“千店一面”的低水平竞争状况。根据企业业态特征进行客户定位、产品定位、价格定位、管理定位及服务定位。突出本企业业态特色,努力实施差异化经营战略,以特色经营赢得顾客,赢得市场。此外,对业态结构、地区分布也要进行科学规划,一个地区某种零售业态的发展规模应该与该地区社会商品零售额增长水平、网点布局及不同业态间的比例相适应,这就要求零售企业就要科学规划,集中于某一业态作为自己的主业,同时进行特色定位,力争实现差异化经营。

3.加强人力资源开发,填补零售业的高层次人才空缺。由于国内零售业起步较晚,其职业经理人和各类技术人才都严重匮乏。有关统计数据显示,目前,国内物流专业的人才缺口为600万。商业系统具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3%左右。现代商业企业之间的竞争,已远不是经验积累的较量,而是在高知识、高管理理论支持下的一种较量。面对挑战, 我国零售业必须强调知识管理,把知识视为最重要的资源,把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。要在整个企业范围内形成一种不断进行知识创新的企业文化机制,同时加强人力资源的开发和管理,吸引高素质的专业化人才,加强现有员工的培训,从整体上提高员工素质。

(二)转变企业经营战略观念

观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环,传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别,前者强调劳动分工与专业化,后者更强调整体运作,转变不仅局限于企业内部,同时也涉及相关企业关系的流程再造。零售企业在实施供应链管理时所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才,在企业内部普及供应链管理思想,借鉴国外供应链管理发展现状,为企业变革积蓄力量;同时企业也可以通过聘请供应链管理方面的咨询公司来完成供应链管理的宣传和普及工作,甚至供应链管理的设计工作。在转变战略观念中企业应该遵循以下原则:

1.顾客至上原则。目前,买方市场的形成使如何准确把握消费者需求成为首要考虑的因素。零售企业只有将顾客放到第一位,一切围绕顾客去经营管理,才可能在激烈的市场竞争中赢得生存和发展。为此,零售业供应链管理的构建要通过周密细致的市场调查和研究,依照80/20规则对消费者进行重新定位和划分,根据自身的服务水平和标准,进行供应链系统的设计,以满足不同顾客的需求期望。

2.系统集成的原则。供应链管理体现的是一种集成的思想和方法,它是对包含供应商、分销商和消费者等不同组织和群体在内的计划、控制和协调。因此零售业供应链管理系统的设计,要尽量减少只注重各节点部分最优的情况。只有从全局考虑整体目标的最优,才能最终形成协调的供应链管理系统。

3.信息共享原则。信息共享是实现供应链管理的基础,因此,有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息,并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”,完全根据市场需求来准确地安排生产,零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。

(三)加大科技投入力度

近年来,跨国零售集团正在不断加大科技创新的投入,扩大科技在流通中的贡献,通过科技进步与创新提升商业整体效益,实现商业报酬的规模增长。美国沃尔玛早在20世纪70年代,就开始在商业交易中运用计算机进行管理,80年代拥有自己的通讯卫星,为建立一套高效的现代化卫星系统与商务网络,前后共花费约6亿美元,但却给公司而带来巨大的利润。沃尔玛的进货费用仅为3%,而行业平均水平为4.5%;沃尔玛的补货时间为2天,而行业平均水平为5天;沃尔玛天天平价的真谛在于它从不忽视科技的力量。

美国著名管理经济学家彼得•德鲁克所说:在发达的市场经济中,经济权力正迅速从制造商向零售企业转移,这种权力是信息带来的。可见,信息化程度对于提高零售企业的经营效益起着关键性作用。要想成为国内消费市场主导力量,在国际商业舞台占有一席之地,我国零售企业就必须开展商业科技的进步与创新,大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化。如建立商业信息系统(MIS)和商业决策支持系统(RDSS)、商品供货系统(GOS)、电子商务网络系统(Internet)等等。用现代信息技术改造和装备我国零售企业,在这方面要加大投入力度,积极推广以通讯技术和计算机应用技术为主的现代商品流通技术,建立和完善商品流通信息网络系统,搭建统一的信息平台,使信息资源能够共享,实现商品流通过程的信息化。建立并积极采用电子数据交换技术,实现电子订货、电子转帐以及票证自动处理,力争与国际标准接轨。

(四)与供应商建立战略合作关系

随着销售渠道长度的日益缩短,零售商与供应商之间建立战略合作关系的重要性越来越重要,在零售企业供应链中着重管理的就是“零售商――供应商关系”。传统观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈,每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处,以提高自己的经济效益,从而导致价格不稳定,信息彼此封闭,设施重复浪费,实际上对双方的共同利益造成了损害。如果零售商和供货商能够改变以前的对立状态加以合作,则零售环节的库存可以被大大降低。

零售企业应该由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动型”订货策略,尽量缩短提前期,用多批次、小批量订单取代过去的大量集中订货,努力实现“零库存”。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象,而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位,选择合适的供应商伙伴,建立利益共享的战略联盟,使得交易各方通过相互协调合作,实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标,在此基础上实现双方的利益最大化。

结论

综上所述,当前我国零售企业面临的市场竞争不再是单个企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,任何一个企业只有与其他企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权,这已不是竞争的策略问题,而是竞争的战略问题。因此,我国零售企业只有主动实施供应链管理,才能在未来的竞争中处于不败之地。

参考文献:

1.宋华,胡左浩.现代物流与供应链管理.经济管理出版社,2004

2.吕一林.美国现代商品零售业历史、现状与未来.清华大学出版社,2001

第6篇：零售业的供应链管理范文

【关键词】供应链 战略联盟 顾客需求 利润

一、以零售巨头为主导的供应链的优势

以零售巨头为主导的供应链管理模式的主要优势在于供应链对市场需求信息的收集和反应方面。零售巨头是供应链中最靠近顾客的一环，只有这一环节能够直接得到市场的需求信息。如果零售巨头作为供应链的核心企业，则供应链对需求信息的获取和反应都会快捷很多。另外，由于零售巨头掌握实时的需求信息，其做出的关于供应链管理的各种决策也会更加理性。在顾客地位越来越重要的趋势下，以零售巨头为主导的供应链管理模式必将获得更大的发展。

零售商是大多数顾客与供应链的连接点，这里产生的需求信息可以引导产品的生产、定价、包装、品牌以及质量等。在许多行业里，生产商和零售商在交易中的地位正在发生转换，尤其是购买联盟的形成、零售业的创新以及兼并和收购浪潮的兴起，使得少数零售巨头对数目巨大的消费者形成了控制。过去处于支配地位的生产商发现，强大的零售巨头在二者的互动博弈中已经逐渐占了上风。零售巨头在供应链中发言的声音之所以越来越大，除了顾客的重要性与日俱增外，还得益于零售巨头规模的膨胀。

在欧洲，6家销售额最高的食品零售商的收益均比雀巢和联合利华之外的食品生产商高。在美国，沃尔玛的收益是宝洁公司的3倍。在中国，以国美、苏宁和三联为代表的家电连锁零售企业更是被业界称为“超级终端”。国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。1993年国美电器总公司在北京前门成立，所有店铺统一命名为“国美电器”，国美从此走上了连锁扩张之路。1999年7月国美首次走出京城，在天津开设了两家连锁店，遭到当地十大商场的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。

二、合作关系中存在的问题

由于处在权力的中心而导致偏重己方的利益，忽视甚至牺牲其他成员企业的利益，例如在国内比较流行的上架费等费用的收取。当市场逐渐由卖方市场向买方市场转变时，供应链中零售巨头的权力逐渐膨胀，在供应链中的地位也越来越高。于是，其利用手中的权力实施种种不利于供应商的政策，部分零售巨头利用其接近消费者的优势，存在着一种“店大欺客”的现象，向供应商压价，索取诸如进场费、促销费等名目繁多的费用，拖欠货款等，以牺牲供应商的利益为代价来实现成本下降或利润增加。供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，与零售企业进行“价格博弈”。从供应链管理的角度来考虑，简单的向上游或下游转移成本并不能提高企业的竞争力，其原因在于所有的成本最终都必然到达市场而反映在消费者所支付的价格上。一些零售企业为提高管理效率而采取了不少措施和办法，但多是立足于企业内部进行，没有考虑到上下游企业间的协作和联合。

另外，零售企业与供应商之间存在信息不对称。零售企业接近供应链的最终环节――消费者，可以很方便地获取一定的消费信息，但许多零售企业观念保守，把已掌握的信息作为自己的私有财产，向供应商讨价还价。在这种情况下，供应商无法获得零售企业的库存信息和销售信息，相应地也向零售企业封锁商品创新的信息。这违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运作的思想，最终增加了零售企业与供应商之间的成本，降低了整个供应链的效率。

一旦权力平衡改变，利用权力进行不公平的行为就会导致供应链内部的权力斗争，甚至导致供应链的破裂。近些年来这种权力逆转的现象普遍发生在供应商和零售巨头之间。而一旦零售巨头滥用其作为核心企业的权力优势，其他成员企业就会寻求方法加以抵制，甚至退出供应链系统。例如，当零售巨头滥用其权力时，供应商可能会寻找直接与消费者联系的渠道，其结果可能导致供应链利润的下滑，因为供应链成员之间以竞争代替了合作。近几年，联想、TCL、格力空调等部分家电企业组建自己的销售渠道就是为了应对零售巨头的政策。

三、建立和谐的合作关系

1、合作关系的出发点是更好地满足顾客需求

如前文所述，顾客地位和顾客需求的变化是企业面临的经营环境的三大特征之一。在供应链中唯一地位高过零售巨头的就是顾客，顾客的需求是供应链的服务目标和导向。需求变得如此重要，以至于有学者主张把这种以消费者需求为核心建立起来的供应链称作需求链。“21世纪中最好的公司将不会建立并运行一条从制造商到市场的供应链，而是组成一条从消费者的头脑到市场，以消费者的需求、愿望、问题和生活方式为基础的供应链。”有很多传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，而现代供应链管理理论是以顾客为导向，以需求驱动的供应链网络。这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。以零售巨头为主导的供应链管理模式必须信奉顾客至上的市场哲学。

2、以战略联盟的形式来确立和其他成员之间的关系

战略联盟是供应链管理的高级形式,这种形式以合作代替传统的供应链企业间的对抗与冲突，增强了供应链的竞争力。战略联盟专注于如何把“蛋糕”做大，而不是斤斤计较于利益的划分，从而实现了供应链成员企业间的“共赢”，其是以零售巨头为主导的供应链管理模式的必然趋势。

我国零售企业要进行供应链管理，就必须从根本上转变观念，努力与供应商达成战略合作的共识，建设供应链上的伙伴关系。在追求共同目标的前提下，零售企业和供应商应该分析自己的优势和劣势，尽量向供应链成员开放自身的资源和信息，并努力寻求优势能力的整合和共享，提高自己在产销联盟中的作用及收益，从而确保供应链体系的稳定和正常运转，提升整个供应链的效率和效益。由于供应链设计到诸多企业，要求所有的企业都持有这种共赢的观念很难，所以需要供应链的主导企业加强这种观念在链中企业的传播。

3、在成员间建立公平与信任的关系

任何一个正式的或非正式的组织，其权力分配都是不均衡的，供应链系统也不例外。由于供应链内的大多数关系涉及权利不对等的多个合作主体，所以公平问题就变得至关重要。不可预测情况的发生往往对供应链内各成员的直接损害程度不同。充当核心企业的零售巨头作为强势一方在解决问题、控制局面的能力上往往更强。因此，解决方案是否公平影响着未来合作关系的发展。传统上，供应链关系构筑在权力或信任的基础上，公平要求双方共享合作关系的收益，共担成本，使得双方都成为赢家。而以权力为基础的关系则可能使得一方的利益最大化。

4、追求双赢乃至多赢的结果

利润是企业追求的永恒目标。美国管理大师彼得・德鲁克曾经说过，“对于企业而言，不盈利意味着犯罪”。企业是有限理性的经济人。供应链战略联盟成员企业之所以放弃自身短期利益最大化的目标而服从供应链利益最大化的目标，是因为供应链的成功会给各个成员企业带来持久的盈利，实现企业长期的利润最大化。因此，双赢是以零售巨头为主导的供应链管理模式的利益基础。

【参考文献】

[1] 马士华、林用：供应链管理[M]．北京：机械工业出版社，2005．

第7篇：零售业的供应链管理范文

关键词：零售商；供应链；主导型；制造商 

        1  研究背景

        现代供应链管理已经成为经济学和管理学研究的核心问题之一。供应链是将一些相互依赖联系的供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理研究的必需要解决的一个问题就是研究组成供应链的各个节点企业之间的关系。供应链中企业具有不对称性，那些在销售市场上具有垄断力量的零售商或者垄断了生产技术的制造商理所应当的在供应链中具有了某种优势；在供应链内部的交易上，具有优势的企业将迫不及待体现它的优势，制定更有利于自己的决策。按照供应链中是否具有主导力量来区分，供应链可以分为主导型供应链和非主导型供应链。主导型供应链是指某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业，而存在明显主导企业的供应链则称为主导型供应链。而供应链中不存在明显主导者的供应链称为非主导型供应链。从供应链的主导者来看，主导型供应链主要可以归结为三大类或者说三种模式：以制造企业为主导的供应链，以零售企业为主导的供应链和以集成物流供应商为主导的物流服务供应链。

        在传统的生产销售模式中，制造商控制了生产的原料和技术很容易成为供应链的主导力量，例如汽车制造企业可以自由选择在各个地区的经销商，制造商可以控制和决定市场的销售价格，相比之下经销商影响价格的能力相对较小，经销商主要是通过自身的努力来增加销售量，从而增加自身的收入。

        现代产业链中大型的连锁销售企业的出现，产生了下游的强势零售商。随着大型零售业的迅速发展，零售商在供应链中扮演着越来越重要的角色，在某些产品市场上已经开始充当渠道领袖的角色，零售商同时作为供应链中最接近消费者的一环，在以消费者为中心的市场中占据越来越重要的地位，传统的以制造商为主导的供应链模式逐渐转变为以零售商为主导供应链模式。例如像沃尔玛、家乐福这样的大型超市占据了很大份额的日用品消费市场，像国美、苏宁在全国都拥有分店的大型电器零售商几乎垄断了家电销售市场。零售商对供应链拥有了巨大的影响力，而这些零售商也在拼命地利用这种能力来领导供应链内的其他企业，研究零售商主导下供应链的相关问题就具有十分重要的意义。

        2  零售商主导供应链的特点和描述

        零售商主导型供应链是以一个实力强大的零售商为核心企业，这个核心企业在整条供应链中居于主导地位，对供应链的其他企业发挥着它的领导力。本文讨论的是一个零售商和一个下游供应商组成的二级供应链，零售商是例如大型连锁超市类的强势企业，这些企业在订货时大都是直接与制造商合作。零售商的主导地位表现在零售商在选择制造商的时候更加的自由，制造商更多的要依赖零售商的销售渠道。在供应链中零售商是强势一方，零售商可以先决定自己的订货函数，再将它告知制造商，制造商只能选择所能提供的转移价格和质量水平。实际订货量是由零售商决定的订货形式和制造商选择的转移价格和质量水平共同决定。零售商主导供应链与制造商主导供应链的区别在于，零售商在供应链中具有先动优势，制造商不通过制定一个转移价格来诱使零售商选取一个订货量，零售商可以通过制定订货函数来筛选自己理想的转移价格和质量水平，最大化自己的利润函数。

        零售商订货模型可以用斯坦科尔伯格博弈来描述其中制造商索要的转移价格 ，提供的质量水平 ，零售商销售一个单位产品的所需的固定成本是 ，制造商生产一单位产品的固定成本是 ，零售商的利润 ，供应商的利润 。

        制造商提供质量水平为 的产品需要投入额外的成本 ，市场的逆需求函数 。

        模型求解分析表明，在质量产品水平不变的条件下，提高产品的要价将使零售商订货的产品减少；在转移价格不变条件下，提高产品的质量将使零售商订货的产品增加。和制造商主导供应链相比零售商主导供应链在供求方面的主动性发生了变化，零售商更加积极地向制造商要求订货，同时在订货方式上掌握了主动。零售商选择的订货形式更加复杂，形式更加多样，从而在模型上零售商主导供应链的模型更加复杂。零售商的利润取决于零售商供货函数的选择，零售商通过选择供货函数间接的决定制造商的转移价格和质量水平。

参考文献：

[1] 泰勒尔.产业组织理论[m].北京：中国人民大学出版社.1997：236-242

[2] 邹爱平，吴清烈.零售商主导供应链协调问题的博弈分析[j].商场现代化，2007，(10s).

[3] 王利，陆继.分销商占主导的供应链利润分配博弈分析[j].工业技术经济，2006，(7).

第8篇：零售业的供应链管理范文

关键词:零售商主导型供应链;供应链绩效;绩效评价

一、引言

零售商主导型供应链是自20世纪80年代以来随着市场经济的发展所新兴起来的一种供应链模式。在之前的传统推式供应链中,制造商作为最强大的供应链成员存在,零售商只是处于依附的地位。制造商生产什么,零售商就销售什么。而近20年以来,随着市场经济的发展,卖方市场变成买方市场,市场变成以消费者为中心,企业要发展盈利就必须满足众多消费者差异化的需求,零售商作为与消费者进行直接交流的一环,因此成为了制造商和捉摸不定的消费者之间的有力连接,并且规模越做越大,资本越来越集中,他们在市场上占据的地位也越来越重要。供应链上的主导权逐渐从制造商转向了零售商,供应链的运作不再都是从制造商到消费者的推式运作模式,出现了从消费者到零售商再到制造商的拉式模式,即零售商为主导的供应链模式。

以零售商为主导的供应链是指以零售商为核心企业,以零售商的物流、供应链的组织为中心,大型零售商凭借其资金、信息、渠道等优势,对整个供应链的运营和管理拥有主导权,成为整个供应链网络的协调中心。它通过制定供应链衔接规则、建立信用关系以及对供应链体系中成员企业的作业流程进行控制和引导,鉴别并剔除整个供应链上的冗余行为和非增值行为,从而实现降低供应链成本,提高整个供应链的效率和竞争力,达到供应链整体价值最大化的目标。因此零售商主导型供应链是处于外部集成阶段的集成化供应链,是典型的拉动式供应链,是一种以零售商为主导的一种供应链。

二、零售商主导型供应链绩效评价框架构建

在介绍零售商主导型供应链绩效评价框架之前我们先来看影响供应链绩效的因素。一般来说,可分为外部因素和内部因素。外部因素一般包括顾客、技术、竞争者和社会经济因素等;内部因素一般包括流程、合作伙伴、供应链战略和主导企业等。本文综合考虑归总起来认为影响零售商主导型供应链绩效的因素主要顾客、技术、流程、伙伴和主导企业,并以此作为构建框架的基础,构建的零售商主导型供应链绩效评价框架如图1所示。

三、零售商主导型供应链绩效评价指标体系

在前面的分析中,我们给出了零售商主导型供应链绩效评价的框架,主要从财务、顾客绩效、核心企业能力、运营流程和伙伴关系五个方面来构建零售商主导的供应链绩效,结合当前的对供应链绩效评价指标的研究,给出零售商主导型供应链绩效评价的指标体系。

(一)财务方面

财务绩效评价主要是为了满足各企业的所有者及其相关管理人员的需要而进行的,其评价的主要目的是反映零售商主导型供应链的资产运营能力、盈利能力和发展能力,结合零售商主导型供应链的特点,参照供应链财务绩效评价研究中的指标设置,本文选取了如下三个评价指标。

1、净资产收益率,该指标是指供应链在一定时期内净利润同平均净资产的比率,反映了供应链各成员企业运用净资产获得收益的能力,突出反映了投资与回报之间的关系。一般情况下,供应链净资产收益率越高,供应链各成员获得收益的能力越强,对所有者权益的保证程度越高。

2、资产周转率,该指标是指一定时期内销售收入同平均资产总额的比值。它是综合评价供应链全部资产经营质量和利用效率的重要指标。供应链的资产周转率越高,利用相同的资产在翌年内给供应链带来的收益也越多。

3、利润增长率,反映供应链净利润的增长速度。采用本期利润与上期利润的差值与上期利润的比值来衡量。

(二)顾客绩效方面

零售商主导型供应链中顾客与供应链的联系主要是通过与终端零售商的接触及其通过售后服务业务,因此顾客的满意度也主要是通过这两项业务的绩效表现出来的。经过初步的筛选确定的顾客绩效方面的指标如下:

1、退货报修率,反映顾客使用产品一段后的满意程度的指标,顾客在购买产品后一旦发现产品存在质量问题,便会提出维修或退货的要求,这里用一定时间内累计报修退货的次数与这段时间总交易次数的比值来表示。

2、顾客抱怨率,用顾客抱怨率指标来描述服务品质,反映了顾客对于供应链提供的产品和服务的满意程度。顾客抱怨率可用一定时期内顾客抱怨次数与总交易次数的百分比来表示。

3、交货柔性,该指标反映供应链对顾客在时间上的满足程度,采用松弛时间与总交货时间的百分比来表示。

4、处理顾客问题满意度,该指标反映出对顾客信息的反馈能力,也是描述服务质量的一个指标,它属于一个定性的指标,可以通过问卷方式由市场调查获得。

5、顾客价值率,是顾客对供应链服务的满意度与服务过程中发生的成本的一个权衡比较。该指标比服务质量或顾客满意度等单独因素更能反映供应链服务的质量和效益。顾客价值率可以通过问卷调查形式来获得。

(三)运营流程方面

对于零售商主导型供应链的运营流程绩效的考察主要可以从物流信息流的整合能力和增加运营效率来进行。经过统计结合理论分析,筛选出来的指标如下所示。

1、库存周转率,该指标是指一定时期内的销售成本与平均库存的比率反映了供应链物流中的存货情况,体现了存货成本在供应链运作中的占用,该指标越高,表示降低了供应链的库存成本。

2、订单到货周期,该指标是供应链成员企业接到顾客订单时刻起,到顾客收到产品时刻止的时间段,缩短订单到货周期可以减少整个供应链的反应时间,减少其中不必要的时间浪费,提高运作效率,获取竞争优势,该指标值越小则说明供应链的运作效率越高。

3、准时交货率,反映了供应链中物流的协调能力,也是供应链物流是否通畅的一个衡量指标,用一定时间内供应链准时交货给顾客的次数与这段时间里总交货次数的比值来表示。

4、信息共享度,反映了供应链上的节点企业之间的信息共享水平,也是对供应链信息化水平的描述。它对供应链对市场需求的反应力,供应链成本降低,效率的提高都有显著影响。

5、信息准确率,信息准确即正确的信息能在正确的时间传到正确地方,反映了供应链上节点企业之间共享信息的及时性和正确性,也是对供应链消除“牛鞭效应”能力的描述。

(四)核心企业能力方面

核心企业是零售商主导型供应链的价值集成者,它作为整个供应链信息中心、协调中心、物流中心、结算中心,其各方面能力对于供应链的形成和发展具有重要的统领作用,是供应链能持续经营和盈利的关键性因素。这里我们运用理论分析方法,结合零售商主导供应链实现条件来构建了核心企业能力方面的指标。

1、配送性能,该指标是反映核心企业配送功能强弱的一个指标,用准时足额发货的订单数量与全部订单总数来表示。

2、预测正确率,该指标用来反映零售商的市场洞察力,它是衡量零售商对市场需求敏捷反应力和预测准确的能力。

3、市场占有率,是反映企业竞争实力的重要指标。该指标不仅体现了企业在同类产品市场或服务市场上的竞争地位,并且在一定程度上代表了企业未来的现金流量。市场占有率可以表示为某地区某零售商所销售的产品占该地区同类产品的比率。

4、市场声誉,市场声誉是零售商的精神外衣,良好的市场声誉可以为零售商锻造品牌效应提供强有力的支持。

5、门店数目,该指标用来反映零售商的规模,用零售商所拥有的门店数来表示,门店数目越大,零售商能形成规模效应的可能性也越大。

6、技术投入比率,零售商对信息技术的应用是其竞争力的一个表现,在这里用零售商每年投入的用来建设供应链信息系统的费用与零售商营业收入净额的比值来表示。

(五)伙伴关系方面

零售商主导型供应链是一个协同合作的整体,企业成员之间合作伙伴关系的好坏对供应链绩效会产生直接的影响。因此就有必要对供应链内合作企业间的伙伴关系进行评价。

1、文化战略兼容性,该指标反映出供应商在对未来发展规划和文化上与核心企业零售商的一致性。供应商发展战略与核心企业同步有利于合作关系的长远发展,也有利于降低供应链的成本。

2、信息平台兼容性,指信息内容、载体形式、处理方式、存储媒介、传递渠道及利用方式等的兼容,反映供应商实现与核心企业信息共享可能性的一个指标。这是个定性的指标,可以设计调查问卷建立评语集进行评价。

3、相互信任度,该指标是反映企业间合作关系的一个重要指标,它可以通过对企业间的合作时间、合作深度、共享信息程度和合同履约的情况几方面来综合反映,在这里也把它当着一个定性的指标,通过设计调查问卷建立评语集进行评价。

4、合作企业成本费用利润率比值,反映供应链成员企业为获得利润所付出的代价比值。其中成本费用利润率是指企业一定时间内的利润总额同企业成本费用总额的比率。

四、结束语

本文在对零售商主导型供应链分析的基础上,结合供应链绩效评价理论构建了以零售商为核心企业的供应链绩效评价指标体系。从财务、顾客、运营流程、核心企业能力和伙伴关系五个方面构建了零售商主导型供应链绩效评价指标体系,为提高零售商主导型供应链的绩效提供了改进的方向。当然,本文有待进一步研究的问题还有很多,如零售商主导型供应链绩效评价方法的研究等,都是今后研究的重点。

参考文献:

1、霍佳震,马秀波.供应链整体绩效评价体系构建[J].物流技术,2004(4).

2、霍佳震,张艳霞,倪宏春.基于供应链的零售商绩效评价体系研究[J].工业工程与管理,2002(6).

3、马士华,徐贤浩,陈荣秋.供应链绩效评价特点及其指标体系研究[J].华中理工大学学报・社会科学版,2000(14).

4、肖怡.零售商核心能力与供应链管理[J].物流配送,2001(7).

第9篇：零售业的供应链管理范文

关键词：供应链管理；信息共享；意愿冲突

一、问题的提出

供应链管理（SCM，Supply Chain Management），是指对参与供应链企业的相关物流、信息流和资金流进行一体化管理，目标在于通过提高对用户服务水平、降低供应链总体成本，并寻求两者间的适当平衡（因为前两个目标在一定程度上是相互矛盾的），从而提高整条供应链及参与供应链企业的竞争能力和盈利水平。

实施供应链管理，具体可以选择如快速响应（QC，Quick Response），有效顾客响应（ECR，Effective Customer Response）等不同策略。但无论实施何种策略（并进而应用某些具体的技术，如：EDI，JIT，ABC等），供应链管理的本质就是通过分享信息，优化各供应链参与企业生产、库存、营销等的决策，所以供应链管理的一项基础工作就是实现供应链上各个节点企业间的信息共享。

实现供应链上的信息共享主要有三种技术模式，即信息传递模式、第三方模式、信息中心模式，并且都有成功实施的案例。但是在技术条件已然成熟的情况下，我们却发现能成功实施供应链管理的仍是个例，相当数量的案例以失败告终，而更多的企业因感到难以克服的困难而依然在供应链管理的门外徘徊。主要原因是，虽然技术条件具备，但各供应链参与者对于共享信息的意愿往往是单向的，即某一方（通常是信息的需要方）希望共享信息，而另一方（通常是信息的提供方）出于种种考虑不愿意共享信息。这种冲突容易导致信息共享彻底失败，而“皮之不存，毛将焉附”，供应链管理自然也就无从谈起。我们不妨将这类问题定义为供应链管理中信息共享的意愿冲突问题。

二、意愿冲突问题的分类和引发这些问题的原因

通过对供应链上不同节点间在信息共享上的意愿冲突问题进行归纳分析，至少存在以下三对供应链参与者之间的意愿冲突问题。

1． 供应商和零售商之间的信息共享问题（此处的供应商可以是批发商，也可以是制造商）。

实现了现代化店铺管理的零售商一般都使用条码、POS机和店铺管理信息系统，实时、详尽、精确地记录了每一位顾客的每一笔交易的品种、数量、价格、规格、折扣、时间等信息。如果供应商能整合各零售店铺的销售数据库成为自己的数据仓库，并对其应用已成熟的数据挖掘方法和软件，就能够得出较可靠的、连续的、时变的、低廉的顾客知识。这些知识对于供应商开发设计新产品，调整市场策略、安排产量分配、调整库存政策等意义重大。供应商的这些应用不但提高了供应商自身的竞争能力，也因为其产品能更好地满足顾客需求而增加了零售商的销售机会。无疑，这是合则两利的好事。

但是，基于以下原因，在国内，现阶段很难说服零售商将自己的POS数据或者其它重要的销售、顾客信息提供给供应商。（1）传统上，销售数据，特别是精确到每一笔交易的详细销售数据，被认为是高度机密的商业秘密，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透露。这种根深蒂固的认识一时之间难以转变；（2）供应商和零售商之间可以认为是一种“委托——”关系，根据委托——理论，由于信息的不对称，人往往能利用这种不对称从委托人那儿得到最大的收益。所以零售商独享销售数据，则零售商对供应商就占有信息上的优势，利用这些信息上的优势，零售商有可能获得额外的好处。比如，可以对供应商提供虚假的商品销售信息，从而要求如推迟付款期限，增加现金折扣等。这些通过信息不对称获取的额外利益一旦在信息共享后将荡然无存；（3）我国大多数企业规模较小，特别是零售企业，抵抗风险和实施长期战略的能力较弱。面对激烈的市场竞争，零售商趋向于规避风险和获取短期利益。这就如乘数一样，加剧了前述（2）因素的作用力。

2． 不同供应商间实现信息共享的问题。

在供应链网链结构中，从核心企业出发，即使对于同一品种，也往往存在多个供应商，它们提供高度可替代的产品。一方面，任何一个供应商都希望能掌握某特定产品全面的市场信息，包括竞争对手的同类产品的销售业绩等数据，以制定合理的策略；另一方面，不同的供应商之间，其本质就是竞争关系，而且随着市场势力向买方转移和全球化趋势，它们之间的竞争也日趋激烈，所以供应商在希望掌握竞争对手信息的同时又不希望竞争对手掌握自己的信息。这种互相冲突的要求，如果在纯粹市场的条件下经过博弈，结果就是互不共享信息。

3． 最终用户和零售商在信息共享上的矛盾。

现在许多百货业和部分超市业使用诸如会员卡、荣誉顾客卡、贵宾卡等方式，对满足一定条件的顾客给予一定的优惠，或者提供一些增值服务。这种做法初始目的是为了保持顾客忠诚度。但是，很快零售商们就发现现在它们的销售数据库中多了顾客属性（姓名、年龄、性别等人口统计属性），而利用这些增加的属性，零售商至少可以有两方面应用：一是通过挖掘特定顾客的数据，可以针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销；二是通过向供应商提供相应顾客数据，以增加供应商对销售数据分析深度和广度，从而更好地提高顾客服务水平。这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。

但是顾客的消费行为属于个人隐私，大多数消费者不希望（除了炫耀性消费）自己的消费行为为他人所知。同理，消费者也不会希望零售商将自己的消费数据提供给第三方，或者对自己的消费行为进行深入分析。由此就产生了零售商希望信息共享和消费者要求保护隐私要求之间的矛盾。

三、问题的初步解决设想

1． 不要过于依赖“人与人”之间的相互信任。几乎所有的供应链管理理论都反复强调供应链企业高层管理人员支持、参与供应链管理的重要性，要求各供应链企业高层首先建立相互信任，并由高级管理层向中下级管理层和操作人员逐步渗透这种理念，从而在全供应链上营造起相互信任合作的的氛围。但是这种提法存在以下缺陷：（1）由于它完全依赖于高级管理人员的高瞻远瞩（或者是之间的私人关系），使得这种方法只能应用于少数企业之间，而不是一种具有普遍应用价值的根本性解决方法；（2）如果供应链过于复杂，高级管理人员需要与太多的相关企业的高级管理人员建立信任关系，则高级管理人员的时间、精力将完全消耗在建立“关系网”中，或者根本就超越了高级管理人员可控制的范围；（3）只是一种概念性质的提法，而不是具有可操作规程的解决方案。

2． 分阶段逐步推进信息共享。不应该企盼能一次性达到理想的信息共享状态，可行的是分阶段逐步实施。例如为在供应商和零售商之间实现信息共享，第一阶段，零售商可以选择部分品种和若干供应商，向其提供由零售商自己对相应销售数据的分析结果，而暂时隐藏原始销售数据；第二阶段，通过绩效分析，在双方体会到初步信息共享带来的好处并建立了一定程度的信任关系后，零售商可以直接向供应商提供相应的原始数据，由供应商直接进行分析，并可逐步扩展分享信息的范围。由于供应商相对零售商更具备对某特定产品的专业性，由其直接分析原始数据可以取得更好的效果；第三阶段，在前两阶段建立的信任基础上，可以施行厂商管理存货，零售商可以取得供货之外的增值服务——存货管理，厂商具备了更大的灵活性，并且双方可以共同获得由提高了顾客服务水平带来销售业绩增加的好处。

3．供应链管理不应改变市场经济所固有的竞争者之间的冲突。供应链管理可以改善供应链中上下游之间合作关系，但是它无助于改变同一产品不同供应商之间的冲突，而且它也不应改变这种关系——市场经济的本质就是竞争，有竞争就必然有冲突。在信息共享这一点上，供应链应该制定一定的标准，下游的厂商（主要是零售商）应该依据此标准对所有上游厂商一视同仁的提供信息，而不能依据下游厂商的偏好有歧视的提供信息。也就是说，不应该因为实施了供应链管理在增强了某一方参与者的竞争力的同时损害了另一方的竞争力。从经济学的角度看，这是帕雷托最优的基本要求；从博弈论角度看，这是保证供应链处于均衡从而供应链管理得以维持的基本要求；最直接的看，公平竞争的环境可以保证消费者（包括最终消费者和中间厂商）的利益不受垄断势力的损害。

4． 必须保护消费者的隐私权。供应链管理的目标之一就是提高顾客服务水平，提高对消费者的隐私保护也是提高顾客服务水平的重要方面。现在电子商务领域已经开始应用的一些隐私保护政策，可以为一般商务领域参考。比如美国注册会计师协会（AICPA）和加拿大特许会计师协会（CICA）于1997年联合携手推出了网站信誉服务体系WebTrust，提出的网络隐私保护原则主要有：（1）通知。任何组织或机构在收集消费者的个人信息前，必须收集信息的目的、使用方式、修改或更新信息的途径等给予通知；（2）选择。消费者拥有选择他们的个人信息能否被向第三方公开地权利；（3）安全。收集、保存和使用私人信息的网站实体必须采取有效的预防措施来避免信息的丢失、泄漏、损毁、更改、滥用和越权读取；（4）读取。消费者能够读取并审查他们的个人数据，并能够更新、修改或删除不准确信息。显然，这些原则在供应链管理隐私保护领域也具有相当大的参考价值。

解决供应链管理信息共享的意愿冲突问题，一方面，要靠企业自身努力；另一方面，解决意愿冲突问题还需要制度的安排，所以还需要立法部门、主管部门、行业协会等在相应领域予以大力推动。

参考文献

1．Hau L．Lee．Information sharing in a supply chain．Technology Management，2000．

2．杨红芬，吕安洪，李琪．供应链管理中的信息风险及对策分析．北京工商大学学报：社科版，2002，（2）．

3．唐纳德 J．鲍尔索克斯，戴维 J．克劳斯．物流管理——供应链管理的一体化．机械工业出版社．