工厂物业管理精选(九篇)

第1篇：工厂物业管理范文

关键词：热电厂；采购预算；预算管理；企业经营决策；预算编制

如果热电厂采购预算超过企业计划期，就会导致热电厂的采购预算没有实际意义，出现浪费物力、财力、人力的情况。如果热电厂采购预算在企业计划期以内，就会导致热电厂计划不能顺利完成。另外，热电厂所具备和获得的资金是有限额的，因此热电厂管理人员应该对有限资金进行合理的分配，使其提高效率的同时能获取更多的经济利益。热电厂采购预算可以保证企业作业计划和战略计划顺利开展、合理分配资源、对资源分配的有效性进行保证、对企业流动成本进行监督和控制，保证企业可以正常运行，因此在热电厂发展中采购预算管理工作起着推动的作用。

1热电厂采购预算归纳

1.1热电厂预算编制流程

一般情况下，热电厂年度经营计划以业务部门中行销计划为起点，并对热电厂的年度生产计划进行确认，这一过程就是热电厂预算的编制流程。热电厂有了生产计划，才能进行生产预算工作，同时热电厂采购预算也在生产范畴内。因此热电厂采购预算主要就是为了配合企业年度生产数量和企业年度销售进行预测，对热电厂所需零件、物料、原料等成本和数量进行详细的预算，热电厂生产成本受到采购预算制约。如果热电厂采购预算过小，会影响热电厂的经济效益，如果热电厂采购预算过大，就会使热电厂占用较多的库房、资金，最终使采购预算在热电厂中失去应有的价值，因此热电厂采购预算一定要根据企业整体计划进行。

1.2热电厂采购预算的种类

采购预算在热电厂中有很多种类，种类不同的预算对热电厂发挥着不同的作用。热电厂采购预算一般分为长期和短期，而长期和短期采购预算是由热电厂计划而定。热电厂短期预算主要是对企业单位时间内某一阶段的计划进行预算，短期预算是热电厂企业经营财务对企业总体规划进行说明，同时短期预算也是热电厂的执行预算，短期预算在热电厂实现生产业务计划中起着重要的作用。热电厂采购的长期预算都是一年以上，同时热电厂长期预算是对固定市场的投资问题进行预算工作。热电厂战略性计划能否有效执行也是由长期预算准确性决定的。热电厂采购预算的范畴大致分为热电厂生产中具体的分类预算和发展的全面预算。热电厂分类预算有很多种类，对热电厂不同部门进行的预算，还有对热电厂具体运行活动的预算。热电厂的总预算也可以称为全面预算，全面预算主要是热电厂在实际生产过程中消费、交换、分配、生产等环节的经济关系，还包括热电厂服务过程中先进支出和收入、产品支出和收入的关系，热电厂的全面预算是由分类预算构成的。热电厂全面预算可以分为业务、决策、财务三种预算。首先，热电厂业务预算是对企业计划期全部经营活动进行的预算，同时热电厂业务预算包括采购预算；其次，热电厂决策预算是为投资决策项目进行编制的，决策预算的主要作用就是帮助企业管理者在决策时提供准确数据；最后，热电厂财务预算是在企业计划期中将现金支出和收入进行预算，总预算的基础就是财务预算，同时财务预算包括预计资产负债表、现金预算。

2热电厂采购预算的编制

2.1热电厂预期价格

热电厂在编制企业采购预算过程中，应该对所需物料市场的涨跌范围进行掌握，并对物料变化程度进行了解，因为个人的判断和实际物料变化情况可能存在一定差异，导致热电厂采购预算出现偏差，同时订购量和季节性的供应也会使实际采购物料的数量超过实际需求，另外，热电厂实际财务情况也会影响采购预算。由此可见，热带厂采购预算会受到很多因素的影响，因此热电厂采购预算初稿时，应该和生产管理部门和销售管理部门进行及时沟通，对采购预算初稿存在的问题进行及时修改和优化，使采购预算方案可以符合正常生产和销售活动，对采购预算方案的资金来源，采购预算管理人员应该协助热电厂财务部门一同进行。

2.2热电厂生产效率

热电厂采购预算计划会受到生产效率的影响，同时热电厂预计原材料所需数量误差值也会受到生产效率的影响，可能会出现生产所需物料数量超过热电厂采购预算物料的预期数量。如果热电厂生产效率过低，采购预算应该将多余的物料损耗率计算在原有采购预算中，只有这样才不会造成热物料预算资金过少或者过多的情况。

2.3热电厂编制采购预算的要求

在热电厂实际进行编制采购预算过程中，因为所需物料的价格不能准确预测，所以热电厂预测成本一般以标准成本代替。标准成本是根据热电厂采购资料显示的数据为依据，因此需要对制造费用、人工费用、原材料费用等成本进行精确的计算。另外，热电厂采购预算的准确性会受到实际购入价格和标准成本存在的差值所影响。

3提高采购预算质量的措施

热电厂为了使战略目标和采购预算相统一，热电厂应该积极找到科学合理的采购预算手段，热电厂管理人员应该和物资采购部门领导人员进行充分的沟通，从而使采购部门明确企业生产目标，同时采购部门应该对热电厂生产要求进行了解，对参数和假设条件的变动进行考虑，从而制订科学的资金需求和劳动力计划，同时热电厂为了处理突发事件，应该对采购预算编制适应性和灵活用，降低预算失误为热电厂带来的损失。

3.1热电厂使用合理的采购预算方式

热电厂企业运行最重要的就是现金流，同时热电厂企业发展的重要保证也是现金流，因此热电厂在编制采购预算时，应该将编制重点放在企业现金流上，而不是企业利润和收益上，同时最佳的采购预算方式是根据热电厂发展目标设定的。

3.2对采购预算绩效评价方式进行创新

为了使热电厂企业物资采购部门做出更好的采购预算报告，应该从采购部门绩效评估上入手，通过创新绩效评估制度，积极鼓励采购人员创造出更合理的采购预算。热电厂采购预算是在企业战略目标中内制订的，在制订热电厂战略目标到递交预算采购预算这一过程中，应该对采购预算不可控因素进行仔细审阅，还要对采购预算不可控因素进行研究。因此热电厂企业管理人员应该积极创建更合理的物资采购预算部门的绩效评估标准，从而促进采购预算人员的积极性、探索性、创新性。

4热电厂采购管理全过程控制措施

热电厂的高效运行受到物资采购所影响，因此要实现热电厂稳定、高效的发展，热电厂管理部门应该对物资采购采取一定管理措施，以提升热电厂的经济效率。

4.1物资采购前期控制

首先，热电厂对物资采购进行前期控制，良性的物资采购管理可以使热电厂正常稳定的运营，热电厂想要做好物资采购管理工应该做好以下措施：对热电厂内部物资实际需求进行调研。内部实际物资需求是热电厂物资采购管理的主要依据，同时热电厂运营决策也是按照企业库存物资进行制定的。因此热电厂运行决策和物资采购管理工作进行之前，应该对热电厂设备使用情况和物资库存数量进行掌握。另外，应该对热电厂库存数量进行检查，使采购物资部门对热电厂内物资全部掌握；其次，对热电厂物资市场进行调研，主要包括价格涨幅、汇率变化等。

4.2完善物资采购管理制度

热电厂想要保证正常运行，就要设置一套高效的物资采购管理制度，并对物资采购管理工作进行严格控制。物资管理工作是热电厂管理制度中最为重要的工作，因此热电厂在建立物资采购管理制度时，应该结合监管制度、人事制度、查验制度、责任制度等内容，使物资管理制度可以在各个运营环境中应用，提高热电厂物资管理水平，增加企业运行效益。

4.3加强物资采购后勤管理

想要控制物资采购人事管理和生产的各个环节，就应该加强热电厂物资采购的后勤管理工作，从而增加热电厂的运营效益。热电厂管理人员应该做好厂内物资库存盘点和物资查验工作，并对物资采购人员和管理人员进行综合培训。

5采购管理在热电厂运行中的重要性

热电厂各个部门的生产和物资采购联系十分密切，热电厂物资采购的合理性可以有效减少企业的生产成本，减少不必要的支出，增加企业经济效益。因此热电厂物资采购应该按照企业物资库存和企业财务预算进行，使物资采购可以满足热电厂生产需求。物资采购部门根据电热厂实际需求，找到低成本、高效益的物资采购目标，合理分配资源，减少热电厂物资采购成本，增加热电厂的经济效益。对热电厂正常运行和顺利生产活动起着重要作用的就是实际物资采购的数量和质量。热电厂物资采购工作不单单是确认收货、下订单等环节，还包括对热电厂所需物资进行考察，还要根据热电厂财务预算和管理目标进行物资采购工作。在实际采购过程中，物资采购管理应该对所购买物资质量和数量进行严格的审查，使其采购的物资可以满足各个部门生产运行的标准。热电厂所需物资的供应能力受到物资采购的影响，同时物资采购主要是热电厂运营做出决策的基础。热电厂内部年度和季度所需物资、突发性物资调度等情况通过物资采购计划进行总体调度。在实际热电厂物资管理过程中，物资的存储、检查、运输、购置等环节和物资采购计划息息相关。热电厂物资采购能否顺利开展，是根据热电厂物资供求需求、厂内物资采购能力、物资采购数量、厂内库存等内容进行。

6结语

第2篇：工厂物业管理范文

【关键词】信息化建设 系统架构 MES系统

党的十报告和烟草行业《数字烟草发展纲要》提出了“推动信息化和工业化深度融合”论述。“两化”深度融合落实到卷烟工业来说，就是信息化对卷烟传统工业的全功能覆盖、全流程集成、全方位协同、全过程控制，运用信息化推动管理创新和技术进步，实现规范管理、精细管理、科学管理，促进发展方式的转型。

卷烟工厂，是中烟公司企业价值链的主要环节和核心竞争力的关键内容，也是“两化”深度融合最典型、最重要的现场；卷烟工厂的信息化，是中烟工业公司信息化一个重要的组成部分，更是公司“两化”深度融合最基础、最直接的体现。笔者以什邡分厂正在进行的易地技术改造新工厂信息化建设为研究对象，按照烟草行业《关于卷烟工业信息化建设指导意见》“构建智能化工厂、数字化工厂”的精神和上级公司关于什邡分厂易地技改工程“先进、一流、典范”的总体要求，结合什邡分厂打造“什烟智造”品牌工厂的内在需要，笔者就什邡分厂信息化建设的现状、建设目标、定位、原则、总体架构、重点系统以及需要注意的问题等方面的内容进行的思考。

一、什邡分厂信息化现状分析

什邡分厂早在1999年财务电算化开始企业信息化建设，经过多年的努力，建立了一定的信息化基础设施和一些企业管理应用信息化系统。目前主要有以下内容：中心机房、主干网络等硬件平台，建设了MIS系统、一号工程、OA系统、卷包数采系统、K3、视频监控、考勤、视频会议系统等软件系统；同时由上级公司建设并部署到分厂使用的NC（财务、物资）、人力、营销、电子政务、门户网站等应用系统，实现了办公环境的电子化办公。存在的主要问题有：

（1）应用效果不理想――安装了多套信息管理系统，应用范围广，但除少数系统正常运行外，其它管理系统都没有发挥出应有的作用，个别管理单元应用水平很低，很多精益管理、流程管理信息化还是空白。

（2）部署与应用指向差异大――大部分应用系统属于上级管理单位建设部署和使用，不能充分满足分厂层级的运行管理需要，围绕生产制造核心业务如生产管理、质量管理（含SPC）、设备管理、设备集控等信息化系统缺乏或功能不全，不能满足工厂按订单组织生产、柔性生产、智能制造等新模式的要求。

（3）系统孤岛现象突出――多个系统同时独立运行，各系统之间缺少数据共享与交互，没有统一的数据集成平台，形成了典型的“信息孤岛”现象，数据的实时、高效、全面的流通、交互、共享性差。

（4）信息化的组织保障、人才队伍建设有待加强。工厂信息化从业人员仅有3人，隶属于设备管理科，主要负责硬件、网络及现有系统的维护，保证应用的稳定可靠。目前，什邡分厂正在进行年产80万箱、占地900多亩易地技改的新工厂建设工作，信息化建设作为重要内容之一，需要“同步规划、同步实施、同步运行”，故笔者就新工厂信息化建设进行了以下几点的粗浅思考。

二、什邡分厂新工厂信息化建设思路

按照川渝中烟工业有限责任公司”十二五”信息化总体规划、《卷烟工业企业生产执行系统（MES）功能与实施规范》行业标准、《数字化工厂探索与实践》――“优秀卷烟工厂创建活动”信息化建设专题成果材料，结合分厂易地技改信息化建设内容，初步确定了新工厂信息化建设的思路。、即以国家局工业企业信息化建设总体规划要求为指导，以行业信息化建设现状为基础，以“什烟智造”的发展战略为导向，整体规划、分步实施，符合当前业务管理需求，紧跟现代工厂管理和行业持续发展的要求，大力运用先进的信息技术手段，持续完善、不断发展，实现“基础数字化、过程数字化、管理数字化、分析数字化、团队数字化”建设目标，促进什邡分厂成为川渝中烟的信息化标杆示范工厂，为提升川渝公司卷烟工业企业的核心竞争力和综合管理水平提供有力的支撑。

（一）什邡新工厂信息化建设的定位

（1）核心是充分满足工厂制造业务和基层管理“上水平”的需求。

（2）前提是必须符合公司信息化建设规划和业务管控要求。

（3）条件是全面对接行业自上而下监督管理需要。

工厂信息化建设在满足对上、对外的基础上，更侧重对下和对内。即“以工厂为主”。行业自上而下有多级上级公司管理架构，各自有不同的管理需求。但无论如何，工厂是行业的基石，是信息化和工业化融合的直接现场。信息化不是只为了满足工厂外的“报送”和“管理”需要，智能化工厂需要的是实用、便捷且能解决自身具体问题的系统工具。为了打造“什烟智造”的品牌工厂，真正提升工厂今后的核心竞争力，工厂信息化建设应坚持“以工厂为主”、重点服务生产一线、服务于内生需求的原则，再统筹考虑“以一对多”系的统集成。上层的管理重在数据采集和集成表示，数据源均来源于工厂核心信息系统平台。

（二）什邡新工厂信息化建设的原则

（1）坚持行业/公司信息化建设“统一规划、统一设计、统一实施、统一运维”总体建设要求和“统一标准、统一平台，统一网络”总体技术要求相结合的原则。

（2）坚持“工业化和信息化深度融合”的要求，突出集成整合共享，高标准建设数字化、智能化工厂的原则。

（3）坚持川渝公司智慧娇子总体架构中工厂的基础定位，整体规划、分项分步、按需建设的原则。

（4）坚持以MES系统为核心平台，开放扩展、软硬同步，全功能覆盖、全流程集成、全方位协同的原则。

（三）什邡新工厂信息化建设目标

（1）基础数字化。建设数字化园区，建立数字工厂的信息高速公路，确保工厂信息安全畅通。

（2）过程数字化。建设工厂制丝、卷包、物流、动力集控系统，将工厂中的投入“人、机、料、法、环、测”资源、产出“效率、质量、成本、交货期、安全”等内容数字化。

（3）管理数字化。建设生产、设备、质量、成本等业务管理信息平台，实现工厂核心管理流程化、数字化、标准化。

（4）分析数字化。基于业务信息，建立分析质量、设备、生产等分析平台，实现工厂核心管理业务的智能化，并持续改进。

（5）团队数字化。打造信息化规划、建设、运维、应用的专业团队，提升全员信息化的应用能力，使信息化工具成为必备的工作工具。

三、什邡新工厂信息化建设的架构体系

（一）什邡新工厂信息化建设的总体架构

（1）以IT治理与管理运维体系为支撑，保证信息化系统能够持续高效运行，以支撑工厂战略的落地。

（2）以信息安全体系为保障，确保信息资源的保密性，安全性和可用性。

（3）以基础设施建设为基础，提供良好的网络化环境，实现业务、应用、数据在网络平台有效运行。

（4）以统一编码体系为前提，元数据为各系统提供基础数据，保证信息的交互和数据共享的顺畅、有效。

（5）以应用系统建设为核心，实现工厂信息化战略目标。

（二）什邡新工厂信息化建设的拓扑架构

什邡分厂新厂网络拓朴结构采用以“一中心、三个分控中心”即一个工厂中心机房，生产指挥中心、动力能源中心、安消防中心三个子中心功能布局方式；以万兆网为骨干网采用星型网络结构联结各主要控制单元，其中生产指挥中心的制丝集控、卷包集控、物流系统搭建工业以太环网，以及动力能源中心、安消防中心通过防火墙逻辑隔离后与主干网络相联；工厂各层级用户通过千兆到桌面的有线网络终端或通过手持式终端经过授权无线Wifi网络连接到各信息业务系统。

（三）什邡新工厂信息化建设的应用系统架构

按照如上总体应用架构，什邡“工厂信息化建设”的主要内容包括三个层次：

上层：为国家局、川渝公司、四川公司的系统。如行业生产经营决策系统（一号工程）、川渝ERP系统（NC系统）、川渝人力资源系统、PDM系统、川渝MES系统等。

中层：管理应用层，以MES为系统主要内容的面向工厂/车间级管理应用的各种应用信息系，以及工作管理与统计分析的企业管理平台。

执行层：生产物流自动化层，以制丝、卷包、物流自动化、动力能源为主要内容的生产工业控制和运行监控，以及安消防系统、智能化弱电系统等。

技术支撑平台主要是管理工厂服务器、交换机等软硬基础设施的IT运维平台和IT服务管理保障体系。

什邡新工厂信息化建设的所有内容，将在整体思路下统筹协调，通过两个渠道予以推进实施：一是作为什邡分厂易地技术改造项目的内容进行建设；二是通过公司信息化投资项目立项建设。

笔者对应用架构的下层的几个主要系统进行如下介绍：

（1）物流自动化控制系统。自动化物流系统是以生产服务为核心的在线物料管理系统，集物流生产管理、物料管理、仓库管理于一体，系统包括：原料物流系统、辅料物流系统、成品物流系统及物流中央控制系统四个部分，并根据烟草自动化物流系统的功能分析和系统定位，自动化物流系统的管控结构分为设备执行层、调度控制层和信息管理层三个层次。

（2）制丝集控系统。以工业网络技术为载体，以数字化控制技术为核心，采用工业以太网技术，制丝生产线监控系统分为三层：生产管理层，集中监控层，设备控制层，遵照新的《卷烟工艺规范》，强调了工艺控制由结果控制向过程控制转变，由控制指标向控制参数转变的指导思想，形成制丝线集中监控系统。以先进的管理技术为核心，实现系统管理、生产计划管理、生产数据管理、工艺管理、配方管理、质量管理、设备管理等多项管理功能。建立一套数据信息和接受系统，实现对生产数据和管理数据的采集和统计，对外必要的数据信息；同时可以接受厂级系统对制丝车间的生产管理要求，融入企业MES 系统，保证用户全方位的生产管理需要。

（3）卷包集控系统。卷接包机组设备自动化程度很高，各机组均已实现逻辑联锁、车速、喂料自控以及各种故障自动报警功能。设计主要考虑机组数据采集，采用分布式网络数据采集模式，在生产调度监控中心设上位机系统，上位机对各卷接包设备的生产数据采用分布式网络数据采集，对各卷接包机组实时采集单机产量、烟丝及辅料耗量，废品统计，故障停机及报警等。上位机对机组采集数据实时扫描、记录并与厂区计算机网络联网，实现数据通讯，使全厂生产管理有序有据。

（4）动力能源自动化系统。①动力设备集中控制系统（含空调自控、空压机制冷机等辅助设备的集控等）管理全厂生产管理、后勤保障建筑设备和生产系统的能源计量和动力设备管理。能源计量按两级计量、重要耗能设备三级计量标准设计，即厂级计量、部门（建筑区域）计量和主要耗能设备单台计量。动力设备管理按三级控制，即本机控制、就地集中控制、能源管理中心集中控制，锅炉设备按两级控制+集中监视，即本炉控制、锅炉房集中控制、能源管理中心集中监视。②动力能源管理系统。系统对各建筑物的蒸汽、压缩空气、水、冷冻水、电的消耗进行计量，数据送入能源控制中心进行存储及统计，并将数据导入信息化系统中加以利用。此外系统实现与工厂MES系统的无缝集成，系统的可扩展性及系统不同级别的冗余，满足工厂对能源管理、监控、调度、故障修复等需要。

（5）弱电集成系统（信息化基础设施）。弱电集成系统主要包括：数据及语音网络系统，综合布线系统，有线电视子系统，广播系统，大屏幕信息系统，电子会议系统，智能一卡通系统，机房工程，安防报警及视频监控系统（含工业电视监控），地理信息GIS系统，智能集成管理系统等。

四、什邡新工厂信息化建设的核心系统DD生产制造执行系统（MES系统）

MES系统是工厂级管理应用不可或缺的核心信息化系统，它位于企业上层计划管理系统与底层工业控制系统之间的面向生产现场的管理信息系统，处于计划层和控制层之间的执行层，是上层与底层沟通的桥梁，起着承上启下的重要作用。

通常的MES系统，主要负责生产管理和调度的执行。它通过控制包括物料、设备、人员、流程指令和设施在内的所有工厂资源来提高制造竞争力，及时传递与生产相关信息，并使从接收订单到完成成品的一系列生产活动得以优化，实现生产活动与管理活动间的及时沟通。

什邡新工厂MES系统，在参照《卷烟工业企业生产执行系统（MES）功能与实施规范》行业标准、川渝中烟工业有限责任公司MES系统一期的建设方案和《数字化工厂探索与实践》的前提下，在通常MES系统建设基本功能模块基础上，更需要充分整合集成分厂级有关业务管理应用（避免同类业务再建单独系统），更需要充分体现什邡分厂建设“什烟智造”品牌工厂的管理理念和个性化内容。什邡新工厂MES系统需实现以下功能要求（包括但不限于）：

（一）详细排产和工单执行

详细排产通过对川渝公司下达的生产订单的再分解，形成指挥各工段、机台及其它自动化系统的生产作业计划，实现科学、统一与合理的生产安排，确保精益生产。详细排产模块包括：详细排产、生产工单（子工单）的管理等功能。

详细排产模块遵循资源利用效率和生产效益最大化的原则，充分考虑生产订单结构、进度要求、物资准备情况、设备能力及运行状况等要素，以当前在用版本的生产规范为基础，将生产订单进行详细排产，按照工艺路线（或设备连接关系）自动进行工单拆分，形成指挥各工段、机台及其它自动化系统生产的子工单，并下达到车间中控系统，实现科学、统一与合理的生产安排。

（二）生产建模管理

按照ISA S95标准对工厂及企业生产业务流程进行建模，建立结构化、对象化、集成化的工厂模型，将整个工厂和生产过程数字化，形成和工厂及生产过程实际相对应的虚拟数字工厂。

工厂建模：可将生产工厂划分为生产区域、生产线、生产工段、生产工序、生产机组、生产机台。然后定义这些区域上所需管理的所有生产参数。根据工厂实际设备信息定义工厂的物理设备模型；通过生产工序所涉及的设备、业务逻辑及管理要求，以图形化的方式建立逻辑工厂。

产品建模：包括牌号管理和各种工艺规范、质量规范、检测方式乃至生产指导文件的管理。接收PDM系统的工艺配方标准，根据MES系统的实际要求进行相应的拆分重组，建立产品和产品家族，同时将产品和工艺路径（设备）进行关联。这里的产品定义是广义的产品，即可以是各种卷烟牌号（成品），也可以是各种在制品，如各种叶丝、叶片组、烟丝、滤棒、调制后的香精、香料等。产品信息可以从PDM及ERP系统获取，也可以通过MES 系统手工维护，或者通过Excel表格形式一次性导入系统。

工艺建模：能够将生产参数按管理和控制要求，进行分类与分组，构成生产参数集合，这些参数集合即为实际生产中的各种物料加工要求，将各种加工要求放置在相关工序、控制逻辑段上，最终形成了工艺过程各环节的加工参数模板。能够定义工艺路径，工艺路径可以用来控制物料的移动和生产的自动化统计工作。同时生产计划的执行控制以及报警可以通过工艺路径中的定义自动完成。

可以对产品建模数据当中与工艺相关的规格参数进行集中管理，详细管理和设置产品在各个生产环节上的工艺标准。系统可设置其目标值、上下报警限制值、控制上下限值、报废上下限值、SPC报警、物料消耗提示等。

事件建模：能够建立事件模型，包括生产事件模型、停机事件模型、换牌事件模型、生产跟踪事件模型、订单事件模型、物料消耗事件模型等。

（三）产品质量管理

不仅是传统意义上的过程质量管理，需要建立“工厂一体化质量管理信息子系统”，涵盖工厂全面质量工作业务，包括标准维护、原辅材料检验、过程检验、成品检验、过程参数控制（PCS）、制丝SPC和卷包SPC、西格玛水平测评、质量追溯、工艺事件管理、质量分析、质量考评、过程制造能力测评、质量知识库、市场反馈、检测设备检校管理等。如有条件最好选择卷烟厂质量管理信息化方面的专业化公司参与。主要包括：

（1）质量检验。通过对生产全过程规范的执行情况进行监控和在制品的质量检验，实现控制和稳定产品质量指标达到产品规范的要求。产品质量管理主要包括配置管理、应用分析、记录跟踪、检验设备连接定义等功能。

配置管理实现与产品规范管理模块的无缝连接，接收对应版本的质量检验标准；针对不同检验参数定义检验方法。完成相关生产信息（机台、批次、生产时间、工艺段等）的定义与配置。完成相关样本类型、请求类型、检验参数组、检验参数的配置等。

应用分析涵盖原材料入库到产成品出库一系列质量检验功能，实现与检测仪器自动联接及采集数据的自动化。系统具有详细的质量检验记录跟踪功能。任何用户对系统所做的任何操作都被记录，可以根据记录对历史事件进行追踪。

原辅材料收货在ERP中完成，通过系统接口自动生成检验样本，并根据实际检验结果，及时反馈至ERP系统，以决定质量放行或冻结库存。生产过程检验通过与生产工单的配置连接，自动触发检验样本及添加相关生产信息（机台、批次、生产时间、工艺段等）。

（2）统计过程控制（SPC）。系统是将SPC统计过程控制技术充分运用到企业的质量管理业务活动中而构建的质量控制与分析信息化平台。通过统计过程控制（SPC）系统，实时准确地对工序过程进行监控，分析工序过程保证能力，对工序过程达到的水平以及是否处于受控状态作出判断，为管理和决策提供依据。当出现能力下降、工序失控或有失控趋势时，立即预警，使工序过程一直处于受控状态。

（3）西格玛水平测评。在开展西格玛水平测评的程序化工作，将企业测评数据的收集、模型的建立及计算等工作通过信息系统来实现，建立起一套西格玛水平测评系统。确定参与计算的关键质量特性，建立西格玛水平详细计算模型；对每一个关键质量特性按数据分析要求确定其数据收集方案，在环节之间或者过程之间，根据过程对总体贡献程度的差异性，赋予其相应的权重以进行总体西格玛水平的合成。

西格玛水平测评系统包括测评模型的建立、水平的计算及查询、接口的管理等功能。接口管理实现与制丝中控、卷包中控、生产执行系统、综合测试台等数据的实时采集与管理。企业西格玛水平可通过制丝、卷包、成品、三个部分按相应权重予以合成。

（四）生产消耗统计

生产消耗分析为用户提供多层次多角度的生产信息，主要以报表、单据、图表等形式辅助用户统计分析和决策。按国家局倡导，最好能实现“成本即时化”。

生产消耗统计包括生产过程统计和生产成本统计。

生产过程统计通过收集工单反馈的生产过程数据，以报表的形式进行统计展示。主要包括制丝各工序段和卷包各机台的投入产出数据，

生产成本统计由制丝生产成本归集和卷包生产成本归集两部分组成。制丝生产成本归集包括：制丝生产过程中的烟叶（梗）消耗和损耗、材料（糖料、香料、CO2等）的消耗与损耗、梗丝、叶丝、膨胀丝、薄片丝的消耗产出、残烟丝的消耗以及烟丝的产量等内容。卷包生产成本归集包括：卷包车间各牌号卷接生产过程中烟丝消耗和损耗、材料的消耗和损耗、产成品的产量、在制品量、残烟丝收集量等内容。MES系统提供按车间、按日、按班别、按机台或按生产批次收集的物料消耗及产成品数据，并自动上传给ERP系统，为分析和控制生产成本提供了及时、可靠的依据。

（五）设备综合管控

设备综合管控是以设备运行、现场管理为基础，贯穿决策管理层、执行层、操作层的综合管控信息化系统。涵盖现场运行管理、维护业务管理、技术与知识管理、绩效管理，实现设备管理闭环控制。通过点巡检标准、保养标准，维修作业规程，维修技术标准规范生产现场操作，结合现场状态数据采集，做到点巡检、设备基础维护、设备维修、交接班、6S 管理等的整体闭环控制。对全员的规范化设备维护体系建立提供支持。同时系统具有设备知识库管理功能，在推进TnPM的过程中，对内部管理体系建立，维修流程的规范和维修技术标准（SOON ）体系、现场四要素建设、改善活动起到支撑作用。

（六）生产过程监视

生产监控基于对制丝集控、卷包数采、物流自动化、动力能源自动化等过程控制系统的实时数据自动采集的基础上，结合系统中的计划、质量、规范、消耗等信息进行综合展示，同时通过超链接集成各立库的监视画面，实现生产状态的可视化，为协调、指挥生产服务。

生产过程监视是整个生产线的全生产过程监视，通过图表形象地显示生产过程以及相关节点的质量、工艺等信息，着重于生产线中各个生产单元的工作状况及对整个生产线的影响，主要包括各工段（或机台）的生产完成情况、生产工单执行、质量情况、设备运行情况、各区域环境温湿度实时监视、各立库的相关实时情况等。在信息系统网络中被授权的用户都可以随时检查生产状态。

（七）物料追踪和自动比对（防差错）

物料追踪管理模块以树形结构展示信息，涉及从原料烟投料到成品产出的整个生产过程，以生产批次、钢印号为主线，对生产过程中采集的生产过程物料数据进行关联，按照产品工艺路线对整个生产过程加以记录，实现从原料投料到成品入库的全生产过程物料跟踪，将生产、质检等分散在不同模块中的数据按生产工艺路线有效组织起来，最终形成生产电子记录信息及物料谱系。

（八）机台现场管理应用（现场终端服务集成）

操作人员现场记录信息化：包括质量自检、安全检查、设备运行记录等记录，取代现有手记录。

呼叫服务及确认系统 ：对物料、设备维修、工艺等进行呼叫及确认。

工作任务要求和运行绩效查询关键性能指标：接收工作任务、通知要求，查询与生产过程的相关数据（包括产量、废品数量、质量、物料消耗等）。

换牌管理：MES系统要记录制丝、卷包每次换牌的开始时间、结束时间、更换的牌别、设备、人员、钢印号等信息。在此基础上，MES系统要对换牌进行分析，包括单次换牌时长、每周换牌频率等，进行各种对比，为找到减少换牌的措施提供支持。

（九）关键性能指标分析

关键性能指标（KPI）是通过计算生产中的实时数据得到的数值，并对这些数据和数值进行统计处理、分析及展示，用来反映生产管理人员关心的生产性能和生产目标，帮助管理者更好地了解生产性能，实现生产目标。

关键性能指标KPI的数据来源于底层数采系统，其采集相关实时生产数据并通过接口传输给MES系统。制丝车间以工艺段、关键设备为标准建立关键性能指标状态点，卷包车间以主要设备为标准建立关键性能指标状态点。

根据KPI的功能和目的，KPI分为：关键工艺参数、生产数量、生产能力、能源消耗、设备停机管理、物料消耗损耗等几大类。

（十）基础数据管理

基础数据管理为MES系统提供基础数据的维护管理功能，主要是指系统在开发和使用过程中的一些基础数据，包括班组编码、班次编码、生产计划状态、工厂日历设定、班次轮班设定以及物料等基本数据设定、用户角色管理、质量缺陷库管理等。卷烟厂物料、生产工艺、质量参数等是由公司技术中心的产品数据管理系统（PDM）制定和维护，MES接收PDM系统的基础数据，并能对基础数据进行增补、存储和维护，满足独立运行要求。牌号、物料编码等由川渝公司统一维护，MES加以引用。MES系统需要自定义的基础数据，需要符合川渝公司编码规则、数据管理流程的规范和要求，使信息在系统内及其他系统间畅通流转，并满足多种数据处理（查询、统计、分析）的要求。

（十一）与各相关系统的接口

基于整体集成与标准化设计的原则，从数据交换的高效性、规范性和可靠性出发，MES与其他主要系统的关系型数据交换通过基于SOA架构的数据集成平台实现。数据集成平台是MES的一个扩展功能模块， 为MES产品的一个组件，或独立部署的专业软件。

（1）上级公司各系统接口。①NC系统接口：与MES系统交互基础数据、物料耗用等信息。②生产指挥系统接口：川渝中烟工业公司使用生产指挥系统负责生产计划的制定、牌号及物料编码的维护。MES从该系统接收上述信息后，经过分解处理，反馈MES 物料需求计划并组织协调生产加工，最后向该反馈生产计划的执行结果。③PDM系统接口：川渝中烟工业公司使用即将建立的PDM系统进行产品数据管理，负责产品研发、产品数据（BOM、Process）、检验标准、质量管理。下达检验标准、BOM数据、工艺、质量要求等指令到MES，MES将质量检验结果反馈给PDM。

（2）分厂内各系统接口。①集控系统接口：MES接口的集控系统包括制丝集控系统、卷包生产数字化管理系统、动力能源管理系统各种生产数据的信息交互。②物流系统接口：物流系统的原料高架库、辅料高架库、成品高架库与MES交互生产信息与库存等信息。③智能化弱电系统的接口：与一卡通系统、大屏幕系统、视频监控系统等系统信息交互。④一号工程接口：MES系统与一号工程交互打扫码等产销信息。

五、什邡新工厂信息化建设的注意几个问题

（一）注重顶层设计

任何信息化系统和工具，归根到底是管理手段和模式的转化。工厂领导层的自我管理需求和上级部门下达的管理目标，决定了企业信息化建设的突出重点要保障全局、侧重分明、兼具统筹。大系统中的各个子模块可以单独运行以保障车间部门的日常作业，但必须服从企业的管理组织架构、企业管理导向和整体设计。从这个意义上而言，信息化建设就是“领导工程”/“一把手工程”，企业主要管理者要力戒不关心、不露面、不参与、不提需求现象，要亲自参与信息化工作，提出和确认管理需求、关注主要环节、调配资源、做好沟通。这对于保证项目成功至关重要，同时可防止中下层级因强调各自需求导致的边界不清、兼容性差等问题。

（二）建立统一基础数据编码体系

统一基础数据编码要按照共享性、唯一化、便捷化、安全性原则，实现数据分析、提取、共用、关联、、服务的目的。基础数据的规范性、准确性、完整性是系统上线有效运行的前提，是实现业务系统共用相同的基础数据，可交换、可集成的关键点。在分厂各类信息系统建设中，要围绕数据集成这个重点，抓好基础数据管理，要按照行业统一标准、川渝-分厂两级建设、协同联动的原则，逐步建立起集团元数据、主数据和主要代码标准并对其进行有效管理；同时要建立企业级的数据交换与传输平台。

建议在什邡分厂MES系统的建立工厂的统一基础数据，供物流、卷包、制丝、动力等系统引用，以代码相同进行关联，避免出现数据“多语言翻译”，造成各系统集成困难和很高的集成费用。

（三）注重同步建设

信息化建设不仅仅是信息化硬件和软件的安装部署，而应同步进行配套的管理能力建设、组织机构和团队建设等。分厂将紧密贴合“什烟智造”的发展战略实施阶段、易地技改的实施周期，分步建设，在每个建设阶段同步改造组织机构和人力资源配置，提升各管理部门的能力，引进必要的技术人才。建设中将全员参与，边建边学，锻炼队伍，避免信息化工作片面超前而配套不足导致应用、运维上的难题。

（四）适时调整信息化部门组织机构和支持人才队伍建设

目前分厂都是“设备信息科”的机构配置，信息化专职人员有3人，还要承担其他设备管理和杂项事务。建议向行业内信息化工作较好的企业学习，分设信息科。另外，要充实工厂信息化人才队伍，不仅仅是技术人员，还应有懂技术、会管理、熟业务、善协调的复合型信息化人才。按今后需求应配置8名专职人员，以应付今后大量的建设和运维技术工作。否则信息化建设全周期和后续运维就只能采用招标外包，既不经济、可操作性也差。

六、结语

第3篇：工厂物业管理范文

【关键词】工业企业；环境绿地；规划

中图分类号： C29文献标识码： A

一、前言

一直以来，我国传统工业重视经济的发展，却忽视了企业内部的环境绿地规划工作，导致了企业内部环境恶劣，不利于大规模的工业生产，不符合保护环境的原则，因此，分析我国工业企业的环境绿地规划非常有意义。

二、工厂周边环境规划的意义

工厂周边绿地除了具有一般绿化所具有的作用功能外，还具有一定的特殊功能和作用。

1、美化环境，树立企业形象

工厂周边环境绿化是提升企业总体形象的一个重要方式。绿化对企业的建筑、道路、管线有良好的衬托作用。在景观效果上，乔木、灌木、草、花卉一年四季有季相变化，千姿百态，景观丰富，使人感到富有活力，陶冶心情；绿地也反映出企业的管理水平和经济实力，可对外树立良好的形象，增加客户信任感，也是企业经济实力的象征。

2、改善工作环境

绿地能消除或减弱对人体神经系统有不良刺激的因素，如强光、噪声和大风等。植物的绿色对人的心理有镇定作用。根据资料介绍，工人在车间劳动4h后到树木花草多的环境中休息15min就能恢复体力，优美的环境可提高劳动生产率15%～20%。

3、改善生态环境

企业生产的发展，对于经济的发展有着至关重要的作用。企业的生产给社会创造了无数的物质财富，但另一方面，也给人类赖以生存的自然环境带来了巨大的负面影响。工厂企业环境绿化对保护环境，改善生态平衡方面的作用。

4、创造经济效益

绿化时根据工厂的土质、气候等条件，因地制宜，结合生产种植一些果树、油料树及药用植物，可以增加企业的经济效益。如花坛、花池可种植芍药；路旁种植连翘，既可有美丽的花朵供观赏，又是宝贵的中药材；结合垂直绿化还可种植葡萄。另一方面，随着生产力的提高，人们对企业环境的要求也越来越高，因而绿化就成为环境质量中的重要因素。优美的企业环境，可以激发职工的劳动热情，提高工作效率，从而进一步提高企业经济效益。

三、工厂绿化具备的特点

工厂的绿化由于工业生产而有着与其他用地上绿化不同的特点，工厂的类型、性质不同，生产工艺特殊，对环境的影响及要求也不同。工厂绿化有其特殊的一面，概括起来表现在以下几个方面：

1、服务对象的特殊性

工业企业绿地使用对象主要是本厂职工，观赏的人群相对固定。工厂是本厂职工休息的场所。职工的职业性质比较接近，人员相对固定，绿地使用时间比较短，面积小，加上环境条件的限制，使可以种植的花草树木种类受到限制，因此如何在有限的绿地中，结合建筑小品、园林设施，建造丰富的园林景观，发挥其最大的使用效率，是工厂绿化有的问题。

2、必须考虑安全因素

工厂的中心任务是发展生产，为社会提供量多质高的产品。工业企业的绿化要有利于生产正常运行，有利于产品质量的提高。工厂里空中、地上、地下有着种类繁多的管线，不同性质和用途的建筑物、构筑物、铁路、道路纵横交叉如织，厂内厂外运输繁忙。因此绿化时要根据不同的安全要求，选择合适的植物，确定适宜的栽植距离。对空气洁净程度要求高的企业，如精密仪表厂、光学仪器厂、电子工厂等，要增加绿地面积，土地均以植物覆盖，减少飞尘，不要选择那些有绒毛飞絮的树木，如悬铃木、杨树、柳树等。如有个工厂，在生产过程中常常不是仪器发生问题，就是产品漏气，质量不稳定，经观察和分析研究，是悬铃木种子的飞毛进车间所造成，因此将悬铃木换栽挡灰阻尘的女贞、珊瑚树、水杉，多层密植。由此可见树种的选择是工业企业绿化中的特殊问题。

3、环境恶劣

工厂在生产过程中经常会排放、逸出各种有害于人体健康、植物生长的气体、粉尘、烟尘及其他物质，使空气、水、土壤受到不同程度的污染，这些在目前的科学技术水平及管理的条件下，还不可能杜绝；另外，工业用地的选择尽量不占耕地良田，加之基本建设和生产过程中材料的堆放，废物的排放，使土壤的结构、化学性能、肥力变差，造成树木生长发育的立地条件较差。因此，根据不同类型、不同性质的工厂，选择适宜的花草树木，是工厂绿化成败的重要环节，否则就会造成树木的死亡，事倍功半不见效的结果。

四、工厂局部环境绿地设计

1、厂前区绿地设计

厂前区是职工上下班集散地，往往与城市道路相邻，其绿地从设计到植物选择搭配都有较高的要求。要考虑建筑物的平面布局，重要建筑物立面及与城市主道路的联系等，多采用混合式布局。

（一）大门环境

大门前或门内一般设广场，利于停车和人流集散。广场上可设计花坛、花台、喷泉水池和雕塑等。

（二）行政福利建筑环境行政福利建筑环境包括行政办公室及食堂、招待所、大礼堂等建筑物的周围环境。一般设计花坛、草坪、水池、花台等，可根据地形变化采用规则式或自然式布局。

开空公司厂区的主入口采用规则式布局为主，简洁、明朗。大门两侧布置大型龙腾柱，四方形的喷泉池内设置文化景石。这些设计元素彰显了公司文化。广场中心设有花坛，大门的两侧利用垂直绿化造景。周边区域自然布置各类植物，绿化树种有：银杏、广玉兰、红叶石楠、桂花、红枫、腊梅等，使厂区四季长青且有景可观。

2、工厂道路绿地景观设计

工厂道路是厂区动脉。其贯通厂区内外交通并将各区、车间、部门的小块绿地、花坛、小游园等联系在一起，形成完整的厂区绿地系统。道路绿地是工厂绿地景观的重点之一，对改善工厂环境和美化厂容厂貌具有很大作用。

（一）工厂道路绿地景观设计要求

首先，创造良好的行道环境。体现道路绿地的遮阳、降温、减噪、阻滞有害气体、美化厂容厂貌等功能。其次保证车辆安全通行和与工程管线的相配合。

（二）工厂道路绿地的类型

工厂道路多为一板两带型，也有根据主干道宽窄情况设计成三板四带型。

（三）工厂道路绿地设计形式及树种选择

工厂道路绿地景观可设计为规则式、自然式和混合式。规则式具有统一的行道树或其他列植树。自然式及混合式应用于人行道及绿地较宽时。行道树种的选择要求形态优美，树冠高大，适应性和抗污力强，没有或较少产生落花落果等。

开空公司绿地设计中，三号路作为开空厂区的主要景观大道，道路宽18米，道路绿地类型为一板两带型。绿化设计采用混合式，道路边大叶女贞间植桂花作为主行道树，后面自然布置低矮灌木、彩色模纹及地被。花灌木采用紫荆、碧桃及海桐球等。十字路口处则设计环形色带，使其成为厂区一景，也成为厂区道路的指南。

开空公司厂区次干道，道路宽12米，道路绿地类型为一板两带型。道路边植物采用规则式栽植，以白蜡作行道树，局部绿地和次道路旁侧采用自然式种植如紫荆、木槿、红叶碧桃、法青、百日红及地被月季、鸢尾等，构成了美丽和谐的道路景观。

3、工厂休憩绿地设计

休憩绿地是创造一处满足职工需要的幽雅环境。根据厂区生产环境，设计休憩环境时应弥补原有环境不足。

开空公司的休憩绿地是一处具食宿，休闲、运动为一体的综合性绿地，该区与周边区域采用密植常绿树进行的划分隔离。区域内以广场为轴心，中心处设六角亭。在植物配置上以自然式种植布局，形成美丽、幽雅的生活空间，另设小拱桥、花架，蘑菇亭、休闲桩凳等，各个园林景观元素相衬，达到曲径通幽、景景相连、花草满园的效果。创造了良好的工厂生态和休憩环境，满足职工的生活需求和绿地多功能的需要。

4、工厂各类车间环境绿地设计

车间附近绿地设计要求既创造良好的外部绿色环境，又防止和减少污染物的危害，同时有利于工人的工作和休息，布置应简洁。

5、工厂周边绿地设计

周边绿地指沿工厂边界线内侧的绿地。沿围墙设置一定宽度的绿带，可以防污、防风、减噪及隐蔽和美化环境等作用。

6、工厂防护林带

（一）卫生防护林带设在生产区和生活区或行政福利区之间，以阻挡来自生产区的粉尘及有害气体。

（二）防风林带

是防止风沙灾害，保护工厂生产和职工生活环境的林带，应设在紧靠被保护的工厂、车间、作业场、居住区等附近。

（三）防火林带

为确保安全，在易燃易爆产品、石油化工、冶炼等产品的生产工厂及车间附近应设防火林带。

五、加强工业企业环境绿化的养护工作

1、明确标准要求

工业园管委会应该要求辖区各企业迅速制订完善绿化方案，并按照“应绿必绿、可绿尽绿”的要求，对厂前厂后闲置地、边角地及厂区道路两侧、停车场、围墙等位置合理栽植各类高大乔木及草坪，确保厂区绿化覆盖率达到35%以上。同时，积极落实推进措施。组织人员定期对各企业厂区绿化开展情况进行督查通报。对企业重视、绿化方案优秀、达到绿化标准的企业，通过以奖代补的方式进行奖励，并推荐申报“园林式企业”、“文明单位”等荣誉称号，充分调动企业参与工业区绿化养护管理的积极性。

2、绿化养护管理从细节入手

第一，查漏补缺，做好园林绿化补植完善工作。各有关单位需安排专人排查，拔除枯死苗木，并尽快安排所属绿地的苗木补植及补种草坪等工作，见缝插绿，做到黄土不露天，无缺垄断档。加强对毁绿占绿、乱堆乱放等严重影响绿地面貌问题的整治，通过各种措施的落实，在全区形成爱绿护绿的良好社会氛围，全力创造良好的绿化环境。第二，积极做好工业区绿化周边环境整治，清理各类影响美观的渣土垃圾及其他堆放物，营造文明、优美、整洁的景观效果及对外形象。第三，加强日常管护，所有苗木必须修剪成型，定期施肥、浇水、保持土壤湿润，植物生长旺盛，及时防治病虫害，做到精细、精致、精品管理。第四，领导重视，完善体制。工业区领导应该高度重视绿化养护管理工作，将绿化养护管理工作作为一项重要的政治任务来抓，明确领导班子责任制，把绿化养护管理任务当作“一把手”工程，主要领导亲自抓、负总责，分管领导靠上抓，所有班子成员包路段，副科级干部包村居、包企业，直接抓，切实形成了一级抓一级，层层抓落实的责任体系。通过层层召开动员会议，研究制定实施方案，对每个路段和涉及企业、村居的绿化管理任务进行细化分解，以明白制的形式印发给各个责任单位，明确完成的时限和要求，确保各项责任落到实处。

3、加强督导、检查

绿化养护管理过程中，强化督导、检查，严格落实门前五包责任制，加强对绿化养护管理单位工作的督促、检查，不折不扣的完成工业区绿化养护管理各项工作任务。定期召开调度会，逐一梳理问题，制定解决办法，通报进展情况，确保责任有落实、工作有起色。

六、结束语

综上所述，工业企业不仅要重视企业经济的收益，还应该重视环境绿地的规划工作，从企业的实际情况出发，在工业企业内部的每一个区域内布置合理的园林绿地，为企业的发展提供健康舒适的环境。

【参考文献】

[1]胡长龙.园林规划设计[M].北京:中国农业出版社，2012.7

[2]何平,彭重华.城市绿地植物配景及造景[M].北京:中国林业出版社，2011.

[3]刘文军,韩寂编著.建筑小环境设计[M].同济大学出版社,2009.12

第4篇：工厂物业管理范文

随着我国电厂数量的逐渐增加，以及电能使用需求的增加，使得电厂市场的竞争力逐渐增加。而电厂的运行，也离不开物资的采购，以及相应的管理，导致其对于电厂运行中的物资采购管理逐渐的看重。同时目前我国物资采购管理工作的展开并不是特别很理想，并不能起到降低成本的效果；而科学规范的物资采购管理，不仅有效的保证了电厂库存的需求，同时也能达到最佳降低成本的效果，更好的提高了电厂的市场竞争力。

2目前我国电厂物资采购管理的现状

2.1物资使用标准的不同

由于不同电厂运行的规模、机组不同、物质使用标准不同，所以电厂在物资选择上就要按照电厂运行的实际需求进行标准的确定，同时企业本着经济和符合标准的原则进行物资采购；但实际上很多电厂只注重的成本，保证不了电厂运行实际所需的物资标准，对此不统一的物资选择标准，对于各个电厂的物资采购带来了一定的影响。

2.2缺乏科学的采购管理机制

物资采购是一项独立的工作，同时也是一项综合性的工作，需要各个部门的密切配合，将实际所需的物资如实的上报，再有采购人员结合市场价格，对于其进行合理的分配，从而有效的避免财务损失情况；但是目前我国各个电厂对于其分配并不是很合理，甚至出现了严重浪费的情况，使得电厂的正常生产受到影响。同时很多的电厂并不重注提前采购计划的重要性，导致其管理分配机制不科学，很多必需采购的物资得不很好的成本把控。

3强化电厂物资采购管理的对策

3.1完善采购管理体系

1）制定物资采购计划性。物资采购计划的制定，以及计划制定的合理性，对于成本的控制，以及可持续化发展的目标实现，都会产生影响，对此需求部门需要明确采购的物资种类、数量以及设备的故障率、检修的周期等进行仔细分析和整理，同时也要考虑到突况等物资的使用，然后整体性的规划制定采购计划；物资采购计划的制定也应当是动态性的，根据实际情况和生产需要所变化的，只有做好准备才能做到万无一失，为采购管理体系的完善奠定基础。2）采用集约化、招标采购的形式。物资采购流程的改变，对于物资成本的控制，以及管理体系的完善也是非常重要的；尤其是对于一些安全性相对较高的设备、供应商缺乏的物资来说，最好是从原生产商进行采购，同时再保证物资质量、使用标准的基础上，可以采用竞价的形式进行采购，尽量减少物资采购成本的增加；而招标采购的形式额也是目前常用的一种采购形式，这就需要商务人员，对于生产商和供应商进行详细的了解，做好是与经常合作的商家进行合作，不仅可以保证其物资的安全、质量，同时也能保证其价格的合理性；在进行招标时，除了要注意商家的信誉、经验等，同时也要相应的提出售后等一系列的条件，从而真正的实现物资采购管理的目的。

3.2强化物资管理模式

1）加强采购人员的专业技能。人力资源是企业发展的基础组织，对于企业的发展有着积极促进的作用，但是目前我国电厂的物资采购人员，所具备的采购知识技能，并不能保证采购的合理化、科学化以及先进化，对此加强采购人员的专业素质非常必要；首先对于采购岗位的人员，要选用具有一定的责任心和专业知识的工作人员；加强对于岗位人员的监督和检查，及时发现并处理的事情发生；同时也要根据实际的情况，对于采购人员进行合理的培训，也可以请有关的专家进行借助指导，使其快速的提升物资采购人员的专业素质和采购技能，为了电厂的稳定发展奠定良好的基础。2）优化监督机制。为了更好的保证电厂的稳定运行和生产，离不开各种物资的采购和支持，对此加强并实施好采购管理是非常必要，使其可以有效的在定价和采购环节，更好的规避采购的风险；而加强优化监督机制，是其中重要的环节，实施时可以将监督的任务交给工作人员的头上，采购举报奖励的制度，使其工作人员可以互相的监督，同时也要设定专门的监督管理部门，保证物资采购管理落到实处，使其优秀的采购管理团队，更好的完成物资采购管理的目标。3）加强市场调研。在进行电厂的物资采购时，首先要根据实际的情况，确定物资采购的数量和种类等，制定完善并合理的规划。规划的制定，是需要企业各个部门的相互配合的，不论是基础工作岗位的人员，或是管理层面的人员，都要针对以往的采购资料，物资供应的时间周期，供应商物资生产的实际能力，市场行业的变动等。在进行物资采购管理时，可以借鉴其他电厂的采购规划。同时也要对于采购管理工程中会出现的问题进行预防，真正的做到安全第一、预防第一生产原则。4）合理制定采购方式和数量。在进行物资采购环节，首先要确定的就是物资采购的数量，而采购数量的确定，可以根据电厂物资库存的数量进行估算；然后以此为基础，制定合理的采购方式规划，针对于目前几种物资采购方式，都可以与供应商。签订合理的协议，采购价格对比的形式进行采购，这样不仅可以有效的降低物价和成本，同时也能充分使用的供应商的库存量，最到相互最大受益的合作结果。5）采盈网上竞价的模式。随着电子商务的逐渐普及，电厂物资采购管理也逐渐的向着信息化的趋势迈进，但是网上竞价的采购管理模式，要完全按照《电子招标投标办法》的相关规定进行实施。网上竞价这种招标采购的形式，具有一定的安全性和时效性等优势，但是网上竞价形式的使用和操作，给电厂和供应商都带来了一定的难度，有效这种采购管理模式的发展，对此增加该种采购管理模式的操作培训是非常有必要的，使其有效的发展电厂和供应商之间的合作关系。

4结论

综上所述，通过对于运行核电电厂的物资采购管理分析，发现物资采购管理是一项综合性较强的工作，合理、科学的实施，更有利于电厂的稳定运行和成本降低，但是我国目前电厂物资采购管理仍存在很多的问题。要想有效的落实采购管理，提高电厂的市场竞争力，就要采用合理的采购方式，加强物资的采购管理，才更好的做到电厂的可持续发展，有效的促进我国社会经济的稳定发展。

作者:娄强 王哲 单位:中核核电运行管理有限公司

参考文献

[1]张贤明.电厂物资采购管理模式探讨[J].现代营销：学苑版，2013（10）：30-31.

第5篇：工厂物业管理范文

关键词：货运企业;驻厂管理;企业管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年10月24日

货代企业的驻厂，意思就是货代企业安置工作人员进驻到客户企业。作为客户企业自营物流和物流外包的中间环节，一些客户制造企业要求物流企业派员长驻在客户企业，以帮助完成一部分物流工作。特别是近年来大量客户制造企业从事进出口加工业务，业务量大，进出口手续复杂，需要货代企业派员长驻制造企业，以帮助完成一些进出口单证的制作和进出口货物手续。货代驻厂人员主要起到货代企业和制造企业的桥梁作用，负责协调和沟通，完成相关单证制作和业务手续的办理。

一、货代企业驻厂管理的优点

（一）服务的及时性。货代企业驻厂人员一般在客户制造企业上班，一旦出现问题可以及时跟进解决，保证对故障问题的快速跟进和及时处理。比如，客户要更改船期、数量、箱型等重要的出运数据，就需要在最短的时间内重新做单，驻厂货代就可以及时掌握消息，做好更改单据，以保证进出口业务流程顺利进行。

（二）沟通的有效性。驻厂货代人员长期和客户共事，对于客户的沟通方式和行为习惯都比较了解，能确保快速、有效的完成工作。例如，缺箱导致货物延迟出运的情况，一般客户对此将非常生气着急。此时，驻厂代表可以通过有效的沟通，做好客户的安抚工作，及时调箱出运，帮助客户解决实际困难，提高客户对货代企业的满意度。

（三）节约客户的人力成本。货代企业驻厂人员除了完成本职工作以外，还要完成客户追加的其他任务，协助关务或者仓管处理相关工作。同时，由于驻厂是服务外包公司的员工，制造企业不负担驻厂其他法律义务，这样客户相当于多了一份免费的劳动力，节约了客户人力成本，赢得了许多客户的信赖，而且这对于维护长期发展合作关系和增强行业的竞争力也有一定的推动力作用。

二、货代企业驻厂管理中存在的问题

（一）驻厂货代人员业务能力较低。一般货代企业驻厂的制造企业大都是大中型企业，这些企业进出口业务量较大，有严格的管理制度和先进的经营方式。因此，有的货代企业就把这些制造企业当成货代驻厂人员的培训基地，往往将新聘用的员工安排去驻厂，待业务熟练后又将其调回货代企业内部工作，另外再派新人来做驻厂货代。新人上岗，没有系统的专业培训，对工作内容了解浮于表面，知其一而不知其二。因此，一旦出现问题，驻厂人员将束手无策，只能求助于他人，以至于解决问题不及时，必然影响工作的正常开展，损坏货代企业在制造企业的形象。

（二）货代企业对驻厂管理规范不明确。目前，大多数货代企业对货代驻厂管理没有严格的规范制度，与客户之间的合作项目范围不明确，对外派到制造企业的驻厂人员置之不理、放任自流，完全交由制造企业来管理。这样导致制造企业将所有可能涉及的业务和闲杂工作都交给驻厂货代去办理，任意使唤，成为他们的免费劳动力。另外，因为货代企业管理方面的缺失，对驻厂的工作范围和内容不明确，导致了一部分驻厂货代人员得过且过，办事拖拖拉拉，自由散漫无纪律。而业务中一旦出现问题与纠纷，制造企业便将责任都推卸给货代驻厂人员。特别是对于刚上岗的新驻厂人员，对业务不熟悉，环境也不了解，便成了忙里忙外的“冤大头”。当然出错率也是大大增高，给制造企业带来不少麻烦，不仅自己被骂，而且连带货代企业也要受牵连，面临被制造企业抛弃的风险。

（三）驻厂货代与公司业务员配合效率低。目前，大多货代企业在周边港口城市设立分支机构，在国内一些大中城市也设有网络，业务范围比较广泛，部分驻厂工作需要两到三个分支机构的相互配合。但驻厂货代与各分支机构或网络之间没有直接的联系，仅仅电话沟通无法有效及时地完成整个业务流程。部分业务员们不相配合导致驻厂工作效率降低。比如，驻厂货代在联系集装箱卡车托运的过程中，部分卡车司机借故迟迟不到，导致货物积压，交货延迟等问题，引发客户纠纷。

（四）货代驻厂人员缺乏归属感。货代驻厂从进入货代企业就被外派到制造企业做驻厂工作，对货代企业的业务不熟悉、对单位同事也不熟悉，对公司的管理规定也不了解，长期外派驻厂，使货代驻厂人员缺乏归属感，对货代企业也就不能认可，甚至搞不清自己到底是属于哪个公司。同时，有的驻厂人员由于一直在制造企业上班，对制造企业工作环境比较熟悉，待其成为客户认可的专业人才后，制造企业为稳定工作节约人力成本，很乐意把这些人挖过来，因此驻厂人员经常跳槽到客户制造企业工作。长期不在货代企业内工作，即使不跳槽到制造企业，也会投奔到别家公司，原有货代企业仅仅成了跳板，导致货代企业人才的流失。

三、加强货代企业驻厂管理的对策

（一）选拔有专业技能的人员驻厂。货代企业应充分发挥本企业的优势，安排业务能力熟练的工作人员驻厂，而不应将新招来的员工派往客户制造企业。驻厂人员最好在货代企业内工作或者培训一段时间，熟悉本公司的管理流程，熟练掌握业务的操作，也能结识相关同事，这方便以后做驻厂工作时与货代企业的协调沟通。同时，货代企业应事先对欲驻厂工作人员进行专业技能和沟通能力等方面的考察测试，符合条件后再派往客户制造企业。当然，货代驻厂人员本身也要加强对货代业务的学习，锻炼自己的能力，及时更新信息，提高专业技能。另外，在学好货代业务的同时，也要了解客户企业，不断提高沟通技能，更加高效率的完成客户要求。

（二）加强对驻厂货代人员的规范管理。货代企业在派员驻厂前，应按照标书与制造企业达成共识，并签订驻厂工作管理的相关协定，对驻厂的工作内容范围和工作职责加以确定，不应将任何无关工作随意地安排给驻厂人员，使驻厂人员成为制造企业的跑腿工具。在员工驻厂的工作期间，应加强对驻厂的管理和考评，包括驻厂的工作量、日常的沟通、作息安排等业务情况。鉴于其工作的特殊性，对驻厂人员的考评主要应从制造企业对驻厂的考评、货代企业内部员工对驻厂的评价、驻厂之间的互评三方面下手，避免任意一方评价的随意性。对驻厂工作人员的考评，一定要根据事实，公正客观合理。当然，这些评估中仍有很多的主观因素，例如货代企业内部工作人员对驻厂工作不了解，妄加评估，客户也往往将对货代企业的不满意情绪加在驻厂考评中等，从而使考评具有很大的随意性，打击驻厂工作人员的积极性，不利于驻厂工作的开展。因此，货代企业还应从驻厂工作量及工作完成情况等客观事实、驻厂沟通的有效性等方面加强考评，使考评更具有说服力。货代企业和制造企业应本着合作发展双赢的目标，维持好双方关系，保持沟通渠道的畅通，便于驻厂工作的开展。

（三）推行网络化经营，加强与客户关系维护。货代企业可打破地区、部门之间的界限，与外地货代企业通过合并、联营等各种形式进行资产重组，借助市场力量实现货代企业的规模经营，提高工作效率，同时积极稳妥地推进网络化经营战略，以充分发挥网络优势，调动其在各地的物流网点，构筑起本公司全球一体化的物流网络。如果驻厂人员能够在一个统一的物流系统中，做好货代企业与客户企业之间的联系工作，拓宽增值服务，以形成一个整体的供应链整体。这样，分工明确、职责清晰，驻厂与公司相关业务人员的配合将会更默契，合作效率也会大幅度提高。

（四）定期召集，并不断提高驻厂人员福利。鉴于驻厂工作任务的特殊性，货代企业的驻厂人员分布在不同的客户制造企业，长期不在本公司内办公，归属感低，容易发生跳槽问题，导致本企业的人才流失。针对这样的问题，货代企业应充分发挥本企业的凝聚力，定期召集驻厂人员参加集体活动、开展会议、进行公司培训或者是员工聚会等，联络驻厂与公司感情，也为员工之间的互相沟通，日后工作的联系配合，提供了良好的训练平台。同时，货代企业如果能提高驻厂人员的福利待遇，也未免不是留住人才，增强企业凝聚力的良策。

主要参考文献：

[1]程凯媛.加强国际货运企业的驻厂管理[J].中国储运，2009.3.

[2]卢少平，袁春满，陈友姬.货运操作方式的改进研究[J].管理科学，2009.4.

第6篇：工厂物业管理范文

精益化管理 剑指MES

海天属于典型的离散机械制造行业，产品多样化、小批量，生产主要是依据预测计划进行。但是近年来，客户定制的需求越来越高，导致生产过程中的改型越来越多。因此，海天生产中不确定的因素很多，经常出现紧急订单，生产计划发生改变是常事，单凭人工经验调度无法保证整个生产过程的协调，过程控制困难，管理难度大。

公司开展精益化管理，引进咨询公司给各个层面进行精益化管理方面的培训，同时也招了大量IE（工业工程）人员到车间，公司的各个层级都在做精益。但是车间这一层应该如何管控？海天的管理层领导经常和国外的先进企业接触，耳濡目染业界的一些超前经营管理理念，认为信息化是众多企业管理理念的重中之重，并提出，制造部门对生产制造过程的标准化、透明化、可控化及精益化的要求。于是这个任务就落了IT项目经理陈楚天的头上。

选型过程 遭遇瓶颈

考察的第一步是找同行业里的成功应用者。但是陈楚天发现MES的成功应用案例乏善可陈。他只好退而求其次在订单处理模式比较类似的工程机械行业中寻找答案，同时工程机械行业的MES应用在离散行业里算是起步比较早的，有比较丰富的经验。之后陈楚天开始和几家MES供应商调研和交流。根据公司的战略，未来MES应用要遍布所有分厂，因此海天需要能够支持多工厂、多元化生产模式，适合长远发展的平台化产品，最终Camstar获得了海天的青睐，并于2010年11月开始了海天MES一期11分厂的实施。打造海天特色。

本着对生产制造过程的标准化、透明化、可控化及精益化的要求，公司打算定制一个具有海天特色的制造执行管理平台。

生产过程透明化。针对海天生产的不稳定性，首先要解决的问题就是如何实时透明地把订单生产执行到位，即通过与ERP和OA系统的集成，将生产计划分解成任务工单，完工后在系统中实时报工，并监控工位上的物料信息，如有缺料及时报警。

多样化的数据采集模式 针对有流水线的11分厂，可以采用条码扫描的方式进行数据采集，针对离散型加工制造的分厂，可以用半人工的方式，在车间放置电脑，手工录入报工数据。

多元化、集团化应用 海天共有十多个分厂，三种不同的生产组织模式。因此，海天会在Camstar的产品平台上做开发扩展，形成对应的三种生产平台，以支持多元化、集团化的应用。

变MES为管理平台 公司的6s管理、员工奖罚、考勤、劳动纪律全部都和MES息息相关，且公司对分厂的绩效考核都是用数据说话。

经过海天与Camstar的共同努力，目前分厂已经实现了对生产、质量、工艺、物资、人资四大方面管控。

生产控制 MES可以及时准确地将计划以及变更信息到制造现场，并随时掌握订单的详细进度；管理人员通过生产排程，合理安排工单，保证客户的交货期；监控产品的整个作业流程，给作业人员足够的作业指导，实现防呆管理，避免或预防问题的发生；对成品组件、成品和其他部件的生产、组装、测试、维修等精确控制；提高产线现场对各种变更的响应以及反馈速度；对物料、生产工艺、员工岗位、设备工艺、不良品进行防错，并监控设备运行状态；收集生产过程中的资源、过程以及结果信息数据，可随时查看某一天/周的订单的合格率情况、进度报表等生产分析报表。

质量控制 建立质量追溯链包括批次模式和单件模式，可以追溯产品SN号/条码/批号/时间/人员/物料/批次/供应商/检验等信息；建立不良品防错、维修和报废控制；启用质量闸口功能，锁定有质量隐患的物料、部件、在制品、成品；形成产品检测档案；通过各项质量检验指标参数的建立，实现各项检测结果的智能采集和防错、报警，并根据各项检验结果形成丰富的SPC统计报表等；将巡检、抽检和完工检验等检验结果记入系统，并据此进行质量考核；对质量数据进行统计分析。

物资管理 实现对产品、物料的序列、批次追踪与管理；实现对在制品的跟踪管理；进行物料防错；物料配送，缺料管理，缺料呼叫，进行关键件的设置，精益物流的管理思想得到了进一步的实施。工厂人资：建立报工体系，通过生产现场的电脑，工人登陆系统查看当天的工作任务并进行报工和工资结算；通过工时体系可以准确地计算出每个订单人工成本，快速的进行成本核算，可以对员工进行生产跟踪，绩效考核也更客观，更公开透明。

数字化管控 凸显竞争力

目前的11分厂，通过MES这个系统平台，使各个部门之间的协同更加及时，对整个生产流程也进行了“数字化的”管控；同时，通过MES系统的实施，建立了领导及时决策体系，对生产现场发生的问题能在第一时间反馈给管理者，并采取最快速度解决问题，同时后期大量的SPC统计分析报表为企业决策提供了丰富的依据。

总的来说，通过MES的实施，为海天提供了“精益化，数字化”的管理落地平台，建立了数字化和透明化的现场管理和监控体系，优化和规范工厂业务流程；建立以产品信息为纽带，监控作业现场的详细过程，建立相关业务单元有效协作的信息平台；实时获取各项业务绩效指标，为高层决策提供全面及时的第一手数据，从各方面帮助企业提升产品质量，客户满意度，降低生产成本，突出行业地位与产品竞争力。

MES实施 划清界限是关键

对于MES项目的成功，陈楚天认为首先企业自己要明确达到的功效，同时要划清MES和其他系统之间的界限，特别是和ERP系统之间的界限，有时很难区分哪些是ERP来做，哪些是MES来做。对于生产线，物料管控是关键，海天处理这类问题的原则是，谁更擅长就由谁来处理。对于物料来说，ERP管理的功能更加全面，就由ERP去处理，而MES就只用来处理在制品。如果所有物料都放在MES中管理，不仅功能复杂，且还会有数据重复的问题。

其次整个企业的管理水平，包括质量、物流、生产控制水平直接关乎到项目的成败。因此，在上MES系统之前，首先要梳理企业业务流程，业务流程是基石。

第7篇：工厂物业管理范文

【关键词】火电厂，建设项目，管理分析

中图分类号： TB857+.3文献标识码：A 文章编号：

一.前言

火电厂建设项目是建筑业中的一个重要组成部分,火电厂的施工建设对社会和经济有着重要的影响。但是火电厂项目在施工管理中尚存在众多的不足,影响到了项目整体建设的效果。针对我国火电厂建设项目管理进行深入的研究和分析。

二.火电施工项目管理概述

火电厂的建设是以火力发电为最终结果，火电厂主要有热力系统，水处理系统，电气系统，燃料供给系统，热工控制系统和其他辅助系统构成的。火电厂不同于一般的企业，其污染相对较大，所以选址都是离市区较远，减少对城市和居民的影响。正是由于火电厂自身的特点，对于火电施工项目的要求也较为繁杂。火电厂施工的具体特点有：高度的技术密集性；)施工项目的多样性；施工工期长；施工露天作业多；施工高空作业多；施工项目施工协作的综合复杂程度高。

项目管理在火电厂建设中必不可少，火电施工项目管理是指在火电建设过程，包括前期的规划，中期的实施，后期的验收等过程中，项目管理方为了使最终的建设项目能够达到预期的功能和质量，并在成本允许的范围内，所采取的系统的理论，方法和手段。在这个管理的工程中，对于项目管理理论知识要全面运用，对于整体管理，进度管理，成本管理，质量管理，沟通管理等理论知识结合项目建设的不同阶段，进行全面，系统，科学的管理，最终实现火电建设项目的最经济效益的按期完成。

火电施工项目管理的对象是要建设的燃煤火电项目，由于火电厂有其自身的特点，导致了火电建设项目建设周期长，资金投入大，项目复杂程度高，在整个项目实施阶段不确定性风险大，受其他因素影响多等特点，决定了项目管理在火电建设项目中，必须采用合理的，科学的管理方法，从而保障一次性任务火电建设顺利完成。

三.火电厂建设项目质量管理

质量管理是工程项目管理的重中之重，贯穿于勘测设计、材料采购供应、建筑安装调试、试运行等各个环节。强化质量管理，必须要有健全的组织机构作为管理执行者，制定完善的质量管理措施和科学的管理办法，落实岗位责任制，严格规定各项工作程序，规范质量验收工作。

1.设计质量控制

建设单位应积极参与勘测设计环节，在设计方案选定、厂区总体布局、工艺系统优化、主辅设备选用、设计标准确定、概算编制、限额设计指标等方面向设计单位表达自己的意见。在设计工作完成后，要由业主确认和检查设计方案，为优化设计、减少工程建设设计变更创造良好条件。

2.材料设备采购质量控制

按照订货清单和技术规范书开展招标工作，对投标厂家的资格进行严格审查，包括资质等级、技术装备、成套能力、供货能力、财务状况、厂址位置、售后服务等方面；优选供货厂家，与之签订采购合同，在合同中对供货范围、交货条件、交货时间、交货地点、价款支付、保修期限等内容进行详细议定；合同签订后，要制定设备监造计划，确保设备质量满足设计要求，严格把控设备装箱前验收、设备保管、设备复检等环节。

3.施工质量控制

根据国家相关政策法规制定火电厂工程质量管理办法，构建完善的工程质量管理体系，将有关工程质量标准、规程、规定等文件交由监理单位和业主确认；建立质检机构和参建单位联系制度，质检机构要认真审查施工单位的质量管理体系和组织措施。尤其对于施工组织设计、特殊要求施工方案、关键设备安装而言，必须按照相关技术标准进行严格审查；在施工过程中落实监理工程师旁站制度，对工程重要施工环节进行认真检查，如钢筋绑扎、安装工程焊口、二次浇灌等。待某道工序完工后，要先由施工单位进行自检，并向监理单位和业主方提交自检报告，而后再由监理单位和业主方质检人员对施工工序进行确认，若检查出质量问题，则立即要求施工单位整改；施工单位要树立质量第一的思想，落实质量否决制。同时，将工程进度款支付与施工质量挂钩，由质检机构负责施工质量优劣的评定，并落实相应的奖惩措施，以此来增强施工单位质量意识。

四.火电厂建设项目现场管理

1.现场工程管理

在火电厂项目管理中，和项目好坏关系最直接的就是现场工程管理。抓好现场工程管理能够保证一个整齐且有序的施工现场。另外，做好现场工程管理对于安全施工非常有利，而安全施工作为整个项目的最基本要求，也是开展其他工作的前提。在我们火电厂基建项目的具体施工过程中，我们务必要做好监督的工作，也就是严格要求承包方按照相关的要求进行安全施工。一般来说，为了做好这一工作，我们可以在招标的时候，按照国家规定的费率对安全文明施工管理费进行明确的计取，并保证专款专用，这样现场的文明施工如果不符合要求，则可以从承包方的工程款中扣除费用。另外，我们还要做好安全管理的监督及审核力度，通过对承包商进行认真的考核可以帮助他们认识到安全施工的重要性。而监督工作则主要是指一旦发现施工现场的安全隐患，要及时的采取相关措施，防患于未然。

2.火电厂建设项目工程物资管理

(一)火电厂建设项目工程物资管理的概念

火电厂建设项目工程物资管理,就是用科学的方法对火电厂项目施工过程中所需的劳动对象和工具设备的供应、使用和管理进行合理的计划、组织、调控与控制,以最低的费用,适时、适量、按质地供应所需物资,保证施工生产的顺利进行。它是施工项目工程生产、经营、活动所需的各种物资计划、订购、保管,合理的使用管理工作,是施工项目工程管理的重要内容。

(二)火电厂建设项目工程物资管理的对象

火电厂建设项目物资管理对象主要有建设期购买的设备和随设备购置的备品备件、专用工具等,生产调试耗用的物资(如燃料等生产耗材)以及为建设期转入生产期准备购买的物资(包含燃料、备品备件等)等。

(三)火电厂建设项目工程物资管理的内容

工程项目的施工过程,既是建筑产品的形成过程,又是建筑物资的消耗过程。在这一过程中物资的运动形态,从实物形态上看,是作为生产资料被企业购进,经过施工失去原有的物资形态,构成新的使用价值,即具有各种功能的建筑实体,最后作为建筑产品出售给使用部门。从价值形态上看,它先后相继经过了货币资金、生产资金、商品资金这三种不同形态的资金转换,发挥了生产资金的功能,最终创造了新的价值。火电项目的物资也同样经历这样的形态转变,这种物资形态的运动形式决定了火电施工项目工程物资管理两方面的内容:

第一,流通过程中的物资管理

火电厂建设项目中,流通过程中的物资管理主要从物资的采购开始,经过运输、仓储,直到进入施工现场之前的所有内容。这一阶段物资管理是以生产需要为前提,并以满足这一需要为目的的。通过这一过程,使货币资金转换为生产资金。

第二,施工生产过程的物资管理

施工过程的物资管理,主要指工程物资的消费,一般称为工程物资使用管理。它的主要内容是按照产品消耗定额合理地组织物资消费。

五.结束语

火电厂建设项目管理要充分结合项目施工特点，制定完善的质量控制、成本控制、进度控制和安全控制计划，并且协调处理好质量、成本、进度、安全之间的关系，力求在保证工程质量和安全的前提下，降低工程成本、合理提前工期，从而提高项目管理水平和管理效益。

参考文献：

[1]魏志奇.火电厂建设项目中的问题分析与建议[J].科技资讯，2011，（5）.

[2]鲁文.P3软件在火电厂建设项目管理中的应用[J].山西建筑，2011，（22）

[3]黄广全.试述火电厂建设施工管理[J].广西电力，2010(4)

第8篇：工厂物业管理范文

【关键词】数字化工厂工艺规划仿真优化

中图分类号：S220文献标识码： A

1引言

围绕激烈的市场竞争，制造企业已经意识到他们正面临着巨大的时间、成本、质量、产品差异化等压力。如何快速适应市场的变化，实现从“以产定销”到“按订单生产”模式转变？数字化工厂提供了较为理想的解决方案。

2 数字化工厂概述

数字化工厂是BIM(建筑信息模型)技术、现代数字制造技术与计算机仿真技术相结合的产物，同时具有其鲜明的特征。

2.1数字化工厂

2.1.1数字化工厂的概念

数字化工厂是以产品全生命周期的相关数据为基础，根据虚拟制造原理，在虚拟环境中，对整个生产过程进行仿真、优化和重组的新的生产组织方式。它是在设计建造阶段，建立全面、详实的信息，包括材料、工艺、设备运行管理等全生命周期的信息档案数据库，利用BIM(建筑信息模型)技术指导建筑物、构筑物及设备的科学使用和维护，为信息化、标准化管理提供数据基础平台，加上CAD、EEP、MEP等应用管理系统，实现工厂控制系统内部数字化信息的有效传递，既链接了生产过程的各个环节，又与企业经营管理相互联系，进而把整个企业数字化的资金信息、物流信息、生产装置状态信息、生产效率信息、生产能力信息、市场信息、采购信息以及企业所必须的控制目标都实时、准确、全面、系统地提供给决策者和管理者，帮助企业决策者和管理者提高决策的实时性和准确性以及管理者的效率，从而实现管理和控制数字化、一体化的目标。

2.1.2数字化工厂的优势

数字化工厂利用其工厂布局、工艺规划和仿真优化等功能手段，改变了传统工业生产的理念，给现代化工业带来了新的技术革命，其优势作用较为明显。

预规划和灵活性生产：利用数字化工厂技术，整个企业在设计之初就可以对工厂布局、产品生产水平与能力等进行预规划，帮助企业进行评估与检验。同时，数字化工厂技术的应用使得工厂设计不再是各部门单一地流水作业，各部门成为一个紧密联系的有机整体，有助于工厂建设过程中的灵活协调与并行处理。此外，在工厂生产过程中能够最大程度地关联产业链上的各节点，增强生产、物流、管理过程中的灵活性和自动化水平。

缩短产品上市时间、提高产品竞争力：数字化工厂能够根据市场需求的变化，快速、方便地对新产品进行虚拟化仿真设计，加快了新产品设计成形的进度。同时，通过对新产品的生产工艺、生产过程进行模拟仿真与优化，保证了新产品生产过程的顺利性与产品质量的可靠性，加快了产品的上市时间，在企业间的竞争中占得先机。

节约资源、降低成本、提高资金效益：通过数字化工厂技术方便地进行产品的虚拟设计与验证，最大程度地降低了物理原型的生产与更改，从而有效地减少资源浪费、降低产品开发成本。同时，充分利用现有的数据资料（客户需求、生产原料、设备状况等）进行生产仿真与预测，对生产过程进行预先判断与决策，从而提高生产收益与资金使用效益。

提升产品质量水平：利用数字化工厂技术，能够对产品设计、产品原料、生产过程等进行严格把关与统筹安排，降低设计与生产制造之间的不确定性，从而提高产品数据的统一性，方便地进行质量规划，提升质量水平。

2.2数字化工厂的差异性

“数字化工厂”贯穿整个工艺设计、规划、验证、直至车间生产工艺整个制造过程，在实施过程需要注意系统集成方面的问题，“数字化工厂”不是一个独立的系统，规划时，需要与设计部门的CAD/PDM系统进行数据交换，并对设计产品进行可制造性验证（工艺评审），同时，所有规划还需要考虑工厂资源情况。所以，“数字化工厂”与设计系统CAD/PDM和企业资源管理系统ERP的集成是必须的。同时，“数字化工厂”还有必要把企业已有的规划“知识”（如工时卡、焊接规范等）集成起来，整个集成的底部是PLM构架。

同时，类似于PDM系统和ERP系统，每个企业都有自己的流程和规范，考虑到很多人都在一个环境中协同工作（工艺工程师、设计工程师、零件和工具制造者、外包商、供应商以及生产工程师等），随时会创建大量的数据，所以，“数字化工厂”规划系统也存在客户化定制的要求，如操作界面、流程规范、输出等，主要是便于使用和存取等。

3 数字化工厂的实现与应用

数字化工厂以突出的功能优点，在工业生产，尤其是制造业生产中具有广泛的应用，但其实现过程也涉及多种关键技术。

3.1数字化工厂的关键技术

数字化工厂涉及的关键技术主要有：数字化建模技术、虚拟现实技术、优化仿真技术、应用生产技术。

数字化建模技术：数字化工厂是建立在数字化模型基础上的虚拟仿真系统，输入数字化工厂的各种制造资源、工艺数据、CAD数据等要求建立离散化数学模型，才能在数字化工厂软件系统内进行各种数字仿真与分析。数字化模型的准确性关系到对实际系统真实反映的精度，对于后续的产品设计、工艺设计以及生产过程的模拟仿真具有较大的影响。因此，数字化建模技术作为数字化工厂的技术基础，其作用十分关键

虚拟现实技术：虚拟现实技术能够提供一种具有沉浸性、交互性和构想性的多维信息空间，方便实现人机交互，使用户能身临其境地感受开发的产品，具有很好地直观性，在数字化工厂中具有广泛的应用前景。虚拟技术的实现水平，很大程度上影响着数字化工厂系统的可操作性，同时也影响着用户对产品设计以及生产过程判断的正确性。

优化仿真技术：优化仿真技术是数字化工厂的价值所在，根据建立的数字化模型与仿真系统给出的仿真结果及其各种预测数据，分析虚拟生产过程中的可能存在的各种问题和潜在的优化方案等，进而优化生产过程、提高生产的可靠性与产品质量，最终提高企业的效益。由此可见，优化仿真技术水平对于能否最大限度地发挥企业效益、提升企业竞争力具有十分重要的作用，其优化技术的自动化、智能化水平尤为关键。

应用生产技术：数字化工厂通过建模仿真提供一整套较为完善的产品设计、工艺开发与生产流程，但是作为生产自动化的需要，数字化工厂系统要求能够提供各种可以直接应用于实际生产的设备控制程序以及各种是生产需要的工序、报表文件等。各种友好、优良的应用接口，能够加快数字化设计向实际生产应用的转化进程。

3.2常见数字化工厂软件

由于数字化工厂技术在工业生产过程中的优越性，各知名企业竞相开发各种数字化工厂软件，其中较为常见、应用最为广泛的数字化工厂软件主要有eM-Power和Demia等。

eM-Power是由美国的Tecnomatix技术公司开发的数字化工厂软件，它在工业生产中应用十分广泛。该软件架构是建立在Oracle数据库之上的三层结构，它为企业用户提供零件制造解决方案、装配规划、工厂及生产线设计和优化、产品质量和人员绩效等主要功能。这些主要的功能模块建立在统一的数据库eM_Server中，实现整个生产制造过程的信息共享。2007年以来，西门子公司在收购了UGS（UGS于2004年收购了Tecnomatix）的基础上，推出了功能更为强大的Teamcenter 8和Tecnomatix 9，提供工厂设计及优化、制造工艺管理、装配规划与验证、开发、仿真和调试自动的制造过程和质量管理等功能，在各大企业具有广泛应用。

Delmia是由法国的Dassault公司开发的数字化工厂解决方案，该解决方案是构建在Dassault公司的PLM结构的顶层，由其专用数据库（PPR-Hub）统一管理。Delmia的体系结构主要包括：面向制造过程设计的（DPE）、面向物流过程分析的（QUEST）、面向装配过程分析的（DPM）、面向人机分析的（Human）、面向虚拟现实仿真的（Envision）、面向机器人仿真的（Robotics）、面向虚拟数控加工方针的（VNC）、面向系统数据集成的（PPR Navigato）等。它主要由面向数字化工艺规划模块、数字化仿真平台工具集以及车间现场制造执行系统的集成模块等组成。

3.3数字化工厂的应用

数字化工厂是信息化技术发展过程中出现的一种新的企业组织形式，是促进企业现代化发展的新兴技术，目前主要应用在汽车制造、航空航天等大型制造企业。

3.3.1数字化工厂技术在汽车行业的应用。

目前，数字化工厂技术在国内外汽车制造业中得到了广泛应用。在国外，如通用汽车公司使用Tecnmatix eMPower的解决方案，大大缩短了通用公司从新产品设计、制造到投放市场的时间，同时提升了其产品质量。奥迪公司使用eM-Plant进行物流规划仿真，如A3 Sportback项目。通过物流规划仿真不仅使得整个生产物流供应链之间建立起了紧密有序的联系，同时也方便对物流方案进行先期评估和可行性分析。在国内，如一汽大众在车身主拼线工艺设计中采用数字化工厂技术，改善了车身焊接工艺，提高车身焊接质量。上海大众在发动机设计和产品总装领域采用数字化工厂技术，大幅提升了公司的制造技术和产品质量。目前，华晨金杯公司引进西门子的Tecnomatix软件，对产品的总装工艺进行数字化改造。

3.3.2数字化工厂技术在飞机制造业的应用。

在飞机制造业，数字化工厂技术的先进性也得到了充分体现。如美国的洛克希德马丁公司在F35研制过程中，采用数字化工厂技术缩短了2/3的研制周期，降低了50%的研制成本，开创了航空数字化制造的先河。有如波音787飞机在研制过程中采用基于Delmia的数字化工厂技术，实现其产品的虚拟样机。空客A380飞机采用虚拟装配方案，实现整机的三维虚拟装配仿真和验证。不仅国外飞机制造企业在其产品的研制、生产过程中使用数字化工厂技术，国内的飞机制造企业也是如此。如上海飞机制造厂利用数字化工厂技术在三维环境中进行人工装配操作的数字化模拟，提高了人工操作的标准化。而西安航空动力控制公司则采用Tecnomatix的数字化工厂软件对其异型件生产线进行仿真和优化，进行技术改造探索。

3.3.3数字化工厂在铸造行业的探索

共享铸钢团《数字化工厂示范工程》拟运用先进制造理念（如虚拟制造、智能制造、绿色制造、柔性制造等）和先进铸造技术、方法，结合共享集团在铸造行业内领先的制造、技术和管理经验，全面融合先进信息化技术，建设数字化模样生产线、数字化柔性造型生产线、智能化熔炼控制系统、智能体联合控制的铸件精整线、数字化在线检测等综合集成的数字化铸造工厂，在“多品种、小批量、快捷”铸造生产方面达到同行业领先水平，建成一座在铸造行业领先的“数字化、柔性化、绿色、高效”铸造工厂，集成并创造数字化铸造新模式。

4结束语

随着计算机技术、网络技术的飞速发展，数字化工厂技术不断与现代企业相结合，已成为提升企业竞争力的新动力。在当前企业发展的新形势下，数字化工厂技术出现了新的趋势。首先，现场总线技术在数字化工厂中的应用，提升数字化工厂的现场可操作性；其次，应用网络技术，拓展数字化工厂网络互联能力；最后，数字化工厂的智能化发展，实现虚拟仿真与企业真实生产的无缝链接，打造真正的智能数字化工厂。

作者简介

郭兆祥（1976-）男，硕士研究生，从事技术质量管理工作。

参考文献.

[1]李险峰.DELMIA让数字化工厂成为现实[J].CAD/CAM与制造业信息化，2006，(9)：48-50.

第9篇：工厂物业管理范文

如今，汽车行业而临养复杂的商业环境，日渐增长的汽车需求也带来更为激烈的市场竞争。众多汽车企业己认识到生产管理改革的重要性。而生产管理是一项综合性的管理过程，从车间到各个管理部门。生产管理的改革影响到所有部门。以前，盲目追求眼前自身利益最大化，很少考虑公司的宏观管理，这大大阻碍了公司的发展。汽车企业不仅应专注于产品生产，更应通过管理控制、组织结构、人力资源管理、企业文化方而，来实现公司生产力和技术的创新。   

1.司改革前    

 (1)部门  

 C公司改革前设立制造物流部门，专注于管理生产制造过程，制定制造计划和跟踪物流传输。然而，在实践中，我们发现存在一些问题:  

 ①管理控制缺失  

 C公司成立制造物流部门的初衷是建立一个协调统一生产管理机构，而事实上，制造物流部门仅有权管理工厂的四大车间(冲压、焊接、喷漆、装配)生产，J工厂实施自我独立管理。管理信息不对称，沟通协调能力差。限制生产、基础设施和人力资源的配置优化，造成制造物流部门无法协调整个公司的生产管理。  

 ②职能界定不清  

 在生产规划方而，制造物流部门不仅要进行生产管理，还要制定生产计划，协调相关产品物流情。这些职责，与经营规划部，物流处等部门都有养一定的职能重叠。生产管理职责不明确，行政权力不清晰，减缓工作计划的建立，难以有效地制定和实施生产计划:出现相关生产物流问题，各部门之间的推卸责任的现象时有发生。  

③管理范围庞杂   

制造物流部不仅直接管理工厂的生产车间，而且管理包括生产计划，物流等多方而，范围大且复杂。对于当时仅30多人的制造物流部来说，难以全而有效的完成所有部门职责，容易造成相关方而的无序管理。    

 (2)工厂  

 不论是J工厂还是Z工厂，都未推行厂长管理制度。生产系统与公司管理系统交杂互叠，难以形成有效的公司管理模式。除四大车间隶属于制造物流部，质检处、设备动力处等机构隶属于质量部，综合部这样的管理系统部门，同一工厂下生产机构的混乱管辖权限，无法做到统一明确的生产管理权力划分，导致公司计划制定传递的效率低下，沟通成木的增加。而陈旧的管理结构，衍生出官僚作风，整体的公司生产结构未能适应市场的需求和变化，公司推进的全新的项目计划也难以有效发展下去。Z工厂兴建于90年代初，J工厂兴建于。3年左右，尤其是主要生产线集中的Z工厂，设备陈旧，工段落后，虽在00年左右较大范围更新f生产线，但是工厂占地狭小，产品共用生产线生产的情'还是一直发生，公司年产量无法提升。    

 (3)人事   

改革前，每个部门配有一名部长与两名副部长，另下设多名科长、副科长、科室主任。中高级管理人员的冗余和复杂，造成了“在位不作为”的情'。在内部晋升的环节，一些管理人员的能力不足以胜任中层职位，影响了公司的

管理质量。生产管理的日益精细，需要更多的时间和人力财力资源，但C公司近些年人员变动频繁，工作的流动性大，员工花费更多的时间和精力，以适应新的工作要求，这对工作人员的工作积极性，有很大的影响。工作效率低下，人力资源成木增加;对C公司来说，这样的工作环境不仅不利于保持生产和管理计划的连续性，还对人力和物力资源的浪费。   

2.CS会司改革后     

(1)部门   

(2)将制造物流部改为生产管理部，取消原有管辖物流方而的权责，下设生产管理处、精益生产处、安全环保处。  

 生产管理处主要负责计划和协调整个生产过程，统一管理Z工厂、J工厂以及新建的H工厂的总体生产计划，与各工厂厂长，销售，采购，财务等多方而部门进行协调沟通，从不同角度对产能信息进行总结和分析，按天、按月、按季、按年，制定各工厂，乃至全公司最优的生产计划与相关协调方案。 

  精益生产处由最初的科室升级为处级部门，进一步贯彻升级精益生产，开展多次精益生产培训;新建的H工厂，采用最先进的汽车工艺生产线，降低生产成木，提高产品质量，制定精益计划，将精益生产理念贯彻到每一方而;而设备相对陈旧的Z,J工厂，则采用逐步精艺的方式，淘汰产量低消耗大的老旧设备，加强生产人员的精益知识，优化生产线各个环节。  

 安全环保处主要负责全公司的安全用品的发放，培训各部门的安全负责人，按月检查各单位生产办公的安全性，给出意见与建议;按季清查整个办公区及生产区，发现其中的环保问题及安全隐患，书而报告总公司并立即进行整改。    

 (2)工厂  

 设立全新的生产管理模式，增加工厂厂长一职，将原有制造管理部的管理生产职责，交由各工厂厂长负责，并将四大车间、质量检查处、设备动力科处等生产与调度等部门，一并纳入厂长管理权限下，真止做到公司生产系统与管理系统的分离。  

 例如改革前，质量检查处属生产系统部门，但由管理系统内的质量部进行管理，不但无法做到有效管控，还会在产品出现问题时，信息交流困难，无法有效处理问题;改革后，质量检查处直接由工厂厂长管理，一旦产品质量出现问题，直接汇报厂长，由厂长联系相关生产部门，组织协调返厂维修。这样的工厂管理模式，大大降低了通信成木，提高沟通效率;工厂领导统一，明确生产和管理责任，加强了公司的生产管理控制，有助于更有效地完成生产和经营目标，完善内部管理机制。 

  而斥巨资兴建的H工厂，采用先进的全自动生产线，生产SUV车型，扩大汽车产量，配合A公司的经销渠道，进一步扩大市场占有率。