业绩提升精选(九篇)

第1篇：业绩提升范文

探讨A股上市公司的业绩问题，必须首先正视A股上市公司的结构性特点。我国A股市场近1400家上市公司，具有鲜明的结构性特点。上市公司具有突出的工业特征，工业上市公司主营收入、净利润和总市值占比都超过了70％。固然，上市公司具有鲜明的结构性特点与我国工业化进程有关，但相较于13∶45∶42的国民经济一、二、三产业的比例关系，工业上市公司所占的权重却远远超过了非工业类上市公司。

其中，石油、钢铁、电力等行业处于非常重要的地位，在工业上市公司利润占比中分别达到30.94％、20.26％、12.17％，合计超过60％；而三者在工业企业中利润占比却分别只有22.32％、5.66％、7.14％，不足一半。三者在A股市场的地位要远远高过其在国民经济中的实际贡献。A股上市公司的盈利波动具有强周期性，而且对产品价格的变动非常敏感，同时鉴于大部分工业产品的可贸易性，与国际经济环境亦密切相关。

未来业绩仍将增长

截至8月31日，1300家已公布上半年业绩报告的上市公司数据显示，按扣除ST公司后的可比口径计算，2006年上市公司主营业务收入和净利润同比分别增长了18.42％和 2.63%，其中二季度同比增长17.71％。扣除钢铁行业后，同比增长更是达到23％。

从分行业情况看，有色金属、军工、银行、食品饮料等行业增长较快，石油、化工、建材、钢铁、电子等行业二季度业绩大幅改善，只有家庭耐用消费品、医药二季度同比恶化，同比呈负增长。

光大宏观部门认为，OECD（经济合作与发展组织）工业增长的持续加速以及相对稳定的汇率水平会推动中国PPI（工业品出厂价格）指数上升，并进而影响食品等消费品价格。对周期性的工业企业而言，这无疑将成为下半年业绩增长的主要动力，已公布的上半年业绩数据也部分验证了上述观点，但行业与产品属性表明，不同行业上市公司盈利能力的变化并不相同。

自1999年9月以来的历史数据显示，在中国PPI生产资料、PPI生活资料与OECD领先指标之间存在着一定的相关关系。而且，OECD领先指标对国内PPI的预测能力一般大约为九个月，中国PPI生产资料与生活资料产品的价格变动方向尽管一致，波动幅度却有明显的差别，生产资料的波动幅度要大于生活资料的波动幅度。

依据上市公司业绩影响因素及行业属性，光大证券将A股上市公司划分为价格管制、生产资料、生活资料、消费服务四大类。价格管制类包括石油、公用事业两个行业；生产资料类包括钢铁、有色金属、煤炭、化工、建材、造纸、机械、航天军工、电气设备、电子等行业；生活资料包括家庭耐用消费品、食品饮料、纺织服装、汽车以及医药行业；而消费服务类则包括银行、房地产、电信、旅游酒店、零售、民航、交通基础设施以及传媒行业。其中，前三类为工业企业，具有较强的周期性，消费服务类为非工业企业，周期性不明显。

受PPI回落的影响，2005年以来工业企业毛利率呈下降趋势，其中生产资料生产企业毛利率走势与PPI基本一致。受制于产品价格的相对刚性，管制行业的毛利率则剧烈下滑，生活资料生产企业因为其本质上是上述两类行业的下游，上游产品价格涨幅趋缓或下降使其成本压力得以缓解，其毛利率下降幅度较缓。

PPI上涨最大的受益者应是生产资料生产企业，而且光大证券已经在有色金属、钢铁等行业上找到了相应的证据。比较而言，价格管制类行业则很难充分享受产品价格上涨的利好，但反之也避免了价格大幅下降的风险。

由于价格长期压制带来的资源浪费越来越显著，目前我国已经在着手进行成品油、电力、水务等资源定价机制的改革，预期这将是一个相当长期而且系统的工程。与此同时，如何消除上述垄断行业的非市场化利益也备受关注。

因此，我们并不奢望在价格逐步市场化会产生暴利，但由于供给紧张或产品属性的关系，这类企业的产品通常都会及时出清，这就降低了营销费用，在需求增长和利润率逐步向合理水平回归的过程中，盈利能力仍然将稳定上升。

鉴于生活资料生产企业在上游成本缓解的环境下仍然不能改善毛利率水平的事实，在PPI上涨的过程中其将成为被挤压的对象（比如已经发生的耐用消费品和医药行业），由费用压缩和周转率所带来的ROE（净资产收益率）的复苏也很可能因此结束。

对此类行业而言，过剩的产能以及同质化的产品将带来企业间的相互挤压，结果要么是少部分企业胜出，要么是共同衰亡，其赖以生存的砝码将主要来自技术创新、产品差异化以及上下游一体化。

2006年上半年的数据显示，消费服务类企业的盈利水平保持稳定，且有加速上扬的迹象。对此光大证券持乐观态度：第一，宏观层面的数据显示国内消费仍持续快速增长，其内生基础来自劳动力价格的上涨以及资产市场的财富效应，使得消费倾向得以提高；第二，人民币升值将不可避免地抬高非贸易品的价格水平；第三，渠道类公司仍然保持着对上游制造企业较强的议价能力。

因此，光大证券预期下半年价格管制和消费服务行业盈利能力的稳定以及周期性行业的复苏将推动A股市场整体利润水平的上升，且同比增速将超过30%。尽管生产资料生产企业的盈利能力会下滑，但其利润占比约10%比较小，不会造成趋势性影响。从过去三个季度各行业净利润同比与贡献率，即行业净利润占比与同比增长率的乘积的情况看，事实亦的确如此。

估值水平得以维持

光大证券一直强调，市场现阶段的调整来自宏观紧缩、市场扩容背景下寻求成长预期与业绩增长之间的平衡。长期看，估值中轴水平应与业绩的同比可持续增长率保持一致，而环比则预示着阶段性成长预期的方向。

据光大证券预测，2006年上市公司净利润同比增长15％左右，市场动态估值水平约为20倍，尽管年底净利润环比的下滑包含有季节性因素，但考虑到OECD领先指标的回落可能使周期性行业盈利的复苏在2007年上半年结束，光大证券认为现有的估值水平并不存在低估。

那么，A股市场估值是继续回落还是维持现有水平呢？

由于流动性是维持估值水平的必要条件，而且充足的流动性在短期内不会消失，配合下半年利润水平的上升，光大证券趋向于认为在历经两个月的调整，经受了宏观紧缩与扩容的考验后，市场现有的估值水平在下半年将得以维持，即意味着股指将在利润的推动下继续攀升。

目前，尽管部分个股波动加大，但权重股的表现将是股值相对平稳，事实上，正是由于房地产、电信、银行、石油等拥有大权重上市公司行业的良好表现支撑了市场继续走强，并引发军工、有色金属等调整较深的行业进入反弹，重要指标股走势也明显强于股指。

第2篇：业绩提升范文

在企业运行过程中，企业管理团队是企业内部的核心内容，在整个企业的运行行为中发挥着重要的作用。作为企业的实际控制者，管理团队的任何决策都会对企业的兴衰发展造成影响，决定着企业的发展命运。由于企业的整体经营决策都是通过企业管理团队研究决定的，所以企业必须要不断的加强管理团队建设，才能保障企业正常运行，从而提升企业的核心竞争力。下面将具体分析提升企业管理团队与提升企业绩效的方法策略。

二、创建科学合理的企业管理团队结构

1.企业内部管理团队成员的年龄结构要合理。对于一些正在成长的企业来说，应该选择一些相对年轻的高层管理者组成团队结构，使整个企业管理团队保持冒险精神和探索精神；对于发展基本稳定成熟的企业来说，则应该选择相对年长的管理者组成团队结构，使企业保持稳步发展状态；对于发展逐渐衰退的企业来说，必须要选择阅历丰富、处事稳健的老年人作为管理者。企业要在不同时期要创建不同的管理团队结构，保证企业管理团队适应企业的发展。

2. 保证企业管理团队成员的任期稳定。企业管理团队成员之间经过长时间的磨合，能够形成统一的发展目标，团队成员之间也能够更好地相互沟通、相互配合。只有保证企业管理团队成员之间的任期相对稳定，才能使企业管理团队之间相融合。

3. 选聘适合企业的管理人员。受到良好教育的管理人员往往具有开阔的社会视野，拥有丰富的社会关系资源，能够洞悉社会的发展形势，所以企业要根据自身发展需求，选聘具备良好教育背景的管理者，从而使团队成员为企业发展提供个人资源。

4. 企业管理团队成员要具备多样化知识技能。在企业运行过程中，管理团队成员具有多样化知识技能，能够有效提升企业工作效率，知识技能相对全面的成员往往能够成为企业管理领导，所以企业要选择技能较为全面的人员组成管理团队。

5. 保持合理的管理团队人员规模。目前我国大多数企业的管理团队规模保持在5到10个人之间，随着企业的不断发展，管理团队规模结构也需要不断的扩大和调整。

三、构建具有特色的企业团队文化

1. 奋发向上的团队精神。建设良好的企业文化，能够增强企业团队人员之间的凝聚力和向心力。企业管理团队人员对企业要高度忠诚，将自己的个人发展前途与企业命运联系在一起，成员个人利益要坚决服从企业利益，牢记团队精神的价值观。 '.

2. 热情高涨的团队素养。企业管理团队成员要保持身心愉快，活力热忱，在完成团队任务的基础上，鼓励和完善个人发展，在面对挫折时,要保持旺盛的精神斗志，对团队建设目标具有较强的信心。

3. 团结协作的团队氛围。企业管理团队成员之间要相互理解，相互包容，团结协作，培养和谐的人际交往关系，在民主、平等的环境氛围中工作，能够大大激发企业团队成员的创造性和积极性。

四、完善企业管理激励约束制度

1.制定团队成员利益激励机制。对于现代化企业管理团队来说,加强团队成员的激励制度，能够有效的提高企业经营管理水平和业绩效益水平。在成员激励制度方面主要包括了对成员的个人报酬激励，例如工资、福利、年度分红等，还有职位激励，也就是企业对.团队成员的个人经营业绩进行界定，使团队成员享受相应的职位待遇。

2. 制定成员声誉激励机制。成功的企业管理者不仅具有较强的经营能力，还具备较高的人际声望。拥有多方面的人力资本，对成员个人的职业生涯发展有着重要的作用。企业对团队成员的声誉激励机制是和成员自身经济效益所关联的，通过自身努力不仅能够提升企业经济效益水平，为自己带来利益激励，还能在很大程度上提高了个人声誉。团队成员的声誉既是成功经营企业的结果，也是创新、开拓管理能力的重要证明。

3. 制定团队成员退休金制度。在企业管理制度中制定专门的退休金制度，尤其是对在企业内任职时间长、收入较低并且即将面临退休的企业管理团队成员，给予这些团队成员较好的退休金和养老保障、齒疗保障，能够使团队成员更好为企业服务。在完善激励机制的基础上，还需要建立一套约束制度，列明企业管理团队应当做什么，不应当做什么，并制定出相应的惩罚机制，从而保障企业员工在激励与约束中提升个人发展水平。

五、结语

企业的发展离不开管理团队的指导，只有加强企业管理团队建设，提升企业管理水平，才能提升企*的经济效益。这就需要企业领导创建科学合理的管理团队结构，根据企业不同的发展趋势选择不同的团队结构；构建具有特色的企业团队文化，提高企业团队成员的凝聚力；不断的完善企业管理激励约束制度，激发i队成员的创新能力和管理能力，从而使企业管理团队的目标一致，共同努力推动企业经济发展。

第3篇：业绩提升范文

关键词：企业；经济绩效；提升策略

企业经济绩效是衡量企业经济活动的综合指标，是企业一切生产经营活动的根本出发点。企业只有不断提高自己的经济绩效才能适应当前越来越激烈的市场竞争，满足企业发展的物质条件，保证企业在激烈的市场竞争中占领一席之地并不断发展壮大。企业要根据自身的情况，不断提高员工的工作素质，加快企业内部技术改革与创新，为提高企业经济绩效创造优良的条件。

一、影响企业经济绩效的因素

（一）企业的规模

企业的规模对企业经济绩效有着巨大的影响，企业规模大，管理效率又高，企业的经济绩效就好，企业规模大，但是企业的管理效率低，则企业的经济绩效差。当企业规模大，并且又有政府的大力支持，在遇到经济风险时，抵抗风险的能力就强，同时企业的规模对企业生产的扩大和技术的更新有一定的资金影响。因此，企业的规模与企业的经济绩效呈正相关。

（二）企业员工素质

企业发展的大核心是人才。一个优秀的企业必须拥有高素质的职工和技术人才，才能在当今市场条件下不断发展壮大。相反，如果一个企业缺少高素质的职工和专业技术人才，那么这个企业很难在市场竞争中站稳脚跟。因此，企业员工的素质对企业经济绩效起着重要的影响作用。

（三）资产使用效率

一个企业要想从事生产经营活动，并从中获得利润取得经济绩效，就必须拥有并掌控自身的独立资产，为企业的生产经营提供坚实的物质保障。资产包括固定资产和流动资产两个方面。如果企业内部存有大量的闲置资金，流动资金出现沉淀，就无法发挥企业资产的价值，难以为企业的投资等决策作出科学有效的信息依据，不利于企业经济绩效的提升。减少闲置资产，提高资产使用效率，关系到企业在市场竞争中是否有充足的物质保障，关系到企业经济绩效的能否得到有效提升。

（四）财务管理因素

财务作为企业经济绩效的重要物质保障，财务管理在企业管理中就显得尤为重要。财务信息是展现企业经济绩效的最根本的信息，所以完善合理的财务管理系统，可以减少企业风险，避免出现财务方面的问题。财务管理的完善与否直接影响到企业财务状况和经济绩效。

二、提升企业经济绩效的策略

（一）树立成本意识，加强成本控制

在当前激烈的市场竞争中，企业被兼并甚至破产都是市场发展的必然结果，企业要想在市场竞争中取胜，提高企业自身的经济绩效，就要树立成本意识。其次，企业要加强对企业自身的成本控制，从而有效的对企业进行的一系列生产经营活动实施掌控。企业通过成本控制，可以发现自身薄弱的地方，充分激发企业内部潜力，想方设法找到可以有效降低成本的发展道路。科学合理的进行成本控制可以促进企业改革，转变陈旧的经营机制，改善企业内部管理结构，帮助企业在市场竞争中不断发展，日益壮大。要做好成本控制就需要企业提前做好定额工作，比如成本定额，工时定额等，没有做好定额工作，就无法加强成本控制。

（二）加强人才培养，建立激励机制

人才素质的高低直接影响到企业的发展以及企业的经济绩效的提高。因此企业要实行人才培养战略，加强企业内员工的整体素质。企业在加强员工素质时要找准切入点，有的放矢的开展多种活动，采取丰富多样的方式来实现企业的人才培养。在人才培养方面要做到四点：第一，要加强企业文化教育，这是提高员工整体素质的关键；其次，要加强员工自身素质，主要包括思想道德方面和职业道德方面的教育，培养员工敬岗爱业的精神；第三，对企业员工要进行不时的考核和培训；最后，企业要积极开展技术穿心活动，提高员工的科学知识素质和创新能力。企业在加强人才培养的同时，要建立新的激励体制，全面调动员工的积极性，为吸引和保留优秀人才铺平道路。

（三）提高企业资产的使用效率

资产作为企业提高经济绩效的物质基础，主要分为两个方面，流动资产和固定资产。企业要想有效的提高经济绩效，就必须提高企业资产的使用效率，使其发挥真正的价值。提高企业资产使用效率只要包括两个方面，一要加强对流动资金的管理，加快完善资金管理制度的建设，强化对流动资金的掌控，减少沉淀，增加流动资金的使用效率；二要对固定资金实行集中掌控管理，使固定资金不再处于的大量闲置状态，激活闲置资金，充分投入到企业经济活动当中。同时要加强对固定资金的管理，完善固定资金的管理制度，对未经批准擅自使用资金的当事人或部门要追究其责任。这有这样才能在真正意义上提高企业资产的使用效率，有效地提升企业的经济绩效。

（四）加强企业财务管理工作

财务管理是整个企业管理的核心工作，它不仅能有效的控制企业的成本，同时给企业的投资决策作出科学的依据，并对投资中可能出现的风险进行综合评估。因此企业要提高经济绩效，就要提高企业的财务管理水平。企业要加强财务管理的的重视，树立科学的财务管理观念，制定明确的财务管理目标和标准。充分的挖掘财务管理的潜在价值，是企业的经济绩效最大化。同时要注重提升企业财务人员的素质，对财务人员的基本功进行培训，提升财务人员的专业知识和洞察力。当企业进行投资决策时，给企业领导者科学的投资依据，并对投资中的风险做出综合评估和应对措施，减少企业投资的风险和损失。密切洞察市场经济的发展轨迹，给企业的投资提出正确的投资方向。从而提升企业的整体经济绩效，保证企业健康快速的发展。

三、结束语

在如今瞬息万变的市场经济中，能够影响企业的绩效的因素有很多，包括企业规模、企业陈本、企业员工素质、企业资产使用率以及企业财务管理水平，他们都和企业的经济绩效息息相关，企业想要提高经济绩效就要从以上方面着手，不断地创新技术，采用科学的技术方法降低企业的成本，培养属于自己的技术人才，同时提高员工的整体综合素质，让企业经济绩效有一个良好的基础，提高企业的财务管理水平和风险预估水平，为企业的投资建设保驾护航。

另外，企业在发展过程中不仅要注意眼前利益，同时要具有长远的战略性目光。不能只注重提高当前经济绩效，同时提升企业的整体水平，无论是在企业规模、企业管理模式和管理水平上，都应该注重企业内部的发展。并且要实时洞察社会的发展情况及变化规律，及时根据时代的变化，调整自己的生产方针，与社会经济发展保持与时俱进，这样才能不被社会淘汰。

参考文献：

[1] 纪建悦，李姣. 营运能力与公司绩效的相关性研究[J]. 新会计. 2011.23（04）：103-104.

[2] 张迎春. 关键绩效指标体系对我国企业发展的启示[J]. 内蒙古科技与经济. 2011.09（19）：153-154.

第4篇：业绩提升范文

【关键词】提升;绩效管理

绩效管理是人力资源管理体系中最重要的管理职能。在事业单位人事制度改革中,通过搞好内部调整,加强管理,增加内部竞争性,激励职工干事业,在单位实行绩效管理已成为人力资源管理变革中必不可少的管理机制。但是,作为人力资源管理的焦点和难点,许多单位在执行绩效管理过程中,往往出现偏差,多数单位的绩效管理处于一个较低的层面,绩效管理成为人力资源管理面临的巨大挑战。绩效管理能否推行,关键在于人力资源相关机制、制度、程序的配套,在于绩效管理内在动力机制的建立。随着事业单位全员聘用制度的推行,绩效管理不再是走过场、形式主义的代名词,而逐渐成为提升单位职工素质,加强单位内部管理,促进单位发展的一项重要举措。下面对如何在实际工作中提高绩效管理效能做初步探索。

1 事业单位提升绩效管理关键在提高人的能动性

事业单位分类中大部分属于财政全额拨款的事业单位。由于在长期的管理中缺乏竞争和优胜劣汰的机制,在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。由于在工作中定性、定量考核指标不明确,没有严格的绩效考核管理制度,而无法评定职工工作的优劣。职工干好干坏一个样儿,互相攀比,工作中惰性十足,工作效能低下。职工队伍中绩效管理观念淡漠,大家没有把绩效管理看作是一种职业道德,一种职业修养,一种责任,而是把绩效管理等同于绩效考核,大家应付的只是定性的、抽象的、描述性的考核指标。人力资源部门对绩效管理的主要精力都放在了对考核数据的收集、整理等事务性工作上,忽视了对数据的客观性、准确性、及进性的分析。单位职工也只是应付绩效考核指标,忽略了绩效管理对提升单位整体绩效的真正作用。职工的工作积极性调动不起来,缺乏主观能动性。只有理顺绩效管理体系,人力资源部门与职能部门相互配合,使职工摒弃被动应付绩效考核指标的被动局面,充分发挥职工的能动性,形成单位开展绩效管理,职工积极参与的良性互动局面,才能发挥绩效管理的潜在作用。

2 提升绩效管理要制定切实可行的目标管理考核机制

通过单位领导和职工共同制定绩效目标,领导才能更清楚如何进行有效的管理,职工才更明白怎样做才能符合单位的要求并与单位的总体发展目标相一致。每个部门、科室都是绩效管理单位,上级与下属就绩效管理目标达成共识。关于绩效目标,实行定性考核与定量考核相结合,初期定量的数字的目标多点为好。定量化的目标好操作,也容易说明问题。考核指标不宜过于复杂,也不宜过于简单。要建立单位整体战略为导向的关键性指标,以促进保证事业单位工作目标考核的完成为目的,真正把绩效考核与单位战略目标结合起来,向社会提供优质高效的服务。切合实际,根据本行业特点,制定工作目标考核办法及实施细则。通过试行、改进、完善、规范等几个环节,建立管理效能高效的目标考核机制。通过目标计划管理、绩效考核、绩效监控、绩效管理经验推广,形成一整套的办法。要能从多层次、立体方位建立目标管理机制。另外,机制确定后,在事业单位绩效管理过程中,不仅要注重绩效管理的“过程性”和“实时性”,还要把绩效管理与日常工作结合起来,将考核和日常管理相结合,注重日常管理,尽量用事实说话。为加大日常考核力度,将日常考核纳入到部门的日常管理工作。同时,在考核管理办法中规定,各职能部门应根据考核内容对各基层单位进行日常考核,并及时填制日常考核记录表,形成绩效管理档案,作为基层单位日常考核成绩评价的重要依据,确保绩效考核有理有据及公正性。

3 在绩效管理中充分发挥沟通的作用

实践证明,目标加沟通的绩效管理方式最为有效和实用。在确定考核指标时,考核单位与被考核单位共同参与,确定操作性较强的绩效考核指标,就充分体现了沟通的作用。

日常绩效管理中的及时沟通,帮助职工改进业绩,应成为业绩管理者的一种修养,一种职业道德,一种责任。在职工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化职工的积极表现,给职工一个认可工作的机会。在职工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒职工改正和调整。通过职工平时的表现及工作目标完成情况,在年终考评时可以说职工自己决定了个人的考核结果。职工工作做的怎样,通过绩效管理与平时的沟通,领导的记录里都得到很好的体现,通过沟通可名正言顺的谈论考核,真正起到年终考核与日常绩效管理相辅相成的效果。

第5篇：业绩提升范文

所属行业：旅游景点行业

事件回顾

张家界2012年12月12日公告称，近日收到张家界市物价局《关于调整武陵源核心景区内载人工具门票价格的通知》以及《关于调整黄龙洞、宝峰湖景区门票价格的通知》。根据物价局文件，公司的十里画廊观光电车票价以及宝峰湖景区门票价格分别作出以下调整。

十里画廊观光电车

单程普通票价由现行30元/人次调整为38元/人次，双程由现行40元/人次调整为52元/人次，其中单、双程各增加上交市区处资源有偿使用费4元，增加提质改造专项资金3元。本次调整自2013年1月5日起执行，有效期至2016年3月底止。

宝峰湖景区

普通票价由现行74元/人次调整为96元/人次，其中增加上交市区资源有偿使用费7元，增加提质改造专项资金3元。本次调整自2013年3月18日起执行，有效期至2016年3月底止。

评论

提价小幅提升未来业绩，部分提价收入用于景区提质改造。根据测算，此次提价将增厚2013年每股收益EPS 0.022元。通知中也提到票价调整的依据包括景区投入增加及经营成本上升。文件中指出，宝峰湖景区在对景区游览配套设施等进行改扩建；武陵源核心景区各载人工具（包括十里画廊观光电车）所提票价则除了上交政府资源有偿使用费外，余下全部用于提质改造以及解决排队时间过长的问题。在此前公司研究报告中也提到，从2011年人均消费情况看，如不考虑提价，宝峰湖游客人均消费的提升空间十分有限。宝峰湖风景区后续的扩容、相关配套设施的扩建及完善、一些深化的观光产品打造都十分必要。这些举措将有效提升景区景观质量、提高游客体验。武陵源核心景区目前接待瓶颈渐现，交通工具的提质改造对景区接待扩容、提升游客体验度均具有积极作用。

长期来看，旅游业单纯的门票经济已是难以为继。地方政府基于旅游业长产业链的特征，需要平衡门票提价短期效应与发展旅游产业对地方经济综合效应之间的关系，也有了新管理办法中到期前一年预先评估、门票调整可上可下等相关规定。综合近期有关景区门票的政策及有关主管部门态度变化来看，门票提价将更为严格地遵循“有理、有节”的基本原则，亦对主营业务仍以观光旅游景区经营为主的张家界提出了更高的目标和要求。

杨家界索道开工建设，预计2013年四季度投入运营。2012年12月8日，张家界杨家界客运索道项目正式开工建设。工程总投资1.7亿元，其中索道及站房1.2亿元，配套设施0.5亿元。其设备造型为当今世界最先进的单线循环脱挂式8人吊厢索道，索道全长1917米，高差571米，沿线有14个支架，单向小时运量2000人。延续此前对项目建设进程的判断，预计项目在2013年四季度投入运营。

第6篇：业绩提升范文

长期竞争力评级：高于行业均值

公司2012年营收11.43亿元，同比下滑41.3%；归属母公司股东净利润为2.98亿元，同比增长48.8%，对应EPS为0.46元。2012年第四季度，公司营收同比下滑2.1%，归属母公司股东净利润同比增长60.0%，当季度EPS为0.14元，与此前预告的业绩基本相符。

经营分析

2012年，公司收缩专用车业务，轨交与技术服务两大板块快速发展，使公司整体利润结构发生显著变化。技术服务净利润占比从2011年的55%提升至66%，轨交占比则从2011年的30%提升至34%，专用车则从13%下滑为负的2.6%，技术服务作为公司核心业务的地位正得到巩固，有利于提升公司估值。

技术服务业绩快速增长

2012年技术服务板块营收6.58亿元，全年毛利2.79亿元。下半年技术服务营收高达3.6亿元，占全年营收的63%。2013年，公司募投的技术服务产能将陆续释放，招股书预测新增产能达产后可新增营收4.8亿元，是2012年该板块营收的85%，预计未来该业务仍有望持续、较快增长。

轨交板块2012年爆发式增长

公司现有单轨订单足以保障其2014年的业绩，而2014年起公司100%低地板等其余轨交齿轮箱产品有望实现量产，届时产品与业绩有望实现平稳过渡。

天然气汽车业绩平稳

公司当前燃气喷射系统仍以售后改装为主，仅有少量主机配套。鉴于目前重型LNG燃气喷射系统的主机配套市场已基本被外资与合资垄断，而轻型天然气汽车主机市场又尚未大规模启动，预测2013年公司天然气汽车板块将仍处于备阶段，待下游天然气汽车需求爆发后，该板块业务有望充分受益。

盈利预测

除轨交板块毛利率大幅提升外，轨交与技术服务板块营收占比的提升亦改善公司盈利能力。公司2012年毛利率为41.78%，未来技术服务与轨交两块核心业务的盈利能力将较为平稳，但因技术服务业绩占比将持续提升，故整体盈利能力仍有望呈现稳中略升的局面。

近期全国各大城市雾霾现象严重，北京市的PM 2.5更是屡屡爆表，大气污染极为严重。作为PM 2.5的重要来源，汽车尾气未来将被更加严格地控制，而公司则有望从两方面直接受益。一方面，环保部在轻型车国V标准的第二次征求意见稿中明确提到：“车辆达标排放考核里程增加1倍，由原来的8万公里增加到16万公里”，“增加催化转化器和碳罐等关键排放控制零部件的检查要求”，这两项将可直接为公司测试业务带来增量。另一方面，控制PM 2.5意味着低排放的汽车将得到提倡，其中天然气汽车是目前为止技术最为成熟、大范围推广最为可行的种类；公司作为国内燃气发动机喷射系统的主要供应商，未来有望受益天然气汽车需求的爆发。

第7篇：业绩提升范文

[论文摘要] 提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。本文主要论述几项切实可行的绩效提升措施，即构建科学合理的团队结构，创建富有特色的团队文化，实施有效的团队冲突管理，制定完善的激励约束机制。

企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：

一、构建科学合理的团队结构

高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：

1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效

对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。

2.保持高层管理团队的任期相对稳定性

这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。

3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员

因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。

4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配

实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。

5.高层管理团队应保持合理的决策规模

目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。

二、创建富有特色的团队文化

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：

1．积极进取的团队精神

团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。

2．持续高涨的团队热情

团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。

3．和谐创新的团队氛围

团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。

4．卓越高效的团队业绩

在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。

三、实施有效的团队冲突管理

高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。

1.正确认识高层管理团队内部的冲突

由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。

2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制

高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。

3.确立任务、目标导向的机制

高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。

4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神

高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。

5.维持平衡的权利结构

要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。

6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性

高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。

四、制定完善的激励约束机制

对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：

1.利益激励机制方面

包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。

2.声誉激励机制方面

成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。

3.创造新平台

对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度

在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。

在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。

强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。

参考文献

[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期

[2]马彩凤:企业高层管理团队绩效的影响因素分析[J]，工业技术经济，2005年第8期

[3]付亚和许玉林著．绩效管理，上海：复旦大学出版社，2003

第8篇：业绩提升范文

关键词：企业文化；绩效管理；绩效导向

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）18-0035-03

前言

在当今全球化的时代，随着信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，中国企业要走向市场，也就不可避免要受到市场经济的洗礼，不但要与国内同行企业进行竞争，还要面临着进口产品和合资企业的国际竞争。企业的可持续发展，从根本上取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能占据有利地位。为了提高自己的竞争优势，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，为此各种现代管理理论，如核心竞争力、学习型组织、团队建设，德鲁克的目标管理、360度考核方法等管理工具与方法，成为了中国企业界模仿与学习的样板，不少企业高薪聘请知名咨询公司对企业进行绩效管理的咨询服务。但总体上看，这些现代管理工具与方法对中国企业发展所起到的推动作用并未达到预期目标。究其原因，是没有一个与绩效管理的实施相适应的企业文化支撑，只有好的绩效管理体系并不能保证其得到有效的时候，绩效管理体系的设计只是在平台建设方面发挥作用，而这个平台能否有效运转，还需要企业文化的支持。因此我们在推行绩效管理的时候，需要为企业文化增加一个绩效文化要素，帮助企业绩效导向的企业文化，以此支持绩效管理系统有效运转。

一、企业文化与绩效管理的内涵和功能

（一）企业文化的内涵和功能

什么是企业文化？美国麻省理工学院教授爱德加·沙因曾给企业文化下了一个定义——在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。国内学者认为企业文化就是企业在一定的历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中，并通过儒化的方式传递给新来者。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境，其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。企业文化包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化的核心功能有五种：

1.导向功能。对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。

2.约束功能。对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束在较大程度上是一种软约束，软约束产生企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。

3.凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工认同之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，企业成员由此产生“认同感”，一方面为企业作贡献，另一方面展现自我价值，从而产生巨大的向心力和凝聚力。

4.激励功能。企业文化的激励功能具有使成员从内心产生高昂情绪和发奋进取精神的效应。企业文化对人的激励不是外在推动而是内在引导，通过企业文化的塑造，使每个企业员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神。

5.辐射功能。是指企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。企业文化在企业发展中起了巨大的作用，是企业的灵魂，通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力，同时具有塑造企业形象作用。另外，优秀的企业文化促进企业可持续发展，良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。

（二）绩效管理的内涵和功能

什么是绩效管理？绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。

一个好的绩效管理体系具有三个重要的功能：

1.激励功能：激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给优秀的员工提供最大的回报。

2.沟通功能：沟通功能是绩效管理系统的纽带功能。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。

3.评价功能：一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。

绩效管理的真正意义在于：

1.一致性：将员工的工作目标同部门的目标、企业的目标联系在一起。在战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成部门的目标和员工的目标。这就保证了员工工作目标与部门和企业目标的一致性，从而也确保了员工的工作目标和企业战略目标的同步达成。

2.激励性：绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。差距性：通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。

3.持续性：通过绩效管理，持续改进并达到更高的工作绩效。

4.凝聚性：通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的内聚力，树立较强的团队意识和责任感。

5.清晰性：通过绩效管理，可以使各级管理者合理分配工作，确保员工在清晰的目标指引下工作。

二、企业文化与绩效管理之间的关系

企业文化是企业的灵魂，优秀的企业文化不但可以保证企业绩效的提高，而且可以促进企业的可持续发展。良好的企业绩效从根本上说则来源于企业文化。企业文化建设得越好，管理的成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而增长。企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则；而绩效管理对企业文化也产生很大的影响，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能；绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛，以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。

（一）企业文化是开展绩效管理的基础

企业文化作为企业的软实力，它可以增强企业凝聚力和号召力，帮助企业往既定的目标发展，对企业长期经营业绩有着重大作用。所以，企业文化应该是贯穿整个企业的绩效管理的过程。同时，由于企业文化和绩效管理的目标都是为实现组织的目标，这也使二者之间有着密不可分的关系，企业文化作为一个企业使命和企业愿景的高度总结和概括，它对整个企业起着指导作用，也不免对企业绩效管理有着指导作用。不同类型的企业文化应该有和它匹配的绩效管理系统，这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同样，企业文化也指导着员工的行为。员工价值观的差异都会或多或少地体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。同时，企业文化是高度抽象，涵盖了整个企业的目标，比较不容易去实行的，而绩效管理中的考核是将企业文化中抽象的内容具体化、量化。所以，企业文化是绩效管理中考核的基础，绩效管理考核必须围绕企业文化的内容展开，无论绩效管理考核的标准，还是绩效管理考核的过程中，都必须始终符合企业文化所要传达的意思。这样员工才能更好地认同企业文化，更好地实现企业的目标。

（二）绩效管理是实现企业文化的辅助

企业文化是软性投入，单从企业文化建设的投入和产出来看，自身不容易量化考评。在工作中，员工的积极性、精神面貌、价值观等因素的考评，只能是一种模糊的描述。企业文化是一种思想、行为准则、指导或者规范员工的行为，所以其效果不易通过自身量化。而在绩效管理中，其考评原则是能量化的就量化，不能量化要行为化。这正好可以弥补企业文化的不足，通过有效的绩效管理考核方法，可以很好地考核企业文化是否符合企业。

在绩效管理中，已经将目标细化到每一个部门、每一个员工，并且尽量做到企业的目标与员工的个人目标相结合，相当于为每个员工提供自身的发展平台，就起到了激励效果。使得每一位员工努力工作，发挥自己的潜能，让他们感觉到是在为自己的理想或者目标奋斗。在这种情况下，个人的绩效就会大大提高，团队的绩效也会随之提高，有效的绩效管理可以增加员工对企业文化的认同感，使员工更好地融入企业，使企业文化深深扎根到每一位员工的意识中去，激发员工的潜能，为企业创造价值财富，树立良好的企业形象。

三、如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合

从以上可以看出，企业文化与绩效管理之间既有联系，又有区别，了解清楚二者之间的关系，将二者结合起来，并使其的作用在企业中更有效地发挥，将起着事半功倍的作用。

（一）倡导绩效导向的企业文化

绩效既然是企业文化的一部分，为实施企业所要宣扬的企业文化，就必然将绩效这种工具运用在其中。一个企业要将绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

绩效导向需要分层次执行。不同层次的人员绩效导向是不一样的。销售人员当然以销售业绩为主，管理人员以管理能力和管理方式为导向，绩效管理方法因人而异，但最终的目标是为企业文化服务，以企业文化的目标为终极目标。

（二）建立促进员工有效沟通的企业文化

企业文化不能闭门造车，必须与员工充分沟通，让员工了解企业宣传的是什么，反对的是什么，在员工中形成大致相同的价值观。

企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的良好习惯。作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，倾听员工的意见和建议，可以使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅。

企业还应塑造一种正式沟通的渠道。有时，员工之间的沟通并不能带来企业绩效，相反对企业文化起到破坏作用。因此，塑造良好的企业文化就需要正式的沟通途径，领导要擅于听取各方面意见，杜绝流言蜚语，并对经常传话的员工给予惩罚，只有这样，沟通才是有效的。

（三）精神激励和物质满足相结合

建设企业文化时，应该将精神激励和物质满足有机地结合，切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀。精神激励和物质激励应与公司的实际情况相结合。物质激励是基础，包括奖金、福利、津贴、工资等，精神激励是必要。包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。只有将精神激励和物质满足相结合，企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。

小结

总之，企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则；而绩效管理对企业文化也产生很大的影响，可以产生维持和优化企业文化的效果。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立以绩效为导向的企业文化，形成具有激励作用的工作气氛，提高企业的竞争能力，促进企业的持续健康发展。深刻认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者提高管理质量有着非常重要和现实的意义。

参考文献：

[1] 特雷·E.迪尔，阿伦·A.肯尼迪.企业文化——现代企业的精神支柱[M].上海：上海科学技术文献出版社，2004.

[2] 孙文祥.加强企业文化建设迎接国际化竞争的挑战[J].经济师，2003，（1）.

[4] 孙剑，薛惠锋，寇晓东.企业文化对企业绩效的影响[J].统计与决策，2008，（10） .

[5] 徐源.解读企业文化[J].企业标准化，2003，（1）.

[6] 朱永智.企业文化要有个性[J].论坛·观点·争鸣，2003，（1）.

第9篇：业绩提升范文

没结识雪罗兰之前，我是很勤快的，因为店里的销售压力比较大。那时，每天早上我都是店里第一个到、最后一个走的，不仅要引导美容师们做销售，还要培训她们简单的销售技巧并给予销售建议和意见。晚上闭店后，还会总结当天的得与失，发愁明天应该如何卖货。可是自从店里引进了雪罗兰品牌后，为我带来了全新的文化理念和最新的管理销售方法，使美容师们的销售业绩大大提高，我再也不用为此操心了。

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我自己还是比较上进的，也很热爱学习。美容业潮流变化多样，所以我总会在第一时间想办法去了解市场动态、行业新闻，以及新产品、新技术、新项目等。我经常关注一些行业刊物和美容方面的书刊等，一来是提升自己的店务管理能力，二来可以指导我们的美容师销售产品，提高销售业绩。为了更好地深入市场，了解行业，我每年都会不辞辛苦地参加各地的美博会，寻找最新理念及最新技术，就害怕跟不上美容行业的脚步，落在别人后面。正当我为奔波于美博会而身心疲惫的时候，遇到了雪罗兰品牌，幸运的是它把世界顶级的产品和最先进的技术直接带到了我们店里。在别人做普通产品时，我们已经在做有机美容了；在别人还在现调精油的时候，我们已经把芳疗元素向顾客全面铺开了。事实胜于雄辩，雪罗兰又帮我了一回。

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