苏宁电器活动精选(九篇)

第1篇：苏宁电器活动范文

2017市场调研报告模板一：

问卷调研时间：2017年1月12日

问卷调研地点：武汉

问卷调研人员：

问卷调研目的：为了进一步了解本校教职工和学生电器的使用和购买状况以及相关满意度，同时总结消费者对产品的需求及购买动机

希望解决的问题：通过对调研问卷结果的分析，从而总结消费者对电器的需求和购买动机，进而知道消费者在电器销售所存在的不足，即使改进方法和策略，全面分析消费者群体的心理特征和购买需求，对电器的一系列程序进行改进，从而制定出2017年的市场营销方案。

消费者心理特征分析：

根据问卷调研结果分析，对于大学生及教职工来说，购买电器的价格在1000元以上所占比例是30%，价格在500元-1000元所占比例是35%，价格在500元以下占35%。

他们经常购买的电器产品手机电脑类占50%，吹风机台灯类占40%，空调洗衣机冰箱等占5%，以及电饭锅电磁炉等占5%。

其中他们信赖的电器品牌众多，比如海尔、格力、金牛等较为人们所信赖。

在购买方式上，75%的人都在专卖店购买，30%的人选择网购，5%的人选择在百货超市购买，以及5%的人选择在其他地方购买。

在选择电器时，绝大多数的人较看重的是质量、性能，其次是售后服务，最后考虑价格和品牌。

根据问卷调研内容，对于大学生和教职工，影响他们购买电器的原因中，大多数人在电器使用久了需要添置电器时购买，也有少数人是在好友推荐以及被广告和销售员的讲解吸引所购买，但是在电器降价折扣时，大多数人会疯狂大抢购，其次电器采用以旧换新和赠送增值服务如延长保质期时会购买。

根据以上结果显示，对于大学生和教职工来说，他们是在购买电器时，更看重的时产品的质量和性能，花较少的钱买质量较好的电器是他们认为最理想的结果，尽管他们的消费档次比较低，但是购买频率比较高，他们会经常光顾购买电器的打折优惠活动，同时他们也有足够的时间来进行产品选购。

消费者对于性能高、质量好、售后服务好、安全实用等电器比较看好，同时也可以看出，海尔、格力、金牛等有一定的知名度，并在收集整理器消费中占有很大份额，并且购买这些电器，在专卖店购买的信赖度较高，其次网上购买的人也较多。

因此，电器应该针对中低消费者群体设计出相应的营销策略和方案，这样就能拥有更多的消费者群体。

为了扩大销售市场，市场是很广阔的，但是现实是很残酷的。在市场经济，竞争很激烈的今天，要想在竞争中永立于不败之地，那就需要我们不断研究消费者的需求特征，同时还应不断创新，不断改进我们的产品，以更好地满足消费者的需求。

我们现在就以比较集中人群的电器商场来说吧，那就苏宁电器来说吧，做营销策划。

一.公司简介

服务是苏宁唯一的产品。以市场为导向，以顾客为核心，苏宁不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。立足专业自营的服务品牌定位，苏宁依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，率先推行准时制送货。遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，业内最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。

未来十年，苏宁将以科技转型、智慧再造为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、12个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。

到2020年，苏宁实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。20XX年拓展东南亚市场，2017年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌!

二、市场分析

(一).企业目标和任务

1.提高苏宁电器武汉地区的市场占有率，打败竞争对手国美电器和轻工及外资的沃尔玛等电器企业，争取在整个武汉地区电器销售行业处于主导地位。

2.结合其他电器公司的销售模式，开创出一种独特的营销模式和销售理念。

3.通过调研与研究武汉地区的人均消费水平，确定营销方案，从而开展适当的促销活动，以求利益的最大化。

(二).市场需求分析

1.武汉苏宁电器的各大门店均开在经济发达，交通便利，人流量大的地方，地理位置优越，具备很广的消费市场。

2.电器销售水平较高，市场潜力大

3.电器销售点繁多，存在诸多竞争者。

4.处于繁华地带大多数消费者收入较高。

(三).竞争者分析

从目前的家电市场来看，苏宁电器的竞争对手就是拥有强大阵容的国美电器。国美电器集团坚持薄利多销、服务当先的经营理念，依靠准确地市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到了中国广大消费者的青睐。在销售风格上，国美以激进、勇猛、强悍著称。国美本着商者无域、相融共生的企业发展理念，国美不仅与全球知名家电制造业保持合作伙伴关系，还运用资本运作战略，迅速在全国各地增加门店。门店数量比苏宁的多上千家。从门店数量来看，苏宁处于劣势。国美坚持优质低价，实施低价轰炸式销售。这在很大程度上对苏宁产品的销售构成威胁。除了国美外，在武汉还有轻工、沃尔玛等企业。

(四).消费者分析

1.针对消费者在消费过程中有各种各样的因素影响他们的购买决定，如需求、动机、态度等因素。本公司坚持全面性原则，深入研究消费者的行为，首先是实地观察消费者的购买行为，其次对消费者进行问卷调研，通过调研来改进本店的销售方式，同时与消费者进行交谈，在交谈的过程中记录消费者的态度和言语，事后进行分析讨论如何对消费观念进行调整。

2.通过对消费者的观察、问卷、交谈等方式深入了解消费者的需求和购买欲望，针对消费者的需求和购买欲望对本店的销售方式进行改变，在满足消费者需求的同时，从而达到利益最大化

(五).环境分析

1.外部环境分析

随着国家整体经济的持续、健康、快速的发展。无论是家电制造业还是销售环节零售行业，都有很大的发展。最为典型的就是国美和苏宁，当然也不能排除外资的 沃尔玛、家乐福等，它们最终还是需要有自己的品牌，创新才是发展的核心途径。同时家电业的同质化日趋严重，可比性就差了，转而代之的是服务、形象，所以品牌凸现很是重要。

2.内部环境分析

从苏宁内部的角度进行分析，研究其市场营销策略以及整个市场营销体系结构，我们主要从产品、服务、营销渠道、物流、信息化以及人力资源六个方面进行展开，通过分析每个角度的优势和不足，进而得出SWOT分析的依据。

3.苏宁电器的SWOT分析

优势：

1. 地理位置优越，交通便利。

2优质的服务是苏宁电器的特色，让顾客满意是苏宁执着的追求。连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。24小时咨询投诉热线使苏宁电器在第一时间为顾客解答所遇到的问题，及时排忧解难。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

在销售风格上，苏宁表现的是温和稳打稳扎型，相对于国美的激进、勇猛、强悍型来说，苏宁电器开拓新市场所遇到的困难相对来说要小一些。

3人流量大，回头率高

劣势：

1.物流信息化发展不完善。

2竞争对手国美电器的威胁。国美电器在全国的门店规模差不多是苏宁电器两倍。苏宁电器主要占领的是南方市场，而在北方市场的网店布局就比较少，但是国美在北方市场的地位很难撼动。在企业文化上，苏宁温和的企业文化与国美彪悍的性格很难抗衡。在泉州，凡是有苏宁的地方，就有国美。

3.多元化相关性不高。

4.内部创新能力不高

机会：

1.收入水平提高对新型电器需求增大

2.电器销售的销售模式转型为该店提供机会

3.家电下乡政策提供了机遇

威胁：

1.第二大电器企业国美的威胁。

2.武汉家电市场也将逐渐饱和。

3.家电利润空间很小。

三、营销战略策划

(一).市场细分

1.大型客户政府机构，企业单位

2.中型客户民间团体，非盈利组织

3.小型客户个体消费

(二).市场定位

个人消费群体新婚夫妇家庭，环保型家庭，高收入家庭，低收入家庭

(三).营销组合

1.产品策略产品多元化，引进独家品牌，一站式购物

2.价格策略----尾数定价，招徕定价，声望定价

3.渠道策略----直营店铺，特许加盟，网络销售

4.促销策略明星代言，家电下乡，限时特卖会

四、行动策划案

(一).活动对象：武汉苏宁电器各大门店

(二).活动主题：迎新年 送好礼

(三).活动时间：2017年1月1日2月23日

(四).宣传方式：广告、传单、户外互动活动

五、活动流程

1.来就送(送美的电饭煲)

活动期间，只要是每天光临苏宁电器的前50位顾客，不管购物与否，都可免费赠美的电饭煲，先到先得，送完即止。

3.价格直降(特价机及明示机型除外)

购生活小家电单品满580元降75元，满880元降105元，购热水器等满800元降120元，满1600元降200元。

4.以旧换新

(1)为了宣传苏宁电器的实力，传达苏宁的经营理念、提升企业的形象、开发与加强顾客对苏宁电器的忠诚度，开展全方位的推广活动势在必行。同时为了答谢消费者对苏宁电器的支持，提高销量，为企业创造利润。

(2)国美等家电连锁迅速在二三线城市扩张，形成巨大的阵容。本次活动的目的是要是增加家电销量，直接参与到激烈的竞争中。

(3)苏宁电器联合各电器厂家进行宣传促销活动，特价优惠又送礼。既提高门店的销售额，又能提高企业的形象，实现品牌形象与商品销量的同步提升

5.会员享受抽奖换积分

会员客户可凭卡到苏宁一楼摇奖处摇奖，兑换积分。

6现场演示

企业派促销员在销售现场演示本企业的产品，向消费者介绍产品的特点，用途和使用方法等。

六.财务预算

项目 金额(元) 项目 金额(元)

促销费 10000 管理费用 2000

办公费 500 培训费 500

宣传费 1000 运输费 500

业务招待费 1000 场地装扮费 1000

七.效果预估

(一) 经过营销活动，提高了苏宁电器在整个武汉地区的知名度，在消费者的心中形成一个实力雄厚，诚信负责的良好形象。

(二) 提高武汉苏宁电器的销售额，能够在产品战略上力压附近诸多电器销售店，包括它的竞争对手国美电器及当地的轻工、外资的沃尔玛等电器企业。

(三) 能够稳定苏宁电器的销售额，使其在一年中的销售额度能够比较稳定。

(四) 形成品牌效应，让苏宁电器在武汉地区成为一个值得信赖的大品牌，为长久的发展奠定基础。

2017市场调研报告模板二：

关注民生，让百姓实现住有所居的目标，是党委、政府的中心工作之一，也是政协组织关心的重要议题。为了深入了解榆林房地产市场起伏较大的原因，促进榆林房产业的健康有序发展，按照20xx年榆林市政协总体工作安排，环资委就金融危机对我市房地产业的影响，向榆阳、神木、府谷等7个房地产市场较为完善的县区和市发改、房产、统计等8个相关部门及规模较大的房地产企业征集相关资料，并在榆林城区进行了实地调研。为了切实搞好这次调研活动，调研前组织部分委员及相关部门负责同志召开座谈会，就调研路线、房产企业的确定、调研内容以及调研方法广泛征求意见。调研结束后，又召集榆林城区有代表性的房地产企业召开专题座谈会，认真听取他们的意见建议。现就有关榆林市房地产市场调研情况报告如下：

一、基本情况

近年来，随着住房制度改革的不断深化，我市住房建设基本形成了以商品房为主、经济适用房和廉租房为辅三位一体的住房供应体系，基本解决了不同层次住房困难家庭的住房问题，居住条件得到了很大改善，房地产市场进一步得到完善。

二、我市房地产市场的主要表现及原因分析

1、房价起伏较大，楼市回暖较快。榆林房地产市场起步较晚，撤地改市特别是2017年以后逐步发展壮大，多以本土企业为主，一些经营思路、开发模式、营销策略、管理经验

第2篇：苏宁电器活动范文

参加两会的全国政协委员、苏宁电器董事长张近东日前畅谈了苏宁电器业态多元化的构想，对苏宁电器进行了一番“再定位”。

苏宁欲去掉“电器”两个字，要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。

目前，苏宁欲通过电子商务，把图书、日用品、虚拟产品，甚至金融产品，统统划入销售清单，用张近东的话说，将来苏宁“除了生鲜啥都卖”。

对于苏宁的这次大动作，业内人士质问道：苏宁为何要大包大揽，变身“百货大卖场”？苏宁在业界的这一创举，底气和信心来自哪里？苏宁转向“大而全”，是否会引发电子商务、商品零售业的大洗牌？

多元化转型

根据苏宁电器近日的业绩快报显示，苏宁旗下的电子商务平台易购去年实现销售收入59亿元，而同期苏宁整体营收为939亿元。从去年的销售规模来看，易购只占到苏宁整体营收的7%左右，但是其在这两年的发展可谓迅猛。2010年初，易购正式上线，开始独立运营，凭借59亿元的销售规模进入国内电子商务行业前三甲。而在张近东看来，这些都是厚积薄发的结果。

在张近东的经营理念中，任何企业想要做到成功都必须要有一段时期的沉淀，即使是讲求速度规模的互联网也不能一蹴而就。除了花长时间打底子，苏宁在集团层面对易购的支持也在加码，张近东表示，去年年底从苏宁“Top100”的管理层当中调拨了20多个去了易购，并且给易购今年定下了3倍以上的增长目标，“今年苏宁内部对易购销售规模的考核是200亿元，目标是300亿元。”

张近东如此力挺易购，其实是互联网给苏宁电器在产品线方面提供了一个扩展的机会，希望易购来带动苏宁电器整体业态的多元化转型。就在去年易购宣布上线图书频道后不久，苏宁电器宣布旗下的乐购仕品牌将在今年布局北京、上海等一线城市。据了解，乐购仕门店定义为以个人消费品为主导、家用家居日用品为延伸的主题生活广场，区别于普通的苏宁电器门店，乐购仕在售卖产品的品类多样化方面将进行全面扩张，拓展了包括动漫、玩具、钟表、乐器等在内的多个品类，并将配备游乐亲子区、水果吧和一系列社会化功能。为此，苏宁电器今年初对公司组织体系进行了调整，新增了百货、图书、日用品等五大采销中心。

根据张近东的规划，业态多元化之后的苏宁将是一个综合性的消费大卖场，目前在一些有条件的苏宁门店已经包括了游乐餐饮等功能。而在谈到今后苏宁的发展时，张近东表示，苏宁的风格一直以来比较沉稳，一直在零售流通行业深耕，今后会增加苏宁的“科技”色彩，“易购继续发展之后，苏宁要做‘沃尔玛+亚马逊’，我们也提出了‘智慧苏宁’的口号，苏宁是一家科技企业。”张近东透露，之前部署的全国60个物流基地当中，将包括8到10个自动化程度较高的小件商品择拣配送中心。

实体店的两个维度

苏宁在建店过程中正悄然为门面店划分出四个不同的类型――超级旗舰店、旗舰店、精品店、邻里店。两种类型的旗舰店当然是大而全的电器生活馆，而对于精品店和邻里店，苏宁给出了更明确的定位。苏宁电器副董事长孙为民介绍说，不同的定位来自两个维度：“一个是产品维度，3C产品分为两大类，一类是家庭消费，一类是个人消费。家电消费的主力是大家电和厨卫电器，个人消费是手机、电脑、数码产品这样的精品小家电。另一个维度是市场维度，如果以地域划分，北京、上海、广州、深圳这样的一线城市被苏宁定位为特一类市场，客人的消费能力强，购买意愿也很踊跃。

两个维度很自然地决定了精品店和邻里店的定位，精品店会集中在大城市的CBD商务区，让购买力旺盛的白领们来更换自己的数码装备，邻里店则销售传统家电和非名牌的产品，主要是为了方便普通市民。

苏宁的目标是，到2020年，海内外连锁店总数达到3500家，销售规模达到3500亿元。 到2020年，旗舰店、邻里店、精品店在苏宁门面店中的比重将达到55%、42%、3%。

从涉足电子商务到推出自主品牌电器，苏宁正试图把自己打造成家电行业里的立体型企业，而要做到全方位的立体，它还需要跨出重要的一步，走向海外、立足海外。

做沃尔玛+亚马逊

电子商务给苏宁拓展产品线提供了机会。苏宁会从家电、电脑、通讯产品向外延伸，全面进入了全领域销售，张近东对苏宁的重新定位是一个科技企业，他认为，目前还没有看到有人能在这个领域和苏宁长期竞争。在人们传统的印象中，”苏宁电器”一直在家电零售领域深耕细作，并且已经成为了行业龙头，一向风格沉稳的苏宁这回要重新定位，并且口气很大，这样的举动确实让人格外关心，是什么刺激了张近东的嗅觉，促使苏宁要从一个家电卖场转向科技信息化企业。

经济之声特约评论员、家电行业观察家梁振鹏认为这跟家电市场开始出现疲软的现象有关。苏宁这样的说法也是代表了整个集团正在进行一个大的转型，因为近年来整个中国家电零售市场增速每年都在放缓，尤其2011年下半年之后，中国家电市场开始出现了明显的疲软和萎缩的状态，有一些产品线的销售甚至发生了下跌，这个时候苏宁可能就想开辟一些新的业务和利润增长空间。

在苏宁内部的信息化改造方面，用了SAT的系统，苏宁非常看好电子商务领域的长期发展，所以正在大力的推进自己旗下电子商务，苏宁易购的增长。

第3篇：苏宁电器活动范文

产品销售部肩负的是公司全部产品的销售，责任之重大、任务之艰巨，可想而知。建立一支能征善战的高素质的销售队伍对完成公司年度销售任务至关重要。“工欲善其事，必先利其器”，本着提高销售人员综合业务素质这一目标，销售部全体人员必须开展职业技能培训，使销售业务知识得以进一步提高。亲爱的读者，小编为您准备了一些家电销售个人工作总结，请笑纳!

家电销售个人工作总结1在销售过程中我的感悟是所有的销售都是相通的，只是销售的产品不同而已，所以我们在掌握产品知识的以后，如何让自己的销售技巧提高。我觉得在这次的实习中我总结出如下几条：

1 精神状态的准备。

在销售的过程中，如果销售人员有一个好的精神状态，就会给顾客一种积极的、有活力的、上进的氛围，那么这种积极的上进的情绪总会影响到客户，从而，让顾客感到自己得到一种情绪感染，那么才能顾客在我们的门店里多留些时间，总能他挑选一款合适的衣服。精神状态的表现还从我们的仪容仪表表现出来，具备一定礼仪知识的销售人员，才能让顾客感觉到品牌的价值，因为在看一个品牌的时候，我们的销售人员就是直接体现我们品牌形象的，所以销售人员素质的提升，也是品牌提升的一个重要的标志。精神状态好的好的销售人员，成交的机率大很多。

2身体的准备，

如果我们有一个好的身体，我们才能保持旺盛的精力，才能更好的工作。这几天，在商场里的站立服务，让我感觉到很疲惫，所以我才更能体会到有一个好的身体，才能让我们更好的全力以赴的工作。所以强健的体魄还是一个有活力有朝气的团队所必备的。

3、专业知识的准备

在接待顾客的时候，由于我对产品的知识的不熟悉，在顾客要一件中号的毛衣的时候，我不能把中号的毛衣拿给顾客，因为我不知道中号是几号，在我手忙脚乱的时候，店长把中号的毛衣拿给顾客，销售结束后，店长告诉我毛衣36号是小号，38号是中号，40号是大号就是这么一点小小的产品知识，体现的就是你是一个新手，你不懂，顾客就不会和你购买。因为你不能把适合他的产品提供给他。所以产品知识在销售中是很关键的。

一、实习单位的简介

大商电器，大商电器是中国三大电器零售商之一，是继国美、苏宁后迅速崛起的跨区域电器连锁公司，依托大商百货连锁经营高端电器，现在已已开业近百家，是家电商品在东北地区销售的“主渠道”和“宽带网”，被评为“中国消费电子最具影响力零售商”。大商电器强化诚信经营、低价营销，是消费者公认的“一辈子放心的选择”。

大商电器的员工是一个团结的集体，大商电器每天早晨例行早会结束时的口号就是他们团结的体现。这句“我是大商电器忠实的一员，我有信心做到让顾客因我而来，因我而买，因我而依赖信任大商，让我们为美好的明天一起努力加油吧!”的口号，不仅十大商电器的员工喊出来他们也每天正为实现这一目标而努力加油的精神深深的打动了我。我为我能在这里实习而感到无比的骄傲与自豪。

二、具体的实习内容

在大商电器我进行了为期十天的营业员工作实习，在这个全新的行业，我感到自己在电器知识和电器行业规则方面学到了很多东西。

工作的第一天，正式的业务员都穿着统一深蓝色带有品牌标志的工作服上班，从管理的知识来看，这显然是强调销售的团队合作性以及给予客户视觉上的冲击。因为销售员是直接面对零售顾客，精神面貌和外表着装是第一重要环节。做人也一样，外表和精神面貌是与人接触的第一印象，俗话说“先敬来衣，后敬人”指的就是这个意思，因此，我们无论在何种场合都要注意自我形象——外表、谈吐、举止，给人留下好的深刻印象是为以后自我发展奠定了良好的人际关系基础。

大商电器电视、冰箱、洗衣机、音响，厨具、小家电等等，相反在一楼的主要是手机、三楼主营it电子产品。大商为什么要这样的布局呢?后我发现二楼的卖场，空间够大可以比方体积大的电器类。而且手机等是普遍的个人用品，放在底层容易吸引游离顾客的目光，电视机、空调、冰箱、洗衣机、厨具等大型的家电一般都是家庭类消费品，是带有目的性购物的家庭消费。

我在大商电器的厨具专卖品牌是贵族的店开始了为期十天的实习生活，第一天我初步的了解了我所在的品牌的相关的知识。我知道贵族是专业十五年制造厨房用具的，是在佛山普田公司的一种产品。吸油烟机现在分为中式的和欧氏设计风格的，炉盘有单双之分。我大概了解一下我即将销售的产品虽然我对此类产品不是非常的了解但是通过此次的实习我有了比较充分的了解。在这十天的实习期间我和营业员姐姐学习了如何开据商品的票据，我突然觉得开据商品票据的时候很麻烦，是原始的发票很麻烦，如果是其他产品那还要更麻烦开局与之相应的差价单和参加活动的单据而且有些单据和证件还要顾客去复印很麻烦。虽然和麻烦但是也让我从中体会到了一种作为劳动者的光荣和那种忙碌生活的快乐。同时也体会到了人生的价值。

三、实习总结

可以说我在此次的实习中学到了很多的知识同时也让我懂得了很多的道理让我觉得每个人在社会中只要努力的去做一件事就会从中得到一份喜悦同时也让自己融入到了社会这个大家庭中，体现了自己的人生价值。为我以后的人生道路做好了初级阶段的准备，也让我有信心我的未来会因为此次的实习而做的铺垫变得更加的美好。

家电销售个人工作总结2来__x电器公司入职已有二个多月，通过这段时间对各部门、各分店的深入了解、沟通,对我司的发展创业史、企业文化、管理架构、制度、运营模式等基本上有一定的了解，最重要是对公司以前大型促销活动方案及卖场管理资料的阅读，对现阶段区域市场内竞争对手的调研，并亲身参与一系列促销活动的策划、监督及执行，基本上认清我司现阶段市场竞争所处的环境及优劣势。现就本人入职以来的工作进行总结，同时对职内工作提出个人意见和建议：

一、工作回顾

1、继续阅读公司的各类文件和操作规程，对公司的企业文化、组织架构、规章制度、运营管理等进行学习及领会;

并对本职工作的工作范围、操作流程等进行深入了解。2、在短时间内溶入本部门团队中，并成功的参与了本部门各类促销活动的策划、监督及执行工作，如：创维以旧换新;家家乐颂师恩、贺中秋活动;贺司庆、庆国庆活动;新塘店新装启航;国美重开应对活动等。

3、在活动执行期间，深入各分店了解活动进程及效果，对区域竞争对手进行调查分析，针对对手同期内的促销策略，及时反馈信息;

并参与了汤总为首的营销部、采购部、分店负责人的应对会议，提出个人建议。

4、整理各分店国庆期间促销活动的各项数据、图片及在执行中的亮点与不足等相关资料，对贺司庆、庆国庆活动从筹备——执行——后段跟进等事项进行全面、具体、形象化的总结，得到相关领导及同事的认可。

5、在促销活动期间幕广告制作上，我建议极大的采用三维动画效果，生动的体现我司的促销内容及优势，给予了观众及消费者对家家乐一种新的认知观;

在各项宣传物资设计上，我也给予不少的创新及建议，使画面更加美观、生动，吸人眼球，更好的传达我司的企业形象及活动内容。

6、通过对公司以前各项广告制作费用的查看，并对现阶段广告制作市场调查及取证，重新制定宣传广告及促销物资制作价格，极大的控制了宣传制作成本，在一定程度上为公司节省开支。

7、对卖场内外气氛营造及导购员形象塑造提出相关建议。

如：对于日新新的场外舞台布局进行调整，使其更能抢眼，吸引人流;建议新塘店卖场内五个旧的形象牌进行翻新制作，提高卖场环境，更能传达新塘店重整装修后的“全新形象、全新定位、全心服务”的定位。

8、整理我司原有企业专题片(约10分钟)及30秒形象广告片题材，结合我司现阶段广告诉求，重新修改调整，在尽可能传达我司的经营理念及员工精神面貌，强化我司的优质服务、全程无忧的前提下制定了新的提案，而且在原有价格下降低制作成本。

9、为了进一步更好、更有效、更低成本的宣传我司企业形象及各项促销政策，提升我司知名度及商品销量，优化市场竞争力，通过对区域市场各项宣传推广途经调查分析，在汤总的指导下，撰写了《公交媒体投放提案》，并积极的与公交车公司协调，降低投放成本。

10、积极、认真的参予了公司组织的余世维老师的《职业经理人》、周嵘老师的《面对面顾问式销售》等课程培训。

并从中学习了不少管理及销售知识，领悟出不少的道理，更明白企业的竞争力有一大部分来自知识的竞争、团队协作的竞争。

二、公司现阶段市场环境分析

(一)区域环境分析：的家电连锁大鳄步步逼近，在不断的蚕食二、三级市场。国美、苏宁、永乐在广州、东莞等地区不断扩张，几大巨头的促销、降价、打造星级服务的炒作一浪高过一浪，掀起了一场又一场家电行业恶战，对我司区域市场造成了很大的冲击，对我司的运营模式及市场竞争力掀起了新挑战，迫使我们不断优化商品结构、调整价格定位和改善服务，在一定的程度上降低我司的毛利率，及分割了我司部分原有的市场份额。

家电销售个人工作总结3时间如流水，不知不觉中，我进公司已快两个月了，苏宁作为全国电器销售巨头，在近两个月里，我无论在工作和生活中都有许多收获，在丰富了我工作经验的同时，也让我的生活更加精彩。以下就是本人的工作总结：

鉴于我这两个月以来的学习，对公司的企业文化、归章制度以及销售的整个销售流程有了更深入的了解，同时努力完全领导安排的工作，团结同事，把卖场的销售工作做到最好。在工作上严格按照我司考勤制度上下班，在人流较大或节假日主动加班，上班期间认真学习产品知识，完善销售每一个环节，用心倾听每一位顾客的心声，将苏宁优质的服务带给每一位顾客。

在思想上不断熟悉和掌握苏宁良好的销售政策和企业文化，并结合实际加以贯彻执行，较好的协调各方面的关系，充分调动每一位工作伙伴的积极性，共同完成复杂的工作任务。总结销售经验、提出建议、提高自己解决问题的能力。

在这两个月里，苏宁让我感受到了大家庭般的温暖。同事们对我非常帮助，领导对我非常关心，使我在这个大家庭里不断的成长、进步。随着时间的流逝，在今后的日子里我相信通过我自己不断的努力，会把我的思想水平和实际工作提升到一个更高的层次。

作为全国零售行业的先锋，我能成为其中一员感到非常荣幸。总之为了使苏宁蒸蒸日上。我们势必高喊：加油!第一!陪养并发扬：′执著拼博，永不言败′的企业精神。以顾客满意为目标;用主人翁的意识真正做到“至真至诚，阳光服务”!

为共创美好的苏宁让我们一起携手共进吧!努力吧!

家电销售个人工作总结4一个星期有多长?也许不够做完一个生物实验，也许不够看通一本明清史，也许解释不清一个简单的经济学规律，也许就是证明一个数学定理的时间，也许仅仅能够了解一个原子反应的反应机理，但是__年7月27号到8月2号这短短的一周，对于我们兰州大学赴苏宁电器(南京)“方太模式”实习团队来说，我们学到的太多太多。感谢苏宁电器南京总部的领导和同事对我们这一个星期的指导和照顾，让我们学到了在课本上永远也学不到的宝贵实习经历，是你们让我们领悟了什么是企业文化，什么是团队协作，让我们了解怎么处理人际关系，如何面对团队纠纷。短短七天，也许贵公司并无意让我们掌握某项职业技能，但是贵公司的企业文化和员工面貌让我们深刻领悟了“苏宁”两个在所有员工心中并不仅仅是一个企业的名，的是一种精神，一种激励他们不断前进，不断为之奋斗的信仰。七天中，苏宁让我感悟到的并不是这短短几千文所能表达的，但是再多的感受不用文表达出来，就没有办法让的人也能向我一样体会到苏宁精神的强悍的生命力，下面我就以我到苏宁的七天之行来简单总结一下我的实习感悟。

周一

今天是我们苏宁之行真正开始的第一天，昨天我们从兰州乘坐t118来到了古都南京，队伍得到了第一次完整集合，苏宁电器南京总部的人力资源管理中心的高为高部长到南京火车站迎接了我们，经过半天休整，今天我们真正开始实习。今天实习的内容主要是参观苏宁的产业。苏宁由空调卖场起家，现在已经发展成为了一个以电器连锁、房地产开发、酒店经营、百货、高尔夫五大产业为支柱的大型集团。郭明君部长带领我们依次带领我们参观了雨花物流基地，苏宁百货大厦，索芙特大酒店，高尔夫球场，以及苏宁电器商贸连锁店。整个一天跑下来，苏宁给我的第一印象就是，这绝不仅仅是一个主营电器的电器卖场，这就是一个跨行业的商业航母!苏宁的产业之大，涉及行业之广，以及经营产业之成功，绝不是可以按照常规思路可以想象的!我们从中也可以看到苏宁董事长张近东先生卓越的战略眼光和商业头脑，从每一个苏宁员工的脸上，我都能看到他们脸上的自豪和骄傲。每一个苏宁人身上都无形中透漏着一种奋进的精神，让人感到内心振奋。

周二 周三

今天是我们苏宁实习的第二天，按照公司安排，这两天我们要在雨花培训中心接受为期两天的苏宁新员工培训，与我们一起参加培训的还有来自总部的24名新报道员工，于是，我们29个人组成了本次培训班。培训班从早晨九点开始授课，中午休息一个半小时，下午五点半结束，周二上午给我们授课的是张玲老师，张老师给我们详细介绍了苏宁的产业结构和发展模式，以及近年来苏宁的发展规模和前进速度，除了震撼，还是震撼。下午，赵亮老师给我们做了苏宁企业文化和发展历史的介绍，在苏宁的企业文化中让我感触最深的是苏宁的管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。赵亮老师说的好:小企业是人管人，中型企业是制度管人，大型企业是文化管人。一个企业是如此，一个国家亦是如此。人管人，制度管人都是被动的管理，只有文化管人，才能渗进人的内心，让精神来指导人的行为。苏宁的价值观是：做百年苏宁，国家企业员工，利益共享;树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。从中可以看出，苏宁是一个负责任的企业，国家企业员工，利益共享，这是一个企业对于社会责任的勇敢承担，财富来源于社会，同样也应该回报于社会，在这一点上，好多企业，乃至国有企业，都应该向苏宁学习，敢于承担社会责任的企业，才能赢得社会的尊重。“至真至诚，苏宁服务”是苏宁对于每一个消费者负责任的承诺，十年树木，百年树品牌，试问五百强的企业，哪一个不是靠服务征服了消费者，从中可以看出，苏宁，之所以会成功，很大程度上是由于当时张近东先生那超越二十年的发展眼光，让苏宁有了牢固的根基，才有这么大的基业。两天的培训，让我们深刻领悟到苏宁强大生命力的所在，有如此深厚的企业文化作保证，苏宁之所以如此的壮大，也就显而易见了。周三，周亮老师详细给我们介绍了苏宁的组织结构，依次详细给我们讲解了苏宁产业中的五大管理总部，八大地区总部，以及两个直属中心。下午周亮老师给我们介绍了部分公司高管的个人简历，以及公司整个人事分配状况。另外周老师还向我们教授了人事制度和工薪制度，并嘱咐我们要严格遵守公司的管理制度，苏宁的管理制度是相当严格的，同样公司给员工的待遇也是相当优厚的，各种基本社会保险以及多样的福利奖励也给了苏宁员工努力工作的动力。

周四

今天，公司安排我们与公司高管进行沟通，早晨九点整，我们准时来到苏宁大厦，接受我们采访的是苏宁电器南京人力资源管理中心唐小春副总监，唐副总首先对我们的到来表示了，稍后又给我们介绍了一些__年企业的一些最新发展动态。之后，我们实习团队就自己所关心的一些问题如销售淡季和旺季的人力资源分配，苏宁选拔员工时所参照的人品优先如何判定，以及苏宁国际化的路程中所碰到的中外企业文化差异如何处理等问题依次向唐总进行了咨询，唐总详细耐心的对同学们所提到的每一个问题都进行了全面回答，唐总还额外向我们介绍了苏宁“1200工程”对于苏宁管理人才的巨大贡献。苏宁所有管理层的平均年龄不到三十岁，这是一个年轻的团队，也是一个充满了活力的团队，他保证了苏宁能够跟上社会最主流阶层的步伐，跟上时代的脚步，这也是苏宁人才观得到实效的结果，由于唐总十一点还有重要会议，我们的沟通就暂时告一段落。下午给我们安排的是到苏宁电器新街口店进行实习环境的熟悉，新街口店不愧为中华第一店，不仅门面大，而且品种销售多，虽然不是周末，但是顾客依然络绎不绝。我和周平、彭慧婷被分配到五楼的vip客户服务中心做客服助理，而林琳和李爽被分配到一楼前台做助理。下午六点我们离开了新街口店，结束了今天的工作。

周五 周六

这两天是我们正式工作实习的开始，首先说下我们的分工，林琳和李爽在一楼大厅为客人包扎商品和提供咨询服务，而我和周平、彭慧婷则在五楼vip客户服务中心为客人提供会员卡办理和积分查询及兑换礼品服务，顺带帮忙打扫客户服务中心的卫生以及材料整理。一开始，我们对会员卡办理程序不太熟悉，多亏了服务中心的韩姐，她细心的教我们每一个业务的办理流程，以及客人经常会提出的有关会员卡的疑问以及如何解答。周平负责礼品兑换服务，周六的时候，礼品兑换的积分进行了调整，好多礼品都以很优惠的积分兑换给了客户，这也是苏宁回报客户的一个小活动。第一天晚上回去的时候，我们互相了解对方的工作的情况，林琳和李爽比较辛苦，因为一楼前台的客流量较大，需要咨询的顾客很多，而且有些顾客脾气很不好，此外苏宁根据国家规定有偿提供塑料袋，导致了客户的很多怨言。而我们相对轻松一些，毕竟我们客户服务中心位于五楼，客流量没有一楼那么大，空闲的时间还可以到各个柜台去学习一下苏宁员工的销售策略和接人待物的处事方法，其中有一个客户对柜台发火的事件给我留下了很深的印象。事情是这样的，一位客户当天买了惠普的笔记本，第二天系统就崩溃了，客户很生气，大早晨就过来要求退货，打开电脑仔细一看，由于客户对电脑知识的不太了解，任意删除了很多系统文件，导致了系统崩溃，我们的柜台销售人员一面帮助顾客恢复系统，一边向顾客解释系统崩溃的原因，而这位客户认为这是笔记本本身的问题，态度蛮横，执意要求退货，在销售员的耐心解释和劝说下，这位顾客才意识到是自己的问题，而柜台服务人员早已是累的口干舌燥，可见，做销售也不是一件容易的事情，碰到这样的顾客，我们只能用耐心和诚意去说服他们。至真至诚，苏宁服务，通过这件事，我体会到了做到这八个是多么的不容易。

周日

今天是我们苏宁实习的最后一天，公司没有给我们安排其他的事情，给我们一天的时间让我们自由活动，让我们有机会去游览一下南京作为七朝古都的人文景观，队伍里面人人各有各自的打算，林琳和李爽按照总统府—中山陵—明孝陵的路线来结束她们的苏宁实习，周平和彭慧婷由于家住南京，于是就回家团圆了，我对各个地方的大学氛围比较感兴趣，而且我在南京理工大学还有个好友在，所以我就去南京理工大学寻访好友。高为部长请我们吃了送行饭后，对我们再三嘱咐，要我们注意安全，林琳队长也很负责，回到家后依次确认大家的情况，苏宁之行就这么充实而短暂的度过了，很是不舍。

实习感悟

时间短暂而充实，劳累而快乐，让我们从学生变成职工再回到学生，这中间的变化只有经历过的人才会懂得。常言道：工作一两年胜过读书十多年。七天的实习时间虽然不长，但是我从中学到了很多知识，关于做人，做事，做学问。具体来说:

1.工作很辛苦

从我们住的万厦宾馆到苏宁电器新街口店，虽然不是很远，可是要在八点半准时赶到签到、开晨会、还要吃早饭、赶车，这对于我们这些每天都是九点钟上第一节课的学生来说，也是一个小挑战。

我们在客户服务中心还不是太忙，林琳和李爽对这一点要比我们三个有更深的体会，每次我们吃过饭，看见她们还在柜台前忙来忙去，很是歉意，但是分工有不同，这不再是机会均等的学校。辛苦也好，辛苦能够锻炼人的耐力和意志力，习惯了，也就无所谓辛苦和不辛苦了。

2.与同事相处

踏上社会，我们与形形色色的人打交道。由于存在着利益关系，加上工作繁忙，很多时候同事不会象同学一样对你嘘寒问暖。而有些同事表面笑脸相迎，背地里却勾心斗角不择手段，因此刚出校门的我们很多时候无法适应。要想在各个不同的小集团中混的如鱼得水，也不是一两天的人际关系锻炼所能解决的。我们小小的五人团队中，还不时出现不和谐的地方，何况是苏宁这个拥有12万员工的商业航母，融入一个集体，比学会一门微积分要难得多。

进入一个环境就要学会适应一个环境，这是在大学课本上所无法学到的东西，也是当代大学生所最紧缺的东西。社会实习，恰好给我们补充了这堂成才的必修课，在这里要谢谢苏宁这位富有社会责任感的老师。

3.自学能力

“在大学里学的不是知识，而是一种叫做自学的能力”。参加工作实习后才能深刻体会这句话的含义。除了英语和计算机操作外，课本上学的理论知识用到的很少很少。三百六十行，每行都有每行的规则，大家都在自己的规则里面经营，不能因为书本里面的教条如何，大家就要改变成书本里面的样子，初入行，自学是必不可少的一项技能，不仅仅是知识，更重要的是道道。自学能力，就是大学要求我们毕业生所必须掌握的最基础的一门公共课。

其实感悟还有很多，可是都是自己的个人意见也不知道对不对，所以还是不拿来班门弄斧了，“执着拼搏，永不言败”是苏宁精神的实质体现，不仅适用于商业运作中，也适用于我们平常的为人做事之中。感谢林琳队长为申请实习做了那么多前期准备工作，感谢我的队友这几天与我的和谐相处!感谢高为部长、郭明君部长，这七天对我们的悉心照顾和指导!感谢苏宁电器给了我们这样难得的锻炼机会!我希望自己将来也能成为一名合格的、优秀的苏宁员工，为苏宁、为社会贡献自己的力量!

家电销售个人工作总结5苏宁电器(002024,股吧)(002024)加快向三四线城市拓展，公司总裁孙为民对中国证券报透露，将优先考虑广东、江苏、浙江等发达地区。此外，随着苏宁电器智能化、现代化物流基地的建成，公司旗下网上商城苏宁易购有望盈利。

渠道下沉优先发达地区

苏宁电器__年的业绩稳定增长。__年公司实现营业收入755.05亿元，同比增长29.51%;净利润40.11亿元，同比增长38.80%。光大证券(601788,股吧)认为，公司业绩同比维持较高幅度增长除因__年基数较低、宏观政策扶持以外，更重要的在于企业自身的转变，对内公司采取定制、包销、oem等多种手段，不但完善了供应链上下游的对接机制，亦提高了公司的主营毛利率。

值得注意的是，苏宁电器门店扩展的数量远远高于此前公司计划每年新开200家店的规划。__年全年，公司在中国大陆、香港和日本地区合计新开连锁店408家，扣除关闭/置换连锁店，净增门店374家，开店速度超过竞争对手。至__年末在这三个地区合计经营门店达1342家，与国美的门店规模进一步拉近。

事实上，苏宁电器已重启快速开店通道。__年苏宁电器计划新开各类连锁店总数370家，其中，公司计划新进入32个地级城市。随着家电下乡政策的推动、城镇化进程加快，苏宁电器近两年加快了向三四级市场的渗透。孙为民介绍，渠道下沉的主要区域以广东、江苏、浙江、福建、山东等发达地区的县级城市为主。不过他也表示，在__年新开门店中，县级城市的门店还不是主流。

电子商务盈利可期

年报显示，苏宁电器对苏宁易购的投资额为5000万元，目前已完成投资，投资收益为-1.5%。对此，孙为民表示，苏宁易购是苏宁电器的新渠道，但公司不会刻意牺牲公司的业绩做大电子商务。

苏宁易购__年的销售额为20亿元。按照苏宁电器的规划，苏宁易购__年全年销售规模要翻两番。孙为民表示，作为新渠道苏宁易购前期需要培育。

“苏宁电器发展电子商务的首要工作是加强组织、运营体系的建设。”孙为民介绍，随着物流体系的完善，苏宁易购的盈利将逐渐显现。据了解，苏宁电器拟在全国建60个物流基地，其中有10%的物流基地除了支持传统家电的销售，同时还支持易购的物流。

2月23日，苏宁电器了以电子商务发展为重点的__年整体发展规划。根据规划，苏宁电器将苏宁易购设立为由上市公司控股的独立的运营体系，以公司化方式运作，与实体连锁零售业务平行。同时苏宁易购将建立独立的采销体系和市场、财务、信息、人力资源、行政等各类配套管理体系，授予独立的采购权和定价权，实施差异化的营销策略。

第4篇：苏宁电器活动范文

文献标识码：A

文章编号：1672―3198（2014）21―0183―01

1战略转型

企业战略转型，是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式。企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，即推动企业发展模式的战略转型。

基于外部环境分析，发掘并定义企业新的机遇，据此制定出相应的企业发展战略，在这个过程中选择不同的合作方完成制定的战略，经过不断的合作与竞争，企业重新形成竞争优势，在预定战略达成后，企业和合作方的合作关系将解散，企业重新回到寻找创新机遇的起点。通过这样的不断创新过程企业保持在竞争环境下的持续发展。

2传统零售企业苏宁的转型

随着近年来家电行业竞争日趋激烈，电商家电销售也正如火如荼的进行。苏宁电器的发展面临重大的挑战。同时，随着零售企业自身的发展，零售业本身也遇到了诸多问题，包括同质化严重、实体扩张遇到瓶颈、成本持续上升、消费者体验下降等。在这些因素影响下，零售企业急需变革，以给企业创造新的机会和活力。

2.1苏宁电器的发展和现状

1990年苏宁电器在江苏南京创立，最初以经营空调的零售和批发为主。经过20多年的发展，苏宁电器已经从一个空调的经销商，成长为中国家电连锁零售企业的领先者。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。截至2012年，苏宁电器连锁网络覆盖中国30个省，300多个城市，拥有1700多家连锁店，80多个物流配送中心、员工18万人，年营业额2300亿元。2013年，苏宁以130亿元品牌价值位列胡润民营品牌榜第九，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，为《福布斯》亚洲企业50强。

2013年2月，苏宁宣布将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，提出了“店商+电商+零售服务商”的全新零售商业模式，此次更名可看作是苏宁去电器的科技转型战略迈出的又一大步。

2.2苏宁转型的重要举措分析

（1）建立苏宁易购平台。

苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。自2009年苏宁易购正式上线。2011年制定未来十年“科技转型、智慧服务”战略。2013年年初更名为“苏宁云商”，6月宣布“双线同价”，9月开放平台“苏宁云台”正式启动。苏宁的电商平台苏宁易购2011年销售额为59亿元，而到了2013年这一数字刷新为218.9亿元，增速位居同类电商第一名，一跃成为中国B2C市场前三强。

（2）大力发展物流。

仓储物流作为零售业中的重要环节，是零售企业差异化竞争、提升客户体验的要点之一。因此，为提高竞争力，同时配合苏宁整体零售平台化发展的战略方向，苏宁在仓储物流上也有重大的调整和投入。2012年底，苏宁电器获批快递业务经营许可，标志着苏宁的物流从一个支持部门，发展到公司化运作。

（3）平台化发展。

2013年8月29日苏宁推出了其电商平台的公测，标志着苏宁正式加入“开放”大军的行列。苏宁的平台化发展有两个作用：一有助于解决苏宁盈利问题，在激烈的价格竞争下，如果单纯依靠自营苏宁易购的发展将很快步入盈利困局，和其他电商相比没有优势，借力开放平台实现两条腿走路能帮助苏宁易购走得更远；另一方面，开放式平台有助于盘活其现有实体店资源，使其承担和发挥新的作用和功能，产生新的竞争力，进而从整体上使苏宁平台和纯电商平台具有差异化优势。

（4）全品类发展策略。

苏宁易购率先在品类上突破，迈入在百货、图书和虚拟商品领域，推出Expo超级店，经营品类涵盖17大类，除传统家电和3C产品，还有图书、百货、日用品、金融产品等，苏宁推出开放平台后，引进具有资质的商户入驻线上平台，这是做到全品类的关键步骤。

（5）线上线下融合。

线上线下融合是苏宁电器对其既有实体门店资源的最大化利用，2013年6月宣布线上线下同价政策，虽说带来了一些流量和关注，但是同价策略却加重了线下的盈利压力，这是苏宁下一步需要解决的问题。

3苏宁云商存在的问题

苏宁云商在转型的过程中的举措，可圈可点，但仍然存在着不足。

客户体验是指用户在访问网站的过程中，对网站界面、功能、相关信息的可读性、操作方便性、交互性等方面建立起来的心理感受。随着各行各业电子商务的不断发展，基于电子商务平台的市场竞争日渐加剧，电子商务网站应该把提升用户体验放在一个非常重要的位置来考虑。

（1）客户体验感不强。

苏宁易购在线客服效率低，信息反馈不及时，造成与消费者沟通有一定障碍。虚拟的网络购物，让传统的消费者在产品价格和质量等方面有所顾虑，苏宁易购虽然提供了产品的图像和文字信息，但消费者购买产品时更喜欢看见实物的、体验式的消费，对于整体客户体验感不强。

（2）网站存在问题。

近年来，苏宁易购的网站被消费者经常投诉，其投诉的问题主要集中在如下表1所示。

（3）物流速度太慢。

物流是电子商务的保障。物流的重要性及其对电子商务的影响也日趋明显，苏宁易购的快递，成为消费者们抱怨和投诉最多的，虽然苏宁在不断的尝试解决物流问题，但就目前的现状来看，还是没有从根本上满足客户的需求。

4针对苏宁问题提出的建议和对策

（1）提供优质服务方便消费者购物。

苏宁易购利用网络所具有的优势，以消费者为中心，为网上购物的顾客提供产品检索、比较等服务帮助其方便的选购商品，让其轻松、安全地完成网上结算，安全便捷的物流配送服务，让顾客真正体验到全程的“方便”购物。

（2）完善网上支付结算服务。

苏宁易购网为了方便顾客结算，现有多种支付方式，如网银支付、银联在线支付、苏宁易付宝支付、货到付款等，且网上支付流程简单快捷。苏宁易购还需不断地完善网上支付结算服务，满足消费者不同的支付需求。

（3）完善物流配送服务。

网上购物的方便快捷性成为消费者购物的首选途径。物流配送是网上交易的最后一个环节，是实现产品所有权的转移，其服务好坏将直接影响到网上顾客购物体验是否“便捷”。苏宁易购通过不断地完善物流配送服务，形成线上线下协调一致的有效配送体系。

（4）走差异化价格策略。

3C类是属于标准化产品，随着80后消费网购习惯的形成，线下体验的需求已经越来越弱了，网上直接购买已经成为更多年轻消费者的首选。线上线下同价意味着苏宁放弃了线下市场，而线上又无优势，请问如何跟电商同行竞争呢？

第5篇：苏宁电器活动范文

5月7日，阿里巴巴旗下淘宝天猫电器城宣布投入2亿元，启动贯穿整个夏季的消费者回馈活动“狂暑季”。5月8日，京东商城宣布，将在5-6月期间，拿出5亿元对家电产品进行促销，以拉动大家电销售。5月9日，苏宁易购应战，宣布将在本月16日-18日启动“E18五月季”大型促销活动，计划投入20亿元特价货源和4亿元让利额度，号称将再次击穿全网底价。5月16日，另一家电子商务网站易迅网宣布，联合腾讯一起投入5亿元的让利额度及营销资源，投入3C数码以及电器商品的促销上。

这不是苏宁易购第一次参与价格战——就在此前不久，苏宁易购声称投入10亿元特价畅销货源和上亿元让利额度的促销刚刚结束。传统家电连锁卖场，如今以如此激进的姿态“亮剑”电子商务，初看起来多少有些让人意外。

如果说2010年易购正式上线之时苏宁对电商还持观望态度的话，那么，此后的电子商务的迅猛发展则让苏宁意志坚定。

就在同一时期，家电连锁实体店的扩张逐步进入一个速度换挡和模式调整期，实体门店的人员、房租等成本在逐年上升，以苏宁电器为例，2011年苏宁电器的年报显示，公司的管理费用率、销售费用率都同比增长1.54%。

这意味着，苏宁需要在成本上升的情况下寻找到新的利润增长点。此外，京东商城的急速扩张也引起了苏宁的警惕。2012年，京东商城对外宣称其2011年销售收入达到309亿元。

“如果再放任京东如此发展下去，我们实体店的份额也将被这些电商企业瓜分。”苏宁电器副董事长孙为民说。于是，在线上再造一个苏宁，成为苏宁的共识。而苏宁董事长张近东则多次在公司内部透露过“不遗余力地发展苏宁易购”的意思，对于外人对线上线下业务互为冲突的质疑，一位苏宁易购内部员工则是如此解读张近东发出的信号，即便线上业务对苏宁的实体店产生冲击也在所不惜。2011年初，苏宁易购实施独立运营，成为与线下连锁店平行的运营实体，由苏宁集团的二号人物孙为民直接领衔，集团副总裁凌国胜具体执行。

而在传统家电卖场发力电子商务之前，国内3C电商的主要参与者有淘宝天猫、京东商城、亚马逊中国、当当网等，而垂直B2C中要数京东商城的风头最盛。过去几年，京东商城以“融资-扩张-再融资”的模式迅猛发展，但2012年以来，京东商城资本驱动型的“烧钱”模式引发了越来越多的质疑和担心，甚至有人推测，京东商城的资金链已经趋于断裂，危机就在眼前。

这让后进者看到了发起进攻的机会，“搭建一个大型的电子商务平台需要很高的成本，这个门槛现在已经树立起来了，所以短期内不会再有其他跟进者。现在京东疲软乏力，这是我们最好的机会。”苏宁易购一位不愿透露姓名的人士说。

苏宁易购采取的策略是“以彼之道，还施彼身”——用京东赖以成名的低价促销来冲击京东。祭起价格战，苏宁易购所倚赖的是苏宁“线上+线下”的整体布局带来的优势。目前，苏宁电器在全国拥有93家物流配送中心、近1800家门店和4000家售后服务网点，可以给苏宁易购提供了全方位的服务支持。苏宁易购认为，有赖线下实体店的支撑可以平摊后台成本，比如在物流环节，苏宁易购可以与线下的实体店共享物流配送体系。而在采购环节，苏宁电器此前所形成的供应链整合能力，千亿级别的采购规模，可以降低苏宁易购的采购成本。

苏宁易购此番亮剑，攻势凌厉，据苏宁易购执行副总裁李斌透露，易购的价格战策略已经初见成效。经过4月18日到五一前后的连续大促销，苏宁易购的P V（点击量）流量、订单数、新增注册会员等指标迅速增长，活动销量比去年同期增长了4倍。

此轮价格战愈演愈烈，当当、亚马逊等网站也先后加入进来。可以说，此番持续的价格战，是供应链驱动型、流量驱动型（平台）、资本驱动型三大电商模式领军企业之间的正面碰撞，是市场基数大、标准化程度高、价格敏感度强、物流配送要求高的一次新旧电商全面对决。

但这是否有利于培育一个良性的行业生态系统，更直接地讲，是否有利于苏宁易购构建起一套可持续的电商发展模式，尚存在不少疑问。

首先，电子商务已经陷入价格战的泥沼，并在不断培养众多消费者线上消费的行为习惯——非低价，不购买。后来者“以彼之道，还施彼身”只会强化这种趋势，无助于重建行业价值。“如果苏宁易购通过价格战的方式打败京东，确立了在垂直B2C领域内的龙头地位，那么不难保证未来某一天，另外一家企业通过同样的方式打败苏宁易购。”家电行业分析人士刘步尘担心，无休止的价格战会将国内的B2C产业带入恶性循环的状态中。

另外，激烈的价格战可能会损害供应链上下游的合作关系。过于复杂的交易模式所引发的零供冲突长期存在，而渠道商之间的价格战争往往会要求供应商提供相应资源支持，部分存在“渠道促销、厂家埋单”的现象，这会导致零供冲突加剧。另一方面，为了控制市场价格，家电厂商对此类价格战其实并不是打心眼里欢迎。而为了防止渠道商独大，供应商其实不会希望单一渠道胜出，如果苏宁易购强势崛起，且态势向不利于京东商城的方向发展，不排除供应商会对京东暗施援手。

“无论是哪种渠道，一旦具有渠道规模优势后，压榨制造企业变成了顺理成章的事情，逢年过节的促销差价都要我们来承担。”TCL相关人士抱怨道。目前体量的京东商城，就已经让一些厂家感受到了压力。一些制造耳机、鼠标等用品的小企业曾透露，京东在促销时经常是先让利再和企业沟通，此前闹得风风火火、一度被消费者意图告上法庭的京东虚假促销拜亚动力耳机事件，便是如此造成。

再者，发动系列价格战往往会考验一家电子商务公司的后台运营能力，从IT系统的扩容性到库存预测、物流配送能力，通过价格战吸引流量的同时，若影响用户体验，有时反倒会得不偿失。2011年，京东商城和苏宁易购，都曾因发动价格战后未能测准流量短时间的迅猛增长，在供货、客服、物流配送等环节遭遇投诉；最新的个案则是刚刚加入价格战的易迅，低价吸引到的流量令网站和物流都有些不堪重负。

第6篇：苏宁电器活动范文

6月19日，国内最大的家电连锁零售企业苏宁电器在南京2011-2020新十年发展战略，苏宁电器董事长张近东率领公司高管团队集体亮相，并从连锁发展、营销创新、科技转型、电子商务等方面阐述公司整体发展战略，立志将苏宁打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等多方面都具备全球化竞争力的世界级企业。实体门店销售规模由755亿增长至3500亿，电子商务销售规模由20亿增长至3000亿元。 这一“在外界看来有些激进”的“新十年战略”，是张近东“成就世界级大企业”的雄心。不过，苏宁预设的扩张路径也显示，其面临的激烈竞争，将从中心城市扩展至乡镇，从家电扩展至百货，从线下扩展至线上，从国内扩展至国际。

网店与实体双重考验

早在2010年初收购香港镭射电器之时，苏宁就曾经抛出了3500家实体店的计划，2011年初，苏宁易购又提出“再造一个虚拟苏宁”的目标。

对于目前已拥有1500家实体店的苏宁来说，只有每年新开200家门店，才有望实现3500家门店3500亿的销售目标。

苏宁未来扩张的重点，将是三四线城市和乡镇，覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场。

苏宁的“下沉”计划将面临挑战：一线城市不再需要那么多的门店；而在三四级城市和乡镇，苏宁要面对原有地方连锁、百货商场和夫妻店的竞争，它们的成本低，经营方式也更灵活，而且家电厂商自建的渠道在那里也已根深蒂固，比如海尔的日日顺今年的销售规模有望超过400亿元。

据相关数据显示，去年网络购物用户达1.61亿，国内网购市场交易规模近5000亿元，其中3C家电网购257亿元。作为传统家电连锁大佬，苏宁自然不愿错过网购市场“大蛋糕”，要在网上江湖再“造”一个苏宁。

相比实体门店，对于2010年销售收入只有20亿的苏宁易购(电子商务平台)来说，要完成3000亿的销售收入、位居行业第一，显然是一个更为艰巨的任务。

对于苏宁来说，发展网上商城最大的优势就是，其实体店的采购优势，以及物流体系的支持。“处理好实体店和易购的关系的确很重要，我们在IT平台和物流基地上会实现高度共享。”苏宁电器总裁金明称。

苏宁易购总经理凌国胜介绍，苏宁易购会利用苏宁电器巨大的仓储、销售、配送规模，降低成本，让顾客买到最便宜实惠的家电。

凌国胜表示，今后，苏宁易购不仅是卖家电，商品范围会将家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等一网打尽，同时将引进第三方商户，在各地组建易购分公司，销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地区和国家。

根据规划，苏宁易购计划未来十年内，保持年复合增长率50%，到2020年，销售规模突破3000亿元，拥有注册会员数1亿人；覆盖全国99%以上城市。

到海外市场“抢蛋糕”

2009年6月，苏宁电器收购了日本家电连锁企业LAOX公司27.36％的股权，成为其第一大股东，苏宁也成了收购日本上市公司的“中国第一企”，迈出其进军海外市场的第一步；之后，苏宁又进军了香港市场。

2011年6月28日，苏宁电器公告称，日本Laox公司计划向包括苏宁电器股份境外子公司、苏宁电器集团境外子公司定向发行共计2.57亿股股份，发行价格为35日元/股，募集资金总额90亿日元。

发行完成后，苏宁电器股份通过境外全资子公司将持有Laox发行在外普通股51%的股权，成为Laox的控股股东，苏宁电器集团通过境外子公司将持有Laox公司发行在外普通股14.3%的股权。

针对本次控股Laox公司，苏宁电器副董事长孙为民表示，本次增资控股Laox公司，目的是为规划中的十年国际化发展搭建海外平台。

苏宁电器连锁发展总部执行总裁蒋勇称，未来10年，苏宁将加大在海外掘金的力度。除了在香港、日本市场继续“深耕细作”，还将向东南亚及欧美市场拓展。根据其排出的日程表，预计在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段，进军欧美市场。

苏宁方面称，预计到2020年，其海外市场营业收入，将占到总营业收入的15%。

如何破解扩张成本难题

每年新开店200家以上。苏宁电器到2020年店面数量将达到3500家，总收入规模达到6800亿元，占中国家电零售市场份额20%。

苏宁如此庞大的扩张计划，当然需要大量的资金投入。一位知情人士表示，要完成既定目标，苏宁未来10年的投入总额将超过300亿。

“新增2000家实体店，需要资金大约150亿，物流基地的投入至少还需要100亿，而信息平台升级的费用，则需要几十亿。”有关人士推算说。

根据苏宁电器2010年财报数字计算，其单店年平均运营费用在600万元左右，若按每年200家的开店速度计算，一年仅这项费用开支就需要新增12亿元。

按照苏宁的规划，其单店年平均收入还要从现在的7000万元增长至1亿元，其中的难度和矛盾可想而知。

对此，苏宁电器副董事长孙为民表示，十年战略的资金来源主要是经营利润的积累及适当的银行借款，但贷款的数量并不是很大。“实际苏宁还是非常保守的，真正的融资工具都还没有充分运营起来。只要企业是盈利的，融资就不是问题。”孙为民说。

苏宁电器总裁金明表示，到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到每天450万台/套。

金明透露“计划至2020年，十年内保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一。产品不仅仅是家电，还有百货和图书等等。家电产品销售比重至少占苏宁易购50%以上。”

6月17日，苏宁电器公布了上市以来的第四次定向增发预案，募集资金55亿元，重点用于连锁发展项目、物流平台建设、信息平台升级及优化供应链等四大类项目。其中，17.87亿元用于新增店面拓展上。

第7篇：苏宁电器活动范文

变化中成长的苏宁

一四年前，张近东在南京开了1家空调专卖“小门脸”，恐怕连张近东自己都没有想到，这个“小门脸”会成长成为1个零售业航母级的企业。

今年七月二一日，在深交所胜利上市的苏宁电器迅速成为沪深两市第1高价股。3季报显示，公司3季度末全国连锁店总数到达六八家，比年初增添六三%；前3季度实现主营业务收入六六亿元，同比增长五一%；实现净利润一.0一亿元，同比增长一一七.九六%。

从经营空调批发到综合电器，再到今年三月一五日，苏宁南京山西路三C航母店正式开业。至此，苏宁已经将经营规模胜利扩大到了手机、电脑、数码为代表的信息家电以及通信器材，胜利地完成为了3次转型。

但是，苏宁电器似乎永久不会知足，在二00四年,它又开始进入汽车销售业，在南京已经开设了二家汽车大卖场。而谁又能不相信苏宁的凭仗这1模式借助全国网络来消化汽车市场份额？

苏宁电器总裁张近东认为，苏宁顺利地施行多元化的产业，是由于掌控了症结的3点：第1，选择有潜力以及成长性的产业。从日用电器到电脑、挪动通信、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。第2，各产业之间要有关联性，互相支撑、互相增进。从电器流通到电器制造、从贸易到出产、从传统产业到电子商务，都体现出苏宁各个产业之间互补的增值效应。第3，多产业发展技术、经验、品牌以及管理是胜利的条件。

还有1点张近东没有说，那就是苏宁所树立起来的巨大的营销网络给了苏宁在各种行业之间转换的扁平化体系支持。

运河经济与渠道营销

唐朝诗人皮日休在《汴河怀古》中写道。 “尽道隋亡为此河,至今千里赖通波。若无水殿龙舟事,共禹论功不较多。”长3角当时能成为全国经济文化最发达的地区，承当了首都北京以及北方边境主要的食粮以及手工业品的供应，内部与外部的运河所组成的运输网络施展了症结作用。

大运河是保持长3角强大生命力的人造经济血脉，而出生于长3角的苏宁，也是靠着渠道的气力，在各种资本市场上覆雨翻云，并向物流市场高端启动冲击。

长时间以来，中国企业1直沿用传统的批发零售模式。这类金字塔式渠道的多层次框架降低了渠道的效力，延误了产品达到消费者手中的时间，致使厂家对于终端消费者的信息把握不力，并且增添了营销本钱。而苏宁张近东所做的工作就是化解消弱经营本钱，这样的苏宁不但市场欢迎，而且让老百姓笑逐言开。

愈来愈多的企业发现，在产品、价格甚至广告同质化趋势加重的今天，单凭产品的独立优势博得竞争以及利润10分难题。

在产品同质化的违景下，销售渠道愈来愈成为现今企业关注的重心，并日渐成为它们旗开得胜的武器。苏宁已经经这样做了。

营销渠道是指产品从厂家到消费者之间活动的载体。对于企业来讲，营销渠道的树立实现了1系列首要的经济职能，包含产品销售、信息交换、服务传递、资金活动等，拉近了出产者以及消费者之间在时间与空间上的距离。苏宁正在践行以及缩小与消费者间的距离。

渠道是企业接触消费者的主要媒介，公司应依据渠道来重组营销架构，以渠道为核心的组织更具竞争力。这样的苏宁无疑是与老百姓造福。

苏宁的巨大竞争力，其实就是树立在它在前期卖家电的时候所树立起来的完备的营销网络。而网络的推广理念跟着市场变化而立异。

二00三年，苏宁电器以一.二亿的价格争取过来南京地铁一号线一六个地块站点的商铺及两个站台上盖物业经营权。这样斥巨资买商铺不是为了别的，正反应出苏宁1直以来践行的指点思想——争取渠道，抢占高端。

四S店的明天会更好吗？

对于于汽车企业来讲在传统的渠道以外选择拥有战略意义的、并合适于销售的新渠道无疑是无比拥有诱惑力的。

新渠道的开发不但象征着取得目前的非客户群体，而且也可能使企业可以更快速、有效地应答市场需求的变化，或者降低整体的交易本钱，或者扭转现有的竞争劣势。

这个时候苏宁这1类渠道提供商的呈现，为汽车企业提供了更多的选择，同时也是市场多元化层面发展需要的必然产物。在欧美大多数汽车销售商并不是是四S店，而是大卖场。

试想1下，有这样1个渠道：面向最泛博的市场，在大型城市都有终端，有完备的售后服务体系，能够快速反映市场并做出调剂，最首要的是比自己做四S店要经济实惠，从而降低了运营本钱。

反之，在国内汽车市场依据不同的客户以及品牌需求推出了四S店这1销售模式。四S店是指将4项功能集于1体的汽车销售服务企业，包含整车销售、零配件、售后服务以及信息反馈。这类将销售、维修、配件供应以及信息反馈的经销模式，打破了以往汽车主要通过电机、物质公司销售的情况。装饰气派、宽阔明亮的四S店会给消费者带来更愉悦的购物享受。而专卖的情势也让经销商有了更大的利润空间。

汽车企业也是无比喜欢四S模式的。这不但可让厂家为消费者提供更佳的服务，更首要的是，四S模式把厂家以及商家的利益捆绑了起来，厂家通过“专卖”的情势可以直接节制经销商，进而节制市场。此外，投资数千万建造起来的四S店同样成为推行这个品牌最佳的“广告”。

四S店模式历经了井喷到拐点的进程，跟着汽车市场的总体安稳，汽车销售的利润已经经很难支持昂扬的四S店开消。

红火多年的汽车四S店销售模式正面临侧重大挑战，愈来愈多的四S店经销商开始埋怨不赚钱，有的小品牌经销商乃至开始斟酌退出。

在消费者方面，四S店也面临考验，良多新建的四S店地舆位置大多比较偏远，由于在寸土寸金的大城市，只能在1些比较偏远之处才有地皮。然而普通消费者买东西图的是利便以及实惠。想要货比3家，却要为相距甚遥的专卖店铺跑断腿，怎样谈患上上利便？此时，苏宁的立异结构就派上了用场。

面对于苏宁所提供费用相对于较低以及平易近人的渠道模式,四S店的明天有些隐约了。它可能会进1步扭转汽车厂商的市场单1投放的行动，会多元化品牌整合在1起

，构成聚合效应。

第8篇：苏宁电器活动范文

【关键词】供应链 营运资金 营运资金周转期

一、供应链营运资金基本理论概述

供应链可以直译为英文“supply chain”，许多学者对于供应链从不同角度给出了不同的定义。比如：供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。再比如：供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流计划与控制等职能，同时它也是一种管理策略，主张把不同企业集成起来以增加供应链的效率，注重企业之间的合作，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担采购、制造和销售的职能，从而成为一个协调发展的有机体。随着科学技术和经济的不断进步与发展，现代企业的市场越来越趋向于国际化，想要在开放、竞争的市场上获得胜利，企业就必须与其供应商和客户形成紧密的战略联盟关系。与此同时，对企业营运资金进行有效地管理，必须充分考虑营运资金在企业业务流程中的地位与关系。由于企业的营运资金目标不同，种类也不尽相同，所以本文选择以提高周转效率来提高企业盈利能力的经营活动营运资金作为研究的对象[1]。

供应链营运资金管理的特点主要是：降低企业管理成本、加快资金的回收，同时也可以提升支付能力。这样，既有利于企业进行内部的管理，提升其内部营运资金的管理水平，也可以提高整个供应链中所有战略合作伙伴的绩效。

图1 供应链的网链结构模型

从图1供应链的结构模型可以看出，营运资金可以分为采购过程中占用的营运资金、内部生产占用的营运资金和销售过程中占用的营运资金。所以，结合本文对所选案例――苏宁电器供应链的营运资金管理分析，就是选取一定的财务评价指标，采用适当的评价方法，对苏宁电器2009～2012年度的营运资金绩效进行客观、公正、准确的评价，并期望评价结果能够在一定程度上反映苏宁电器在该时期内的财务运行状况以及营运资金管理水平。

二、供应链营运资金管理绩效评价指标

（一）营运资金分类

营运资金作为一个整体，对其进行研究存在一定的困难。本文从供应链的角度把营运资金与业务流程、环节管理相结合对营运资金进行分类，这样，既考虑到了全部的营运资金，又直观地反映了营运资金在各个环节的分布。

表1 营运资金具体项目分类表

如表1所示，根据业务流程，将营运资金分为采购环节营运资金、生产环节营运资金和营销环节营运资金。结合图1及表1绘制出如图2所示的资金在各个环节的分布图。

图2 营运资金在各个环节分布图

（二）营运资金管理绩效指标

根据苏宁电器2009～2012年度的财务报表数据计算相关指标，营运资金管理主要使用的计算指标如下：

1.采购过程中的营运资金指标

由于在现实经营活动过程中，企业的资金流和物流往往是不能同步的。所以，仅用企业的存货数量衡量采购过程中的营运资金是不科学的。因此，要真实的测算营运资金的周转期，就要在物流的基础上考虑应付账款、应付票据和预付账款对营运资金周转期的影响。

采购过程营运资金周转期= （1）

采购过程营运资金= （2）

2.生产过程中的营运资金指标

生产过程中的营运资金要考虑其他应收款、其他应付款，如应付租金、出租包装物的租金等。因为其他应收款表示的是企业已经支付某单位的款项或是尚未收取的款项，所以其他应收款影响了生产过程中的营运资金管理。而其他应付款是指企业应付但尚未支付的款项，所以在计算营运资金时应扣除其他应付款的款项。

生产过程营运资金周转期= （3）

生产过程营运资金=

（4）

3.销售过程中的营运资金指标

销售过程是指企业依据消费者市场的需要，最终把产品从生产者手中转移到消费者手中的过程，因此销售过程也是供应链的最后一环。在销售过程中需要厂商、商、经销商和顾客共同参与完成的。

销售过程营运资金周转期= （5）

销售过程营运资金=

（6）

三、苏宁电器供应链营运资金管理的案例分析

（一）苏宁电器营运资金管理初期发展

1.“1+3”的运营模式

成立于1990年的苏宁电器最早主要致力于空调的直销，但由于当时中国空调人均消费水平低，空调的供应量大于消费者的需求量。所以，苏宁电器逐渐将自己的战略重心转移到建设和完善零售的环节上，并建立了“1+3”的运营模式。其中“1”指连锁店， “3”指物流中心、售后服务中心和客服中心。“1+3”的运营模式就是建立一个连锁店面的同时必须建立一个物流中心、售后服务中心和客服中心。“1+3”运营模式既可以减少中间环节的成本，也可以稳定企业与供应商的关系，帮助企业提供更适合消费者的产品。

2.传统营运资金周转期的分析

传统营运资金周转期的分析，就是按照要素来对供应链的营运资金进行分析。根据苏宁电器2009～2012年财务报表的数据，可以计算得出如表2所示的绩效指标。图3是对应表2的营运资金绩效分析图。

表2 2009-2012年度苏宁电器营运资金绩效指标 单位：天

从图3不难看出，苏宁电器的营运资金周转期在2009至2012年是逐年上涨的。导致这种现象的原因是在2009-2012年间，存货周转期和应收账款周转期都明显上涨。如果将2009年作为基期年，那么，2010年的存货周转期比2009年基期年上涨22.97%，2011年上涨34.34%，2012年上涨58.72%；2010年的应收账款比2009年基期年上涨78.48%，2011年上涨337.97%，2012年上涨615.19%.从以上分析我们可以看到：2011至2012年的供应链营运资金周转期涨幅最明显。

结合现实情况进行分析，由于家电下乡和以旧换新等惠民政策的实施，使苏宁电器代垫财政补贴款增加，客户增多，从而使应收客户款项增加，应收账款期末余额相应增加，最终导致应收账款周转期增加，所以苏宁电器的应收账款和存货周转期的延长是企业以后需要关注的问题之一。

图3 2009-2012年度苏宁电器营运资金绩效指标分析图

（二）基于供应链的苏宁电器营运资金管理绩效分析

1.采购环节营运资金管理绩效分析

（1）采购环节的绩效指标值

根据苏宁电器2009～2012年财务报表的数据，可以计算得出如表3所示的采购过程中的营运资金周转期的绩效指标值。图4是对应表3的绩效指标的分析图。

表3 2009～2012年度苏宁电器采购环节营运资金的绩效指标值

单位：元

（2）采购环节的绩效分析

由于采购环节的营运资金周转期天数必须是正数，但是根据公式计算出营运资金周转期是负数，所以，为了符合实际要求，本文将营运资金的数值取绝对值后进行计算。再结合图3计算得出：2009年～2010年采购环节的营运资金周转期上升了46.34天，2009～2012年采购环节的营运资金周转期下降了30.51天。虽然从2011年的51.65到2012年的57.11上升了5.46天，但是，总的态势较2009年的周转期还是呈下降趋势。如果把2009年的营运资金周转期看成基数，那么采购环节的营运资金周转期4年中相对于2009年来说下降的百分比分别是100%，112.26%，25.12%，38.35%。

图4 2009～2012年度苏宁电器采购环节绩效指标分析图

表4 2009～2012年度苏宁电器流动负债内部结构分析表（%）

另外，从表4中也可以看出苏宁电器应付账款和应付票据占流动负债总额的比例最大，分别为86%、91.7%、86.1%、81.8%；同时发现应付账款和应付票据的比例在这4年中没有过大的波动，且始终保持在高位。在苏宁电器2009～2012年流动负债总额中，应付票据和应付账款两项总和都在80%以上，是流动负债的主要构成部分，表明苏宁电器利用供应链的优势，既增强了议价能力，又增加了对供应商信用资金的使用力度，从而加快了苏宁电器营运资金的运转。

总之，苏宁电器采购环节的营运资金周转期在2009～2012年度表现较好，虽然在2010～2012年间周转期有所延长，但是，相比2009年是呈下降趋势的。在2009～2012年的4年间，苏宁电器占用供应商的资金主要是来自于应付票据的增加。

2.生产环节营运资金管理绩效分析

（1）生产环节的绩效指标值

根据苏宁电器2009～2012年财务报表的数据，可以计算得出如表5所示的生产过程中营运资金周转期的相绩效指标值。图5是对应表5的绩效指标的分析图。

表5 2009～2012年度苏宁电器生产环节营运资金周转期的绩效指标值 单位：元

图5 2009～2012年度苏宁电器生产环节绩效指标分析图

（2）生产环节绩效分析

从表5和图5可以看出：2009年～2012年生产环节营运资金周转期出现了波动，2012年生产环节营运资金周转期比2011年上涨6.45天，上涨比率为176.71%。2009年～2012年在产品存货金额均为零，其原因主要是苏宁电器是以家电零售为主的企业，不涉及产品生产，所以不存在在产品。

通过计算可知：苏宁电器生产环节营运资金周转期2009～2011年间下降了8.75%，保持在比较稳定的状态，但2012年上升明显，苏宁电器应更加关注生产环节的营运资金周转期变化。

3.销售环节营运资金管理绩效分析

（1）销售环节的绩效指标值

根据苏宁电器2009～2012年财务报表的数据，可以计算出如表6所示的销售环节营运资金周转期的绩效指标值。图6是对应表6的绩效指标的分析图。

表6 2009～2012年度苏宁电器销售环节营运资金周转期的绩效指标值 单位：元

（2）销售环节绩效分析

从表6和图6可以看出， 2009～2012年期间销售环节营运资金周转期逐年上升，上升的比率分别为66.38%、103.87%、70.54%。同时，发现存在两个问题：一是成品存货占销售环节的营运资金的比重最大，致使2009年、2010年的成品存货金额比整个销售环节营运资金的金额还分别高出46265.6万元、22443.6万元；2011年、2012年成品存货占整个销售环节营运资金的98.06%、94.99%。说明苏宁电器基于供应链的营运资金管理存在潜在弊端。二是应收账款占整个环节资金的比例逐年上升，反映出苏宁电器的坏账风险较高。

图6 2009～2012年度苏宁电器销售环节绩效指标分析图

四、苏宁电器供应链营运资金管理存在的问题及解决对策

（一）苏宁电器供应链营运资金管理存在的问题

1.存货周转期长，导致成本上升

通过图表分析可以看出苏宁电器营运资金管理的每个环节所包含的材料存货、在产品存货和成品存货在其各自的营运资金中所占的比重都是最大的。在采购环节中，如果把2009年的营运资金周转期看成基数，那么采购环节的营运资金周转期4年中相对于2009年来说总体呈下降趋势。特别是销售环节，结合图6不难看出，自2009年～2012年周转期逐年上升。可见，在苏宁电器供应链循环中，存货周转期越长，说明存货在企业滞留的时间越长，企业的成本就越大，这样就提高了销售该存货的亏损概率。

2.应收账款周转期上升，降低了企业偿债及盈利能力

根据上述图表的数据显示，对于应收账款周转期来说，从2009年～2012年上涨了615.19%，这一现象表明其应收账款的周转效率变慢，也说明了苏宁电器从2009年～2012年资金在企业外部滞留的数额越来越多，由此可见，应收账款形成的利润并没有以实际的货币作为基础。所以，应收账款周转期的上升会对企业的偿债能力及盈利能力产生不利的影响。

（二）苏宁电器供应链营运资金管理的解决对策

1.优化存货管理结构，降低成本

无论是苏宁电器的门店还是供应商都会有自己的存货库存。供应链上的各个环节都会从自身的利益出发，优化库存，降低成本；但是，以某一环节的优化代替整体供应链优化的方法是不可取的，苏宁电器应该调整各环节存货结构，提升配送环节的能力，以达到降低整体供应链成本的目的。

2.关注与加强应收账款的管理

应收账款周转期的增加会直接影响企业的偿债能力和盈利能力，所以，加强应收账款的管理是非常有必要的。企业可以最大限度地利用赊销方式，寻找赊销收益和风险的最佳组合，以降低应收账款的风险和成本。同时，依据成本效益原则，制定合理的信用政策，控制应收账款规模。

参考文献：

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[14]王竹泉，王苑琢.营运资金管理研究的发展趋势与前沿问题[A].中国会计学会2013年学术年会论文集[C]，2013.

第9篇：苏宁电器活动范文

【摘要】企业人才开发是企业发展的动力源泉,是提高企业素质的根本保证。苏宁电器用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才,形成了 “企业发展-人力先行-流程造人-回馈社会”这样一个封闭的经营价值链条。苏宁电器人才开发制度要进行再创新,使人力资源得到最优化的配置和最合理的引导;要创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境;要建立企业大学,为企业长远发展储备后劲。

【关键词】苏宁电器 人才开发 制度创新 

苏宁电器集团是我国目前最大的家电连锁企业,是中国3c家电连锁零售企业的领跑者。苏宁电器之所以取得这样的成就,是与他们坚持人才制度创新分不开的。近年来,苏宁电器始终坚持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才纲领,不断进行人才开发制度创新,先后开展了多项人才开发工程,为苏宁电器向更高的目标迈进打造了坚实的基础。

1 苏宁电器集团人才开发制度创新的发展历程

苏宁电器集团十分重视人才开发制度的创新,其发展过程主要经历了制度创新、发展扩张和提高完善三个阶段。

第一阶段:制度创新期。1999年,苏宁电器集团制定了在全国扩张的发展战略,与其战略发展步骤吻合,引入了现代人力资源管理制度,同时苏宁集团的领导层进行了明确分工,大大提高了苏宁集团的管理效率。

第二阶段:发展扩张期。从2002年开始,为了适应稳健扩张的战略,苏宁电器集团开始实施了人力资源管理上意义深远的战略举措——“1200工程”。与此同时,苏宁电器人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度逐步建立,并开始发挥积极效应。

第三阶段:提高完善期。这个阶段,苏宁集团重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题,为企业的发展提供了一大批高素质的人才。同时,苏宁集团的高层激励计划进一步增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。

2 苏宁电器集团人才开发制度的创新模式

任何企业要实现可持续发展的目标,必须要有一套不断创新的人才开发制度,这样才能为员工提供稳定的工作环境,为企业发展奠定良好的人才基础。在员工自觉自愿为本企业尽职出力时,企业也会获得相应的收益,实现企业的可持续发展。这是一个封闭的经营价值链条。基于这样的人才理念,苏宁电器集团勇于突破,大胆创新,并用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才,形成了独特的人才制度创新模式。

2.1 连锁未动 人力先行

苏宁电器集团预测了三年后的人力资源需求的数量,制定了相应的人力资源规划。通过自主培养的模式,投入巨资铸造一个大规模的“苏宁连锁方阵”,并将之列为苏宁连锁发展战略中重中之重的大工程。

2.2 欲造人才 先造模子

为了培养符合苏宁电器要求的人才,苏宁电器造出了“人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一”的人才培养模子。秉承这样的用人理念,苏宁电器集团把一大批有经验的下岗工人锻造成了对企业有用的人才,实现了“双赢”。

2.3 培训先行 流程造人

苏宁电器集团建立了一个有针对性的快速“造人”流程来完成新进员工个体的苏宁化,保证苏宁文化的传承。

流程一:“格式化”。“格式化”是新人转变为苏宁人的第一步,即任何人自进入苏宁的那天起,就意味着你在工作过程中要按照苏宁的文化和价值观行事。

流程二:培训+考试。苏宁对新进员工进行集中性的高密度的学习培训。培训之后,还会对新员工进行多方位的严格考试,没有通过的,要继续学习;仍然通过不的,将不能有效地融入苏宁。

流程三:轮岗执行。新员工都要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼,并到各个岗位进行轮岗执行,在此过程中对苏宁的文化、具体岗位的操作方式深入进行了解、认同直至熟悉运用。

流程四:传、帮、带。由老员工点对点、人对人的指导、教练、督察新员工,帮助他们快速地成为一个合格的苏宁人。

2.4 自主培养 内部提拔

苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

2.5 不用“职业经理人”

苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人。”

2.6 用企业文化吸引人

苏宁电器塑造家庭氛围的企业文化,在给予良好待遇和职业生涯发展机会的同时,通过企业文化营造育人环境,增加企业的吸引力,从而达到人力资源储备的良好预期。

3 苏宁电器人才开发制度的完善及建议

坚持人才开发制度的创新是苏宁电器经营成功的法宝之一,通过调查和研究,笔者认为在肯定苏宁电器人才开发制度创新取得的成绩的同时,也要认真分析其人才开发制度再创新的空间,在现有基础上进一步改进和完善。

3.1 大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导

由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。采取这项富有创新意识的培养计划,能够让新引进的大学生尽快成为公司的骨干。

3.2 应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题

苏宁电器也因为存在着“加班文化”, 造成薪酬水平相对较低,员工流失率较高。因此,苏宁电器要做得更强、更久远就必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。建议苏宁电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。同城的五星电器的经验值得借鉴,2009年10月,五星电器启动了旗下美商独资公司首次校园招聘,与众不同的“美商企业文化”成为了这场招聘中的最大亮点之一,它打破了家电行业很多加班的“潜规则”,给竞争残酷的家电连锁行业带来一股浓厚的人性化气息,吸引了许多来自清华、北大的毕业生加盟五星电器。在这方面,苏宁电器虽然有其独特的家庭氛围的企业文化,但仍需向五星电器学习,使员工的生活和工作更加人性化。

3.3 专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的发展

苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。建议苏宁电器从为企业长远发展储备后劲出发,建立企业大学。企业大学的建立可以为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断提高企业创新能力。

参考文献

[1] 徐大建.现代企业的社会责任.河北大学学报(哲学社会科学版),2006.

[2] 苏宁电器做有社会责任感企业[n].北京晨报,2006-11-3.