扁平化管理改革措施精选(九篇)

第1篇：扁平化管理改革措施范文

论文摘要：基层行是商业银行经营和管理的基本单位，其经营效果的好坏关系到全行的生存与发展。近年来，商业银行实行扁平化改革给基层商业银行的风险管理带来了一定的不利影响。文章分析了扁平化改革带来的不良影响，并在在此基础上提出改革后加强基层商业银行风险管理的对策及保障措施。

近几年来，国内各大商业银行都在按照银监会的要求积极推进扁平化改革。相对于纵向多层级组织结构，扁平化组织结构减少了中间管理层次，提高了经营效率。但同时，由于管理半径的增大，也带来了新的操作风险及业务流程风险，对于扁平化改革后可能呈现出的新的风险问题应当引起我们的足够重视。有鉴于此，本文针对扁平化改革给基层商业银行带来的新的风险管理问题，提出了相应的对策，并对基层商业银行实施风险管理的保障措施进行了探讨。

一、扁平化改革对基层商业银行风险管理的影响

l，扁平化改革的正面影响。相对于传统的“二级分行一支行一网点”这种金字塔式的组织结构而言，扁平化组织结构在纵向上减少一个管理层次，组织结构变为二级分行一支行、网点。改革后分行集中业务管理、后台操作、技术支持和后勤服务等功能，支行、各营业网点所成为功能相对单一的经营单位，各营业机构(包括支行本部．各营业网点等)接受分行直接管理。分行与下属营业机构既是上下级管理关系，也是前后台关系。商业银行扁平化改革前后二级分行的组织结构分别如图l和图2所示。

通过图1和图2的比较不难理解，商业银行扁平化改革对二级分行的积极影响主要体现在：首先，实行扁平化管理有利于减少管理层次和中间环节，提高运行效率。扁平化矩阵型管理结构，实现了集权与分权的有效结合。这种组织结构的实行，发挥了分支机构的经营主动性和积极性，减少信息传送过程中的损失，由市分行职能部门或客户经理直接面对公司各类客户，减少了中问环节，提高了办事效率。其次，扁平化改革后基层银行的一些权限上收到上级银行，限制了基层银行的一些权力，比如信贷审批权，这就有效地控制了信用风险的发生。再次，实行扁平化管理有利于形成竞争合力。现行机构设置条件下，各支行有时为了争夺某一个重要客户发生内战，最终得由二级分行出面协调解决，实行扁平化管理，商业银行只有一个管理机构，避免了各支行为争夺同一客户所发生的内部资源消耗，形成强有力的竞争合力。

2．扁平化改革的负面影响。扁平化改革带来的好处是显而易见的，但我们也不能忽视其给基层商业银行风险管理带来的负面影响，中问管理层次的撤销弱化了上级银行对基层行的风险控制指导和监管能力，致使基层商业银行经营中的某些风险进一步加大。

(1)第二道防线作用弱化。扁平化改革后，原县区支行相关职能部门履行的第二道防线的风险监管职能将全部或大部分上收市分行，原来县区支行专职监管人员负责的监管职能也将改由市分行履行。市分行专职风险监管力量的有限性、监管手段的单一性、监管工作的生疏性和监管部门的欠协调性，会导致第二道防线的风险控制作用在短时期内有一定程度的减弱，这样就加大了基层银行产生风险的可能性。

(2)风险监管力量相对薄弱。扁平化管理的根本特征是营销的前置化、经营的精细化、管理的集约化，这就要求扁平化改革后市分行职能部门的人力资源要按照“成本效能、精简高效”的原则科学配备。而由于受人财物成本、员工队伍素质、前台营销力量需求等多种因素制约，与扁平化管理实施前相比，面对少则数十个多则上百个的基层直接营业单位，市分行监管人员力量肯定会显得相对薄弱，有时甚至力不从心。这就会暂时导致对基层的风险监管频度降低、力度减弱，有的甚至流于形式，最终使风险控制无法完全落实到位。

(3)风险控制链条变长。因为风险控制的链条变长，短期内有可能产生监管漏洞。可能会出现三大风险：一是风险控制链条拉长，短期内极易产生业务监管“盲区”，进而导致管理漏洞及风险隐患的产生；二是市分行对营业单位的管理半径和管理时间变长，短期内极易弱化市分行对网点综合风险的控制效果；三是市分行对基层风险信息的反应灵敏度与风险应急处置的速度、力度可能会暂时有所减弱，导致综合控险能力下降。这些都会加大商业银行的操作风险发生的可能性。

(4)信贷风险防范能力减弱。扁平化改革之前，网点信贷业务既有支行的直接管理与支持，也有市行的间接监管与督促，同时加之绩效挂钩和行政考核的双重压力，风险控制效果较为明显。而在扁平化管理实施之后，对网点的信贷联合监管变成了市分行单线管理，如果不加大风险监管力度，会在一定程度上减弱基层对信贷风险的控制力。

二、扁平化改革后加强基层商业银行风险管理的对策

扁平化改革给基层商业银行的风险控制与防范带了一些不利影响，在此针对基层银行面临的信用风险、操作风险与利率风险分别提出相应的改进对策。

1．加强信贷制度建设，防范信用风险。扁平化改革后适当上收了基层行的贷款审批权限，一些银行甚至取消了基层行的贷款审批权。面对新形势，基层行应充分认识到结构调整的重要性和必要性，及时调整经营策略，把工作重心转移到贷款清收和不良贷款的盘活回收上。一方面，积极开展市场营销，发展和稳定优质客户，确保新增贷款的质量；另一方面，要把存量不良贷款作为经营的主战场，落实责任，各部门通力合作，采取各种手段进行回收盘活。在新增贷款过程中，要更加注意加强对信贷风险的防范：

(1)建立统一授信制度。统一授信是指按规定的程序确定某一非金融企业客户在一定时期内对商业银行信用的最高承受能力，并以此作为对客户提供授信的依据。收集市场动态和客户经营情况，采用多种分析方法，评定客户偿债意愿及能力，建立银行客户资信评价体系。根据客户的信用等级审慎地确定客户的风险限额，按照分级管理的原则对客户的各种授信实行统一管理，用统一授信来控制客户信用风险，并在此基础上向客户提供授信额度支持，提高授信业务运作效率，加强釜融服务。

(2)推行客户与风险经理双签制。挑选业务资深员工或技术专家担任银行风险管理部门的经理，专门负责信贷审批。在信用分析过程中，风险经理应对客户提供的信息进行调查，预测未来可能发生的问题，还需要借助于一些标准分析技术，来对客户清偿债务的能力进行评估。在信贷经营和信贷管理前后台分开的基础上，推行信贷审批双签制，即对每笔授信业务根据额度的大小，确定一定级别的风险经理和客户经理两人共同签字同意，风险经理拥有最终决策权，超过风险经理权限的大额授信业务，提交风险委员会讨论决定。

2．完善内部控制机制，防范操作风险。2005年3月银监会的《关于加大防范操作风险工作力度的通知》首次将操作风险与信用风险、市场风险并列为银行面临的三大风险，大大提高了我国商业银行对操作风险的重视程度。而在扁平化改革以后，操作风险更是成为基层行业银行面临的最主要的风险之一。内控体制不健全，是商业银行发生操作风险的主要原因，因此加强操作风险防范，应当尽快完善内部控制体制。．

(1)完善内控制衡机制。银行内部缺乏内部制衡机制，银行管理人员对内控管理的认识不足，都会产生操作风险。因而，现代意义上的内控制度已成为银行必不可少的管理机制。首先，明确业务操作中各岗位的职责，建立相互配合，相互监督，相互制约的工作关系，进一步规范授信程序，在授信审批制度中要做到分级授权，授权有限。强化监督机制，不断进行检查，整改和考核。其次，保证内部稽核部门的独立性和权威性，完善稽核监督功能，做到事前稽核，事中稽核和事后稽核相结合，建立高素质的稽核队伍并且运用现代化的电子稽核手段。

(2)构造分工明确的操作风险管理框架。操作风险具有广泛性、隐蔽性、内生性和难以度量性，各类案件往往以不经常发生的离散事件或偶然事件等形式出现，因此业务发展、业务管理、稽核监察等部门应密切配合，承担各自部门的操作风险管理责任。操作风险控制、业务操作和后台服务等部门的职责和报告渠道应充分分离，避免利益冲突。商业银行可考虑首先在基层行设立独立的操作风险管理部门，由它带领各部门密切配合，具体组织协调操作风险防范工作，不断汇总操作风险管理信息并向管理层报告。

另外，管理阶层应定期检查银行的操作风险战略，负责在银行产品、业务和系统中建立管理操作风险的政策和程序，并且让员工及时了解潜在的银行各种产品、业务和系统开发中的操作风险，在实际工作中有意识地进行防范和规避，建立良好运转的内部信息流程。

3．建立利率风险管理体系，控制利率风险。

(1)建立利率风险管理机制。建立商业银行内部资金定价机制，以提高基层商业银行的市场竞争能力；健全资产负债管理的科学运作机制，增强利率风险管理决策的科学性；建立健全利率风险内控机制，规范商业银行利率定价授权、执行、监督等各环节的行为；健全利率信息传导机制，增强市场利率信息传导的时效性。

(2)建立适合基层特点的利率风险管理信息系统。为了提高利率风险管理的科学性，商业银行应当尽快开发出兼具数据采集、加工处理、动态模拟功能的管理信息系统，以充分利用银行自身和公共的经济金融信息资源，提高资产负债综合管理的准确性和时效性，为利率风险管理决策质量的改善提供相应的信息支持和技术保障。

三、扁平化改革后基层商业银行风险管理保障措施

基层商业银行的风险管理会受到各方面因素的影响，银行要从根本上做起，为风险管理提供有利的条件和保障措施。

1．加强基层商业银行监管力度。目前的银行监管过多依靠对商业银行的外部监管，而来自商业银行内部的监管、银行业协会的同业自律及来自社会中介的外部监管明显过于薄弱，如何完善银行自身监管体系也是亟待解决的问题。对于基层商业银行本身，要完善监管责任制体系，增强责任制的可操作性，要实现授权定责、权责平衡；要改进建立激励约束机制，建立绩效挂钩式的激励机制，同时实行监管过错责任追究制、消极作为追究制，充分调动监管人员的积极性；要加快责任制的相关配套制度建设，及早制定统一、规范的监管岗位操作规程，以明确分解和定位岗位责任。

2．树立全面风险管理意识。加强商业银行的风险管理，要从根本上树立全面风险控制意识，力图消除或减小扁平化改革对基层商业银行带来的不利影响。银行风险具有隐蔽性、职务性、突发性和破坏性。首先，风险管理人员要掌握基层银行风险的分布状态、特征及走向，加强对风险的前瞻性研究，有效防范化解风险。其次，基层银行必须通过各种途径和手段，强化全体员工的法制观念和内控意识，制定风险控制责任制，层层抓好落实，尽可能堵塞各种漏洞和盲点，形成强烈的内控氛围，把风险系数减少到最低限度，监控重心要由事后补救向事前防范过渡。再次，要坚持并完善防案联席会议制度，定期交流情况，经常深入基层调查研究，听取群众意见，分析风险要害点，找出风险隐患并分析原因，不断更新技术和完善相关制度．指导全行案件防范工作的开展。

第2篇：扁平化管理改革措施范文

关键词：扁平化；企业管理；内部控制；环境均衡

企业的扁平化管理是指，企业为了解决内部各层级的组织形式时，在现代环境下所面临的一些管理层面的难题，针对这些难题找到相应解决办法的管理模式。而对于内部控制的管理模式而言，主要是指在企业组织的内部，管理人员合理的运用一些经济或行政方面的业务活动从而进行的一种管理活动。企业的扁平化管理与内部环境的控制之间，既有矛盾的存在，也有相互关联的地方。所以，将企业的扁平化管理与内部的控制环境相均衡，就成了各大企业面临的严峻问题。本文两者之间存在的矛盾、关联及企业在这两种制度相协调的环境下存在的优势，提出了一些简单的建议。

一、企业的扁平化管理与内部控制中的矛盾

在一些企业的管理过程中，扁平化的管理制度不只是管理模式的简单转换，更主要的是指管理机构的深层次改革与创新，一些企业在实行扁平化的制度模式时其内部的组织结构有了灵活性的变化特征。各个企业可以根据自己的发展情况，重新调整企业的内部情况，使之更适合企业的发展和管理。但是，当企业在实际的操作中，由于对改革制度片面化的了解，使得企业扁平化的管理与内部的控制出现了一些矛盾。例如，在企业刻意追求扁平化改革时忽略了内部重要的岗位设定，在改革的过程中，过分地追求扁平化的改革结果，注重“多、快、好、省”，改革结果。但是在实际的实施过程中，却处理的过于简单，将内部人员的调整没有有效的利用，导致一些内部人员在工作中达不到预期效果，在内部的调整过程中存在一些漏洞；另一方面，对于扁平化的认识不足，认为扁平化管理体制的实施，就是减少机构的设置，将毫无联系的岗位融合在一起，造成了人员利用的紧张度，给企业的经营造成了风险。

二、企业的扁平化管理与内部控制的关系

在企业的管理过程中，扁平化的管理模式与公司的内部控制系统是相互协调、紧密配合的关系，两者都是为了企业的发展而共同努力的。但是就目前的企业管理状况而言，更多的管理模式都只处在改革的初级阶段，没有进行更深层次的改革，为了更好地实现两者的协调发展，就要先认清两者之间的协调关系，在企业在整个管理过程中，在对新员工培训时，要让员工清楚地了解到公司的主要经营模式，发展前景及企业经营的主要目标，让员工在工作中充满信心。虽然企业扁平化的管理模式与内部控制存在矛盾，但是两者之间也存在着共同性，不论是企业扁平化的管理改革，还是内部控制的管理都应该有一定的科学管理基础，通过认真的分析管理，让企业可以在更大的程度上获得利润，从而减少一些不必要的风险发生。

三、企业的扁平化管理与内部控制相互协调的有效措施

（一）制定严格的管理办法

在企业的经营管理中，如果不能将管理层的思想完整地反映到企业文化之中，那么公司的控制环境将会受到严重的影响。因此，通过扁平化的内部管理模式制定一套完整的员工管理方案手册，让每个员工对公司的管理模式熟悉、照做，这样会让每个员工对公司的发展方向有更深的了解。这样不但提高了管理人员的工作效率，还降低了在工作过程中出现的错误。

（二）建立相关的风险评估机构

在企业的内部改革过程中，应该通过扁平化的内部组织结构制定更为严密的风险评估办法，通过位置风险的及早评估，建立应急小组，并根据扁平化的风险评估程序，在一些风险存在较大的工作岗位上，建立相关的内部控制机构，全面降低风险产生的概率。从而避免风险发生给公司企业带来的不必要损失。

（三）明确责任，确立职责

在企业的管理过程中，应该对每个岗位、每位员的具体工作进行明确的分工，制定严格的项目实施计划，责任到人，加强每位员工的责任心，通过具体的责任制，更好地完成企业所制定的工作计划。同时对于相应的控制因素也要得到加强，特别是在工作中存在的一些关键环节，要严格控制，对于公司建立中必要的岗位，不但要将这些岗位单独分开，还要明确各部门的职责和权利，按照内部控制的要求，建立管理监督的工作流程，完善管理的监督机制，实现管理制度的透明化。

（四）建立完善的人力资源系统

如果一个企业缺乏完整的人力资源系统，那就会导致所雇用的人员素质存在偏差，员工素质的高低，严重地影响着企业的发展。因此，企业在雇佣员工时，要寻找符合企业发展方向的工作者，制定严格的人员招聘计划，在招聘结束后，要为新人提供上岗培训的机会，培训的材料由总公司提供，从而保证培训的质量和培训人员的整体素质。在以后的工作过程中，要对员工定期考核，通过定期的考核来评价员工在一段时间内的工作质量。由于完整的人力资源的模式，可以大大地降低公司人才外流的风险，人才得到了系统的管理，企业的工作质量及效率也会有所提高。

（五）建立审计机构加强监管制度

通过企业扁平化的组织结构的改革，应该在每一级的管理层面上设立相应的审计委员会，并在企业内部的管理体系中通过制作相关报告，交给上一级的管理人员审阅，完善管理的监督机构，由于审计委员会的建立，可以让企业的内部管理工作有效地展开的同时又不会受到管理层面的影响，所以净化了企业内部的环境。大大地提高了员工的工作效率。

四、结束语

由于企业与企业之间的竞争力不断加大，其管理手段的好坏直接影响着企业的发展及建立，所以，各大企业可以通过扁平化的管理制度与内部控制环境的相互均衡采取相应的管理办法。提升企业的盈利空间，加强企业内部的管理模式，建立良好的经营品牌，在完善企业内部管理制度的同时创造良好的企业工作氛围。

参考文献：

[1] 张延华，刘璞.实施扁平化管理的利弊分析[J].中国信息科技， 2011（12）.

[2] 谢荣，刘华.证券公司内部控制系统研究[M].北京：中国财政经济出版社，2011.

第3篇：扁平化管理改革措施范文

过去很长时间，我在与区域商进行沟通的过程中发现，多数商都能够认识到渠道扁平化已经成了市场发展的必然趋势，但是对如何实施自有渠道的扁平化却认识不足，对渠道扁平化的概念缺乏理解；商要想实施自有渠道的扁平化，首先应该对渠道扁平化的概念与目的做出深刻的认识。

笔者认为，渠道扁平化就是渠道下沉，就是减少商品流通到消费者之间的中间冗余环节，实现产品性能及价值向消费者的最佳传递。渠道扁平化的目的就是通过产品流通环节的减少，服务质量的提升，产品性能及价值与消费者的最佳沟通，实现企业对终端网络的掌控，达到市场细化与销量提升的目的。

通过对渠道扁平化的认识，我们不难发现，在渠道扁平化实施的过程中区域面临着如下问题：1、市场运营费用的持续攀升；2、企业内部管理难度的不断加大；3、对市场操控能力的要求进一步提高；4、原有客户关系受到冲击并持续紧张。

解决上述市场问题的过程实际上就是区域实施自有渠道扁平化的过程，解决上述问题的方法实际上就是区域实施渠道扁平化的措施，圆满解决了上述问题区域也就实现了自有渠道的扁平化。

那么，区域应当如何面对渠道扁平后市场运营费用持续攀升的问题呢？

区域商要解决市场运营费用的持续攀升问题，首先需要通过市场的不断细化以及在此基础之上的销量提升，来提高、扩大销售额与经营毛利润，分摊市场费用，实现单位销售额内运营费用的降低；其次通过市场细化后的品项管理的提升，来提高单位营业额的毛利率，冲减提升的市场费用；再次有效的利用市场细化后的终端网络，合理增加经营品项，提升企业营业额与经营赢利同样是解决运营费用攀升的有效方法；同时，强化企业运营的精细化管理，合理规划产品配送线路与配送周期，提升配送效率也是有效的解决运营费用攀升的有效方法；最后，区域在渠道扁平化的过程中如果能够很好的处理好厂商关系，瞄准厂家的渠道扁平化的市场运营战略，争取获得厂家更多的市场运营费用支持，是再好不过的解决运营费用持续攀升问题的方法了。

解决了市场费用持续攀升的问题，区域最重要的问题就是：如何改善内部企业管理，推动渠道扁平化的实施？企业实施渠道扁平化以后，企业原有的管理机制与管理制度就必须进行相应的完善与改良，以适应渠道扁平化对企业内部管理提升的要求。

企业实施渠道扁平以后，原有的管理机制必然受到冲击。因为企业自有渠道的扁平化也就同时意味着企业内部管理复杂化与管理规模扩张化，此时企业核心层对市场的管理已经由原先的直接管理或直接掌控发展成为间接管理与间接掌控，必须通过有效的人员管理与职能部门及区域的独立核算，实现对市场的真正掌控，企业必须发挥业务主管的管理作用与市场独立核算的有效监控。而相应的企业管理制度的建立与完善，则是企业内部管理变革顺利实施的有效保障。

区域在实施渠道扁平化的过程中仅对自身内部管理实施变革还远远不够，还必须具有对市场的相对操控能力。区域要想实现对市场的真正操控能力，需要在以下几个方面进行提升：1、强化销售报表管理及定期例会制度。通过销售报表的管理实现对人员、市场状态、企业经营状况的真正了解与实际掌控；通过定期例会制度实现对企业运营战略、战术的有效传达与市场信息的及时掌控，集思广益，制定适应市场形势的针对性市场运做措施。2、通过硬件设施的有效配置来提高市场管控度，如：配套信息传递网络的建立；3、建立专业化的市场运营及操控团队。

区域在进行企业内部管理优化与市场掌控能力提升以后，一个不可忽视的问题就是：如何处理好与受到利益冲击的原有客户的关系？区域在实施渠道扁平化以后必然冲击到原有下游客户的利益，能否处理好与原有客户的关系是区域能否持续发展的关键。

第4篇：扁平化管理改革措施范文

随着集团公司建设综合性国际能源公司战略的推进,管道企业历经几次重组,在创新管理理念、理顺管理机制、优化资源配置、科学组织生产方面取得重大进步,但仍存在着管理层级繁冗、资源配置效率不高、市场反应速度不快等问题。为此,国资委于2005年提出了减少中央企业管理层次的指导意见,对189家中央企业实行三层以内企业法人管理层次。在“突出主营业务,缩短管理链条”的倡导下,管道企业内部也拉开了扁平化管理与专业化重组相结合改制的序幕。扁平化管理已是大势所趋。

一、 扁平化管理的先进性与现代管道企业管理的要求相契合

扁平化,意味着企业组织不再是金字塔式的等级制结构,而逐步向扁平式结构演进。根本目的在于减少管理层次,加大管理幅度,整合管理职能,精简管理人员,降低管理费用,提高工作效率,建立紧凑灵活的组织结构,使企业适应快速变化的内外部环境和发展要求。

扁平化管理的先进性表现在四个方面:一是企业内部沟通不再受限于多重上下层级;二是对市场变化反应迅速;三是减少政策执行中效能的传递流失;四是打破传统组织结构的僵硬模式,代之以灵活高效的团队作战模式。管道企业不断推进国际化进程,项目部遍及世界各地,管理幅度很宽,为增强国际竞争力,必须推行扁平化管理模式。

二、管道企业推行扁平化管理的可行性

专业化集中管理为集团内部资源灵活配置提供保证。企业提高核心竞争力,必须提升三大关键管理能力:协同、控制和共享;扁平化管理自身特征决定它在数据高度集中、业务趋同的环境下,方能发挥最大效用。因此,通过重组整合突出核心业务,打造专业化公司,建设强有力的专业流程,是与扁平化管理相适应的重要基础。

管理者综合素质提高为扁平化管理提供人力资源保障。传统理论要求管理幅度在7人以下为宜,而扁平化组织的管理幅度大幅增加,对管理者的综合素质和管理能力要求较高。近年,管道企业持续改善领导班子的年龄结构和知识结构,制定人才培养制度,引进重点院校高端人才,使员工队伍的综合素质不断增强。

先进技术支持是扩大管理幅度的必要基础。中间管理层的作用是指导、监督下级和信息传递处理,其功能正随着网络和计算机技术的发展而减弱。管道企业当前在内部工作共享、信息交流、上下层沟通中,均启用电子邮件、OA系统和视频会议系统,实现了点对点、点对面的信息传递。中间管理层的减少成为必然趋势。

三、管道企业扁平化管理改革中的突出问题

扁平化改革广泛涉及体制、机制、人员和结构调整,深刻触及中间管理层的切身利益,因此必须认真改革引发的矛盾,有效解决问题。

一是高度集权管理与基层差异化的矛盾。扁平化管理将使局部组织遭遇管理职能虚置。因此,在推行高度集中管理的同时,应加大分权力度,提高下层决策自由度。由于管道企业基层单位存在较大地域性差异,如果推行“大一统”标准,将使上层管理与基层实际脱节,从而引发权责失衡,导致企业活力和市场反应能力降低。

二是中层管理者的思想阻力。扁平化要求压缩中间管理层,实现信息传递的直接性,从而使中间管理层失去原有的晋升机会,大批量地进入“职业高原”,从而对前途产生悲观情绪,降低工作积极性。

三是决策机制陈旧与执行力不足。管道企业原有的管理模式是金字塔式,按照法约尔的不越级原则层层传递信息。扁平化管理将使多个中间层级压缩到同一平面,管理人员原有的思维定式容易与新管理模式产生冲突,造成细分业务重叠,出现重复劳动或推诿扯皮现象。

四是薪酬管理与激励机制陈旧。管道企业传统的薪酬与激励机制,基于管理层级或者职称定级,将个人能力、报酬与多层次职级挂钩。而扁平化管理压缩了中间管理层,要求以个人绩效和技能增长为前提,通过职工的报酬质量和数量体现同层级个体差异,原有薪酬体制完全失效。

四、几点思考与建议

1.确立原则,理顺关系。石油管道企业内部资产链条比较复杂,为正确处理扁平化改革中可能遇到的矛盾和问题,应及时确立三项原则。一是差异性原则。考虑到管道企业内外部环境和基层区域差异,实施专业化重组和组织结构扁平化应循序渐进,因地制宜,完善和转换配套体制。二是适当性原则。管道企业扁平化管理改革,应以业务流程管理路径的缩短和管理幅度的加宽为基本导向,客观考虑管理层的能力,制定适当的管理路径长度和通道宽度,确保管理效用最大化。三是效益性原则。应加强管理成本控制,调整优化经营管理人员结构比重,根除职能重叠、效率低下的弊端,建立灵活高效的运行机制,确保效益最大化。

2.转变观念,确保稳定。稳定是改革顺利推进的群众基础。企业应重点做好中层管理者的思想工作,帮助其转变传统的职业发展观念,将衡量自我价值实现的标准,从职务晋升转变到工作是否富有挑战性上来;为职工提供培训机会,创造横向职业发展空间,使其走出因原有职业发展规划受阻而产生的悲观情绪。

第5篇：扁平化管理改革措施范文

扁平化管理是现代企业为解决层级机构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少,而管理幅度增加时,金字塔的组织形式就被“压缩”成扁平状。随着供电企业规模的不断扩大,营销的扁平化管理已成为不可阻挡的潮流,以下结合笔者工作单位的实际谈一下供电企业营销实行扁平化管理的思考。 一、供电公司选择扁平化的条件 扁平化是解决层级结构的组织形式在现代市场经济环境下面临的难题的有效的办法。不过并非所有的企业都适合组织扁平化的。供电公司开展营销扁平化管理具备以下条件: 1•供电公司开展营销扁平化管理与社会需求、企业发展阶段相适应。 2•公司人员综合素质已具备相应水平,公司的人力资源管理水平不断提升。组织扁平化后,新的组织结构要求治理幅度大为增加,在治理人员减少的同时,要保证治理效率不下降,必然对治理者的素质与能力要求有所提高。 3•现代网络通讯手段在公司广泛运用。公司内部之间、公司与外界之间通过E-mail、办公自动化系统、治理信息系统等网络信息化工具进行沟通,营销管理系统运用成熟,SG186工程稳步推进。 4•营销岗位职责明确,日常工作实行专业化分工,按标准化流程考核。 二、目前供电营销扁平化的分析 随着电力体制改革的不断深入,对企业本身适应市场变化的要求越来越高。以营销部门为例,供电服务承诺的推出,市场竞争的加剧,越来越要求供电部门能更加快速的适应市场变化需求:报装接电速度要求加快、业务变更要求加快、电费核算要求加快,与此同时各流程的标准化、规范化也在不断加强。 2006年国家电网公司以国家电网营销[2006]706号文,印发《关于推进客户服务中心建设的指导意见》提出:为全面推进集团化运作、集约化发展、精细化管理,构建适应公司发展方式转变的营销管理体系,公司将全面推进电费管理中心、电能计量中心、客户服务中心(以下简称“三个中心”)的建设作为当年营销工作的重点任务,建立专业化、扁平化的营销组织模式,有效解决营销与服务管理层次多、资源分散、流程繁琐、效率不高等问题,从整体上提高公司市场应变能力、客户服务能力、管理控制能力和营销整体运作能力。 以下是以黄石供电公司营销工作为例,就已经开始的“一部三中心”扁平化建设及改进方案的优缺点作对比分析。 (一)当前的运作模式 1.优点 (1)对于小区域来说,业务处理速度快。例如居民客户从报装到送电交费,流程相对运转快,小范围内的推诿塞责情况较少。由于各营业分公司掌握着各站所班组的人事权,故在公司内部运作效率较高。 (2)对人员的素质和专业化程度要求相对较低。当前很多工作从分公司就已经进行了分解和细化,由于有多级的补充完善,对于终端人员的业务素质就相对要求低一点。终端人员基本只需接受一个粗放型的培训便可上岗,出现问题时可以有上级多层人员帮其弥补。 2.缺点 (1)专业化程度不高,从公司营销部下发的一项专业指令需要经过三、四级分派才能落实到具体执行人,中间推诿,消极怠工情况较多。 (2)终端维护人员接收的指标任务较大,抄收质量不高,差错时有发生。主要原因是人员业务素质跟不上,对现场计量装置的异常和故障、电价的变更等抄收岗位的职责履职不到位。 (3)对主要几项经营指标的关联关系处理得不好。绝大多数只关心电费,对线损管理存在畏惧感,对反窃电处理畏难,不主动、不积极。(4)围绕营销及优质服务的各类活动总体策划水平有待提高,计划性不强,对抄收影响较大。 例如有时一个营销员今天会收到一个优质服务宣传活动的通知,可能明天又被通知要进行计量普查活动,后天又安排了反窃大行动,一个时间段内过多的活动影响了营销工作质量提升。 (5)人员资源配置不尽合理,运用现代科学技术形成的规模效益不够。 (二)改进方案 根据扁平化专业化的要求,结合实际,在比较各种改进方案基础上,提出三级结构模式, 1.优点 (1)真正实现了专业化管理,专业部门对口扁平化程度最高,各专业部门内部可以进行整体人员流动。 (2)此结构便于人员的专业化运作,精细化管理,便于新技术的推行,对市场和客户的需要反应动作灵敏。以前新技术的推行,首先需要分公司和营业所支持,然后才有可能在终端维护人员处贯彻执行。此方案可以减轻终端维护人员身上多项指标,使其专心于某一项工作,便于新技术的推广。 2.缺点 小区域内维护难度较大。客户从装表到收费,往往需要与营业厅、装表、抄表三个部门打交道,如果公司的终端维护人员业务技能、人员素质、自觉性、主动性跟不上变革的要求,则很容易出现推诿塞责的现象。此结构对终端维护人员综合素质要求更高。 三、今后深入推进营销扁平化管理应当注意的几个问题及设想 (一)高度重视企业文化建设。良好的企业文化可充分调动员工的积极性。管理的核心就是如何最大限度的调动人的积极性,管理幅度的增加更需要员工的主动性和积极性。除了继续加强制度建设外,加强企业文化建设对营销管理上台阶是很有帮助的。 #p#分页标题#e# (二)加强人才培养,加强岗位培训。当前供电部门,如果一个基层员工不会做的事情,往往可以有上级一级一级给予指导。一个指令的下达,也是各业务部门一层一层给予解释、分解,最后到达抄表员或者装表员手中。而扁平化之后,一个专业管理人员对应的员工较以前更多,当员工素质达不到要求时,扁平化管理的效果将大打折扣,需要花较多的时间去逐一解答和汇总问题。对管理而言,时间是稀缺资源,任何一方的素质达不到要求,都将占用双方宝贵的时间,从而压缩了管理幅度,难以达到预期的效果。公司一方面要通过绩效管理,促进员工岗位成才;另一方面要通过每年的定期脱产培训来加强岗位实际技能的培训。 (三)加强SG186工程建设,畅通信息沟通渠道。目前出于网络安全及其他因素考虑,营业所普通职工没有网络办公系统,无法看见市公司一级网页,营业所负责人也无法浏览省公司及其他兄弟公司网页,各种信息政策无法及时了解,营销管理系统和配电管理系统很多常用报表无法自动生成,这些情况也限制了管理幅度的增加。 (四)改革进程上宜采取渐进式。由于改革涉及的单位多、面广、人员复杂、基础条件又不一样,因此改革应以稳妥推进、先易后难的方式进行。先进行诸如核算集中、成立集抄中心等改革,完善各类人员的岗位说明书,修订各类管理制度和考核办法,加强工作的检查、分析、考核、督导、总结,再逐一整合至最后的全面扁平化、专业化。 (五)提高管理效率和合理设置流程相结合。 实行扁平化和专业化改革后,公司的管理层级将大大缩减和简化,与之相对应的管理流程将需要重新制定和修变。在变更流程时要注意,流程的简化在追求高效的同时也要兼顾合理性,要避免因控制流程少而出现各项工作失去监督和管理死角的现象。 (六)找准改革的切入点,循序渐进。供电公司虽经多年改革,为扁平化建设创造了很好的前期条件,但是要想从当前的半层级半扁平化组织变为大扁平的组织一定要找好切入点。为使变革过渡的成本最低,如何着手,笔者认为不外以下两点: 1.先搭大框架,然后逐步完善细节。这样做法就是先撤所,将其按班组性质划归不同专业部门管辖,然后再逐步完善制度流程操作。这样做的话,原来的专业流程基本不变。但是由于此时营、配系统尚未统一,台区现场情况亦未完全进入系统,那么就会出现很多所内协调问题变为部门间协调,这种变革带来震荡期长,涉及面也较广。 2.先小范围专业化,然后逐渐集中到大扁平。 这种做法就是先小变革,再边整合边完善。例如营业所工作职责按现在的不变,并由其负责结构重组过程中的协调规范问题;还可先在分公司层内成立核算组、集抄控制管理组,远程停送电整合到95598、异地报装强制规范推广、抄监分离,然后逐步对人员进行专业化分工调节,逐步解决人员缺口问题,待各专业化运作略微成熟后,再进行大扁平运作。这种做法的缺点是耗时较长,优点是可在变革期保证整体运转大体通畅,最大可能保证日常用电业务的按时完成。 (七)下一步设想 结合扁平化以及ERP思路,参考其他一些企业扁平化改革的成功经验,笔者设想以后黄石供电公司营销方面的组织机构设置是这样的。 一是撤销营业所,保留营业厅。营业厅、95598、网上营业厅全部归属客户服务部,或者叫做客户服务中心。主要负责客户收费、用电咨询、用电业务受理。此部门只需要一心一意做好窗口服务。这样既可以避免营业所机构中“小而全、全而不精”的局面,又可以克服由于主观设置层级带来的问题。 二是业务部成立后,可使个别工种实行社会化用工成为可能,减少企业用工成本。譬如营抄员,机构改革后,实行抄、监分离和抄、收分离,一个营销岗可分成三个不同岗位,既减轻营抄人员的压力,又提高了专业化管理水平。只要监控到位,抄表工作可逐渐移交至社会化用工运作。而电费回收部分,可以通过短信、邮件方式通知,或者采用预付费计量装置,开通集抄表计的自动停送电功能,便可较好解决。 三是计量运行维护集中后,可以进一步提升客户业务变更和故障处理速度,并且专业化运作后,可以对故障类型进行汇总统计,及时研究防范措施。与此同时,部分业务流程也可简化。 四是成立市场开发部。此部门与公司发展策划部相联系,主要负责增供扩销业务。一旦营、配系统整合后,大客户的新装方案由此部门设计,无需县(区)供电公司报装办、市公司报装办、生产技术部门一并开会讨论,实现报装扁平化,加快报装流程运转速度。 扁平化并不是包治百病的灵丹妙药,面对着相同的外部环境,不同的企业会有不通选择,供电企业也是如此。面对当今复杂多变的环境,供电公司只有不断改革创新,才能真正实现公司经营目标,履行公司的社会责任。实施扁平化改革是实现营销精益化的手段之一,如何能真正实现供电营销水平质的飞跃,还需要我们作出艰苦的努力。

第6篇：扁平化管理改革措施范文

关键词：扁平化；集团化；财务管理

一、引言

随着企业规模扩大，经营呈现多元化趋势，当发展到一定阶段，为提高市场核心竞争力和市场占有率，企业管理高层势必研究制定集团化发展战略，但在集团发展初级阶段管理层级较多，金字塔状的组织结构与集权管理体制尚未找到契合点，集团公司多数情况下仅仅获得了品牌效益，对子公司的管理仍体现在一年一度的股东大会上。

如何真正发挥集团规模优势，实现集团化运作与发展？许多国内外优秀集团公司都经历过这样的思考。扁平化管理思想的引入，在一定程度上解决了如何明确企业战略定位、优化组织结构与强化内部管控的问题，但任何管理思想都不是万能的，也不可能完全适用于企业任何管理领域。在集团扁平化体制改革中，财务扁平化管理是传统财务管理模式的变革，为企业带来效益的同时也存在一些弊端。

二、扁平化管理的概念与优缺点

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠正措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小。此外，较大的领导幅度使领导者对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。

扁平化管理的缺点是：由于管理幅度过大，使领导者对每一位下属不可能进行充分地、有效地指导和监督；每个领导者从较多的下属那里取得信息，众多的信息又有可能淹没其中最重要的、最有价值的内容，从而可能影响信息的及时利用等等。

三、财务扁平化管理的概念

财务扁平化管理是集团扁平化管理思想在财务管理领域的具体应用，是传统财务管理模式的变革，是财务管理为适应集团化运作需求的必然趋势。

从传统财务管理模式到集团化财务管理模式的演变，一般要经历三个阶段：第一阶段，实现集团内部各单位财务上的集中管理，是财务扁平化管理的初级阶段；第二阶段，实现集团内部财务与业务的集成，是财务扁平化管理的中级阶段；第三阶段，实现集团内部财务与整个供应链的集成，是财务扁平化管理的高级阶段，也是集团化财务管理的最高目标。

四、如何实现财务扁平化管理

企业集团要实现扁平化管理，首先，要进行组织结构的变革，组织结构的变化必然引起企业管理方式，包括财务管理模式的变化，因此财务扁平化管理的实现与整个企业集团扁平化组织架构的建立是相辅相成的。其次，要对企业管理流程进行再造，主要包括以下方面。

1.观念再造

传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集团化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业可以通过各种培训，帮助员工接受新的管理思想和管理理论。

2.流程再造

企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。理论上讲财务管理应涉及到企业的每一项活动，但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头——业务活动却很少涉及。要适应扁平化财务管理的需要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的紧耦合。

3.组织再造

为适应新的工作流程，企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立；同时，受管理幅度的限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现；同时，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化趋势。

五、财务扁平化管理的利与弊

1.财务扁平化管理的优点

（1）财务扁平化管理的前提是财务集中管理，这有利于财务部门内部信息沟通，便于集团各单位核算规则的统一，以及财务资源在整个企业集团的合理配置。

（2）财务扁平化管理的核心是财务与业务的高度集成，这有利于打破部门壁垒，减少信息传递层次，避免信息孤岛及信息失真。

（3）财务扁平化管理有利于在企业经营过程中不断纠偏，避免短期经营行为的发生，有利于企业持续、健康、稳定发展。

（4）财务扁平化管理有利于激发财务人员的主观能动性及参与企业经营的热情。

第7篇：扁平化管理改革措施范文

摘要介绍了红叶石楠扁刺蛾的形态特征及生活习性，总结了其综合治理措施，包括加强管理和病虫草害防治等，以期为红叶石楠扁刺蛾的防治提供参考。

关键词红叶石楠;扁刺蛾;发生特点;治理措施

红叶石楠是常绿的小乔木，因其鲜红的新梢和嫩叶而得名，近几年在园林中被广泛应用[1-3]。在日常的养护管理中发现，如果红叶石楠管理不当或生长环境不良，则会发生大面积病虫害，如江苏农林职业技术学院江宁校区红叶石楠受扁刺蛾大面积危害，危害叶片达90%以上。经过及时采取相应的治理措施，红叶石楠树体已逐步恢复。新发的枝叶浓绿，树体已全部生长正常。不仅达到了预期复壮的效果，而且节约了重新改造的所需资金。现将扁刺蛾发生的特点及综合治理措施总结如下，旨在为园林绿化工作者提供一些参考。

1扁刺蛾的发生特点

1.1形态特征

扁刺蛾[Thosea sinensis(walker)]属鳞翅目刺蛾科，在南京地区幼虫称“洋辣子”，食性杂，主要取食红叶石楠叶片[4]。成虫体翅灰褐色，后翅颜色淡体长15~18 mm，翅展25~35 mm。前翅2/3处有一褪色横带，雄蛾前翅中央有一黑点。前后翅的外缘有刚毛。卵长椭圆形，淡黄绿色。幼虫体长22~35 mm，扁平椭圆形，背部隆起。每体节有4个绿色枝状毒刺，其中虫体两侧边缘的1对较大，亚背线上的1对较小。中背线灰白色，体背中央两侧各有1个明显的红点。茧钙质，硬而脆，灰褐色，长14~15 mm。蛹匿于茧中，长椭圆形;灰白色，羽化前转褪色。

1.2生活习性

红叶石楠扁刺蛾一般在南京地区1年发生2代，第1代于6—7月发生，第2代于8月底至9月初发生。幼虫可栖息于叶背。幼龄时咀食叶肉，残留上表皮形成半透明枯斑，多在茶丛中下部成叶的背面活动，幼虫长大后逐渐上移，老熟幼虫可爬至根表面的土中结茧化蛹。第2代幼虫于老熟后在表土中结茧越冬，翌年初复化蛹，5月中下旬成虫羽化[5-6]。

2综合治理措施

2.1加强管理

一是修剪。首先，对已枯死的树枝进行清除，将截口面涂抹上树脂防腐剂。其次，对红叶石楠进行色块重修剪，使之回缩20 cm，以刺激隐芽长出新枝。修剪后树体的中根部、茎干部的养分可以定向地运向叶芽。促进碳水化合物的积累转化和运转，以增强对新生芽的供应。二是合理施肥。红叶石楠的叶片被扁刺蛾吃完后，隐芽开始有萌动，这时的新芽生长的营养主要靠氮的供应。在新芽生长期，除需氮肥外，还需要一定数量的磷钾肥，主要是在红叶石楠体内进行营养物质的积累，以加速叶片的革质化。为了使新生叶片能够维持较高的光合能力，钾肥的供应是非常必要的。施用磷肥可以加速花芽的角质化，促进花芽分化[7-8]。此时宜施复合肥。三是水分管理。受害的红叶石楠一般不需要灌水。此时，红叶石楠的蒸腾作用较弱。因夏天温度较高，土壤水分的蒸发量大，可以适当补水。尤其在施肥后必须灌透水。笔者发现在药剂防除后，隐芽膨胀，3~5 d后露出2片新叶，此时可在叶面喷水，每天喷1~2次。

2.2病虫草害防治

在7—8月第1代成虫期或5—6月第2代成虫期，用频振式杀虫灯诱杀成虫。在10月进行冬耕时施基肥或在早春施肥中清除虫茧。幼龄幼卵为害后叶片呈面膜状，极易被发现。用甲胺磷2 000倍液或菊酯类农药4 000~6 000倍液进行喷杀[9-10]。夏季是杂草的旺盛生长期，尤其是光秃的红叶石楠色块下面的杂草迅速生长。为了避免杂草与树木争肥水，引发其他种类的病虫害，对杂草进行人工拔除[11]。为防治地面蒸发快，可加盖遮阳网或无污染的保水剂以防水分蒸发。在南京地区扁刺蛾在9月上旬左右仍然会发生第2代，此时要清理绿篱下的树叶杂草，以保证红叶石楠良好的生长环境。

3参考文献

[1] 刘智慧，廖飞勇.红叶石楠的光合习性及其在园林中的应用[J].黑龙江农业科学，2010(5):82-84.

[2] 吴维坚，林洪涛，何炎森，等.红叶石楠栽培技术及其园林应用[J].福建热作科技，2008，33(2):23-24.

[3] 邹文玲.红叶石楠的栽培管理及观赏应用[J].中国园艺文摘，2008(6):24-25.

[4] 魏忠民，武春生.中国扁刺蛾分类研究(鳞翅目，刺蛾科)[J].动物分类学报，2008，33(2):385-390.

[5] 范文锋，俞彩珠，许绍远.红叶石楠病虫害防治[J].中国花卉园艺，2010(14):42-43.

[6] 薛中官，王永昌.扁刺蛾越冬幼虫空间分布型的研究[J].江苏林业科技，2000，27(4):43-45.

[7] 蒋晓勇，黄宝化，许周林.红叶石楠栽培技术[J].现代农业科技，2008(15):77.

[8] 郑勇平，邱润生，魏斌，等.红叶石楠栽培管理[J].中国花卉园艺，2010(12):32-34.

[9] 张圣云.红叶石楠主要病虫害的防治[J].安徽林业，2009(4):76-77.

第8篇：扁平化管理改革措施范文

关键词：银行经营管理指导思想

作为交通银行系统内的一家优势分行，南京分行按照总行要求，在总行各有关部门的支持协助下，稳步发展传统业务，大力发展各类新兴业务，各项业务取得了喜人的成果。与此同时，南京分行积极承担和参与全行的各项重大改革项目，为交通银行推进各项改革措施、促进整体业务的持续健康快速发展做出了分行应作的贡献。

一、树立分行业务发展的正确指导思想

近年来，南京分行全面落实科学发展观，努力树立正确政绩观，不折不扣地践行总行战略转型要求，以此具体指导南京分行的业务发展，在各项业务较快发展同时，十分重视并较好地控制业务风险。

交通银行发展到今天，无论是外部金融改革发展的形势，还是自身战略转型的要求，客观上必须坚持科学发展观和正确政绩观。具体到实际工作中，就是要用“三个代表”重要思想指导全行中心工作，就是要体现在三种能力上，即提升全行业务发展能力、增强管理控制能力、加大基层执行能力，做到效益、质量、规模协调发展，与当地经济金融发展保持同步。

几年来，作为处于经济发达省份的南京分行，在总行党委的正确领导下，旗帜鲜明地提出“两个不低于，一个盯住”的发展目标，即“不低于南京市同业平均发展速度、不降低现有市场份额、盯住系统内先进行。”南京分行近几年在当地同业市场一直占有较高的市场份额，产生了较好的效益。2005年总行对省分行组织机构调整之后，南京分行主要采取了五项措施：一是加强对各省辖属分行的管理与监督，逐步形成紧密型管理，一体化经营新局面。以加强条线管理为着力点，充分利用全省统一信息平台，加强公司、私金、国际三大前台业务的全省联动；二是坚持加快发展，明确营销方向，突出业务重点，着力提升业务发展能力。充分利用南京省会城市的优势，帮助各省辖分行从源头加强营销，联动协作，共享资源；三是加快完善扁平化管理体制，理顺经营机制，切实增强分行对基层营业网点经营管理的控制能力；四是加强风险管理，强化内部控制，完善制度建设，切实加大基层合规运作的执行能力。主要加强基层营业网点干部配备、柜面操作、会计结算、授信授权、稽核监察、三防一保等重点工作；五是用以人为本的管理思想奠定核心竞争力基础。健全良好的员工激励与约束机制，形成公开、平等、竞争、和谐，人尽其才、才尽其用的良好工作氛围。

二、加快新兴和中间业务发展，全面推进业务发展的战略转型

南京分行在努力发展传统的机构存贷款业务的同时，十分注重并大力发展中间业务、私人金融业务和国际业务等新兴业务，特别是去年在承销交银—施罗德基金管理公司发行的股票基金方面取得了骄人的业绩，在全系统中位列承销金额第一名。

加快战略转型是新一届总行党委根据自身发展要求和适应外部环境变化所确定的一个根本性发展战略。南京分行多年来坚持以思想解放为先导，在创新思路、创新体制、创新办法上下功夫，坚持以改革创新精神，走开拓发展之路，以大力发展新兴业务为着力点，在南京金融同业中开创出许多第一，如第一个设立自助银行、第一个开办个人外汇买卖、第一个成立个人贷款中心、第一个开通24小时客户服务中心、第一个代销开放式基金、第一个实行全员竞聘上岗、第一个实行综合柜员制等。

总行提出全行业务实行战略转型后，我行在公司业务、私金业务、国际业务和电子银行业务中全面瞄准新热点，寻求新市场，开拓新业务，全面出击，力求取得较快发展。例如在对公业务中实行全省联动、成为省市财政集中支付银行、公务员工资、筛选分行级大客户，由行长室成员率队营销等，尤其是抓住战略机遇，率先开办企业年金业务。2005年11月4日，江苏外贸系统知名企业江苏省海外企业集团等三家公司成为江苏省首批按企业年金信托模式运作员工养老保障计划的企业，我行成为其基金帐户管理人、托管人；在对私业务中提出以打造精锐部队、推出精良产品、提供精湛服务、建设精品网点、发展精高客户为主要内容的私金发展“五精”战略，大力拓展VIP客户，开展各种增值和附加服务，在全市设立30余个理财中心和低柜服务区等，针对VIP客户的“得利宝”、开放式基金、个人贷款、外汇买卖等业务发展良好。

三、按照“四个坚持”的管理原则，提升分行内部的规范化和科学化管理水平

南京分行在经营管理方面强调“四个坚持”的管理原则。所谓“四个坚持”就是坚持以科学的发展观统领全局；坚持以发展为主旋律，推动全行各项工作的开展；坚持以发展取得的成果，解决消化历史遗留问题和员工工作生活问题；坚持以发展的实际业绩，作为判别干部工作优劣和决定干部职务升降的标准。

正是通过这“四个坚持”的管理原则，使我们正确处理好了加快业务发展与解决历史遗留问题的关系。2000年我们这一届班子开始工作时，南京分行存在的主要历史遗留问题是负债结构、客户结构、干部结构、网点结构、员工结构等不合理，经过几年的努力，这些问题得到较好的解决；正确处理了改革与发展的关系。

通过深化经营管理体制改革、综合业务考核机制改革、扁平化管理改革，以及今年的全省紧密型管理一体化经营改革等，推动了各项业务发展；正确处理好了业务指导与带头营销的关系。在营销中突出对政府综合经济部门、大集团客户、大证券机构、外资企业客户的营销力度，使客户结构得到调整；正确处理好了加强管理与员工队伍建设的关系。强化内控机制建设和员工队伍建设，推进企业文化建设新发展，建立起规范化服务管理考核与“三位一体”经济处罚管理考核两大体系，使业务合规运作、服务文明规范、绩效稳步上升，主要业务指标基本上翻了一番。四、勇于承担系统内改革重任，争当改革先锋

近年来，南京分行在分行不增加人员和经费的条件下，积极参与并勇于承担系统内具有很强挑战性的重要改革项目，如分行扁平化管理、薪酬制度改革等，在全系统内起到了改革与发展“排头兵”作用，做到推进业务发展和承担改革任务两者之间的“两不误，两促进”。

我行始终认为改革将会促进业务发展，而业务发展又能将改革引向深化，也就是“两不误、两促进”。例如，在管理方面，2000年我们率先进行人事制度和用工制度改革，改革干部管理体制，解决用人机制问题。在全国交行系统率先实行干部任期目标责任制和“组阁制”，即对处级中层干部除部门一把手由分行党委选聘或竞聘外，副职由一把手提名，组织部门考察，分行党委任命，实行“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”，对科级干部实行一年一聘，员工竞争上岗，双向选择。同时规范劳务用工制度，将全部用工统一纳入社会人才市场，实行租赁制。几年下来，这一改革成效明显，形成了一支精神昂扬向上、业务水平精湛、能打敢打硬仗的干部员工队伍。再如，在业务发展中，我们率先在南京地区设立自助银行服务区。当时南京金融界对此褒贬不一，行内也有许多同志持怀疑态度，认为自助银行投入较大，能否盈利尚在可否之间。但经过充分调研，我们认为这是银行业发展的方向，尤其是私人金融业，如不在前期占领市场，等这块市场成熟后再想进去就难了。所以南京分行在短期内连续拓展自助银行，现在已达54家，同时还有150余台自助设备，在南京市规模最大，效益也是明显的，太平洋卡的交易量已占南京市银行卡的17%。

五、加强思想建设和党建工作，为业务健康快速发展保驾护航

经过一年多的实践，我们发现扁平化管理存在一些亟需解决的矛盾，如营业网点与公司业务部在授信业务和结算服务上‘两张皮’的问题；营业网点的市场定位，优化整合网点资源，各业务条线联动营销的问题；基层网点负责人素质与柜面服务水平提高的问题等，这些都有待于在长期的实践中不断磨合完善。但就南京分行的扁平化管理改革来说，我们已经走过了最困难的时期。

南京分行在开展第二批先进性教育活动中，确定了“加快完善扁平化管理体制步伐，加强基层党组织建设”的分行先进性教育活动主题，使我们找到了自身的弱点、听到了群众的呼声；明确了努力方向、融洽了干群关系、振奋了工作情绪、促进了业务发展，对加快完善扁平化管理体制步伐，提高党员干部素质起到很大的促进作用。

六、加强领导班子建设，努力弘扬交通银行的企业文化

第9篇：扁平化管理改革措施范文

【关键词】供电所；扁平化管理；绩效管理；探索；实践

一、 引言

供电公司引入绩效管理理念，多年来，根据自身供电所特点，不断的在实践中发展和优化管理理念，以提高企业的经营效益，提高员工工作的积极性。佛山三水局供电所，在取得供电所扁平化改革阶段性成果的基础上，对大班组管理的业绩评价模式进行进一步探索。打破以往绩效考核的单向评价模式，对“专业部门、供电所”两个层面对技能班组的“指标、任务”两个维度进行业绩考评，以提高班组的执行力和竞争意识。并将班组业绩考评结果，与班组评奖评先、班组绩效、班组长岗位岗级延伸等进行挂钩，逐步实现班组由“被动接受”向“主动思考”的转变，形成同专业间的“比、赶、超”的良性竞争氛围。

二、出现的问题

1.管理模式

由于供电所管理层级人员多，班组实际工作人少，导致管理创新动力不足，管理效率有待提升，部分工作存在“踢皮球”的现象。而对供电所进行扁平化管理改革后，形成大班组管理模式。大班组模式虽然减少了管理层级，提高了管理和工作执行的效率，却增加了班组长的工作压力。如改革后的运维班组长需要管理镇上全部线路和设备的运维、停送电和故障抢修，工作量急剧增加。而以往的管理模式无法适应如今的管理形式，需要提高班组长履职能力，提高班组成员综合水平。

2.班组长专业能力

由于改革管理方式，扁平化管理模式使得班组长的责任更加重要，需提高班组长的专业水平和综合能力，以符合 “创先国际先进企业”的要求。

3.绩效考评方式

绩效手段过于单一。部分一线员工安于现状，存在“无过便是功”的思想，思想观念没有完全转变，停留在以往的管理模式，没有形成各班组之间“赶、超、比、拼”的工作氛围。缺乏一套统一的班组业绩评价标准，由供电所领导在对班组进行单一评价，对员工的激励作用没有发挥出来。

三、供电所扁平化管理模式的绩效管理实践情况

1.供电所扁平管理模式下绩效管理思路

选择班长时，需要考虑候选人的工作能力强、业务技术精，事业心、责任心。在工作中，需要高班组长业务素质水平，使班组长成为技术先锋、班组基层管理的领头羊，进而带动整个班组的发展。做好扁平化管理模式下的业绩考核，采取新的激励机制，提高员工工作积极性。

2.绩效管理实践措施

（1）选聘

三水局实施班组长竞争上岗和自愿退出机制，为进一步加强班组长管理，强化班组长责任，激活班组单元细胞，按照公平、公正、公开的原则，开展班组长选聘及定岗定级工作。选聘的评分标准为，选聘总分=岗位胜任能力3个维度的平均分30%+笔试成绩30%+面试成绩的40%计入应聘者能力测评成绩。

（2）培训

依据管理能力和业务水平“双提高”的思路，一方面组织全体班组长参加佛山局班组长管理能力提升轮训培训班； 一方面组织开展6期班组长业务培训，涵盖各专业线班组主要业务内容和流程。同时紧密结合岗位大练兵工作，安排班组长作为所层面、班组内部的练兵项目内训师，做到“寓学于教”，提升班组长对重点业务的认识和熟练水平。

（3）绩效管理机制

三水局打破以往班组由供电所单向评价模式，在“部门+供电所”两个层面对技能班组“指标+任务落实”两个维度进行业绩考评。

班组年度业绩评价由管理业绩评价、专业业绩评价和加扣分项组成：班组年度业绩评价结果=年度管理业绩评价结果×40% +年度专业业绩评价结果×60% +加扣分结果。

――管理业绩评价由所在供电所按季度组织评价。

――专业业绩评价按季度组织。营销班组专业业绩评价由营业部组织，配电班组专业业绩评价由配电部组织。

（4）应用

对于班组的应用：对于所在班组年度业绩评价得分处于全局专业排名的前30%和年度业绩评价总得分高于80分的，授予“三水供电局年度优秀班组”称号。

对于班组长的应用：年度优秀班组的班组长岗位岗级可延伸一岗，即班长延伸至19岗，副班长、技术员延伸至18岗。班组长岗位延伸采用“一年一评”，次年继续达到延伸条件的，则次年保持延伸的岗位岗级，并按规定取得相应薪点；次年未能继续达到延伸条件的，则次年下调至延伸前岗位岗级。

对于班员的应用：16岗高级作业员采用“一年一评”，即每年各技能班组（配电部试验班16岗高级作业员参照本条执行）内部对符合16岗高级作业员条件的人员进行排名，排名前列的岗级延伸至16岗。每班16岗高级作业员人数不超过本班组班员总数的50%。排名按以下先后次序：上一年绩效等级（连续两年及以上A级的员工优先）；本人技能资格；本人技术资格；本人工龄；本人学历。

四、总结

随着信息技术的不断发展，使得传统的工作和管理方式有了很大的转变。改革后，面对供电所扁平化管理方式，传统的单项绩效考评已无法使用，需要根据各供电所情况，修改绩效考评模式，需多方面考评，以激励员工工作积极性，引导班员做好本职工作，提升岗位技能技术水平。

参考文献：