前台经理每周工作计划精选(九篇)
第1篇：前台经理每周工作计划范文
摘要：深入研究船舶建造过程中所采用的各种项目管理模式和管理方法，对于提高造船企业的管理水平、增强企业的核心竞争力具有重大的现实意义。结合马尾造船股份有限公司承建的MW452-1/2#系列37000DWT散货船的建造过程论述现代造船模式下项目经理负责制在船舶建造项目管理这一系统复杂的工程项目中所起到的重要作用，总结船舶建造项目管理经验，以便在今后的船舶建造过程中更加优化项目管理模式，以达到在控制建造质量、节约建造成本、缩短建造周期等方面取得更好的效果，圆满完成按期交船的建造任务的目的。
关键词：船舶建造；项目管理；缩短建造周期；物资纳期计划；船舶建造计划
MW452系列船是福建省马尾造船股份有限公司（以下简称公司）于2010年承接的37000DWT散货船，共计2艘。该船设计航速时续航力约为4000nmile，入级中国船级社、挂中国旗、适用于国内近海航区，船东为洋浦浙海海运股份有限公司。在该船的建造项目管理方面应用项目经理负责制的管理模式，使该船建造从设计出图、主要物资设备采购到生产建造等各个环节衔接紧凑，缩短了建造周期、节约了成本，最终使该船圆满完成建造任务、顺利交船，从而在造船市场不景气的大环境下规避了船东弃船给公司带来不利影响。
1建造过程中的项目管理
1.1建造思路
船舶建造是一个多工种交叉作业的漫长过程，属资金和劳动密集型产业，且危险系数高。针对该船型特点和公司在建船舶生产状况，以笔者为项目经理的项目组初步拟定该船分段建造思路：由公司的两个分段外协单位承担，公司场地主要用来分段总组及上建分段建造；选用公司本部3.5万t船台建造该系列船（3.5万t船台配备200t龙门吊和60t塔吊）；拟定上台前1个月分段储备需达90%开始大范围分段总组，以满足船台周期70天、下水完整性85%的整体要求；码头系泊周期70天。
1.2生产前准备阶段
管控项目经理部在建造合同签署后首先认真研究造船合同及技术规格书，吃透合同和规格书的具体要求，然后编制出建造方针书和各类计划，如针对该型船舶的技术设计出图计划、物资纳期计划、大日程计划、中日程计划、小日程计划、质量管理计划、资源管理计划、劳力负荷平衡计划、铁舾件集配完托计划、分段建造计划、船台搭载计划、码头系泊计划等。在进行这些计划工作的同时，就该船舶建造的各阶段提出所需开展的工作，以及有关该特定船舶建造的全面要求和规定，包括技术方面、质量方面的要求等，进而制定出相应的设计图纸、技术文件和施工要领等。在各项计划的制定过程中项目经理部引入了先进的计划编制软件Project（一款优秀的项目管理软件），通过该软件项目经理部可以更详尽的进行计划的编制和相关的劳力平衡以及施工周期平衡。项目经理部根据建造合同约定的建造周期，充分发挥项目部内各个专业成员的专业知识，合理制定各项计划，为各阶段生产顺利衔接、缩短建造周期提供重要保障。特别是物资纳期计划的合理制定，不仅要做到物资能及时到位不影响生产需求，又要做到不过早到货以避免造成场地和资金的占用。
1.3分段建造阶段
管控该船分段主要在两个分段外协单位建造，为保障建造质量和建造周期，项目经理部分别安排项目建造主管和项目检验主管常驻分段外协单位，协调生产进程、控制建造质量，并且项目经理部成立质量巡查小组，不定期赴分段外协单位巡查分段建造质量并进行相应考核。为减少材料浪费和提高搭载效率，对该船提出了无余量下料和无余量上船台的要求；建造方针书规定，该船无余量下料需达到60%、无余量上船台需达到90%的要求。为此，项目经理部在设计阶段开始介入，控制出图质量，实现无余量套料；成立分段建造精度控制小组，每一个分段上胎到下胎必须经过精度控制小组的验收，验收通过后才允许进行下一步工序。同时，在项目建造准备阶段即根据预装管路及预装铁舾件的制作周期，要求技术设计部门将管子放样图及铁舾件托盘表紧跟分段结构图下达，并安排专人跟踪管子及铁舾件制作进度，在分段建造接近尾声的时候预装管及铁舾件即可配送到位，开始管路及铁舾件安装。这样工序衔接紧凑，避免了分段完工后等待材料预装的情况，缩短了分段建造周期，提高了分段储备率。
1.4船台建造阶段
管控项目经理部根据分段划分图等图纸、吊车起运能力、总组场地大小以及船舶舱室划分等要素制定分段总组方案，进行大范围分段总组，在船舶上台前即完成60%左右的分段总组；并且采用密性焊缝抽真空、制作角焊缝真空工装等工艺工法将部分密性工程提前至分段总组阶段，为舱室涂装创造了良好的条件。分段上台后，项目主管根据需求及时协调船体合拢和管工合拢管制作，在船体进行合拢的同时进行合拢管制作，待焊缝报检完毕合拢管也已制作处理完毕可以上船安装了，这样节约了大量的合拢管安装制作时间。项目经理部根据散货船建造特点有针对性的策划不同搭载时期的施工要点，按照搭载合拢、舱室完整性密性、管路系统完整性密性、主干电缆敷设、舱室及区域涂装、上建内装等各阶段重点内容分头责任到人，并跟踪到位；制定详细可行的船整性计划和月度生产计划、周生产计划，并且分解到每个作业课，及时根据生产现场实际进度和计划情况进行针对性的分析总结，针对建造过程中出现的问题，及时找出不足，提出解决方案确保船舶建造按照计划严格落实，通过控制好每道工序的施工周期，最终使整个船台周期控制在计划范围内。在船台建造阶段，项目经理部成立质量巡查小组，根据项目建造准备阶段制定的报检项目清单，对各施工作业课完成的项目进行质量抽检，监督施工部门的施工质量，确保对外交验一次合格率，在保证建造质量优良的同时缩短了对外交验周期，赢得了船东、船检的一致好评。同时成立安全“6S”巡查小组，定期督查船上的安全生产情况和各施工作业课执行公司安全生产规程的情况，以及生产现场的“6S”情况，给船东、船检和全体施工人员、管理人员创造一个安全、清洁的工作环境。通过项目经理部对项目的纵向管理和各施工作业课对各施工部门的横向管理，形成合力，最终使得船舶建造顺利进行，施工效率得以大幅度提高，确保船舶在计划的下水节点以较高的完整性下水。
1.5码头建造阶段
管控船舶在船台建造阶段通过高效的项目管理方法，显著提升了工作效率，锻炼了建造团队，使该船以较高的完整性下水，为加快码头系泊进度、缩短码头系泊周期做好了充足的准备。下水之前，项目经理部就提前组织召开码头系泊准备会，详细研究该船的系泊试验大纲；根据系泊试验大纲和船舶水下工程施工计划、舱室涂装计划等，制定系统调试计划并逐一制定调试项目完整性检查清单。系统调试人员提前介入检查系统完整性，项目经理部的工作重心转移到系统完整性和系统调试上来；组织各专业项目主管每天定时召开项目协调会，针对性的解决当天检查发现的系统完整性问题和当天系统调试报检中船东、船检提出的意见。当天的问题当天解决，使系统调试进程能快速的进行下去，且船东、船检的系统调试意见也能得以及时的解决。成立工艺工法巡查小组，根据公司制定的工艺工法推进项目清单，逐一检查船舶建造过程中的执行情况，定期进行评比考核；并且在建造过程中根据实际情况提出一些工艺工法改进项目，使得船舶建造的工艺工法水平显著提高。针对调试项目和舱室及区域涂装在时间节点和施工中会互相干扰的情况，项目经理部经过讨论和反复权衡之后决定按照先后顺序分区域将舱室和区域六面体完整，然后区域和舱室涂装同时进行，将调试项目和涂装项目分区域独立进行的施工方案；这样就使涂装和调试这两个码头系泊阶段最主要的工程尽量减少互相干扰的时机、尽量同步进行，从而缩短码头系泊周期。
2总结
单船项目经理负责制的项目管理模式是对造船企业生产管理模式的一种变革，是先进的项目管理学成功应用于船舶建造这一系统而复杂的庞大工程的范例。在项目经理负责制的项目管理中项目经理和项目经理部作为单船项目建造的最高决策者和指挥机构，所有参与单船建造的设计、物资采购、生产等部门必须无条件服从其指挥和管理。这样职权明确、责任明确，避免了在以往的项目建造过程中因权责不明而导致的看似大家都管实质最后大家都不管的现象，减少了推诿扯皮的情况发生的概率，使项目建造更加高效、项目建造过程中遇到的问题更快得到解决，从而使得建造周期更短。项目经理在建造合同签订后就开始被任命，其对前期的商务谈判、合同签订、设计出图、重要设备物资的订货都了然于胸，且一直到船舶建造完毕交付使用，甚至后期运营中的保修意见都要配合售后服务部门跟踪到底，是对整个项目的进展过程了解最全面、最清楚的人。
所以，项目经理负责制就避免了传统建造管理模式所导致的分阶段负责、各自阶段的负责人只顾自己一亩三分地不从全局着眼的弊病；而且使得项目经理有全局观、统筹考虑安排工作，可以使船舶建造的各个阶段衔接的更紧密，实现无缝对接，从而节约造船成本、缩短建造周期。公司在船舶建造过程中所采用的项目经理负责制的项目管理模式应用经实践证明是科学有效的，它基于项目管理学原理，以按期完工交船为项目目标，注重项目建造前的项目策划和项目建造过程控制，项目建造期间涉及船舶建造项目工期管理、船舶建造项目质量控制、船舶建造项目风险管控、船舶建造项目成本管理、船舶建造项目劳力平衡、船舶建造项目沟通协调管理等多方面要素，并将这些要素有机的结合在一起，充分发挥项目管理的作用，最终达成项目目标。船舶建造是一个系统性的、涉及面广泛的大型工程项目，项目管理科学在工程管理中有其独到的优势。随着公司越来越多地承建各类型船舶，项目管理将越来越广泛地应用于船舶建造中，更好地服务于船舶建造。
参考文献：
[1]刘术华.现代项目管理在船舶建造项目中的应用[J].现代商业，2011（20）：126-127.
[2]郭开展，李智杰.船舶机舱建造工序的规范化研究[J].江苏船舶，2011（2）：36-37.
[3]曾宪诚.基于现代造船模式的造船精度管理研究[C]//中国造船工程学会工艺学术委员会造船企业精益生产学术研讨会论文集.2011：106-109.
[4]王彧，张勃，胡希贵.全力打造现代造船模式[N].中国水运报，2010-07-14.
[5]谢欣.现代造船模式：体制如何突破?[N].中国船舶报，2008-12-24.
[6]王承文.现代造船模式研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2006.
[7]康正.单船建造进度控制研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2009.
[8]窦培华.基于现代造船模式的船体制造双层调度研究[D].江苏：江苏科技大学，2010.
第2篇：前台经理每周工作计划范文
关键词：舰船制造；长轴系；船台；网络计划；安装工作 文献标识码：A
中图分类号：U662 文章编号：1009-2374（2017）01-0056-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.01.028
目前舰船的推进系统基本上都采用长轴系布置，长轴系安装贯穿着舰船的整个建造阶段，其施工效率的快慢将直接关系到舰船建造周期的长短，对舰船承制船厂能否如期完工起着极其重要的作用。本文以国内某最强军贸舰船的建造为研究对象，深入研究了舰船长轴系船台安装阶段，优化改进安装作业，达到了缩短舰船长轴系船台施工周期的目的。
针对舰船长轴系船台阶段的安装工作，本文采用网络计划方法对其进行统计分析，找出关键路线，通过计划评审技术对长轴系船台施工计划进行优化，在多种方式改进下依然无法完成目标时，确定了主机基座和齿轮箱基座的定位安装工作必须前置到总段预装阶段这一解决方案。为了方案能够顺利执行，对工艺进行了改进，明确了实施流程，最终满足了施工计划的要求，提升了长轴系船台安装效率。
1 长轴系船台安装施工难点分析
船舶轴系施工作业经过多年的研究和革新，已经形成了一套较为固定的工艺模式，特别是舰船上普遍采用的长轴系施工工艺。其施工内容主要有：（1）完成轴系基座的定位安装；（2）完成轴系设备组件的初定位。整个施工过程中，每道工序之间有较强的逻辑关系，难以随意变更。
由某舰船长轴系船台初校中项目可以看出，整个施工阶段需要在短时间内完成，其作业的施工负荷很大。如果前期基座定位未能完成，则下道工序中的精照光作业将不能进行。在船台阶段，如不能按期完成轴系初校中，则舰船无法顺利下水，船台周期将要延长，直接影响了船台的使用率，增加船台使用费用的同时，还影响了后续产品的船台建造计划。
在该舰船的建造过程中遇到了较多困难。其中船台阶段延期了一个多月，使得整个舰船建造成绩相当不理想，而造成延期的直接原因就是长轴系船台施工效率过于低下。经过深入研究，发现提升效率的主要难点
如下：长轴系船台施工阶段，整个轴系并非是作为一个单独的系统进行施工，需要结合船体结构施工一并进行，这样就使得轴系初校中的施工与船体结构施工存在上下道工序的关系；同时，该阶段施工环境差，交叉作业多，使得轴系校中施工不能连续进行，存在着很多的等工现象；各施工车间都倾向于选择船整性较好的最后阶段进行作业，这样可以避免船体变形造成的不必要返工。以上的几种因素使得整个长轴系船台安装施工计划可控性差，且在已影响舰船下水计划的完成时，没有有效的方式缩短船台施工，只能按原施工流程继续执行。
2 长轴系船台施工效率提升的对策
针对船台初校中施工效率低的问题，对初校中项目进行作业分析，绘制W络图，确定初校中的关键路线，通过时间-资源优化，将初校中项目作业进行改进，同时通过作业分析，引出对工艺流程的改进。
2.1 船台施工流程分析和优化
针对某舰船长轴系合理校中作业，其船台安装施工流程周期为31.5周，为了使得船台能早日完工，舰船按计划下水，施工周期必须在25周以内，原施工流程无法满足实际生产需要。我们先对初校中项目进行作业细化分解，确定初校中的关键路线，再通过基于PERT的时间-资源优化，将初校中项目作业进行改进。初校中详细项目如下：
A.EZ01、EZ02总段船体装焊；时间2周；搭载20人；紧前作业：无。
B.EZ01、EZ02总段预舾装；时间4周；舾装20人；紧前作业：A。
C.EZ01、EZ02总段、艉部总段船台合拢；时间3周；搭载20人；紧前作业：B。
D.艉部总段挠曲度测量、矫正；时间2周；搭载5人；紧前作业：C。
E.前艉轴架、后艉轴架、艉轴管、1号中间轴承基座、2号中间轴承基座照光定位；时间2周；机装15人；紧前作业：D。
F.EZ01、EZ02总段挠曲度测量、矫正；时间2周；搭载5人；紧前作业：C。
G.主机基座、齿轮箱基座照光定位；时间1.5周；机装15人；紧前作业：F。
H.主机基座、齿轮箱基座焊接；时间2周；机装15人；紧前作业：G。
I.前艉轴架、后艉轴架、艉轴管、1号中间轴承基座、2号中间轴承基座焊接；时间3周；机装15人；紧前作业：E。
J.吊入主机、齿轮箱、1号中间轴、2号中间轴；时间2周；搭载5人；紧前作业：C。
K.第一次精照光，装焊基座焊接垫块并预划前艉轴架、后艉轴架和艉轴管镗孔圆；时间2周；机装15人；紧前作业：H、I、J。
L.第二次精照光：划镗孔圆并镗削加工报验；时间2.5周；机装10人；紧前作业：K。
M.安装前后艉轴架、艉轴管轴承；塞入并连接艉轴、螺旋桨轴；临时连接轴系；时间3.5周；机装15人；紧前作业：L。
按照上述作业项目，首先构画网络图，然后按照时差计算规则标示出各作业的时间，得出初校中周期为24周，符合目标要求，找出关键路线为A-B-C-D-E-I-K-L-M。
通过对初校中作业的时差法分析，发现了实际作业与关键路线上的理论效率存在着较大的差距，同时在后续船的生产过程中多方努力改进，仍无法达到24周的目标。经过深入分析研究，发现主要有以下两个方面的原因：一方面是舰船建造属于密集型，多工种交叉作业的大型工程，每一个工序都存在着较多的变数；另一方面是在计算关键路线时我们将资源（人力）假定为不限制，而实际舰船建造过程中，人力资源是不可忽视的因素，劳动人数在某一阶段内基本不会发生变化。
按照原施工安排，整个施工顺序为由A至M依次进行。这样的施工安排固然不会像关键路线执行方式那样造成人力资源的冲突，却会带来很大的工期浪费。特别是在D至K阶段，机装人员有限，大部分工序都由该批人员施工，这样就使得相互之间没有上下道工艺要求的工作只能处于等人施工的状态。因此要从根本上解决该问题，必须进行工艺改进。
2.2 安装工艺改进
通过前序的详细分析，已经发现计划推行的难度关键点就是人力资源冲突，但是通过关键链的优化，依然无法达到期望要求。主要原因是关键路线优化受制于工艺路线，它不改变工艺路线的前后顺序。因此为了使得关键路线的优化效果最大化，想到了对原工艺路线进行优化，亦即取消关键路线上引入的缓冲，而是将非关键路线上的作业进行提前。所以，最终决定将工序F、G、H提前至EZ01、EZ02总段制造阶段进行，这样就能够直接消除接入的时间缓冲，使得人力资源能够满足关键路线的要求，整个周期为24周，达到目的。
为了顺利实施工艺流程改进，同时不会造成工序提前施工带来质量问题，专门制定了相应的工艺来进行约束，保障长轴系船台安装工程的顺利开展。其中以EZ01总段进行详细分析，EZ02总段参照该工艺执行。
2.2.1 准备工作。
第一，前主机基座、齿轮箱基座应在ED21、ED22分段吊装前分别预先吊入前主机舱、齿轮箱舱内。
第二，EZ01总段装焊结束。
第三，勘划基座结构位置线。
第四，总段状态测量。基座安装前应连续三天对船体基线挠度进行测量，并对总段水平度、中心线偏差进行测量。
第五，标记基座各定位准线。在前主机基座面板上标记出肋位线、前主机中心线；在齿轮箱基座面板上标记出肋位线、齿轮箱输出轴中心线。
第六，安装水平标杆。按前主机基座及齿轮箱基座定位、完工测量的要求，在基座面板上安装定位标杆，以便于基座快速定位。
第七，前主机基座、齿轮箱基座定位必须按轴系找中的工艺要求拉出前主机基座面和齿轮箱基座距中的肋位钢丝线。
2.2.2 前主机基座、齿轮箱基座安装定位。
第一，安装时先安装齿轮箱基座后安装前主机基座。
第二，齿轮箱基座的定位。基座初定位：初步调整基座位置，使齿轮箱输入轴中心线基本对准。调整基座前后位置：将齿轮箱基座的基准线与船体的肋位线对齐。确保到基座之间的距离（每侧基座应测内外两点）。调整基座中心线距腹板距离：将齿轮箱基座输出轴中心线对准钢丝线，确保齿轮箱机座内侧纵向腹板，外侧纵向腹板的尺寸。调整位基座面板上表面水平。{整基座前后高度：调整基座高低位置，使基座面板与钢丝线处于平行状态，对基座实施定位焊。切割余量：根据基座面板上表面至钢丝线的实测尺寸，计算出余量值。在基座下端划出余量线，切割余量。基座定位：按前序要求重新定位齿轮箱基座，并进行定位焊。
第三，前主机基座的定位。基座初定位：初步调整基座位置，使肋位线、前主机中心线基本对准。调整基座前后位置：将前主机基座基准线与船体内底板肋位线对齐，确保前主机基座面板的基准线与钢丝线的尺寸。调整基座左右位置：将前主机基座的中心线对准钢丝线，确保前主机基座内侧纵向腹板，外侧纵向腹板的尺寸。调整基座面板上表面水平。调整基座前后高度：调整基座高低位置，使基座面板与钢丝线处于平行状态，对基座实施定位焊。切割余量：根据基座面板上表面至钢丝线的实测尺寸进行比较，计算出余量值，在基座下端划出余量线，切割余量。基座定位：按前序要求，重新定位前主机基座，并进行定位焊。
3 结语
通过对舰船长轴系船台安装作业的研究，分析制定并实施了流程优化、工艺改进等方案，将原船台长轴系施工周期31.5周缩短至24周，满足了船台周期施工计划的要求，使得船台按时下水以及后续轴系顺利施工有了强力保障，同时也直接节省了44天的船台使用费用，更为重要的是为后续产品或同类产品缩短船台建造周期提供了极有价值的参考。
参考文献
[1] 董国刚.网络计划技术在项目进度管理中的应用研究
第3篇：前台经理每周工作计划范文
一、加强员工的业务培训，提高员工的综合素质
前厅部的每一位成员都是酒店的形象窗口，不仅整体形象要能接受考验，业务知识与服务技巧更是体现一个酒店的管理水平，要想将业务知识与服务技巧保持在一个基础之上，必须抓好培训工作，如果培训工作不跟上，很容易导致员工对工作缺乏热情与业务水平松懈，因此，本职计划每月根据员工接受业务的进度和运用的情况进行必要的每周一次培训，培训方式主要是偏向授课与现场模拟。同时在每月5日前向总办与人力资源部上交上月的培训总结与本月的培训计划进行监督。
二、加强员工的销售意识和技巧，提高入住率
酒店经过了十九年的风风雨雨，随着时间的逝去酒店的硬件设施也跟着陈旧、老化，面对江门的酒店行业市场，竞争很激烈，也可说是任重道远。因酒店的硬件设施的陈旧、老化，时常出现工程问题影响对客的正常服务，对于高档次的客人会随着装修新型、豪华酒店的出现而流失一部份，作为酒店的成员，深知客房是酒店经济创收的重要部门之一，也是利润最高的一个部门，因此作为酒店的每一位成员都有责任、有义务做好销售工作。要想为了更好的做好销售工作，本职计划对前台接待员进行培训售房方式方法与实战技巧，同时灌输酒店当局领导的指示，强调员工在接待过程中“只要是到总台的客人我们都应想办法把客人留下来”的宗旨，尽可能的为酒店争取住客率，提高酒店的经济效益。
三、加强各类报表及 报关 数据的管理
今年是奥运年，中国将会有世界各国人士因奥运会而来到中国，面对世界各国人士突如其来的“进攻”，作为酒店行业的接待部门，为了保证酒店的各项工作能正常进行，本职将严格要求前台接待处做好登记关、上传关，前台按照公安局的规定对每位入住的客人进行入住登记，并将资料输入电脑，客人的资料通过酒店的上传系统及时的向当地安全局进行报告，认真执行公安局下发的通知。同时将委派专人专管宾客资料信息、相关数据报表。
四、响应酒店领导提倡“节能降耗”的口号
节能降耗是很多酒店一直在号召这个口号，本部也将响应酒店领导的号召，严格要求每位员工用好每一张纸、每一支笔，以旧换新，将废旧的纸张收集裁剪成册供一线岗位应急之用。同时对大堂灯光、空调的开关控制、办公室用电、前台部门电脑用电进行合理的调整与规划。
五、保持与员工沟通交流的习惯，以增近彼此的了解便于工作的开展与实施
计划每个月找部门各岗位的员工进行谈话，主要是围绕着工作与生活为重点，让员工在自己所属的工作部门能找到倾诉对象，根据员工提出合理性的要求，本职将员工心里存在的问题当成自己的问题去用心解决，做力所能及的。如果解决不了的将上报酒店领导。让员工真正感受到自己在部门、在酒店受到尊重与重视。
六、做好部门内部的质检工作
计划每个月对部门员工进行一次质检，主要检查各岗位员工的仪容仪表、礼节礼貌、岗位操作技能与踪合应变能力。质检人由部门的大堂副理、分部领班、经理组成。对在质检出存在问题的给一定时间进行整改，在规定的时间若没有整改完成将进行个人的经济罚款处理。
九月份的 工作计划 ：
1、 协助营销部做好团队接待、电话订房等各项工作，完善中间的沟通、协调工作.
2、根据员工的兴趣爱好，本职计划在月中旬举行一个“粤语随便说”的活动（以茶花会的形式），主要是为了增进员工之间的沟通与交流。加强员工之间的凝聚力.
3、为了冲刺黄金周10月1日的旺季接待，本职计划在这个月对员工进行全面性的培训，内容有：礼节礼貌、仪容仪表、各岗位的职责、各岗位知识的培训、各岗位常见案例的探讨（主要是互动式），主要偏向现场模拟演练培训.
4、如果工作档期允许，将与保安部经理协调组织一次消防知识培训，主要的目的是加强员工防火意识，并对“预防为主，防消结合”的思想能真正贯彻到底.
十月份的 工作计划 ：
1、十月份是黄金周的旅游期，在月上、中旬，前厅部主要的工作就是投入到重大的接待中，把每一位抵店的客人接待好、服务好就是前厅部工作的重中之重。此期间本职将合理安排好人力、物力，保证接待工作能达到一个新和高峰.
2、做好十月份黄金周的销售工作，根据十月份的预订与当日的售房预测，合理性的控制客房的销售，对部份房型价格建议调价政策.
3、做好客房的预订工作，届时将合理安排专人跟进预订工作，预防出现超额预订、重复预订或漏订等问题.
4、月下旬本职计划将安排员工进行合理的休息，黄金周大型接待过后，员工的心相对较疲惫，对部份业务骨干要适当调整工作的档期进行合理化休假.
十一月份的工作计划：
1、根据十月份接待的工作进行总结，根据总结出的优点与缺点在会议上与部门的员工分享，表杨表现优秀的员工，鼓励做得不够的员工，同时拟定本月的培训计划，对部份在工作做得不够的员工进行岗位突击性的培训。培训方式发现场模拟为主。目的是为了提高员工对客服务的熟练度.
2、协助营销部门做好会议与团队的接待.
3、计划在本月下旬对全体部门员工进行一次“饭店对客人的服务与责任”的相关内容培训，由于前厅部员工处在第一线，都是正面同客人沟通、服务。因为人都是情感动物，有时很容易因为语言的理解会让人产生误会的想法，如果在接待过程中让客人产生误会的想法，素质稍好的客人可能只是骂人，如果遇到部份素质较低的客人可能会出现动手打人的现象，面对这一现象，很多的员工都是很难把握，根据这一个工作需要，所以将会对前厅部全体非当班的员工进行“饭店对客人的服务与责任”的培训，主要的目的是让员工能更明确自己的责任.
十二月份的工作计划：
1、协助营销部做好十二月份 圣诞节 的布置及推出相关活动的各项工作.
2、十二月份是临近春节的月份，酒店各部门都处于忙碌中，本职计划在本月主要的工作是稳定固定客源的同时应注意散客的接待，因此，本职计划，大堂副理在每天都要定岗在大堂，根据客人的入住时期与退房时期要定岗在大堂协助处理部份突发事件。尽量减客人与酒店的误会.
3、根据天气情况，合理的控制空调、灯光的开关时间，将酒店领导响应的号召灌输到每一位员工，让员工从内心深处有节能降耗意识.
4、总结10年的工作，并在部门会议上与员工分享，对部门所做的工作、营业额、经营的情况进行通报，对表现突出的建议进行表彰，对表现较平庸的进行鼓励或处罚.
5、根据10年的工作，拟定好11年的工作计划呈总办.
第4篇：前台经理每周工作计划范文
关键词：技术管理；管理职责；进度管理；人力资源管理
1引言
一个施工企业项目能否在规定的工期内、规定的成本条件下，无安全事故前提下保证质量完成预期的工程目标，主要取决于该项目的工程技术管理情况以及该项目的工程技术管理团队的综合素质水平，高水平的工程技术管理团队是工程项目成功的重要基石。本人作为一名电建施工企业工程技术管理人员，从以下几点谈谈对施工企业工程技术管理的认知：
2制定合理可行的工程技术管理职责，出台相应的工程技术管理细则
制定合理可行的工程技术管理人员职责，如：工程部职责、质检部职责、物资部职责、计划部职责、财务部职责、各部门负责人及专工职责；出台相应的管理细则，如：机械设备管理细则、原材料管理细则、施工进度管理细则、成本核算管理细则、安全施工管理细则、成品保护管理细则等等。明确各个管理部门及各专工应该做什么，怎么做，何时做，使各个管理部门及各部门专工进行管理有据可依，促使各个管理部门及各专工能够严格执行，有效提高其工作效率。
3加强工程施工进度管理
施工过程管理是保证施工进度的重要举措，施工计划管理是施工过程管理的重要方法之一，施工计划管理尤为重要，根据施工组织设计及业主要求工期，认真编制三级网络计划，根据三级网络计划编制月施工计划，根据月施工计划编制周施工计划，专业公司编制施工计划要以总体施工进度及现场施工实际情况作为前提，具有可控性，周计划编制要深入到每一项工作，要细化、量化，工程专工必须进行逐项审核进行汇总，根据施工计划编制图纸需求计划、设备需求计划、甲供材需求计划，并上报业主单位，说明其重要性，施工过程中根据甲供设备、材料以及施工图纸的到货时间，及时对施工计划进行调整，并做好备忘。对于周计划的执行要逐日去验证和检查，并及时上报，确保周计划的顺利执行，如果不能按时完成，要例会进行分析，找出问题，解决问题，并对周计划和月计划进行调整，确保周计划的顺利执行，用周计划保证月计划，用月计划保证三级网络进度计划，施工过程中出现的不可预控事项，及时作出分析，及时对施工计划进行调整，拿出具体措施，确保整体施工进度，每月的月底，工程要组织工程分析会，讨论施工计划的执行情况，将分析评论报项目领导进行阅览。
4工程调度会管理
工程调度会是施工过程管理的重要手段，工程管理部要出台工程调度会方案（工程调度会每周召开时间，参加人员，调度会会议内容及注意事项），并按时组织工程调度会，调度会上，施工单位按施工计划（周计划、月计划表）内容进行汇报，施工队伍提出的需要协调解决问题（如设备问题、材料问题、图纸问题以及需要监理、设计院、业主单位解决的问题），调度会上应明确责任人，责任人联系相关单位及时解决，将解决结果及时反馈给施工单位，解决不了的问题及时向项目有关领导汇报，施工单位提出的施工中问题（例如：交叉施工、机械进场、机械使用等），要及时现场跟进，及时协调。调度会上，项目领导安排的工程任务，工程管理专工要跟踪管理，工程动态时时向领导汇报，为保证按时完成，必要时出台相关措施，对于现场发现的甲供设备、材料问题，要留有影像资料，以备后查。
5工程专题会管理
工程专题会是施工过程管理的必要举措，单位工程开工、重大（特殊）方案的执行、工程大件运输及安装、工程中的突发事件、工程中的交叉施工、大型机械的调配、需要协调解决的重大问题等都要组织工程专题会，并将专题会的讨论方案报有关领导审批，审批后方可执行。
6严格控制原材料的审批
原材料在整个工程成本中占很大的比例，有很大的降低工程成本潜力。原材料的审批过程，首先要熟知施工合同范围，熟知哪些是甲供材、乙供材，哪些是第三方提供，熟知哪些材料是提高设计标准，哪些是超出设计范围的。其次，原材料的审批必须建立在设计施工图、图纸会审及设计变更等基础上，掌握图纸结构及实物量，掌握图纸会审情况以及有无设计变更，掌握图纸是否发生实物量变化，最后还要掌握图纸是否与现场实际相符，避免原材料浪费，同时加强施工过程中原材料的损耗控制，有效降低工程成本。
7加强人力资源及机械设备管理
制定合理的人力资源计划和机械设备使用计划，是降低工程成本的有效手段，根据工程的节点工期，及时调整人力需求计划，合理安排人力资源，避免窝工现象出现；根据工程进展情况，及时调整机械设备使用计划，特别是大型机械，要集中使用，做到满负荷使用，根据施工单位制定的大型机械使用计划提前合理调控，安排大型机械的使用时间，提高机械使用效率，即保证工程进度又降低工程成本。
8加强“新技术、新工艺、新材料、新设备、新流程”的管理
根据工程的实际情况，制定“新技术、新工艺、新材料、新设备、新流程”计划，经项目领导审批合格，与业主、监理、设计单位沟通，经批准后，大力推进“新技术、新工艺、新材料、新设备、新流程”的实施，有效的降低工程成本和缩短施工工期，增强市场竞争力。
9加强管理人员培训，提高管理综合水平
第5篇：前台经理每周工作计划范文
【关键词】发展的方向转向；计划
1.意义
为了满足人们日益增长的物质文化需求，企业为了增加市场竞争力，在同行业中立于不败之地，其发展的方向转向：（1）缩短生产周期、提高生产效率； （2）产品多品种、小批量、按客户要求订做；（3）追求产品的质量、价格、交期和服务；（4）杜绝物料浪费、降低成本；（5）不断的新品开发。缩短生产周期能够争取到更多的客户；而降低库存和提高产能可以降低生产成本 ，获得更多的利润。这些都体现在如何做好生产计划与控制。
2.理论
2.1主生产计划（MPS）
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。主生产计划也是生产对客户需求的一种承诺，是协调生产各部门、车间班组的主线。短期内作为物料需求计划、周生产计划的依据，长期作为估算产能、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据，成为公司发展的方向标。
2.2物料需求计划（MRP）
物料需求计划是以计算机为基础的生产计划控制系统，根据主生产计划所构成最终产品的装配件、零部件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。
3.主生产计划与物料需求计划的制定
3.1计划制定的流程
（1）依据销售订单、市场预测、新品开发计划和生产规划清单进行订单评审程序，确定对每项成品的需求量。将此作为主生产计划的编制的指导和遵循原则，同时考虑当前库存对实际生产需求汇总。
（2）根据汇总需求量和后续批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，计算各时间段的计划产出量和预计可用库存量。
（3）用产能分析评估主生产计划方案的可行性。产能分析是对生产中所需的关键工序进行计算和分析。关键工序即瓶颈工序，有设备、人员等因素。使得需求与能力保持平衡。
（4）制定和评审主生产计划。包括计划的数量、交期的调整，最终和销售部门对订单的再确认，必要时改变生产能力，采取加班、更改工艺、添加设备、人员调整等。
（5）确认、批准和下达主生产计划。
3.2信息的收集
经过摸底，公司生产计划还处于起步阶段，计划制定人员对总体的产能不能很好地把握，计划对各工序的实际生产状况未做到全面、适时掌控与协调，使得车间的计划达成率较低。
（1）经常性停工待料：生产或物料无计划，造成物料跟不上，自动流水线开不起来。
（2）生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期变短，生产时间不足，只有加班加点赶货。
（3）物料计划的不准或物料控制的不良，原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成仓库大量堆积。
（4）生产计划徒具形式、不起作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套。
（5）生产计划机动性不强，变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
（6）生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
3.3编制计划及应用
3.3.1制定主生产计划
依据标准工时及数月的实际产出、报废率得出设备综合产能OEE为70%。
接着计算生产产能。如总装车间装配1台生产节拍为100秒，计算一人一天的装配产能（一班次）约为8h*60*60*70%/100=200台/人.天，总装车间计5人，1天1千台的产能，周产能=6*1000=6千台/周。
实际的计算还要考虑各型号不同工时进行加权平均。产能与实际需求进行对比，看是否需要增加装配工人或添置设备等，以确定该主生产计划的初步方案是否可行，可否作为下达执行的计划，同时部装、电机等车间计划一并下达，用产能分析方法计算瓶颈工序并改善。
3.3.2编制MRP及其在ERP生产模块的应用
MRP是对主生产计划的各个项目所需的自制件、外协件和采购件的进度计划。是生产管理的核心部分，也是将主生产计划中的独立需求产品转换为其构成的零件和原材料的需求，主生产计划是物料需求计划的最直接的数据。
首先，基础数据的建立：公司使用的新中大ERP软件系统的BOM清单新建工作，需在《物料清单维护》中建立BOM表。
接着制定加工单，通过《销售订单》，在《物料需求模块》中的《项目MRP计划》中运行计算，系统会依据库存和在制进行自动运算，生成《生产加工单》和《MRP请购单》。计划员依据各车间主生产计划维护《生产加工单》，每项订单都要在系统中录入制令号（制令号是订单批次、生产统计、车间执行、订单完成、仓库领料入库重要的信息号），然后生成备料单后下达、投放加工单，仓库引用生产与仓库的接口《备料单》；计划员同时依据主生产计划和采购周期对《MRP请购单》进行维护，采购内勤执行引用采购与生产模块的接口《MRP请购单》，生成采购订单下达采购员，物料到位后采购执行与仓库的接口《采购入库通知单》。计划员随时查看系统采购订单的到货执行情况，车间领料、入库情况。
4.主生产计划实施及其重要性
4.1主生产计划的评审
评审1——每周六上午十点由PMC计划部主持会议，参会部门：品管部、生产部、技术部、销售部、总经办、计划部。目的是评审订单的生产周期合理适应性，下周车间执行计划的合理性，生产部确认产能及设备状态，品管部确认物料状态，技术部确认不同客户配置结构的可靠性，PMC确认订单交货及物料到位情况。
评审2——每周六下午三点由生产部主持会议，各车间主管参会，目的是落实生产计划。
评审3——由计划部主持，品管部、生产部、技术部、总经办、计划部参会。目的是由生产现场出现异常不能按原计划执行，申请《调整计划》而召开的评审。流程同评审1，生成调整计划发放各部门执行。
4.2主生产计划的执行
以月为单位考核各车间：生产效率、交货及时率、延误下道生产次数、一次下线合格率、物料报损率、现场5S、物料进出差异；考核仓库：帐卡物的一致性、ERP录入及时率、供车间物料及时率、先进先出、呆滞品管理等；对设备科考核：设备故障待工时间、生产服务及时率、设备保养计划等；对计划部考核：计划及时准确率、计划执行率、库存资金、物料利用率；采购部的物料到货及时率、物料待料次数、一次性送检合格率等；品管部、技术部也参与与主生产计划相关的考核。
总经办对上述考核负责，以体现计划的严肃性和可持续性，保障其顺利执行。
第6篇：前台经理每周工作计划范文
关键词：海洋石油；项目管理；工程设计；分包管理
波斯湾拥有世界上最大的海洋石油储量，其中卡塔尔已探明的天然气储量高居世界第三位，且主要分布在波斯湾海底。因此卡塔尔海油石油开发市场一直都是国际海油工程总承包商的必争之地。目前从卡塔尔国家石油公司授出的总承包合同来看，主要为McDermott等欧美知名公司，其中也偶有印度、阿联酋等工程公司中标，但对于非欧美知名的总承包商，卡塔尔国家石油公司均会附加要求，即工程设计工作必须分包给卡塔尔国家石油公司认证或认可的国际知名海洋石油工程设计公司。同时由于海洋石油工程设计工作贯穿总承包项目始终，对整个总包项目的顺利运行起着至关重要的作用。因此参与卡塔尔海洋石油工程开发的中国总承包商的设计分包管理能力尤为重要。
1设计分包管理人员架构
卡塔尔海域的油藏主要为高含硫化氢的天然气田，因此使用的材料多为镍基合金或者双向不锈钢，比同等规模的海上采油平台和海底管道造价高，由此海上采油平台工程设计方案对工程造价影响巨大。项目管理团队成员应该是具备国际化工程设计运行管理经验、了解深识专业设计技术的复合型人才。设计分包管理团队的组建可从职能作用上分为项目管理协调组和设计方案技术审查组两部分，由项目经理统一管理。人员分工要清晰明确，在项目管理形成“事事有人管、有跟踪、有落实；人人有事做、有责任、有监督”的全方位分包管理。项目经理作为设计分包管理的第一责任人和管理者，必须根据项目情况、业主要求等确定管理思路和分包管理执行线路，动态更新阶段性管理重点和要点，对于项目风险有高度的敏感性，并及时总结向公司领导汇报项目进展。项目管理协调组设置1至2名副经理，分管界面、采办协调、合同、变更、计划、质量、HSE、IT、文控等；设计方案技术审查组设置一名副经理或技术总工，分管三维设计、各专业设计方案审查等。项目经理应选用经验丰富、思维灵活、责任心强、身体健康的项目经理；技术总工或技术主管副经理应该应选用专业资深、多专业设计技术经验丰富、了解熟悉多种设计标准规范的资深工程师。
2设计工期计划管理
卡塔尔海油石油工程项目不同于国内、东南亚和欧美项目，设计计划工期较长，以往的国际项目经验来看，同等规模的平台，项目设计周期及人力投入需考虑为国内常规项目的1.5倍。在设计分包中应重点审核其设计计划的可行性，以免由于分包商不了解业主要求而导致设计工期不足，后续延长工期可能导致变更。卡塔尔海油石油工程项目的设计计划在于采办计划匹配时存在两条关键路径必须予以关注：1.与建造计划相关的关键路径（工艺PID、机械设备清单、总图、主结构图）；2.与采办相关的次关键路径（采办支持文件、TBE、批准版采办文件、签合同、厂家资料）。一旦采办工作滞后，次关键路径即变成关键路径。因此工程设计编制计划时，要注意以与采办相关的次关键路径为基础，判断采办计划是否合理，尤其关注采办技术评标工作的时间节点和设计的计划是否匹配。同时，卡塔尔卡塔尔海油石油工程项目的设计计划还有一个特点，即是采办技术评标报告的进展须计入设计进度，需要高度关注其计划可行性。另一个值得关注的情况是，卡塔尔海油石油工程项目在跟踪控制上要求更加细致，除了有项目进度、项目计划与实际提交文件数量情况对比等数据，可以反映项目总体和各设计专业的运行情况外，每周还会整理含上周滞后文件清单、业主返回意见滞后清单、本周应提交清单和下周应提交清单四个表的项目清单，可以让项目组成员更清楚的了解项目文件提交状态。对于滞后的专业和文件，逐一进行滞后原因的分析、归类、汇总，并制定赶工计划；每周发业主意见滞后的文件清，避免由于业主意见滞后对整个设计工期造成影响；本周和下周应提交清单，提醒各专业提前着手准备相关设计工作，便于项目组对项目今后的进展情况有所了解和掌控。
3卡塔尔文化沟通
卡塔尔位于中东波斯湾西岸、属于传统的穆斯林国家。因此在工程项目管理和设计分包管理中，要广泛收集工程项目信息和业主国家的信息，并对当地的法律、穆斯林信仰、生活习惯、文化背景、通讯情况等进行详尽的考察和掌握。穆斯林国家每天要进行五次祈祷，在祈祷时所有商店关门停业不进行工作。卡塔尔的周末为每周五和周六，周日为工作日。每年在斋月期间，每天有效工作时间仅半天。综上所述，卡塔尔海洋石油工程设计分包管理需要深入了解业主合同要求，组建强有力的分包管理团队，并针对设计分包管理工作制定详细的管理制度，按照合理可行的设计计划并有效地实施。
参考文献：
[1]吕文学.工程总承包EPC项目的设计分包管理[J].石油工程建设,1999,10:45~48.
第7篇：前台经理每周工作计划范文
时光如流水般匆匆流动，一段时间的工作已经结束了，相信大家这段时间以来的收获肯定不少吧，是时候仔细的写一份工作总结了。可是怎样写工作总结才能出彩呢?小编为大家准备了材料员个人工作总结范文参考，希望对大家有帮助。
材料员个人工作总结范文参考一
回顾这一年来的工作，在各位领导及同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。作为材料员，工作中还存在许多的不足之处，在新的一年里我会更加严格的要求自己，不断更新和补充新的专业知识，提高业务水平和工作能力，总结经验，更好的完成部门工作。现将一年来的工作情况总结如下：
1、物资计划是对施工项目所需材料的预测、部署和安排，是指导与组织施工项目材料的订货、采购、加工、储备和供应的依据，是降低成本、加速资金周转、节约资金的一个重要因素。在过程中严格按计划进场，对比计划量与进厂量，控制现场剩余，减少浪费。
2、严格物资进场验收制度。大宗材料和三材一律由现场收料员、工长和分包材料员共同验收，做好试验并建立台帐。现场材料员、工长、分包材料员对进场入库材料要严格执行验规格、验品种、验质量、验数量的四验制度，明确了在以下情况下的物资不予验收：（1）呆滞积压、质量低劣的材料；（2）无使用对象的特殊材料；（3）超储备定额悬殊的一般材料；（4）打短线物资应视生产施工的需要，不能超过3-12个月的用量，超出者不予验收；（5）成件包装物资要进行抽查，凡质量、数量等与收料单不相符的不予验收。按材料性能分门别类，按类分类，采取相应措施做好防渗、防潮、防腐、防火、防老化等工作。
3、收料：施工中使用的材料、工具随时进行清理，做到工完场清，现场无剩料。旧料按使用价值划分等级，回收利用。已无使用价值的残旧模板、脚手架料、金属配件等都进行回收处理，材料的包装品也应及时回收处理。对照物资计划表与分包单位的材料人员共同清点验收，共同签字确认，作为入库依据。物资对账单：每月统计进场物资的汇总对账单，与供货商对账并签署对账单，作为最终结算的原始依据。
4、验收：根据物资需求计划对进场物资进行按实清点、检尺验收和资料的收集复合。同时认真核查材料品名、级别、规格、数量、与计划相符，且供货材料质量，均符合国家建筑质量要求后按实际验收量签字确认。验收时买方项目经理部物资负责人负责物资进场的签收。由物资负责人及相应收料人至少两人共同签署收货凭据。
5、报验：进场物资资料要齐全有效，有可追溯性是查询的依据。本工程中物资种类繁多，且来自不同厂家，把好物资质量关，便为整个工程质量奠定了一个坚实的基础。材料验收合格进场后，各种物资进场均要提供产品合格证、检验报告等质量证明文件。因为这些物资全部来自外单位，因此，此类资料的可追溯性尤为重要，鉴于此，资料质量证明文件要尽量使用原件，当不得不使用复印件时，要清晰、齐全、有效，并且加盖原件存放单位公章，注明原件存放处。待内部签字齐全后呈报监理单位进行报验报审
6、报量：每月编制钢筋进场明细汇总表（标清进场日期、钢筋级别、规格、数量、生产厂家等信息）呈报监理、业主方对量确认，以此作为商务钢筋调差及回收材料款的依据。
7、钢筋、套筒等材料进场后及时提供实验员具体数量及使用部位，并督促实验员及时完成钢筋取样复试；套筒、橡胶止水条的送检检测；试验室出具报告后，核实报告内容，检查名称、时间、规格、型号、标号、级别、部位等内容是否符合要求。
进场的钢材，按照不同规格型号、不同工程部位、不同级别、不同钢厂、不同批次、不同规格，每60吨为一个批次，进行分类统计并注明钢厂名称、进场日期及炉批号码后移交给实验员进行送检复试。
8、及时搜集了供应商及材料生产商的企业法人营业执照、组织机构代码、税务登记表、生产许可证、ISO体系认证、型检报告、产品检测报告，认真审查是否属实并满足要求，然后报监理业主方审核备案。内业资料：岗位职责、管理制度、供应商资质文件、物资签收授权书、分包进场材料设备报审报验资料、物资报审文件、物资收发料、物资计划、物资调拨、物资台账等资料分类建立进行管理。
9、项目内部调拨及时做好调拨依据及台账为后期结算完整依据积极配合项目商务、财务及公司，完成每季度检查、考核及现场盘点工作，尽量做到不因物资为项目扣分。
10、周转材料进退场及物资台账的管理。加强周转材料管理，提高利用率。周转材料价值高、用量大、使用期长。对周转材料管理的要求是在保证施工生产的前提下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏。周转材料由分包或项目部统一管理，及时做到随拆、随收、随清理、随修理、随保养，责任到人，堆放整齐；加强原始记录统计和分析，做好材料核算工作。健全原材进场台账管理，及时做好材料的入库，盘存、发放、退库、回收等记录和凭证的保存、统计、分析。
工作中的不足与今后的努力方向：
一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是思想解放程度还不够，学习、服务上还不够，和有经验的同事比较还有一定差距，材料上还在基本格式上徘徊，现在随已进入工程末期，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。力求做到“眼勤、嘴勤、手勤、腿勤”，积极适应各种环境，增长自己的才干。为领导做一个好助手。对各项决策和出现的问题，及时提出合理化建议和解决办法供领导参考。
材料员个人工作总结范文参考二
时间一晃而过，弹指之间，20年已经接近尾声，过去的一年在领导和同时的悉心关怀指导下，通过自身的不懈努力，在工作中取得了一定的成绩，但也存在诸多的不足。回顾过去的一年，现将本人任材料员一职以来，在工程材料采购、供应方面的工作粗浅的总结如下：
一、采购人员必须做到腿勤、眼勤、嘴勤，熟悉市场行情，掌握市场动态。在采购具体材料前首先要向供料单位索取产品合格证或出厂质量证明单，并对证明单上所列各种材料、质量、数量、规格认真审查，将证明单、合格证或试验单送交验收人员和资料员。采购、调拨人员在采购中发现的质量问题和解决情况要作详细记录以便备查，对各种材质证明要有登记和签收手续。
二、把好材料采购关。要建立以领导分工负责，由财务、仓库及采购人员组织的审查小组，严格审查材料采购合同，对采购物资实行“三对比”的办法，即比材料质量、比运距，坚持“质量择优而选、价格择廉而买、路途择近而运”的原则，增加材料管理的严肃性和透明度。统计各种材料的使用情况及分包单位使用材料的数据，并反馈给项目经理，确保工程的顺利进行
三、严格材料进场验收制度。大宗材料和三材一律由现场收料员、工种施工员和班组长共同验收，做好试验并建立台帐，其它材料由保管员验收入库。报支发票时，发票、验收单和各种小票必须签章齐全、手续完备，先由材料会计审核而后由领导审批。
四、加强材料计划管理。施工项目材料计划是对施工项目所需材料的预测、部署和安排，是指导与组织施工项目材料的订货、采购、加工、储备和供应的依据，是降低成本、加速资金周转、节约资金的一个重要因素。材料计划可根据其内容和作用分为：材料需要计划即供应计划、采购计划和节约计划。
工程项目开工前或开工后15天内必须拿出整个项目的材料用量计划，并根据施工生产计划编制季度、月度材料计划。季度材料计划使项目材料计划具体化，是根据施工计划编制的，可对项目材料计划进行调整，它是用来核算项目季度各类材料的申请量，落实各种材料的订货、采购和组织运输。月度材料计划是以单项工程为对象，结合施工作业计划的要求而进行的施工前供料备料计划。它是直接供料、控制用料的依据，是项目材料计划中的重要环节，所以要求全面、及时、准确。
五、加强周转材料管理，提高利用率。周转材料价值高、用量大、使用期长。对周转材料管理的要求是在保证施工生产的前提下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏。周转材料应由队或项目部统一管理，及时做到随拆、随收、随清理、随修理、随保养，包干到人，堆放整齐，对于手持小型周转材料列户到人，以损换新。对丢失或保护不善给予照价赔偿。
在工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务。对专业和非专业不懂的问题，虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，为公司做出更大的贡献。当然也有很多地方自己马虎出错，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝同类错误的发生。
20XX年是全新的一年，也是自我挑战的一年，我将努力在新的一年中将工作做到，为公司的发展尽一份力，让自己成为一名优秀的员工。
材料员个人工作总结范文参考三
我今年到项目做物资管理工作以来，在项目经理的的大力支持严格要求下，在物资管理中严格把关，认真负责。使得今年来我部门的材料、工具、机具没有发生不合理使用和丢失损坏。回顾一年来本人工作情况，现总结如下：
1、工程材料的管理中严把收发料关。认真做好各种材料的进货检验，验收材料与发料单上的名称、规格型号、数量是否相符，外观是否完好无损。若发现不符合标准要求的材料及时向主管负责人和装备部汇报，换货或者退货。然后根据实际收入填写材料收入验证明细表，将材料合理、安全、整齐、分类码放在施工现场的临时仓库，做好标识。
2、在领导的要求下，建立一套完整的材料管理制度，包括材料的目标管理制度、材料的供应和使用制度及奖罚制度.以便组织材料的采购、加工、运输、储备、供应、回收和利废，并进行有效的控制、监督和考核，以保证顺利实现承包任务和材料使用过程的效益。
3、每次工程完成后要把所有的工具、机具进行全面检查、维护、保养，为下次工程做好准备。根据工程实际材料使用情况进行入账、消账，做到账物相附。
4、对仓库的管理要做到定期打扫、检查、安全、防火，发现隐患及时向领导汇报，及时处理。
通过实际工作经验，做好物资管理工作要"四勤"：勤管理、勤检查、勤维护、勤核对账目。
第8篇：前台经理每周工作计划范文
科学安排生产
当下，很多报纸印刷企业依然存在“口头指挥”“无单生产”的情况。这种粗放式管理模式非常不规范，极易出现沟通错误。且当生产调度人员想要了解实时生产进度或者需要下达生产指令时，必须通过电话沟通或亲自到现场查看才行，管理效率低下。另外，采用粗放式管理模式，企业管理人员无法及时获得准确的生产数据，不利于企业的经营决策。
而采用信息化管理模式，可以将数字化控制延伸到各机台以及各生产环节，做到科学安排生产。如此，生产管理人员可以实时了解生产进度，并根据实际情况科学安排生产。做到科学安排生产，主要应做好以下3个方面的工作。
1.生产计划
报纸印刷企业的生产计划一般包括周计划、临时订单和日计划三部分。由于大多数定期出版的报纸都以周为周期，因此报纸印刷企业的机台生产计划也通常以周为周期。采用信息化管理系统，可以先建立一个周计划，每天根据周计划在信息化管理系统中自动检索当天要印刷的报纸订单，再加上当天的临时订单，就生成了当天的日计划。当日计划下达到各个印刷机台和各个生产工序时，就进入到了生产过程管理阶段。这时，若要安排机台任务，信息化管理系统就会根据每个机台的产能情况，合理安排最优的任务组合。假设一家印刷企业有5台产能不同的轮转印刷机，系统会根据活件情况，合理安排每台轮转印刷机的工作量。
2.过程管理
过程管理包括版面接收管理、CTP输出管理、印刷机台管理、印后管理和生产调度管理等环节。现在，很多印刷企业都在尝试运用实时反馈的方法进行过程管理。在生产过程中，各工序、各机台可通过网络实时接收指令，并实时反馈进度和工作记录。例如，每个机台每开始生产一个活件或者结束一个活件，都可以实时反馈到管理部门；生产管理人员根据事前制订的生产计划，结合各机台、各生产环节的实时反馈信息，灵活做出调度决策，并实时下达到各机台和各生产环节；如果遇到提前完成或者延缓完成任务的情况，生产管理人员还可以在第一时间获得信息并重新安排生产。
值得一提的是，以前如果要进行生产信息的实时反馈，需要在机台安装电脑并连接网线。而现在只需一个平板电脑，再加上车间的无线网络即可，非常便捷。
3.统计报表及数据分析
在采用粗放式管理模式的报纸印刷企业中，企业管理者大多到月底和年底才能看到统计报表。因为通常情况下，印刷企业都是在月底或年底才会统计报表并进行相关数据的分析，很多报纸印刷企业会专门配备人员进行此项工作，不仅工作量大，还容易出错。而通过信息化手段进行管理，可以详细记录生产过程中的各种信息，每天完成生产后，就可以通过系统直接生成各车间的日报表，如报纸生产时效分析日报表、印刷机台产量日报表、照排机产量日报表、拼晒版产量日报表、CTP产量日报表等。有了准确的日报表，月底就可以直接生成相应的月报表。这样，印刷企业的生产经营情况就一目了然了。
实现成本控制
通过信息化管理，可使各环节的数据清晰透明，从而极大降低成本控制的操作难度，为印刷企业解决成本控制这一大难题。
1.采购成本控制
采购成本控制主要是指采购过程中对采购的原材料及其他物品的成本进行控制。信息化管理系统可以使整个采购过程信息化、透明化、制度化。采购部门主要利用电子采购平台实现对供应商和采购信息的管理，通过招标选定供应商并签订合同，采购合同中包含的信息便是信息化管理系统中的基础数据。利用这些基础数据，系统可以实现对供应商的信誉管理、到货质量管理和采购付款管理等功能。
进行采购成本控制时，报纸印刷企业月采购情况表非常重要，其一般包括安全库存量、月采购计划和临时采购计划，在制作月采购情况表的子表时，就需要考虑诸如现有库存量是多少、如何计算月度计划、临时采购考虑是否完全等琐碎信息。如果采用粗放式管理模式，要将这些信息全部整理好着实不易。但如果采用信息化管理，这些数据就可以通过信息化管理系统记录或者计算得来，避免出现因采购不足而延误生产或者因过量采购而占用流动资金的情况。另外，利用月采购情况表，还可以随时比较不同时间采购同一商品的价格情况，避免了因采购人员发生变动而造成采购价格波动的情况。不仅如此，清晰合理的采购计划表还可以减少流动资金的占用。
2.使用成本控制
纸张、CTP版材以及设备零配件等的成本是报纸印刷企业控制使用成本的重要方面。通过信息化管理系统进行成本控制主要可以从流程控制和考核控制两个角度入手。
（1）流程控制
流程控制即通过规范印刷工艺流程来控制各项材料的使用数量。以纸张为例，信息化管理系统不仅针对纸张的整个使用周期设计了合理的纸张需求量计算公式，还对纸张的整个使用流程进行了精确监控。在纸张出库之前，信息化管理系统会计算出需要领用的纸张数量。纸张出库之后，也会监控纸张从车间（存纸）到机台（使用纸），最后到印刷成品或变为废品过程中的使用情况。
（2）考核控制
对印刷材料的精确监控可以作为机台人员的考核标准之一，从而达到控制成本的目的。如可以将原材料按照一定原则分解到相关生产部门（可根据往年消耗量的统计数据制订分配比例），指定对应的考核标准，然后根据每天的实际生产情况进行考核。
控制经营风险
采用信息化管理系统还能帮助印刷企业控制经营风险，有效降低生产经营中的不确定性，为企业的正常运营保驾护航。
1.保证生产高效、准确
对于报纸印刷来说，时效性最重要，报纸印刷企业的第一要务是及时保质保量地印刷出报纸。但在保证生产时效性的同时，一定要防止诸如印错版（有些印刷厂曾出现误将前一天的版面当成当天版面来印的错误，造成重大损失）、未注意到报社临时改版、工艺工序未通知到位等情况的发生。采取数字化工作流程，用信息化管理代替粗放式管理，可以规避这些风险，信息化管理系统可自动检测和更换旧版面，不再需要手工删除或者替换，从而让具体的工艺工序直接下单到机台，保证了报纸的正常印刷。
2.确保代管纸的安全使用
很多报社都是自己采购纸张，由印刷企业代管。这无疑给报纸印刷企业增加了额外的工作，尤其是对于那些承印多种报纸、需要管理多个报社纸张的印刷企业来说，更是麻烦得多。很多印刷企业对代管纸的管理都不规范，纸张混用情况经常出现，时间久了就会出现代管纸数量不清，甚至还可能出现丢纸现象。
通过信息化管理系统可以将纸张进行统一管理，理清自有纸和代管纸的账目，明确自有纸和代管纸之间的借还关系。
3.规避丢报风险
第9篇：前台经理每周工作计划范文
一、完成工作方面：
1.工作开展情况：在2020年度，订单管理部新老U8切换过程中，积极配合新U8的上线，较好的完成新老U8切换的工作，主动配合协调技术与车间的配合工作，完善主数据的优化，让U8流程更加合理，数据更加准确。在硫化机方面，下半年订单增多的情况下，面临严峻的挑战，部门紧密围绕公司生产经营大纲，认真分析，认真细致的做好生产计划的安排编制，加大生产指挥、协调、跟踪、考核力度的基础上，科学合理地紧锣密鼓地均衡安排生产，坚持每周安排生产进度协调会的工作落实，坚持每天晨会的信息交流，并使用新的计划来提高生产效率，就生产过程中出现的难点、热点问题及时召集相关部门召开专项协调会，及时解决各项生产瓶颈问题，确保公司生产持续、稳定、快速地进行。针对下半年订单井喷的情况下，部门及时扭转了工作思路，协调其他事业部，为硫化机的产出做充足的准备。在计划上，今年订单管理部完善了硫化机的年度计划、月度计划、总装车间周计划的优化，主导负责组织相关人员对3个计划进行了完善，目前已实现了3个计划的使用，并持续为车间、部门服务，提高了车间的生产效率，加强了部门之间信息的沟通。在降低成本方面，订单管理部积极配合其他部门，先后参加了机架工艺优化降本项目，注塑机降本项目，硫化机降本等项目。
2.产品完成情况：2020年度，公司截止11月底产出成型机300台，发货288台，12月份计划发货30台，全年发货330台；密炼机机截止11月底产出200台，发货190台，12月份计划产出20台，发货20台，全年发货210；。
二、存在的不足与措施
订单管理部在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但也还存在不足：
1.信息化还需加强，需要加强对数据的收集，从数据反馈出问题，通过数据解决问题，使用便捷的数据处理工具，提高问题处理的效率，停止线下的不合理操作，合理运用ERP系统，提高工作效率。
2.计划的合理性需要加强，目前的计划还是借助经验来进行排产，需要更多的使用数据的分析排产，加强信息数据的收集，提高计划质量，提前分析瓶颈问题，提高计划完成指标，确保产品能按要求准时保质交货。
3.员工创造性不足，员工局限于本岗位的工作，遇到问题缺少全局性的思考，需要加强员工的观念，从根本上思考问题，从公司层面去处理问题，为公司切实带来有效的措施和提升。
三、2021年订单管理部工作方向
1.首先订单管理部在上级领导的正确领导下，在技术部门大力支持下，通过有效数据来分析产能，加强计划编制的科学性，执行的严肃性，考核的合理性。从根本上提高生产效率缩短生产周期同时降低生产不必要的成本，提高准时交货率，这是生产部门今后努力的方向之一。
2.降低生产成本，在生产过程中发现降低成本的方法，通过提高效率，优化工艺，合理计划等方面来进一步降低生产过程中的成本。
3.定期召开生产晨会，落实生产进度。我们通过这样的会议及时的交换各部门的关键信息，能很快的对一些问题作出响应，增强团队之间的合作，共同解决工作上的问题。
