年度经营计划精选(九篇)

第1篇：年度经营计划范文

一、市场环境分析

我店经营中存在的问题：

1、目标顾客群定位不太准确，过于狭窄。主要特征是等顾客上门，依靠政府部门为主顾客群，缺乏开展民间消费群体。没有充分体现出本店的特色，定位偏高，另外部分酒店服务质量还存在一定问题，影响了消费者到酒店消费的信心。去年的经营状况不佳，我们应当反思，目标市场定位。应当充分挖掘自身的优越性，拓宽市场，合理巩固已现有企业单位消费体，进行改关拉笼。完善其消费者档案。我店所在的是一个消费水平较低的xx城，居民大部分是普通消费者，而我店是以经营x菜以海鲜为主，山货及本地菜系偏少，多数居民的收入长期是不能接受。但我们店的硬件水平和服务是本地区最好，因此要分档接收各层次的消费，要体现“华而不贵、真正实惠”的经营理念。同时，旅游团队接待方面还有待开发与加强。

2、新闻宣传力度不够，没能让x城人民了解我店，也没能在xx地区充分宣传。建议用投入较少的资金进行企业文化宣传或企业人脉的宣传，其次要求对省级或x级主干道设立广告牌。

3、竞争对手分析：我店周围没有与我店类似档次酒店，只有不少的小餐馆或旅馆，虽然其在经营能力上不具备与我们竞争的实力，但其以低档案物美价廉较吸引部分消费群。周边有部分较为高档次酒店，主要分布在旅游区，对我们有影响是政府部门接待，因此本年度要引起重视，在服务质量或其它方面进行争取。做好会议接待市场破突口。要做到休闲观光在景区、商务会谈、吃住在“xx”经营策略。

二、目标市场分析

目标市场即最有希望的消费者组合群体。

目标市场的明确既可以避免影响力的浪费，也可以使广告有其针对性。没有目标市场的广告无异于“盲人骑瞎马”。

目标市场应具备以下特点：

既是对酒店产品有兴趣、有支付能力消费者，也是酒店能力所及的消费者群。酒店应该尽可能明确地确定目标市场，对目标顾客做详尽的分析，以更好地利用这些信息所代表的机会，以便使顾客更加满意，最终增加销售额。（黄金顾客档案效益）。顾客资源已经成为饭店利润的源泉，而且现有顾客消费行为可预测，服务成本也要相应随淡旺季而变，不能按照百分百编制，要让80%人员创造100%工作，还余20%人员是纯利润。同时要维护顾客忠诚度，这是最好免费口碑宣传，也使竞争对手无法争这部分市场份额。

因此，融汇顾客关系营销，维系顾客忠诚可以给饭店带来如下益处：版权所有

1、从现在顾客中获取更多顾客份额

忠诚的顾客愿意更多地购买饭店的产品和服务，忠诚顾客的消费，其支出是随意消费者支出的两到四倍，而且随着忠诚顾客年龄的增长，经济收入的提高或顾客单位本身业务的增长，其需求量也将进一步增长。（如：谢师宴市场的开拓与巩固）。

2、减少销售成本

新的顾客群体需要大量的费用。如各种广告及其公关费用。顾客对饭店的产品或服务越来越熟悉，饭店也十分清楚顾客的特殊需求，所需的关系维护费用就变得十分有限了，我们要做是进行合理的日常拜访与沟通，（2006年营销手段之一）。

3、赢得口碑宣传

具有较高满意度和忠诚度的老顾客的建议往往具有决定作用，他们的有力推荐往往比各种形式的广告更为奏效。这样，饭店既节省了吸引新顾客的销售成本又增加了销售收入，从而饭店利润又有了提高。根据目前我们xx人民消费心理，还欠缺稳定。跟“新”、跟“风”的消费心态。口碑是起到较大的催化剂。（口碑操作也是市场运作手段）。

4、员工忠诚的提高

加大力度培养新生力量同时巩固员工流失，这是顾客关于营销的间接效果，员工满意度的提高导致饭店服务质量的提高，使之顾客的满意提高，形成一个良性循环。（2006年要求引进部分在校实践生来补充人力资源）。

三、市场营销总策略

“百姓的高档酒店”－商务会议为日常基础接待（因目前非我店莫属），扩大百姓市场的收容争取。我们在文化上进行定位，力争婚宴、寿宴、谢师宴及节日宣传上炒作，以引起“轰动”。对于每年中秋节月饼，圣诞自助歌舞晚宴还有待全面拓展。

四、2006年行动计划和执行方案

（一）销售方法和策略

1、改变经营的菜系。我们以经营x菜和海鲜为主，本年度我们要独创本店特色山菜及本地菜为辅。根据不同区域或消费提供口味菜系，建议引进部分粤菜，可以在各菜系中择其“精华”，把其代表菜选入菜谱。

2、根据季节淡旺季制定菜肴滑动价。

3、重新签发顾客协议，进行有原则“选择”。

4、推出房间“周末特价”。

5、面向附近居民提供婚宴、寿宴服务，成立酒席公关小组。

6、明确各年、节开展促销活动。

（二）管理方法的改革

创收是根基，是酒店的生存之本；创收是酒店管理的重中之重。

1、转变观念，打好创收思想基础

实抓成本，不影响酒店运作的情况下为酒店增收“隐形收入”控制好可控成本，如：采购成本（采取不同时期估价）。水、电、燃料成本（细化分析进行有效节能），人力成本按淡旺季编制[(3—7)月份拟订135人，（8—10）月份拟订140人，（11、12、1、2）月份拟订165人]，其利润占酒店总利的1/4之多。

“管理”表面上与盈利无关。但从本质上看，管理是创收的基础和前提。没有好的管理就没有效益。“没有不合格的员工，只有不合格的‘管理者’”，便是这个道理。

2、“以人为本”，找到创收盈利之源

人，是创收最根本、最活跃的因素。“人本思想”，是创收的保证。让员工的“心”留在店里面，留在岗位上。把内藏的工作热情转化为优质服务的行动和活力。

3、疏通营销渠道，狠抓营业利润

根据分析2005年度营业，拟订预算2006年营业指标

2005年营业额（仅供参考）

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2006年预算指标（仅供参考）

月份

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要求抓专业营销队伍，并同时倡导全员促销，增强团队意识，使全店上下个个都宣传酒店，推销酒店产品。

4、优质服务，实现客我共赢

（1）优质服务，是酒店的本份

定好标准，规范技能操作，严抓培训。标准，是行动的准则、指南。明确了标准，才能规范为顾客提供优质服务。优质服务的惟一标准，即顾客满意，也只有通过培训才实现最终顾客满意要求。

（2）抓好落实

这是我们管理者的“通病”，经常还是停留在找“借口”弊病问题。一定要贯彻“办法总比问题多”管理心态。抓好落实，每件事情都落处有声。

（3）抓好检查

在酒店、部门、班组三级组织中，自下而上地提高检查力度，不走过场其做到“创收有奖、损利受罚”。

第2篇：年度经营计划范文

一、背景介绍

D公司是国内一家著名的日化企业，在与世界500强的宝洁、联合利华等外资企业，长达近20年的竞争中不落下风，已经成为国内牙膏行业的扛鼎者。虽然D公司目前已经是股份公司，但因其是从国有企业改制而来，在做年度营销规划中，还存在着不少的问题

二、主要问题

首先，整个营销规划缺乏系统性。营销中心没有整合所有资源，缺乏系统规划，使得各个部门各自规划本部门的年度工作，甚至市场部、销售部与销售支持部门之间的年度规划出现很大的分歧；

其次，目标与策略、行动计划缺乏逻辑联动。目标与策略的制定缺乏逻辑关联，目标的实现就成空谈；营销策略也缺乏行动计划的支撑，行动计划在实施的时候就显得尤为混乱；

第三是目标单一，非营销目标。目标仅仅是简单的销售目标，非营销目标，没有市场目标、销售过程目标等，没有形成整体的目标体系；

第四，策略与行动计划混合。有些策略像行动计划，缺乏提炼，策略难以指导行动计划；而有些行动计划不够详细，更像营销策略，无法落地，更难考核和实施。同时行动计划没有落实到责任人。

最后，营销预算难控制，缺乏规划。在做预算时，费用名目不统一，归口困难；而且因为名目混乱，整个营销预算难以控制，不知道哪些费用该多，哪些费用该少；在使用费用时，又过于谨慎，导致年初费用过紧，年底费用过松的局面。

三、指导思想

为了改善年度营销规划的问题，我们与D公司就年度营销规划形成咨询合作。我们针对D公司的状况，提出了以下的合作指导思想。

1、长期合作

因D公司的年度营销规划问题由来已久，同时限于体制因素，要进行彻底的改善其年度规划问题，需要长期合作。我们签订三年合作期限，在第一年以我们为主，D公司为辅来进行年度规划；第二年则是双方共同进行年度规划；第三年则以D公司为主，我们为指导来进行年度营销规划。

从后面实际运作情况来看，三年的合作很好的解决了D公司的长期所积累的问题，取得非常显著的效果。

2、逐年递进提高年度营销规划水准

第一年，由粗放化到标准化。改变以往每个部门各自进行营销规划的局面，建立一套适合D公司的标准化年度营销规划，注重年度营销规划的系统性和标准性。

第二年，由标准化到精确化。精确化表现在年度规划的目标、策略和行动计划的精确性，符合D公司当年的实际情况，注重年度营销规划的精确指导。

第三年，由精确化到精细化。精细化就更注重年度营销规划对区域的参与和指导性，注重为年度营销规划在执行中提供保障。

四、项目运作

第一年，标准化

在与D公司管理层进行深度访谈和D公司以往年度营销规划的研究分析后，我们针对D公司的现状，采取了几大措施，将D公司的年度营销规划由粗放化转变为标准化。

措施一：强调并明确年度规划的意义和原则。

年度营销规划对D公司的意义而言主要在于：通过年度营销规划，D公司能够将公司营销战略思想转变为营销策略；能够明确第二年公司整体发展策略和营运目标；能够明确各个部门/中心的年度目标和匹配资源；能够明确各个部门/中心的年度行动计划；能够指导有效指导各个部门/中心的运作，使得公司在第二年能够系统进行营销工作。

为制定好年度营销规划，我们特地针对D公司的情况，拟定以下年度营销规划的原则

1、 由上而下的原则，

从公司到营销中心；从营销中心到各个部门；从销售部到各个区域，保证年度营销思路、目标、策略和行动计划能够逐级得到分解和落实。

2、 系统整合与总分结合

改变以往各自规划的局面，从公司整体来规划年度营销工作，既有营销部门，也有生产、财务等部门参与其中；首先确定营销中心的目标、策略和总的资源，然后各个部门根据营销中心的目标、策略和资源，分解各自部门的目标，并制定策略和行动计划。

措施二：确定目标体系

1、 目标体系完善

除销售量和销售额目标外，还增加了市场目标，包括：品牌目标、产品推广目标；销售过程目标，包括：终端渠道目标、客户发展目标、区域市场发展目标。从而形成一个系统的营销目标，而非简单的销售量（额）的目标，也便于对目标完成的过程控制

2、 规范目标确定，改变简单的行政命令。

D公司以往的目标确定是根据公司的行政命令，带有“拍脑袋”的性质。该如何确定年度目标？我们认为应该从行业趋势、公司整体业绩和各个部门的工作业绩来分析出D公司面临的内外情况，然后根据这些情况再确定年度营销目标。我们根据AC尼尔森数据及D公司前一年的销售数据，分析整个牙膏行业的趋势和D公司的营运状况；并分别回顾销售部、市场部、销售支持部门的工作业绩；运用SWOT分析模型，分析D公司的优劣势，机会与威胁，确定出来年的营销指导思想和方向，并将之转化成年度营销目标。

措施三：围绕目标，制定策略和行动计划

年度营销规划中目标确定后，更核心的工作就是确定营销策略和行动计划，这是年度营销规划的重中之重。

首先是营销中心的目标、策略和主要营销事项的制定。由于我们确定了完善的目标体系，我们制定营销策略就围绕目标的达成而拟定。分别拟定了市场策略，包括：品牌发展策略、产品推广策略、助销推广策略；销售策略：包括客户发展策略、终端渠道发展策略、区域市场发展策略、销售管理策略。这些策略都必须围绕目标而定，且策略是高度概括的一段话，而非细致的行动计划描述。在策略制定后，我们再围绕策略，制定营销中心的重大营销工作事项。这些事项是公司来年营销工作的重点，主抓这几项事项，将对目标达成起到50—60%的作用。而且这些事项既是支撑营销策略，也是对营销中心下辖各部门行动计划的指导。所以它们既不能够简单的概括，也不能够过于细致。

其次是各个部门的目标、策略和行动计划的制定。由于有了营销中心总的目标、策略和主要事项，各个部门根据目标分解和公司营销策略中 与本部门有关的策略，制定自己部门的目标、策略和行动计划。在部门的年度规划中，更注重对策略和行动计划的准确性和细致。

措施四：费用元年

因D公司之前的费用预算中存在名目混淆、预算使用过紧、过松的情况，我们从第一年开始规范其营销预算，故取名为“费用元年”。

1、 规范费用类别

根据营销过程，我们将费用分为三大类：基础费用、消费者品牌发展费用、渠道发展费用。其中基础费用是指：人员和行政费用，储运费用；消费者品牌发展费用是指线上、线下费用，包括媒体费用、推广活动费用等，亦是为了营销中“拉”的费用；渠道发展费用，包括传统渠道的返点、销售政策等费用，以及现代渠道的各种费用，销售人员的差旅费等。

在确定三大类费用后，我们再细化每个类别中的费用名目，从而做到费用报销、归口管理统一，为以后做费用控制和预算设定基础数据库。

2、 费用分配稳中求变

结合前三年费用分配经验，根据市场趋势和公司营销策略变化，对费用分配进行调整。总体来讲，要求稳中求变，不宜做大的改变，要求单项费用的变化不超过15%。

3、 主要费用相对集中规划

相比与外资公司，D公司的营销费用还是比较有限，为保证企业主要营销事项的达成，我们提出主要费用相对集中规划，将以往由地方规划的媒体费用、渠道费用集中到营销中心统一规划，保证资源的集中使用。

4、 过程监控，费用适度调整

建立季度监控考核系统，营销费用按照季度进行发放，做到适时的调整。

鉴于D公司在营销规划的不成熟，我们在第一年的标准化年度营销规划，主要分了以下几步来的操作

1、 我们提供营销中心的年度规划模板，集中分析数据，拟定出年度营销思路和方向。在确定思路和方向后，再与D公司一起讨论营销中心的目标、策略和主要事项，从而确定营销中心的年度规划。

2、 我们为营销中心下辖各部门提供模板，由各部门根据营销中心规划，在我们的辅导下，先拟定年度营销规划，然后集中讨论过堂。

3、 在确定各个部门的年度规划后，将之与营销中心的集结起来，即成为公司总部的营销规划。

第一年的营销规划的重点放在营销中心和下辖各个部门，各个销售区域的年度规划不作硬性要求。

第二年，精确化

在顺利完成第一年的年度营销规划后，D公司的管理层在营销规划中得到磨砺，无论是意识还是方法上都得到极大提升。因此第二年的年度营销规划，我们除了优化第一年的规划模板外，还着重抓了以下两点，以保证提升年度营销规划的精确化。

1、 增加策略讨论会

将第一年由我们完成的数据分析和营销思路、方向确定，拿到策略会上讨论、确定，并着重对由营销思路、方向转化成目标，公司的营销策略做重点讨论。扩大策略讨论会的参会人员，将公司的中层管理人员、部分省经理也纳入到会议中，共同讨论确定策略，以保证策略的有效性和精确性。

2、 年度规划的重点放在各部门和省经理一级

第一年的规划是将重点放在营销中心和各个部门的年度规划，才能够保证年度规划在总部的标准化。第二年要提升年度营销规划的精确化，我们提出要将重点放在各个部门的规划确定和省经理的年度规划。我们在制定公司总的年度规划时，吸纳部分省经理参与；其次是利用全国会议，对每个省经理的年度规划进行逐一“过堂”讨论，以确保各个省区年度规划的精确性。

第三年，精细化

D公司经过两年的年度营销规划咨询服务，更多省经理的参与，在今年开展的第三年营销规划中就显得游刃有余了。要达到提升年度营销规划的精细化，我们的指导思想是简化营销中心的年度规划，将更多精力放在重点区域的年度规划，落实重点区域更精细的年度规划。

1、 简化营销中心的年度规划

以往的营销中心年度规划要花费1个月左右的时间，在D公司年度营销规划越来越成熟后，我们提出简化营销中心的年度规划，其一，对营销中心的分析部分简化，不再面面俱到；其二，重点确定营销中心的目标、策略，对主要事项点到为止，不着展开规划，此部分由各个部门细化。

2、 精细化重点区域年度营销规划

对重点区域，由公司销售部负责人、省经理和我们的咨询顾问，共同到区域与经销商、分销商来拟定该区域的年度营销规划，详细落实区域的年度工作，逐步将优秀经销商纳入到年度营销规划体系中，与公司另外项目“厂商一体化”紧密结合，推动区域生意的发展。

第3篇：年度经营计划范文

经营计划与预算制定 由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订或修订相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。 经营目标 1?总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 ?各部门目标： 1贸易部： ①充分消化现有产能。 ②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③销售费用的控制运输费用、报关费用、保险费用等。 ④呆品处理。 ⑤外销成长率 ％，年度外销金额 元。 内销部： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率 ％，年度内销金额 元。 3供应部： ①建立机物料ABC分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。 ③降低平均库存量：A料 天， 磅。B料 天， 磅。机物料降低 ％， 元。 4总务部人事科： ①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。 ②精简人事，控制管理费用。 5事业关系室： ①建立人物出入厂管理规则。 ②加强警卫勤务训练。 6会计部： ①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。 ②适时提供各项管理报表。 ③强化现金预测功能，灵活资金调度。 ④严格审核费用开支，控制预算。 ⑤每月实施存货盘点。 7总经理室生产管理中心： ①研究开发新产品、新技术、新配方。 ②推动或审核各种专案研究。 ③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度，协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。 ④研拟人员训练计划。 一、二厂： ①总务： a.改善员工伙食方案。 b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。 ②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。 ③质管： a.拟订修订质量管理标准。 b.推动QCC活动质量管理圈。 c.拟订“改善提案制度”。 ④生产： a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。 b.管理原料耗用。 c.灵活人员调度，避免闲置人工。 d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。 e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。 预算编制的内容及说明 1．营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。 ．客户别销售计划表 由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测 3．产品别销售计划表 本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。 4．生产计划说明书 由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术包括新配合的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。 5．标准产能设定表 系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。 6．标准用料设定表 系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。 7．标准人工费用设定表 系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。 ．标准制造费用设定表 系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。 9.服务部门费用分摊设定表 系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。 10.产销配合计划表 本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表 系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。 1.主要材料耗用量预算表 本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。 13.资材计划说明书 由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。 14.主要材料采购预算表 本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。 15.固定资产扩建改良及专案费用预算表 系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。 16.工缴汇总表 系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。 17.生产成本预算表 本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。 1.销货成本预算表 系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。 19.营业收入预算表 系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。 0.推销管理财务费用预算表 系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。 1.损益预算表 系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。 .资金来源运用表 系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。 3.管理计划说明书 由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。 4.经营计划说明书 由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。 推行预算制度的组织 1．公司预算委员会：主任委员：总 经 理 副主任委员：副总经理 委 员：贸易部经理 内销部经理 供应部经理 总务部经理 会计部经理 总经理室主任 生产管理中心主任 第一厂厂长 第二厂厂长 执行秘书：会计部副理 ．一厂预算委员会：主任委员： 厂 长 委 员： 副厂长 副厂长 主 任 执行秘书： 专 员 3．二厂预算委员会：主任委员： 厂 长 委 员： 副厂长 副厂长 主 任 科 长 科 长 执行秘书： 专 员 4?预算委员会的职责： 1决定公司或各厂的经营目标及方针。 审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。 3协调各部门间的矛盾或分歧事项。 4预算的核准。 5环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。 6接受并分析预算执行报告。 5.预算执行秘书的职责： 1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。 提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。 3汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。 4督促预算编制的进度。 5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。 6劝导各部门切实执行预算有关事宜。 7其他有关预算推行的策划与联络事项。 预算编审程序及日程进度 10月1日 公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。 10月11日 召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。 1日 召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。 13日 贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。 6日 总经理室及生产管理中心开始编制预算。公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。 11月1日 召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。 日 总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。 9日 供应部开始编制预算。 13日 一、二厂开始编制生产成本预算。 0日 会计部开始编制预算。 1月1日 总经理室开始编制经营计划说明书。 5日 召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。 6日 颁布年度经营计划及年度预算。 7日 各单位开始编制下一年度元月份预算。

第4篇：年度经营计划范文

农户生产经营计划是农户根据国家指导和市场需要，对一定时期内生产经营活动所做的统筹安排，是农户经营决策的具体化。

农户生产经营计划具有以下特点：

1. 以市场为导向，以销售为核心。农户经营计划“为卖而产”，以市场需求为导向是农户经营计划的基础。农户在对其经营活动进行统筹安排时，围绕销售计划安排其他相关活动。

2. 以利润为目标。农户经营计划强调经济效益，以提高资金利用率为中心安排生产经营活动，始终以追求合法的经营利润为首位目标。

3. 具有较强的灵活性。农户一般经营规模不大，农户经营计划在时间上可长可短，在内容上可多可少，遇到特殊情况可随时调整生产经营计划，以适应新的市场环境的变化。这一特点也是由农业生产特点决定的。

4. 计划的不规范性。农户受文化水平限制以及存在认识上的误区，比较喜欢粗略的非书面计划，往往是一家人一起议一下大致的经营方向，一般不进行详细的市场分析、产品计划、销售计划。这种不规范性存在很多漏洞，有时可能导致整个计划搁浅。

二、农户为什么要制定生产经营计划

生产经营计划的重要作用之一就是确定生产经营目标，明确生产经营方向，并合理利用资源，有效完成生产经营任务。其次，生产经营计划作为各生产经营环节共同 的行动纲领和指南，可使农户的各个生产经营环节各尽其职、相互协调、紧密配合。第三，生产经营计划本身具有控制农户生产经营活动的标准和尺度的作用；同时，生产经营计划是沟通生产经营活动出发点与目的地之间的桥梁。因此，农户应认真制定生产经营计划。

农户生产经营计划按计划时间长短可分为长期计划、年度计划和阶段（季节）计划，这三种计划彼此相互补充、相互联系。

长期计划，一般指5年以上的计划，指明农户的生产经营方向、生产规模，主要是将重要的经营发展项目和措施确定下来，树立长期的奋斗目标。长期计划包括的内容有：概述农户生产经营的现状和发展基础；确定农户生产经营的指导思想；制定发展目标和收入指标，如固定资产投入、生产产量、商品率、劳动生产率、土地生产率、资金成本和利润等；实现长期计划的措施，主要是土地利用、农业基本建设、农机设备配置、经营管理、从业人员素质提高等方面的计划。

年度计划，指农户在计划年度内应该实现的经营目标，包括产品品种、产量、产值、劳动生产率、土地利用率、物质消耗、成本、利润及其他应达到的目标。农户的年度计划由生产计划、物资供应计划、产品销售计划、技术措施计划、财务收支计划等计划构成。年度计划是长期计划的具体化表现。

阶段（季节）计划，主要是根据年度计划的要求与农户在不同阶段（季节）的实际情况来编制，阶段（季节）计划的内容比较具体，可根据不同的生产项目的阶段和联系性划分不同的阶段（季节）。阶段（季节）计划是年度计划的具体化。为使阶段（季节）计划得到有效的执行，农户主要经营管理者可采用卡片或表格的形式，把阶段（季节）计划下达到作业人，用计划来指导生产活动。

三、农户编制生产经营计划应做好哪些基础工作

农户编制生产经营计划应做好以下基础工作：

1. 认识环境，分析条件，估量机会。环境是农户进行生产经营活动的外部条件，是农户生产经营活动的前提。通过对环境的认识，把握机会，减少不确定因素所造成的风险损失。同时，认识环境可以更好地预测未来发展趋势，增强农户的应变能力。

农户通过对生产经营地区的自然、经济、社会资源的状况，及技术、设备、管理方面的因素进行分析，初步考察未来可能出现的机会，了解得到这些机会的能力，根据自身的条件，为制定经营计划提供科学的理论依据。

2. 做好原始记录和统计工作。原始记录是指作业日表、物资领料单等。统计工作主要是把原始记录进行分类、汇总、分析，掌握事物的发展规律。原始记录和统计工作是制定定额、编制计划的依据，也是监督计划执行的工具。原始记录和统计工作应做到全面、准确、及时，应有专人负责这项工作。

3. 制定和修改各种定额。定额是计算各项资源需要量的依据。定额包括人员配备定额、劳动定额、物资储备定额、物资消耗定额、资金占用定额、费用和成本定额等。

四、农户编制生产经营计划应遵循哪些原则

1. 实事求是。农户制定经营计划时要根据市场需求，充分考虑到自身经济实力、技能水平、自然条件，充分发挥自身的优势和特长。

2. 讲求效益。在编制生产经营计划时要认真核算消耗和成果，评价计划方案，尽可能地以最小的投入获得最大的收益。同时，农户在制定生产经营计划时还要兼顾社会效益和生态效益。

3. 统筹兼顾，保证重点。农户在编制生产经营计划时要全面考虑，使各方面得以统筹安排。同时，要明确重点，在资源投入上既保证重点，又兼顾一般。

4. 灵活应变。农户生产经营过程中会受到不确定和不可控因素的影响。因此，农户在制定生产经营计划时要留有余地，对常见的不确定因素要有应变措施，使计划具备一定的灵活性和适应性，增强在计划执行中的应变能力，确保经营目标的实现。

五、农户编制生产经营计划的基本方法

农户制定生产经营计划的基本方法有定额法、比例法、平衡法、滚动计划法、甘特图法等。

1. 定额法。定额法是根据有关定额来计算、确定计划指标的方法。如根据物资消耗定额和产量定额计算原材料需要量等。

2. 比例法。比例法就是利用两个相关的经济指标之间长期形成的比例，推算并确定有关的计划指标的方法。如依据辅助材料消耗量和主要材料消耗量的比例，根据计划期内主要材料消耗量来确定辅助材料的需要量。

3. 平衡法。平衡法是从生产经营活动的整体出发，根据各环节、因素、各指标之间的相互关系，采用平衡表的形式，在数量上协调各个环节和生产要素间平衡关系的方法。

平衡表的基本内容一般是由需要量、供应量、余缺和平衡措施四部分组成。平衡表的格式如下：

在平衡表上通过“需要量”、“供应量”、“余缺”三部分之间的相互制约关系，进行比较、试算和调整，可以对生产经营各方面的资源与需要、社会生产与市场需求、家庭生产与生活需求的情况进行预算，实现基本平衡，进而确定农户经营计划的基本指标和基本比例关系。

其中，农户生产经营计划中平衡表主要有：

物质平衡表。物质平衡表是以实物形态反映物产品的生产与需要之间的平衡关系，按各种主要产品，如粮食、饲料、化肥、农药、种子、燃油等分别进行编制。

劳动力平衡表。劳动力平衡表是反映农户对劳动力资源需求及利用情况的平衡表。

资金平衡表。资金平衡表是用货币形态反映农户资金来源和使用情况的平衡表。

滚动计划法。滚动计划法是根据计划执行情况以及内外环境的变化，不断调整和修改计划以适应内外环境的新变化，把近期计划与长期计划相结合的一种计划方法。

滚动计划法的具体做法是：首先编制一个长期计划；根据长期计划第一年的实际完成情况结合具体的环境变化，找出影响计划完成的因素；最后修订一个新的更适应变化了的环境的长期计划，这样使计划经过逐年调整而更接近实际。下图以5年计划为例说明滚动计划的法编制过程。

5. 甘特图法。甘特图法是用线条来表示工作进度的一种计划方法。格式如下：

第5篇：年度经营计划范文

但在房地产企业较长的生产周期内，无论宏观经济环境、还是微观市场情况，都可能发生订立计划之初所预料不到的转折与变化。因此，为保障企业经营的平稳健康和有序，及时了解外部环境对企业可能发生的冲击影响至关重要。因此，如何加强计划预算的动态管理，对企业年度预算计划编制后科学实施动态管理，便是一个重要且务实的课题。结合日常工作具体情况以及个人考虑，本文简单论述了关于房地产企业计划管理中动态管理的一些想法。

凡事应当有所立，推进计划动态管理之初，首先要建立一套完整的动态计划预警制度体系。建立计划执行动态预警制度的目的，是在计划执行过程中及时、敏感地预计生产经营任务和经济指标在预警时期内可能发生的各项预算执行差异，提前拟定风险防范预案，从而达到确保企业自身长短期计划稳步实现的管理目标。

建立的计划执行动态预警体系，基本应当包括经济指标动态预警体系和生产经营任务动态预警体系两个部分。由于经济指标的实现，是以生产经营任务完成为前提和根本保障的，因此两个组成部分相辅相成，紧密联系。经济指标动态预警体系包括营业收入、净利润、回收资金及销售新签等指标的动态预警监测管理。而生产经营任务动态预警体系主要包括销售和工程建设任务动态预警管理。其中工程建设任务动态预警可以选择主要节点，重点关注包括出正负零、竣工备案、交房等对年度指标有重大影响的建设节点。

其次便进入严格执行计划动态预警制度体系的环节当中。实施监控部门首先应设计相关表样并完成对全部预算单位的及时下达。同时明确要求企业各预算单位，对客观谨慎预测后期本单位计划执行动态的具体工作予以高度重视。并针对各自房产项目经营销售和工程建设进度等重要事项，及时进行综合考虑，如遇可能的预期完成差异，应尽早提出切实可行的指标弥补预案。实施监控部门还应主导公司相关绩效考核体系与计划动态管理工作的紧密衔接。

监控动作可分解到月度、季度等过程进行，一系列计划动态监控文件中，主要由经济指标动态预警体系和生产经营任务动态预警体系两个部分组成。其中月度经济指标预测表主要构成为利润表及回收资金、销售新签、销售结算三项指标。可按房地产项目填列，填列信息包括：年度预算值、本年截止上月末累计实现值，本月摸底值、下月预测值。季度经济指标摸底表主要构成为利润表及资源销售情况表，利润表填列信息包括：利润表各项目的年度预算数、季度预算数，季度前两个月的实际数，本月的预测数，季度预计数及预计同期预算执行差异。

为保障监控的有效得当，还可进一步设计具体监测表样，如资源销售情况表。可以选择采纳按项目单体填列的方式，填列信息包括：截止上月末已新签未结算面积、金额；截止上月末已结算未结转面积、金额；本季度前两个月累计实现的销售面积、销售单价、主营业务收入、单位成本、主营业务成本、主营业务毛利、销售新签、销售结算；前述项目的本月预测数；前述指标的季度预计数；等等。附件资料包括：营销部门对本月预计回收资金、销售新签、销售结算的预计；工程部门对重大工程节点的完成进度预计。

由于经营活动通常按整年期间考虑，因此，计划动态管理过程中，应高度关注年度既定计划的实现预期，如有指标缺口需提早考虑相关应对策略。年度经济指标缺口分析及弥补预案，可由年度指标滚动预测表及文字分析两部分构成。年度指标滚动预测表可包括利润表及资源销售情况表，其中资源销售情况表可按项目填列。年度指标滚动预测表可分季度填列，已实现季度填列实际数，未实现的填列预测数，最终形成年度预计数。

实施监控部门应通过年度预计数与年度预算的对比差异，就预计可能形成的年度指标缺口做出预警提示，并督促各预算单位分析其指标缺口形成原因，并结合资源建设和市场销售情况提出弥补预案及相应的施工、营销支持方案。最终形成企业整体的具有可操作性的完整弥补预案。

第6篇：年度经营计划范文

一、印度混合经济管理模式的形成及特征

按照财产所有制形式，国民经济管理的微观基础为公有制、私有制和公私混合所有制，并由此形成公有制为基础的国民经济管理模式、私有制为基础的国民经济管理模式和公私混合所有制为基础的国民经济管理模式。此外，资源配置方式也

是构成一国经济管理模式的重要内容。一般说来，有何种财产所有制形式。此外，资源配置方式。按照资源配置方式，传统经济模式可以分为计划经济模式和市场经济模式。由于市场经济内部政府对资源配置过程中干预的形式和程度的不同，于是形成计划管理模式和政策管理模式。

(一)印度混合财产所有制形式及其特征

独立后，印度经济中存在三咱主要财产所有制形式。一是以财产公有制形式为基础的公营经济。它主要是通过把殖民政府财产收归国有、大型私营企业国有化、财政政投资和利用外援兴建公营企业等方式而建立起来的，包括直属中央政府的司局级企业、依据议会通过的有关法令建立等我种组织形式。二是独立前就已存在并主要活跃在农业、零售业、纺织服装、食品加工、小型企业、乡村企业和家庭手工业等关系大众基本生活城要领域的财产私有制形式为基础的私有经济。三是主要由城镇企业工人集资建立的工作合作社和农村农民自愿组成的各作社购成的以财产集体所有制形式为基础的全作经济和少量外国资本参与的财产混合所有制为基础的合营经济。

印度混合财产所有制形式颇具特色。一是公营经济比重较低，但地位重要。直到20世纪80末期，公营经济在印度国内生产总值中也只占4/1左右，但由于其在原子能、铁路、邮政、军工、石油天然气、银行金融、粮食储备等战略性领域占

垄断地位，在机器设备制造、电力生产与分配、航空运输、国际贸易等地位极为重要。二是私营经济比重较高，且作用重要。直到1986年，私营经济在全印劳动力就业总数中仍占90％，在全印工业产值中约占70％。活动领域也非常广泛，主要集中在农业及相关领域、纺织服装、国内贸易、服务业等与人民生活密切相关的领域。可见，私营经济不仅规模较大，而且作用重要。三是政府重视对公营企业的领导与监督。印度许多公营企业实际为政府所有，政府对其主要运用指令性计划和直接控制的方法。在每个五年计划中，对其投资实行行政部门管理方式，生产什么、生产多少、销往何外等均由政府确定；所需原材料由政府供应，财务受同级议会监督，其实为半事业性质的单位。政府与公营企业的关系基本上是领导和被领导的关系。四是政府注意对私营经济的指导与控制。在每个计划中政府总是规定其投资规模及其在计划投资中的比例；对其投资领域、投资地点、生产品种、生产数量、产品质量、产品价格及销售渠道等一系列问题，主要通过许可证法、工业政策等行政法令和经济政策实行控制，并通过价格、信贷、税收等经济手段加以引导，使其为计划规定的社会经济发展目标服务。印度政府既注意对其发展的引导，更重视对其发展的控制。可见，印度经济管理模式既不是纯粹的公营经济形式也不是纯粹的私营经济形式，而是公私并存的混合经济形式；印度的公营经济和私营经济的发展都受到政府的严格控制。

（二）印度混合资源配置方式及其特征

独立后，印度在构成混合经济的基础上，坚持实行经济发展的五年计划，利用经济计划配置重要生产要素；同时，也不放弃市场在资源配置中的作用，注意利用价格、利率等经济杠杆进行资源配置。因此，印度实行了经济计划与市场调节相结合的混合资源配置方式，但更强调政府对市场配置资源行为的干预。一是经济计划配置资源。1950年印度成立国家计划委员会，负责制订全国发展计划；同时，各地方政府要制订地方发展计划，甚至各经济部门也制订部门发展计划，从而形成完整的计划体系。重要的是，全国发展计划需经过议会审查批准，地方发展计划须经地方议会以及国家发展委员会的批准。为加强对经济计划的执行，在印度中央政府内还设立了计划执行部。在每个五年计划文件中，要规定计划期内国家社会经济发展目标和主要社会经济指标，包括公私部门、各政府部门和各地方政府的投资额等。印度这种把投资引入所希望的渠道的计划，不同于由市场力量决定资源分配的指导性计划。 二是市场机制配置资源。独立后，市场机制继续在印度经济发展中起着显著的作用。印度不仅存在商品自由市场和期货市场，而且还存在证券市场，劳动力市场也逐渐得到发展。为发挥市场在经济发展中的作用，印度注意利用价格、税收、利率、汇率等各种市场机制配置资源。三是政府参与资源配置。在决定政府财政对公营企业的投资数量、投资领域和投资地点等方面，印度政府拥有绝对权力；在限制私营部门的投资领域、投资地点和投资数量等方面，以及利用外国投资方面，对外资的投资地点、投资领域、投资比例等，印度政府也拥有极大的权力；印度政府也会对市场机制在资源配置方面的作用加以引导甚至给予一定程度的限制。如印度对关系国计民生的许多产品的价格实行国家控制的管理价格；对农业、小型工业、乡村工业、出口等优先部门按照优惠利率发放贷款，以扶持其发展。

印度实行经济计划、市场机制和政府参与等多种资源配置方式，且颇具特色。一是计划在资源配置中的作用明显。印度特别强调经济计划在资源配置中的作用：在中央和各邦政府内设立的经济计划机构，实际上是一个具有权威性的政府机构，不仅制订社会经济发展总体计划，而且还要制订部门发展计划；经济发展计划不仅要经过各级政府多次讨论，而且在批准前要交社会各界讨论；政府还专门设立经济计划执行机构――计划执行部，以保证计划所规定的社会经济发展目标和经济增长指标的实现。二是市场在资源配置中的作用受到限制。印度市场的存在和发展依然受到诸多限制：各邦市场之间还存在某些隔离，完全统一的国内市场还没有真正形成，石油天然气市场完全为公营石油天然气公司垄断；粮食等依然为政府收购，商品市场也不完善；劳动力市场不很健全，发展受到诸多限制，甚至连就业登记所也数量不多；资金市场、资本市场等也不完善，外汇市场甚至不存在。由此可见，印度市场体系尚待完善，市场机制在资源配置中的作用仍受到极大的限制。三是政府在资源配置中的作用较大。长期以来，印度政府不仅直接参与资源配置，如对公营部门的投资，而且还利用劳动工资政策、收购价格政策、金融利率政策等等实行间接管理，不仅规定对部分粮食实行收购，而且还要求公营企业购买小型企业的产品；对一些重要的工业品实行管理价格，对重要服务价格也实行政府管理；各银行必须将其吸收存款的相当一部分用于购买政府核准的债券，必须将放款的相当一部分给予农业、小型企业、乡村工业等政府规定的优先发展行业，对发放给优先部门的贷款必须实行低于通行利率的优惠利率。所以印度的资源配置方式既不是纯粹的计划配置的资源配置方式，也不是纯粹的市场配置的资源配置方式，而是计划配置与市场配置并存的混合资源配置方式，但更重视政府在资源配置中的作用。

二、印度混合经济管理模式的调整

（一）财产所有制形式的调整

20世纪80年代，印度政府对经济政策进行了重大调整，但基本上没有触及财产所有制形式。只是从90年代初期开始进行经济改革，印度政府才逐渐触及财产所有制形式。一是缩小公营经济的垄断领域。80年代后期，拉・甘地政府对公营企业主要实行谅解备忘录制度，扩大其经营自；对病态私营企业不再国有化，不再扩大公营经济规模。90年代初期，拉奥政府实行的重要举措是，大幅度缩小公营经济垄断经营的领域，规定只有原子能、军工等战略性领域由政府垄断经营；对个别严重亏损的地方政府公营企业实行破产处理；规定其重大事务一律由董事会讨论决定；其可利用新增利润自行扩大生产门类，生产创新产品并利用所得外汇进口生产设备，扩大生产规模等。90年代后期，瓦杰帕伊政府加速经济改革，减少政府对公营企业所持股份，对其逐渐实行私有化。2004年国大党执政后，私有化的步伐放慢。经过调整与改革，印度公营经济活动领域减少，相对规模有所缩小，但绝对规模仍在扩大。二是放松对私营经济的限制。80年代，英・甘地政府允许私营企业每年自动扩大5%的生产能力；拉・甘地政府允许私营企业在5年内自动扩大25%的生产能力。90年代初期，拉奥政府进行经济改革，逐渐取消对生产许可证的限制，大幅度扩大私营经济的活动范围，基本上取消反垄断法，使大型私营垄断企业的投资地点、投资规模等不再受到限制。瓦杰帕伊政府进一步放松了对私营经济的限制。经过调整与改革，印度私营经济的相对规模和绝对规模都进一步扩大了。三是放松对外国投资的限制。80年代，印度对外国投资的政策基本上没有松动。90年代初期，拉奥政府逐渐放松对外国投资的限制，瓦杰帕伊政府进一步放松了对外国投资的限制：不再要求外方必须转让技术，逐渐扩大外国投资的领域，提高外国投资的比例，有的领域甚至允许外商独资。外资参与印度证券市场的条件也逐渐放松。经过调整与改革，本国企业与外国企业混合而成的合营经济的规模增大了。四是进一步鼓励城乡合作经济，特别是农产品生产、加工、销售一体化组织形式，使合作经济规模进一步扩大。因此，印度经济在调整与改革过程中，呈现出“公退私进”的状况，即公营经济的活动领域有所缩小，私营经济的活动领域逐渐扩大，但混合经济制度依然存在。

（二）资源配置方式的调整

尽管经过调整与改革，印度的财产所有制形式并没有发生本质变化，但是印度却对资源的配置方式进行了重要改革。这主要体现在如下几个方面：一是逐渐取消对企业生产的限制。首先放松对私营企业生产投资的限制，在允许其自动扩大生产能力的基础上，逐渐取消对其生产能力的限制，不再过问其生产多少；通过扩大其生产经营领域，减少对其生产什么的限制。拉・甘地时期，通过与公营企业签订“谅解备忘录”，扩大其生产经营自，对企业生产什么和生产多少等不再干预，让市场更多地影响企业的生产经营。二是逐渐放松对产品价格的控制。90年代初期，印度政府逐渐减少实行管理价格的商品种类，只对钢材、水泥等几种重要商品保持管理价格，其它商品价格都由市场决定；许多服务价格也放开了，只保留对铁路运费等重要服务价格的管理。对货币的对外汇率，也逐渐放开，由市场供求来决定其升降。三是逐渐放松对资金来源的限制。各银行按照规定将其吸收存款用于购买政府核准债券的比例大幅降低，按照规定放款的比例也已大幅下降；政府对企业生产经营活动所需资金的来源限制减少了，企业可以到国内外市场筹集发展资金。四是逐渐放松对产品销售的限制。对公营企业产品销售的限制逐渐减少，让企业更多的产品可以在自由市场上销售；逐渐取消对公营企业进出口贸易的垄断，私营企业特别是外商合资企业可以涉足进出口贸易，从而逐渐放松对产品销售的限制。但是，印度的经济计划依然坚持下来，其在资源配置中的作用依然存在；政府对商品、资本、劳动力等多方面的限制也依然存在。因此，印度只是在保留政府作用的同时，增强了市场机制的调节功能。

不难看出，经过80年代以来的经济政策调整与改革，印度的财产所有制形式和资源配置方式并没有发生实质性变化，依然保持了公私并存的混合财产所有制形式和经济计划与市场调节相结合的混合资源配置方式，只是实行某些有利于私营经济发展的政策措施，在公私并存的财产所有制形式中逐渐扩大了私营经济的规模，并实行某些有利于市场发育的政策措施，让市场机制在经济计划与市场调节相结合的资源配置方式中发挥更多的作用。

三、印度实行混合经济管理模式的原因

独立后，在社会经济发展过程中，印度形成了公私并存的混合财产所有制形式和经济计划与市场调节相结合的混合资源配置方式。经过80年代初期开始的经济政策调整和90年代初期开始的经济改革，印度只是减少了对公营经济的干预，放松了对私营经济发展的限制，更多地利用市场机制配置资源，公私并存的混合财产所有制形式和经济计划与市场调节相结合的混合资源配置方式并没有发生实质性的变化。剖析印度社会经济发展的基本国情，我们不难发现，印度所以一直实行混合经济管理模式，是由印度社会的生产力、社会生产关系、社会政治关系及国际经济环境和混合经济管理模式等方面的特点所决定的。

（一）社会生产力水平的多层次

经过独立后近60年的艰苦努力，印度社会生产力水平已大为提高。在印度农业生产活动中，抽水机、拖拉机、收割机等现代农业机械已经得到运用；在印度工业生产领域，大型数字化机床、先进仪器设备和计算机等也已广泛使用；在运输行业中，卡车、电动机车、大型轮船、运输机等的使用都已非常普遍；电灯、电话、电视机、洗衣机等现代文明产品，也已进入印度城市人民的生活。但是传统社会生产力在印度社会经济发展和人民生活中依然广泛存在：牛耕地、人工收割、人工灌溉等传统生产方式在印度农业生产活动中依然随处可见；手工操作、手工作坊等在印度工业生产领域仍占有重要地位；牛车、人力车等人畜搬运方式在印度城乡依然常见；许多边远农村依然不能用电灯照明，更不要说使用电话等现代通讯工具了。因此可以说，迄今为止，印度社会生产力水平依然呈现出多层次性。这种多层次的社会生产力，成为印度混合经济管理模式的基础，也从根本上决定了混合经济管理模式的合理性。

（二）社会生产关系的多样性

在人类社会发展过程中，是生产力决定生产关系，有什么样的生产力，就有什么样的生产关系。印度社会生产力的多层次性，也决定了印度社会生产关系的多样性。如前所述，在印度社会生产活动中，存在着多种多样的财产所有制形式：既有纯粹的财产公有制形式和纯粹的财产私有制形式,也有工人农民形成的财产集体所有制形式和公营部门与私营部门（包括外国投资）结合而成的各种混合财产所有制形式。多种财产所有制形式，决定了印度社会经济发展过程中生产方式的多样性。实际上,在印度发展的每个领域，都存在多种生产方式。在印度工业生产领域，既有许多运用现代管理方式的大机器工厂，也有以家庭为生产单位的手工作坊；在印度农业生产领域，有组织严密的现代化公司农场，也大量存在以农民家庭为生产单位的个体生产方式；在商业服务领域，虽然有许多按照现代管理方式建立的股份制公司，但也有大量以家庭甚至个人为经营单位的个体服务机构。因此，印度社会生产关系的多样性，也在一定程度上决定了印度混合经济管理模式的存在。

（三）社会政治关系的多元化

社会生产力的多层次性和社会生产关系的多样性，也在一定程度上决定了印度社会政治关系的多元化。不同层次的社会生产力和不同的社会生产关系，都在一定程度上形成了不同的社会政治群体；同时，这些不同的社会政治群体，也就在一定程度上代表不同层次社会生产力和社会生产关系的利益。印度还是世界上政党最多的国家之一。在印度社会中存在着各种各样的政党和政治组织，既有代表大资本和中小资本利益的政党，也有代表工人、农民和小手工业者利益的组织；既有代表知识分子群体利益的政党，也有代表失业劳动者群体利益的组织，还有代表各地区利益的政党和组织。这种在利益多元化基础上形成的政治关系的多元化，也要求经济管理方式的多样性，以照顾各个层次人民的利益和各个地区的利益，从而保证社会政治稳定，为社会经济发展营造安定的国内政治环境。

（四）国际经济模式的多样性

第二次世界大战后，在世界各国社会经济发展过程中，形成了各种各样的经济管理模式：一些西方资本主义国家在坚持财产私有制形式的同时，实行市场配置资源的方式，形成自由市场经济模式，但是一些西方资本主义国家在保留财产私有制形式的同时，逐渐形成了财产公有制形式，同时实行了社会经济发展计划，采用经济计划与市场调节相结合的资源配置方式，逐渐形成社会市场经济模式；新出现的东方社会主义国家则主要实行财产公有制形式，并同时实行计划配置资源的方式，形成计划经济模式。印度领导人认为，印度在社会经济发展过程中，既不能照搬西方发达国家的经济模式，也不能完全采用东方社会主义国家的经济模式，因此印度自然采取了混合经济管理模式，只是较多地偏重于计划经济模式。这种模式可以吸取纯粹东西方经济模式的长处，并在一定程度上避免纯粹东西方经济模式的短处。因此经过经济政策调整和经济改革，印度只是更多地吸收了西方市场经济模式的长处，以抵消东方计划经济模式的短处，依然保留了混合经济管理模式。

（五）混合经济管理模式的互补性

从理论与实践的结合上看，混合经济模式本身可以互为补充，取长补短，互相促进。一般说来，私营经济的基本动机是追求利润。发展私营经济可以促进经济增长，提高经济效益，但社会效益却难以实现；公营经济可以较好地实现社会效益，但由于承担较多的社会责任而经济效益较差。同时，利用经济计划配置资源，政府干预经济可以保证社会效益的实现，但不利于经济增长和经济效益的提高；而利用自由市场配置资源，可以促进经济增长，保证经济效益，但可能损害社会效益。因此，两者的混合却可以在一定程度上坚持社会效益，也可以在一定程度上增进经济效益。过去，印度强调发展公营经济，限制私营经济发展；强调政府干预经济，限制市场在资源配置中的作用，虽然经济稳定增长，但是速度缓慢；虽然有一定经济效益，但是经济效益低下，从而使增加就业、社会公正等社会发展目标难以实现。印度在经济政策调整和改革过程中，放松了对私营经济的限制，更多地利用市场机制配置资源，以更好地发挥私营经济和市场机制的作用，但是并没有取消公营经济和经济计划，依然坚持混合经济管理模式，只是调整了二者混合的程度，利用二者的互补性，在保证社会效益的同时，更好地发挥经济效益。实际上，经过调整与改革，印度经济增长速度明显加快了。

第7篇：年度经营计划范文

  经营计划与预算制定    由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。    本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订或修订相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。      经营目标    1?总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。    ?各部门目标：    1贸易部：    ①充分消化现有产能。    ②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。    ③销售费用的控制运输费用、报关费用、保险费用等。    ④呆品处理。    ⑤外销成长率    ％，年度外销金额      元。    内销部：    ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。    ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。    ③呆品处理。    ④内销成长率    ％，年度内销金额      元。    3供应部：    ①建立机物料ABC分类，实施重点控制。    ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。    ③降低平均库存量：A料    天，      磅。B料    天，      磅。机物料降低    ％，      元。    4总务部人事科：    ①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。    ②精简人事，控制管理费用。    5事业关系室：    ①建立人物出入厂管理规则。    ②加强警卫勤务训练。    6会计部：    ①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。    ②适时提供各项管理报表。    ③强化现金预测功能，灵活资金调度。    ④严格审核费用开支，控制预算。    ⑤每月实施存货盘点。    7总经理室生产管理中心：    ①研究开发新产品、新技术、新配方。    ②推动或审核各种专案研究。    ③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度，协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。    ④研拟人员训练计划。    一、二厂：    ①总务：    a.改善员工伙食方案。    b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。    ②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。    ③质管：    a.拟订修订质量管理标准。    b.推动QCC活动质量管理圈。    c.拟订“改善提案制度”。    ④生产：    a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。    b.管理原料耗用。    c.灵活人员调度，避免闲置人工。    d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。    e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。      预算编制的内容及说明    1．营业计划说明书    本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。    ．客户别销售计划表    由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测    3．产品别销售计划表    本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。    4．生产计划说明书    由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术包括新配合的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。    5．标准产能设定表    系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。    6．标准用料设定表    系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。    7．标准人工费用设定表    系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。    ．标准制造费用设定表    系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。    9.服务部门费用分摊设定表    系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。    10.产销配合计划表    本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。    11.生产计划表    系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。    1.主要材料耗用量预算表    本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。    13.资材计划说明书    由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。    14.主要材料采购预算表    本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。    15.固定资产扩建改良及专案费用预算表    系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。    16.工缴汇总表    系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。    17.生产成本预算表    本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。    1.销货成本预算表    系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。    19.营业收入预算表    系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。    0.推销管理财务费用预算表    系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。    1.损益预算表    系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。    .资金来源运用表    系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。    3.管理计划说明书    由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。    4.经营计划说明书    由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。      推行预算制度的组织    1．公司预算委员会：主任委员：总  经  理    副主任委员：副总经理    委    员：贸易部经理    内销部经理    供应部经理    总务部经理    会计部经理    总经理室主任    生产管理中心主任    第一厂厂长    第二厂厂长    执行秘书：会计部副理    ．一厂预算委员会：主任委员：  厂  长    委    员：  副厂长    副厂长    主  任    执行秘书：  专  员    3．二厂预算委员会：主任委员：  厂  长    委    员：  副厂长    副厂长    主  任    科  长    科  长    执行秘书：  专  员    4?预算委员会的职责：    1决定公司或各厂的经营目标及方针。    审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。    3协调各部门间的矛盾或分歧事项。    4预算的核准。    5环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。    6接受并分析预算执行报告。    5.预算执行秘书的职责：    1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。    提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。    3汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。    4督促预算编制的进度。    5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。    6劝导各部门切实执行预算有关事宜。    7其他有关预算推行的策划与联络事项。      预算编审程序及日程进度    10月1日  公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。    10月11日  召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。        1日  召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。        13日  贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。        6日  总经理室及生产管理中心开始编制预算。公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。    11月1日  召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。        日  总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。        9日  供应部开始编制预算。        13日  一、二厂开始编制生产成本预算。        0日  会计部开始编制预算。    1月1日  总经理室开始编制经营计划说明书。        5日  召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。    6日  颁布年度经营计划及年度预算。        7日  各单位开始编制下一年度元月份预算。

第8篇：年度经营计划范文

全面预算管理处于企业内部控制的核心地位，是企业提高经济效益、控制成本费用和促进企业战略目标实现的有效工具。对于天然气管输业来说，存在季节性特点，冬季采暖期天然气普遍用量大，对管输要求高，供气压力比较大；夏季相对来讲用量小，对管输要求较低。这种季节上的不均衡性导致公司经营管理难度较大，尤其是如何制定合理的预算体系成为管理难点。陕西省天然气股份有限公司是全省天然气管道规划建设和生产运营单位，是以天然气长输管网建设运营为核心，集下游分销业务于一体的国有大型综合天然气供应商。公司从2006年开始实施全面预算管理，在实践中基于天然气管输的季节特征建立了一个以预算执行为核心，以预算控制及分析为重要环节，以预算考核为重点的动态全面预算管理体系，并通过各种途径将全面预算管理的理念渗透到公司各个部门（单位）、各个层面、各个环节，形成了一条领导推动、全员参与、共同协作的预算管理链条。本文结合公司开展的全面预算工作实践，谈一些公司推行动态全面预算管理的特点。

二、推行动态全面预算管理的基础

（一）推行动态全面预算管理的组织机构 健全的全面预算管理组织体系是全面预算管理有效运作的组织保证，公司设立预算委员会，负责领导全公司的预算推进工作。公司总经理任预算委员会主任，财务总监任副主任，公司主管领导及各部门（单位）的主要负责人为预算委员会成员，具体组织、管理、协调全面预算工作。各部门（单位）为预算编制单位。财务部是公司全面预算管理的归口管理部门，负责全面预算工作的筹划、汇总、分析、组织实施和监督。财务部负责编制公司全面预算，并对预算的执行进行监督。

（二）下达固定资产投资计划与生产经营计划 公司以年度固定资产投资和生产经营作为工作重心，以文件的形式按照年度固定资产投资计划和年度生产经营计划正式分别下发。每项计划指标均对应责任部门，公司发展计划部、财务部、生产运行部、安全与环境监察部等职能部门据此同时下发费用（内控）分解指标及项目实施等单行计划，履行监管职能，计划实施部门（单位）按照职能部门具体要求严格执行。公司年度固定资产投资计划是按照陕西省天然气产业发展的总体安排，结合上一年度固定资产投资计划完成情况，根据市场发展需要和目前管道设施现状综合分析研究编制而成，经公司常务会研究审定，董事会审议通过，形成当年固定资产投资计划；公司年度生产经营计划则是在充分考虑市场发展及收入预算的同时，最大限度的将成本费用指标控制到低限。在计划编制的过程中，将各项经营计划指标详细分解，反复核算、推敲，并与公司财务预算充分结合，形成当年生产经营计划草案。计划草案经公司常务会研究审定，董事会审议通过，形成当年生产经营计划，用以指导当年度预算工作。

（三）分解全面预算目标 公司采取了总经理与各部门（单位）负责人（公司中级管理人员）签订《资产经营及建设目标责任书》等形式，将一系列公司预算目标落实到部门（单位），各部门（单位）负责人按照工作权限，性质将部门预算指标分解到其所属的各办、各场站、班组及甚至员工个人。通过这样的形式将预算目标层层分解，层层落实，使得公司全员人人都有责任、人人都有工作目标。例如公司总经理与中级管理人员签订业绩合同，主要内容包括：发约人、受约人、指标类别有效益类、营运类、控制类。各类别又分为数项具体的业绩指标，效益类及营运类指标又有不同权重，分为目标值，完成值，得分，每一项具体业绩指标均有考核单位。中级管理人员类似的将业绩指标继续分解，与各场站、班组、责任人签订业绩合同。公司严格采取“奖罚结合”的考核办法，如果目标完成，获得奖励；完不成，接受处罚。

三、推行动态全面预算管理的措施

第9篇：年度经营计划范文

第一条 为加强（以下简称“公司”）的战略管理，促进公司战略与各项规划、年度工作计划的衔接和贯彻落实，确保公司战略目标的实现，制订本办法。

第二条 本办法适用于公司各部室、全资及控股的各二级经营单位及各京外、海外机构。

第三条 本办法所称战略管理，是指公司对长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制(修)订、实施、监控与评价等工作的管理。

第四条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划构成公司的战略规划体系。

公司长期发展战略是对公司未来五年及以上时期内的战略定位、发展思路、战略目标、发展路径、业务组合等进行的总体谋划。

公司中期发展规划包括公司三年发展规划、专项规划和各单位发展规划三类。公司三年发展规划是对公司未来三年发展目标、商业计划、战略举措、行动方案的整体规划。专项规划是在某一专项领域，为支撑公司发展战略目标实现，制订的包含目标、路径、举措的行动方案。各单位发展规划是各单位以公司长期发展战略和三年发展规划为依据，对本单位未来三年的发展目标和行动举措做出的基本规划。

年度工作计划是根据三年发展规划及环境变化对未来一年各项重点工作的具体安排。年度工作计划包括公司年度工作计划及各单位年度工作计划两类。

第五条 战略管理部（以下简称战略部）是公司战略管理的执行机构，由公司总经理直接领导。其职责包括：协助公司总经理组织制订公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划；指导各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排的制订；承担规划实施的指导、推动、监控、分析及评估工作；编制公司年度战略管理报告。

战略的制订与修订

第六条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度总体工作安排的制订根据集团统一部署及公司发展需要开展编制工作。长期发展战略由公司总经理办公会拟订建议方案，经公司党委会前置研究，提请董事会审议后报集团公司审批；三年发展规划经党委会前置研究，总经理办公会审议后报集团公司审批；年度工作计划经党委会前置研究，总经理办公会审定后报集团公司备案；各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排由各单位审定后报公司备案。

第七条 公司长期发展战略和中期发展规划的编制，必须以集团总体发展战略和发展规划为指导，遵循自下而上、上下结合和充分论证的原则，广泛征求公司内部、集团主管部门等各方面的意见。

第八条 公司战略部作为公司规划的归口管理部门，负责协助公司总经理组织落实公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制订工作。

公司各相关单位负责组织制订与本单位职责相关的专项规划、发展规划及本单位年度工作计划。

第九条 公司长期发展战略及中期发展规划原则上应在环境及形势分析的基础上，确定公司的战略定位、发展目标和经营策略，统筹部署行动计划、工作步骤和保障措施。

第十条 年度工作计划的制订应以贯彻落实公司长期发展战略及中期发展规划为基础，结合内外部环境和形势变化，提出年度重点工作任务、目标及各项实施措施。

第十一条 公司内外部经营环境与条件发生重大变化，或原有发展战略或规划不再适应公司发展新情况，公司总经理办公会应及时做出修订或重新制订公司长期发展战略或中期发展规划的决议。

第十二条 根据集团公司有关管理要求，公司中期发展规划原则上每年9月着手进行滚动调整，每年12月底前完成规划的滚动调整工作，程序同制订发展规划程序；规划的滚动调整要与下一年度的工作计划和经营预算相衔接。

战略规划的实施和监控

第十三条 公司长期发展战略通过公司中期发展规划、年度工作计划和经营预算贯彻落实，并通过定期经营调度会、审计监督、绩效评价、单位负责人考核、规划实施评价等措施推进实施。

第十四条 公司总经理负责公司发展战略实施的统一组织工作。公司发展战略的实施主体为公司各职能部门和各经营单位。

第十五条 对于公司发展战略和规划实施中涉及公司层面的战略性事项，应列入公司年度工作计划和预算，公司在资源配置上给予优先投入和支持。

第十六条 公司战略管理部负责公司长期发展战略和公司三年发展规划实施情况的监控，公司各职能部门、经营单位负责本机构专项规划、发展规划、年度工作计划实施情况的监控。

第十七条 公司通过定期调度会，重点分析各单位经营规划和年度计划的实施情况，必要时对各相关单位规划实施情况进行战略质询。

第十八条 公司年初确定对各相关单位战略实施的年度考核指标，年底对各经营单位年度战略实施情况进行评价，并纳入绩效评价考核中。

第十九条 为全面监控战略规划实施，公司实行战略规划实施报告制度。

第二十条 每年第四季度，各经营单位需编制本单位年度战略管理报告，并于12月中旬前上报战略管理部。该报告着重分析本单位发展规划和年度重点工作目标实现情况、存在问题及改进计划等。

第二十一条 公司战略部年底对公司发展战略和规划的年度实施情况进行综合分析、提出改进建议，并编制公司年度战略管理报告，上报公司。