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效益最大化下的项目管理探究

摘要]项目管理就是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效管理,而项目管理的最终目的是实现项目的经济效益及社会效益的最大化,故基于效益最大化对项目管理进行研究,提出一定建议,为类似工程提供借鉴。

关键词]项目管理;经济效益;社会效益

项目管理的最终目的是实现项目的经济效益和社会效益的最大化。如何实现这个目标,可以简单地概括为4个字,即多、快、好、省。下面基于效益最大化对工程项目管理进行研究,提出建议。

1多考虑工程宏观发展

1.1具备一定施工规模

1.1.1项目规模控制

项目施工前,要对项目的结构、地理环境、工程造价进行充分了解,尽可能减少工程任务的切割,能安排一个项目部组织的不安排两个项目,以保证项目的施工规模能达到一定程度。适度的项目规模可以降低临时设施的投入费用,减少管理人员的数量,降低外部协调费用和管理成本。同时便于项目进行规模化组织各种生产要素,并使各种人员、设备具有较长的工作时间,有效降低项目成本。对于一些控制性工程可以通过抽调相应的有类似施工经验的人员补充增加项目的能力。

1.1.2施工队规模控制

施工队的工程规模已基本能满足正常施工能力,利润基本能满足要求。要通过规模组织,使施工队在单价较低的前提下有较大的利润空间,使施工队的负责人对项目有足够的重视,能管控项目常驻现场,并安排有相应施工经验的工人组织施工,确保项目安全平稳的组织施工。否则,由于工程规模小,能力强的队伍不愿意干,即使签了合同,施工队也不重视,主要领导不在位,仅交给部分人员应付,工程就很难组织了。

1.1.3材料供应规模控制

各种材料供应商的数量不宜太多,数量比较大的不宜超过两家,通过供应规模降低材料价格,但要注意供应商哄抬物价,要提前考虑备用供应商并及时掌握市场动态,以防不测。

1.1.4机械规模控制

常规机械的组织交给施工队自行租赁管理,租赁费包含在工费单价中。混凝土生产、运输等需要项目协调的设备应由项目组织,最好能委托一家具备相应能力的设备公司统一组织。

1.2增加投资

增加投资的办法有2种:一是工程数量进蓝图,二是变更索赔。无论采用何种方式,最终都要以增加虚量为目的,按照目前的单价水平,如果增加的工程必须要做,都不会有多大利润。

1.2.1增加工程措施费

在不增加主体结构工程量的情况下,利用客观存在的问题增加工程措施费用,如地下空洞注浆处理,高压线的控制爆破防护,地下水增加耐腐蚀混凝土,基础采用钢板桩防护。

1.2.2调整工程量

在对工程量清单认真分析确定盈利工序后,要增加盈利项目的工程量减少亏损项目的工程量,如隧道围岩类别的调整,断层长度的增加,桥梁桩基增加,墩身混凝土减少数量等。还有就是增加虚量如土石方数量、道路改移数量、地下加固工程数量。要注意调整数量的单位要与清单单位一致,而且必须是盈利或减亏的。

1.3多考虑下一步的工作

作为管理层,项目部要善于未雨绸缪,统揽全局,多考虑下一步的工作。最重要的就是思路一定要清晰、超前。

1.3.1提前考虑下一步动作

什么时候都不能只盯着正在干的事情,而是要从“人、机、料、法、环”5个方面提前考虑下个事情,应怎么启动,怎么做,什么时间做,谁去做,需要什么,怎么解决。

1.3.2项目经理要善于抓主要矛盾

对那些控制项目推进的关键因素,要亲自上手解决,只有这样才能保证工程项目的持续推进,各道工序的顺利转换。

1.3.3研究建设方、设计方、监理方的内部管理情况

了解建设方、设计方、监理方分工及管理层次,甚至对方互相之间是否有矛盾等都要了解,避免因为其之间的问题造成损失。有针对性地建立关系,并充分发挥这种关系对项目的推进作用。

2提高工作效率

提高工程效率包括以下3点:一是项目的施工进度,二是各种资源的利用效率,三是管理人员的管理效率。工期目标是合同约定中的重要组成部分,是项目管理中必须实现的目标,合理的加快工程进度可以提高既有资源的使用效率,降低工程成本;提高项目的社会效益,降低管理成本;提高施工队单位时间的利润。

2.1要素配置

要素配置是项目施工组织的重要环节,若配置不当,轻则造成资源浪费,重则导致项目起火冒烟,合理的要素配置既可以降低生产成本,还可以促进施工进度。

2.1.1项目部配置

项目部的选择是项目成败的关键,要尽可能选择有类似施工经验,团队意识强,管控能力强的建制项目部组织施工。特别是项目经理的选定,一定要把好关,作为项目管理的第一责任人,无论从品行、能力都要符合要求。

2.1.2施工队伍的选择

要选择有类似施工经验,有实力,讲信用,不分包,自己干的队伍,新引进的队伍要对其业绩,行为进行考察。2.1.3物资设备项目除提供原材料、混凝土、火工品、模具、混凝土设备外,其他材料、设备应尽可能由施工队自行解决,并充分调动其积极性。

2.2施工组织

2.2.1施工方案

方案的制订要综合考虑合同约定、设计文件、规范标准、天文地理、管理习惯、队伍能力、社会资源等因素的影响,要遵循施工方法越简单越好,成本越低越好,时间越短越好,投入的资源越常规越好的原则。重难点项目的方案要与设计人员一起讨论制订优化方案。对于后续工序多、施工周期长的项目要有单独的施工方案,重难点项目、特殊的施工技术要借用外力完成方案的制订。要善于使用简单易行的施工方案,常规使用的工艺通过熟练的操作工人解决复杂问题。

2.2.2加强职工培训

项目的培训工作由项目总工组织落实。(1)项目部的关键管理人员参加业主、设计、监理的培训,并根据合同、设计文件、规范、上级文件等制订培训方案。(2)对项目部管理人员进行培训。(3)对劳务队人员进行培训。培训结束要对培训对象进行考核,考核不过关的重新进行培训。

2.2.3落实考核机制

考核机制的制订要严谨、科学,符合现场实际情况,切忌随意制订,无法执行,考核的目标要能充分调动员工的工作积极性。要通过培训考核等办法提高项目管理层的业务能力,要通过机制约束提高管理人员的责任心,使项目部的管理服务及时到位,确保施工连续,质量合规,安全可控。要依据考核办法对劳务队、管理人员每月的安全、质量、进度等进行考评,考核结果要及时兑现,促进内部管理。

2.2.4妥善协调好各方关系

项目经理在抓好项目整体推进的同时,要特别注意部门之间、队伍之间、工区之间、内外之间的协调同步,及时发现解决存在的问题。要减少外部制约工程施工的部门、人员,在督促项目做好相关准备工作的同时,制订关系协调计划,安排专人负责,提前沟通,以避免因外部制约贻误工作。特别是项目经理一定要保证现场资金的充足。

3项目质量、效益协同发展

3.1工程质量的定位

工程质量标准要以设计文件、规范、验收标准来综合确定,只要真正达到合格就可以,不宜随意提高施工标准,材料标准。工程质量要真正做到企业无后患,个人无负担,能经得起各种检测手段的检验,和历史的检验。

3.2正确认识项目部在工程质量中的责任及定位

在项目管理中,工程质量的管理控制一般交给总工、技术人员、质检人员,大家普遍有一种错误的认识,就是只要监理能够通过就可以了,但从另外一个角度讲,如果发生质量事故,所有的经济损失均由项目部承担的,这就需要各级员工从小事做起,确实认识到质量就是信誉,质量就是成本的要点,并按图施工,按规范施工。

4降低工程成本

经济效益实际上就是项目能够收回的投资和按照要求完成项目的最低工程成本的差值。故效益最大化包括两方面:一是工程投资规模最大化;二是工程成本最小化。

4.1材料成本控制

4.1.1数量控制

(1)将设计数量分解与实际工程数量进行对比,如在钢筋、管道密集的结构中,实际混凝土数量要小于设计数量,在路基级配碎石的施工中,实际施工的数量又大于设计数量。要结合经验通过对比确定实际材料数量,以便于过程控制。(2)进货数量的控制,除钢材、型钢、支座、伸缩缝外,其他材料宜通过过泵称重,路基填料可以通过过泵或按压实断面方计量的办法。(3)实际材料数量的损耗要纳入劳务队的管理范畴,如桩基混凝土损耗要规定一个系数,超耗部分的费用由施工队自行承担,隧道喷射混凝土也是如此。(4)工程尾料的处理要统一安排,防止出现劳务人员发生倒卖材料的现象。(5)材料数量的控制责任要分解到相关人员来承担,如混凝土数量控制,物资部门负责原材料,但拌合站既要监控材料的进货数量,还要监督混凝土在运输、施工中的损耗。(6)充分发挥试验人员的积极性,在满足设计、规范要求的前提下,尽可能利用好当地的原材料,降低成本。

4.1.2单价控制

(1)加强市场调研,确实掌握市场的材料最低价格,对于规模较大的材料,可以自行组织开采。如路面项目的碎石大多自行组织开采。市场价格的动态要安排物资人员随时掌握,以便调整使物资价格保持最低。(2)在外部关系影响不大的情况下,尽可能选择招标采购,选择供应能力强,有实力的供应商,一般这样的供应商也是通过大规模、低利润来获取较大的利润。(3)在资金比较宽裕的情况下,可以通过及时付款降低单价,一般而言,供应商会把滞后款的利息计入单价。如对市场前景把握准确,可以在价格相对较低时进行一些储备。(4)特殊材料的单价,如油料等,要加强外部沟通,尽可能同省直管部门联系提货,以便降低单价、保证质量。

4.1.3物流费用控制

(1)拌合站的选址要保证混凝土的流向与水泥、碎石、砂的流向重叠部分越少越好,减少混合料的运输成本。(2)工地直接使用的原材料要一次发料到位,避免发生二次物流费用。(3)综合比较运输道路与物流费用,避免出现大宗物资材料的运输发生暗亏,而车辆只能运输额定重量的一部分,不能满载运营。4.1.4仓储费用控制仓储费用要尽可能通过直发料的形式发生在劳务队,但要注意过程中核对进货、消耗、库存数量。

4.2劳务成本的控制

4.2.1劳务承包模式

模式越简单越好。只要这个队伍干过类似工程,能整个包出去的就不要采取工序承包,除了直接影响质量的模具、混凝土、钢材、投入巨大的大型机具由项目提供外,全部交给施工队自行组织。工程承包对象越大越好,如隧道就是一座隧道,洞门附属、水沟都要包含在内,桥梁除桩基外,其他墩梁就是一个队伍,路基挖运填就是一个队伍。

4.2.2单价

单价制订的原则就是一定要包死,成为唯一的,固定的。计量单位要大众化,就是除技术人员外,其他人员也可以知道数量是多少,如隧道、涵洞按延米计量,桩基、墩身、梁部按混凝土方量计量,路基按标准断面方计量,其他任何工程费用都要通过合同谈判中的计算纳入这些计量单位,这样做可减少人为因素的干扰。一些需要租赁的周转材料也要按照市场价结合合同约定的工期进入综合单价。单价中要把现场的一些零星用工包含在内,如材料装卸费,模具、周转材料到运费,短距离材料运输,检查时的零星用工。

4.2.3计量

如前所述,计量在及时准确的前提下,每月要组织相关部室对现场结构物进行计量验收,工程数量要以实际发生的符合计量单位的工程数量为准。

参考文献

[1]李艳荣.建筑工程项目管理组织结构的设计[J].建筑技术,2016,47(6):565–567.

作者:杨宪亭 单位:机械工业勘察设计研究院有限公司

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