PMBOK的动车组高级修项目管理

摘要：武汉中车四方维保中心根据项目管理的五大过程将动车组高级修业务的流程划分为启动、策划、实施、收尾四个大的阶段，项目监控贯穿项目各个过程。最终完成了2017年项目范围规定的各项目标和工作。

关键词：PMBOK；动车组；高级修

1前言

项目管理知识体系指南PMBOK是由美国项目管理协会提出的，它总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术。项目管理的知识体系定义了项目的整个生命周期，5大过程组和10大知识领域等。目前，CRH型动车组高级修(三、四、五级修)主要由制造厂家来承担，其中中车四方股份有限公司承担了CRH2型动车组的三、四、五级修程。2017年，作为其全资子公司的武汉四方维保中心承担了其中部分高级修业务，其中三级修182组，四级修21组，五级修2组。武汉维保中心根据项目管理的五大过程，将各高级修业务的流程划分为启动、策划、实施、收尾四个大的阶段，项目监控贯穿项目各个过程。各阶段分别制定了分计划，每个阶段实际进度基本符合各阶段计划。

2基于PMBOK的项目管理过程

2.1项目启动

项目启动过程组定义项目目标、初步范围、落实初步财务资源、识别内外部干系人、获得项目授权，定义并启动一个项目的一组过程。项目经理在此阶段通过项目章程获得授权去对项目的整个处理过程进行管理。项目章程和干系人登记册是此阶段的主要输出。

2.2项目策划

项目策划定义项目具体范围和需求，以及为实现项目最终成功而计划行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划、项目范围说明书和项目启动会。项目启动会需要与干系人及客户协调项目的启动工作，包括的子活动有：采购管理计划、成本管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、进度计划、人力资源计划、项目范围管理计划、质量计划等。

2.3项目执行和监控

项目执行过程和项目监控过程共同完成项目管理中确定的工作。实施在项目管理计划中要求的工作范围，监控可能出现的执行异常，并采取应急手段和权变措施。项目的执行和最初的计划之间可能会有差异，这个差异就是项目执行偏差。项目执行偏差包括项目基准的变更。任何涉及到项目管理计划中基准的变更，如项目范围蔓延或成本超支等，都需要被有效记录，并得到妥善的授权后才可以进行变更。

2.4项目收尾

项目收尾过程需要核实项目验收的条件，确保所有的项目管理过程都已经完成。主导对项目可交付成果的正式验收，对已经通过验收的可交付成果要有客户或项目发起人的正式验收批准文件。获得客户对项目产品的认可，并最终与客户签署正式的项目验收报告。若项目由于某种原因而提前终止，需要记录项目提前终止的原因并汇报给PMO和相关公司领导。归档所有项目交付成果和项目过程资料。把已经完成的项目交付成果交付给组织的运营和维护部门。

3交付成果

通过本年度高级修项目管理过程，获得了以下交付性成果：（1）编制并下发了适用于各车型四级检修用工序工艺文件及质量检验文件。（2）完成车型内部上岗合格证发证125人次；项目组管理实务培训32人次。（3）完成各车型物料组织，其中必换件物料456项；偶换件物料356项；技改件物料173项；检修件物料158项。（4）按规程完成了186组三级检修、21组四级检修，2组五级检修的全年任务，全部现车已交付路局用户。（5）按照工艺方案、质量策划要求完成了相应工序首件鉴定及整车首件鉴定。

4小结

按照PMBOK体系的要求，2017年，武汉中车四方维保中心完成了项目范围规定的各项目标和工作。项目执行过程中，对项目风险进行了充分的识别、项目的生产组织强而有力、执行过程中的工艺技术支持和物料供应等后勤保障较为出色。但存在以下不足：（1）缺少对项目执行过程中突发问题的应对措施；可利用的外部资源不足，发生无法预测的问题后，只能通过挖掘自身潜力解决。（2）本项目现有模式已经较完善，如果重新做项目，在事业环境因素不变的情况下，会沿用现有模式，但会在细节上进行更改，如编制工作分解结构会更加细化，使用新的项目跟踪和过程控制工具。

作者:郑耀中 单位:武汉中车四方维保中心有限公司