销售培训个人总结精选(九篇)

第1篇：销售培训个人总结范文

在实践中，企业推广员工培训时却常常会遇到如下矛盾：一方面，员工抱怨培训内容过于理想，浪费时间；另一方面，培训部门抱怨员工不配合，培训计划执行不系统。

怎样才能克服以上问题，提高员工培训的效率呢？

为便于充分说明问题，笔者试通过对销售培训效率提高方式的阐述，反映培训的效率提高途径。

■ 销售、培训总体特点的分析：

销售是实践性非常强的工作，受环境、对象、时间等因素的影响较大。销售工作多没有标准答案。

培训是理论性较强的工作，是对现象基本规律的集中总结和理论阐述。

因此，销售培训的效率问题实质上就是“理论”联系“实践”的效果问题。

■ 销售培训现有模式：

组织结构：

■ 销售培训执行流程：

培训运作：

培训发展部是销售培训的主要责任部门。根据总部、本公司及销售部的要求，培训发展部利用已有或自制的教材，通过集中培训的方式培训各级目标销售人员。

主要问题：

1、所有培训内容均由培训发展部主要负责，造成其工作量过大，一方面延长了实际培训的周期，另一方面使得培训发展部的资源过多消耗于对基础知识的培训操作中，缺乏系统计划和优化培训的精力，以及应对紧急培训要求的能力。

2、培训发展部人员多为培训专业人士，对于销售缺乏充分的了解，客观上降低了培训对实际销售的指导作用。通过聘请销售专家的方式虽然解决了销售经验不足的问题，但是专家，由于在培训时缺乏具体的市场背景以及对当地市场的深入了解，培训的效果也要被大大降低。

3、由于集中培训是对一组人员开展的培训，而每个人的业务特点、能力状况却不相同，因此，通过培训提高人员基本业务能力的作用较大程度的受到了针对性不足的抑制。

4、销售人员工作的技能及习惯需要逐项逐步培养才能提高。但是，为保持培训的可操作性，一次销售培训通常必须包含多项内容。

5、受条件的限制，培训很难与实践结合，使得被培训人员不能够很好的与其实际工作结合，降低了培训对实践的指导作用。

6、在培训过程中，教员通常只能够传授带有普遍性的知识，而无法逐个解决困扰每位销售人员的实践问题，从而降低了培训的效果。

7、“接受培训”与“实际工作”的不同步造成“理论”与“实践”的脱节。培训时，销售人员多缺乏经验、体会不深；而遇到问题时，他们又缺乏培训、没有理论指导。

现存的改进方式及问题：

为克服以上销售培训的问题，不同企业尝试着不同的办法。其中，目前使用较为普遍的两种改进方式是：

方法1：在理论培训时，重视运用“角色扮演”甚至“短暂市场实践”的方式。

方法2：在实践中，建立销售主管必须定期向下属传授经验、解答问题的制度。

总的来讲，以上方式均能一定程度的优化培训效果。但是，他们仍然都存在有明显不足：

1、方法1增强了理论培训的实践功能。但是，销售的总体特点决定仅通过“角色扮演”及“短暂市场实践”方法很难全面体现销售的实践问题。

2、销售主管对其下属及市场较为了解，所以，方法2增强了培训的实践性。但是，由于这种方法的培训效果完全取决于主管，因此，主管观点的好坏、其对下属及市场判断的准确程度决定了培训的方向。就销售主管而言，受自身素质及工作压力的影响，能保持全面正确的销售观点并能系统概括的人非常少；在此基础上，愿意并且擅于向下属传授者则更少。

此外，以上方式对于提高培训针对性的作用均不明显。

■ 销售培训的系统再造

背景分析：

1、分析培训内容，我们发现销售技能包括基本技能与高级技能。其中，基本技能是基础的、可标准化的工作技能，主要与销售人员的工作习惯相联系；高级技能则是我们需要共同探讨与研究的内容，主要与销售人员的工作技巧相关。就实际工作而言，销售人员的态度和工作习惯比工作技巧更重要，他们是决定企业能否维持的关键因素。

2、分析销售管理，我们发现合格的销售主管总是会不断指导下属。其中，下属的销售技能正是其指导的主要内容之一。虽然，这种方式具有自发性的特点，缺乏系统和科学的引导，但是，客观上却是销售人员提高业务能力的重要因素。

总体特征：

1、根据销售技能的特点，将销售技能分解为基本销售技能以及高级销售技能，针对不同技能实施不同培训方式。

2、针对销售管理特点，转变销售主管角色，规范及系统支持其成为开展销售培训工作的主力。

3、销售培训流程改造过程分两阶段运行。

第一阶段：

组织结构：

执行流程：

关键目标：

使销售主管正确树立培训观点、了解培训手段、培养培训习惯，实现其由“管理者”向“管理者与培训者的双重角色”转变。

培训运作：

1、销售主管是基本销售技能培训的主要责任人。根据销售人员的业务能力特点，运用标准化的教材，结合销售实际，在企业规定方式下，系统全面的培训下属，达到提高其基本技能，改善其销售习惯的目的。

2、培训发展部是高级技能培训及培训系统完善的主要责任部门。根据总部、本公司及销售部的要求，培训发展部利用已有或自制的教材，通过集中培训的方式培训各级目标销售人员。

3、销售培训部是项目推广的主要责任部门。根据本企业的特点，制定合适的销售培训推广及监控计划，启动项目推广行动，并负责推广初期的项目维持及完善。

主要障碍：

1.基本销售技能以及评估销售人员业务能力状况的资料的标准化建设。

2.企业内各级人员观念的转变，尤其是企业高层及销售部门主管观念的转变。

3.科学的销售培训项目推广及监控系统的设计及运行。

特别要求：

销售培训部主管必须既了解销售工作的特点，又具有先进的管理思想及较强的策划能力。

新的内容：

1、引进新培训形式，即运用线路辅导的方式，提高培训的实践性及与日常工作的溶合度；

2、强化培训与阶段性考评相结合，帮助销售人员培养销售习惯、提高销售技能。

3、使用销售主管担任培训员，在统一标准的条件下，提高培训的实战性和本地化程度。

4、通过业务能力评估标准化方式，提高培训的针对性和客观性。

新的问题：

项目推广后期，销售培训部功能弱化且多与培训发展部重复；

第二阶段：

组织结构：

执行流程：

关键目标：

在确保第一阶段变革成果的基础上，解决第一阶段系统再造带来的新问题。

培训运作：

1、销售主管仍然是基本销售技能培训的主要责任人。运作方式仍同第一阶段。

2、培训发展部既是高级技能培训及完善培训系统的主要责任部门，又是基本销售技能培训项目执行的监督及系统支持部门。一方面，监督已执行项目的执行状况；另一方面，根据总部、公司及销售部的要求，补充设计标准化资料、维护和完善项目执行系统的运行。

特别要求：

在培训发展部设立一个熟悉销售基本状况的项目人主要负责销售培训项目的维护和发展。

主要障碍：

1、项目重新由部门内监督转移为部门外监督后，项目监督力度的保持。

第2篇：销售培训个人总结范文

1，协助总经理制定公司营销战略，并进行市场调研，信息反馈

2，制定并执行销售计划、销售指标、销售管理制度及工作流程

3，选拔、任用、培训、监督、指导、考核一支属于公司的有战斗力的销售队伍

4，费用控制及货款回笼

5，跟踪服务(客户管理，项目管理，渠道管理)

6，为公司做好各种资料的整理、保存和分析及保密制度

7，做好日常工作(如例会)及紧急事件的处理，协调与公司内部横向部门的关系

8，做好售后服务及本部门的内勤管理

二，工作思路

1，人性化管理

首先我会对公司的资源进行前期的整合，继续公司原来的销售方向及策略，并坚持完成既定目标。管理的核心是人，我会努力提升自己的能力和部门的凝聚力，保持一个良好并且轻松的工作环境，坚持创新营销的理念，做到管理与尊重的统一。

2，打造一支有战斗力的销售队伍

以公司的企业文化作为基础，加强业务学习和培训，做好跟踪服务和客户管理，制定销售目标，保证公平公正，这样才有利于队伍的长期发展(凝聚团队，形成合力，共同前进)。

3，做好预算及成本管理

预算需要积累大量的管理数据才能进行科学的分析和控制，我会加强公司各部门间的团结和真诚合作;对业务人员的管理，我会从制度，指标，控制和考核等几个关键点入手，做好销售前，销售中和销售后的跟踪服务;即销售前要学习企业的规章制度和企业理念，让业务人员明白什么该做，什么不该做及为什么做，有效的培训，让业务人员明白该怎么做，保证业务人员在实际工作中做到有的放矢，提高效率，为公司尽可能地节省人力、物力和财力;销售中加强监督和指导，做到结果管理和过程控制有效结合;事后做好考核和奖惩。除了物质手段还要有相应的精神奖励，形成一种健康的、积极向上的工作氛围。业务人员的收支，报销，工作汇报都要按照制度、程序有序进行。

4，销售

销售即是把企业的产品及服务卖出去，并使客户满意。销售的本质是靠产品，技术和服务来很好的满足客户的需要从而实现利润，最终形成品牌和信誉，我会与部门全体员工一起努力，摸索出一套独特的销售策略和销售技巧。

三，工作计划

1，尽快进入角色，开展工作;对公司，产品，客户及市场，还有既有销售模式进

行充分了解。

2，配合总经理初步制定老产品市场巩固和新产品市场拓展的计划并执行。

3，搭建销售部框架，制定基本制度及流程

4，做好培训工作，组织好，协调好，达到理想效果培训(这是初期计划，详细培训计划将根据实际情况适当调整)

A培训目标。要让业务人员了解公司的产品，业绩，卖点，基本销售模式，行业情况，公司的管理制度，怎么开展业务等一些基本知识，组成为一个有战斗力的团队

B培训内容

a产品(新老产品)原理，功能，性能特点，质量的情况等(由技术支持负责讲解)

b生产实践(由车间负责，我来协调)

c公司情况，发展远景，市场情况，业绩，客户情况，卖点，销售技巧，案例等。(由总经理亲自讲，有鼓动性为佳。)

d做业务的基本知识和公司规章及要求，财务请款及报销规定(我负责，财务协助)

e新老业务员的交流，实战模拟(我负责)

f培训考核(我负责，并向总经理汇报结果)

C培训进度：基本按照上面的顺序，也可以适当交叉。

D培训时间：在一个月内完成。

E培训地点及材料：需要准备一些培训资料及白板，笔，笔记本等;培训在公司内部进行，所以费用会相对较少。

5，做好业务员的工作分配，让他们清楚该干什么、怎么干;与新老业务员沟通，熟悉并掌握他们的个人情况及工作情况。业务人员工作安排(新老业务员区别对待)

A区域分配：根据新业务员的培训情况及个人特点结合区域工作的需要而定。老业务员的区域暂不作重大调整

B确定工作目标：老业务要知道他下一步想干什么。新业务要让他搜集(可以通过网络)所分配区域的客户情况，并帮助筛选确定重点。

C准备工作：进行战前动员会议(培训结束后，工作前)，为业务人员准备好资料，名片，内部通讯录，出差业务人员的差旅费，火车票以及所需资料等

四，需要总经理帮助落实的事

A召开会议，一是公司中层干部会议，宣布销售部成立及人事任用，希望各部门协调配合，这是销售部工作全面开展的基础;二是销售部全体会议，由办公室电话通知所有业务人员出席。宣布正式成立销售部并走上正规化管理。

B帮助协调销售部所需办公地址及办公设备

C准备必要的资料，帮我全面了解客户及市场情况。

D帮我协调培训的事宜和场地，并亲自讲一节课

五，中后期的工作

A在做好近期工作的基础上，下市场，了解业务落实和客户服务的具体

第3篇：销售培训个人总结范文

今天的卖场好像就是个狼窝，一群饥饿的狼在等待着猎物。但是真的猎物到来的时候，我们会不会是那一只捕猎技术最好的狼呢?这也许还不是更贴切的比喻，原因是今天的卖场远比这个更加的残酷。要是狼群的话，头狼还是要分部分猎物给其他狼的，但是今天的卖场大家都是竞争对手，竞争对手绝对不会分给我们顾客。

每个卖场每个品类都有个销售领先的品牌，但并不是每个卖场都是同样的品牌。我们不禁要问，为什么我的产品在一些终端就可以成为销售冠军，而在其他卖场就无人问津了。我们在承认品牌知名度和消费者认知度的同时，今天更要认识到打造一支富有活力的终端销售队伍的重要性。

为什么很多企业都认识到终端销售队伍在销售过程中的重要性，却始终无法摆脱销售团队战斗乏力的窘境呢?业务经理们也是人在窘途。原因是我们自身对于终端销售人员的管理就存在着很多的误区，下面列举三个：

误区一：只有做过同行业销售的才能够把销售业绩提升或者短期迅速提升。

笔者多年来一直从事竞争激烈的家电销售工作，看到很多销售人员在卖场里跳来跳去，为了多一百、两百的底薪。无论对于销售人员还是厂商来说，这些人也算是有经验了。但是似乎没有几人能够把销售业绩做到提升。而这些有经验的人，每天更多的是在伸手要厂商无法提供的资源，似乎无资源，销售业绩就无法解决。

而相反，曾经笔者从事的公司，新招聘的一批几十人销售人员，这些人以前没有从事过任何销售相关工作，但是却在短期内使销售业绩成倍增长。

原因何在?经验的问题吗?还是人的问题?销售人员能力不足以销售此产品：业务经理们对于销售队伍的培养和打造还存在着无计可施的困境，不知道从何下手。

误区二：提到销售队伍培训，马上就是进行产品知识培训。

今天很多零售企业已经开始重视对于销售团队的培训，这是一个好的迹象。但是大部分的企业提到的培训就是产品知识培训，结果每次是销售团队的产品知识考试成绩非常良好，但是回到终端，这支被寄予厚望的销售队伍似乎就哑了火，还是被竞争对手打的稀里哗啦。

然后我们的领导又是让销售经理们继续带领销售团队总结失败的教训，然后开展新一轮的培训，就这样一次一次的失败后，我们回到公司站了起来，然后又回到终端趴下。

很多人认为只有学历低，没有本事的人才去商场卖货。所以终端销售也就真的成为了很多人找不到工作后的归宿。笔者多年来一直研究终端销售及成交过程，其实终端销售和其他工作岗位一样是具有技术的，不具备这方面的技能或者是没有学到此技能的销售人员在终端的销售肯定是非常之痛苦。

我们一直都在大声喊“一定要建立一支有战斗力的销售队伍”。然后这支新兵队伍招聘到位后，我们就提供了枪支(产品知识培训)，但是我们并没有告诉这支队伍如何开枪和近身肉搏，结果会怎样?大家应该已经知道他们在战场上的结局了。

误区三：重赏之下，不一定能出现完成任务的勇夫。

“重赏之下，必有勇夫。”业务经理们最喜欢用这一套了(老板对于业绩无法提升也无可奈何，只能相信这句话，利用这一招)――加提成。

完成任务给奖金，笔者也见过某全国最大通信企业这么搞过，当某一型号手机销售不好，就开始使用此手段进行销售团队激励。但是销售量似乎并没有提升，笔者不无感慨。钱是准备好了，但是没有人能拿到，或者很少人通过伪业绩拿到奖金。

这支几百人的销售队伍其实每个人都想拿到奖励的，但是真的有多少人能够“有能力”拿到，那就是另一回事了。

这也就是我们的销售经理使用此手段后，为什么销售业绩还是无法提升的原因。原来我们的销售人员，想销售产品却没有能力卖好，我们的业务经理不提供能力提升，反而增加奖金。难道能力是可以通过提升奖金来实现的?

所以，重赏之下，不一定能出现完成任务的勇夫。业务经理们使用这招也要慎重啊。

那么如何打造一直强有力的终端队伍呢?

首先，体系的建立，公司要有完善的销售人员管理制度。

很多公司这方面做的并不是很好，也成为销售队伍无法稳定的根源。所以要想建立一支强大稳定的销售队伍就要首先搭建一个完善的销售人员管理架构，并建立相应的管理制度，包括入离职管理、薪资管理，日常管理、晋升管理，奖金管理，培训管理等。

公司销售团队的管理要能够有制可依，有制必依。一定不能使业务经理们变成皇帝，出口就是制度，出口就是规矩的局面。结果今天一个规矩，明天又废除，使销售队伍管理出现管理混乱的局面。

所以，要想有支能够有战斗力的队伍，管理制度体系一定先行。

其次，培训方面不光关注销售人员产品知识的学习，更要重视销售人员销售技能的提升。

很多企业只对销售团队进行产品知识的培训，或者只是简单增加些什么FAB等知识的培训。认为销售人员掌握了产品知识就能够把产品销售给消费者了。

其实不然，今天终端的销售已经有了质的变化。要求我们的销售人员无论从销售语言、销售讲解方案，销售过程的掌握等方面都要针对不同的消费人群进行讲解，掌握不同人的消费心理和消费需求，才能够实现销售。

但是，现在基本所有的零售厂商都没有在相关方面对终端销售人员进行过相关方面的培训，提升销售团队掌握此方面的销售技能。

很多公司对于产品知识基本都有一套完整的培训资料，但是对于提升销售人员如何掌握消费者需求和应对终端激烈竞争方面的培训资料基本都是真空。

培训，是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递，信息传递，信念传递、管理训诫行为。这是百科全书中对于培训的解释。可见今天我们只是做了其中的知识传递，其他的我们并没有去进行相关的工作。

销售员在麦卡锡的4P理论中被划分到了促销(promotion)之列，今天我们对于其他的降价、买赠、积分等工具已经用到游刃有余，但是对于销售员这个工具的使用却一直感到棘手。原因是我们只有很少公司能够有一套完整的培训，没有一套完整的关于销售人员的培训方案。对于销售人员销售理念，销售技能的提升方面资料更是捉襟见肘。

所以，要想打造终端销售团队的战斗力，产品知识培训是必要的，销售理念和技能等的培训更是必须的。

再次，要将打造团队成为学习和总结型销售团队。

今天我们都说商场是战场，竞争之激烈程度甚至到了大打出手的地步。今天你用的方法，明天别人就可以仿冒，所以要想让销售人员在终端立于不败之地，就要不断的在终端销售实践中总结成功和失败的经验，并在其中进行分享学习。

大家都知道丰田公司，依靠着标准化流程不断降低成本，最终成为全球汽车销售冠军。这些标准化流程就是丰田公司几十年来在生产过程中不断的总结成功和失败的经验，并进行传承学习而实现的一套完整体系。

今天我们在终端销售方面几乎很少有公司做过把终端销售成功和失败经验进行总结和传承。所以销售人员会经常面对一些新的问题，导致销售最终没有达成，而这些问题可能在以前别的销售人员身上已经犯过无数次。

所以，打造有战斗力的销售团队，一定首先要做到这个团队是一支学习和总结型销售团队。

最后，树立榜样。

有些人可能看过《兵临城下》这部电影，赫鲁晓夫通过树立瓦西里这个战斗英雄而一举振作了苏联红军的战斗士气。

我们的销售队伍也需要树立这样的战斗英雄，提升整个队伍的战斗士气。通过销售业绩优秀的销售人员，带动其他团队成员不断的进行分享和总结，实现整支队伍的战斗力。

但是今天我们个别公司对于战斗英雄的利用却是让人大跌眼镜，动辄销售业绩好就是奖金激励或者是晋升奖励。而没有发挥其在团队中应该发挥的作用，不是使其孤立于团队，就是使其直接被剥离出了销售团队。英雄的经验也就不复存在了，英雄进入了新的环境也再也成为不了英雄。

笔者曾经工作过的一家大的通信公司，就曾经把一个手机放号(销售手机同时协助联通办理新手机号业务)销售英雄晋升成为区域销售代表。结果事与愿违，这个英雄没干两个月就辞职走人了。他曾经的销售成功经验一丝没有保留的没有留下来。而此时很多的终端对于放号销售还都是零销售，而这个英雄曾经创造了月放号近三百的业绩，不可谓不痛心。

第4篇：销售培训个人总结范文

一 市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进*行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部年度工作计划的进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3 市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

三 市场部工作计划

和销售部工*作任务和工作计划。

2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3 严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

售人员职业道德培训

售人员必备素质培训

用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4 科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、*分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5 协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行iso-2000质量体系，*向市场推出竞争力产品。因此

，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴， 不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合*理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

第5篇：销售培训个人总结范文

彩排——现场验收

200*年2月7日9时，文如琪总经理携企划、总办、市场、培训、销售、仓库各部主管来到会议筹备现场，进行现场验收。为了在实际操办中不出纰漏，给客户留下严谨、老练、运作成熟、掌控能力强的好印象，文如琪经理让各部门现场彩排会议由远及近的进程及准备情况。

经过3个小时彩排，让会议参与者组织对会议流程、现场氛围、每个环节都有了直观认识，企划部经理随即将笔记本电脑上根据彩排调整完毕的时间推进表及相应的活动内容交文总审阅，内容如下（按实施时间、负责部门人、实施内容、目的顺序介绍）：

凤之韵——崇泰服饰公司200*春季新品会暨订货会时间推进表

会议地点：国宾馆芳菲苑；会议时间：200*年2月9日～11日。

会前

2月1日～8日。市场部经理、销售部经理：会议期间销售目标、相关政策支持确认。包括：1.市场部经理：董事长、总经理开幕致词撰写；重点客户代表、新开客户代表、优秀员工代表营销心得演讲排练；市场部年度政策讲解、销售部销售技巧场景演练；培训部对本年度各款服饰卖点、材质、尺码、下线时间、价格解说词等一切与会稿件已归纳、汇总、排序完毕，并制作成PowerPoint供现场使用，其内容核心是将公司“最基础的是最重要的”理念与实际应用再次传播给参会人员；本次会议销售目标、相关支持已与2月1日同销售部确认。2.销售部经理：奖励最佳客户10名，22名优秀客户的29寸彩电、DVD、证书于2月9日运抵现场；52位准客户2月11日由培训、仓库、销售、市场、人事、财务各部联合实施培训，培训稿件已归纳、汇总、排序完毕，并制作为PowerPoint供现场使用。目的：提升业绩。

（文如琪：特别强调一下，会议期间，市场、销售、培训各部要以老客户为主体进行政策、回款沟通。会议结束后，培训部老师、销售部资深人员要迅速跟进至准客户区域，保障对我们的合作伙伴评估到位、沟通到位、培训到位、回款到位。这是生死时速，务必执行。）

2月1日～3日。销售部经理：销售目标、相关支持2月3日已于各区域最小单位分解完毕。截至2月6日， 1月、2月货款客户已100%汇入公司账户，已有92%客户将200*年全部新产品定金发付。目的：提升业绩。

2月1日～6日。市场部经理、仓库主任：春季新品、POP、海报、宣传册、促销品、陈列标准、价格标签、包装纸袋、培训光碟2月1日已配送至全国各个店面，按公司计划，2月2日全线展开销售。目的：加速品牌推广、渠道建设。

2月1日～2日。培训部经理：会议主持、嘉宾主持确认、演练，与参会人员互动演练。本次会议主持人由培训部确认，从客户中选择嘉宾主持1名与公司两名主持组成，台词演练已结束。目的：活跃会议气氛，引领舆论导向。

2月6日。总办主任：会议日程安排表确认发送至每个带队销售人员，由其传达、复印至各客户人手一份。客户交通往来通畅问题已与公安系统协调完毕。519家重点客户姓名、性别、地区、联系方式、客房、住宿已协同宾馆安排到位，他们由各区销售人员带队，2月9日签到，届时我部协同宾馆营销人员在机场、车站全天迎接。目的：确保会议顺利进展。

2月7日～12日。企业部分工，市场、培训、销售、财务、仓库各部执行（另附全案）：督导组20名成员派驻各区域市场。目的：1.贯穿会议全程每一个准备工作接触点对执行过程全面检查、督导、反馈。2.保障会议期间市场平稳。

会中

2月9日～11日会议全程：

总办主任：会议期间，公司专用停车场、导引牌、签到处由公司与宾馆营销部、保安部联合负责，确保顺利；与宾馆医护人员联合于会议期间在宾馆内24小时值班待命；会议期间天气预报；除正餐外，会议期间宾馆餐饮部专门安排有上午茶、下午茶、宵夜。目的：保障参会人员宾至如归。

企业部经理：配备影音设备3套，全程编辑。目的：用于店面宣传、客户留念、媒体传播。

培训部经理：1.会议期间，与宾馆灯光师、音响师联合调节现场灯光、音响效果。2.专人组织《销售与市场》、《瑞丽》等为主体的记者团全程参与会议，12日安排参观公司总部、生产线、销售现场，配合做相关报道。目的：引领舆论导向。3.宾馆大厅前新品形象区实物陈列全部到位；现场培训部2名老师、销售部20位服务人员分组负责解答客户疑问。目的：展示新产品，激发客户定购欲望。

2月9日～9月30日。企划部分工，市场、培训、销售各部执行（另附全案略）：知名媒体软硬传播、服务热线亲切咨询、顾客回访、重点客户维护、各店面新品突出整体形象、公司网页内容更新。目的：贯穿营销全程每一个接触点。

2月9日：

5：00～24：00。销售部经理：592名参会人员座位编号、胸牌、着装、新品图册、笔记本、圆珠笔、计算器、新品订单、会议评估表、纪念品、办公包准备好并发放至个人。目的：1.规范参会秩序。2.保障参会人员会议期间办公、订货便利。

随时签到。总办主任：客户报到时同时通知返程航班、车次票据于2月11日在宾馆1012房由其带队销售人员领取。目的：确保会议进展顺利。

5：00～24：00。总办主任：与会人员全天自助餐服务。目的：保障参会人员宾至如归。

9日～11日7：00～8：30。销售部经理：组织每次17名，3天共计51名准客户与董事长、总经理进行早餐沟通。目的：提升厂商合力。

9日～11日21：00～21：50。销售部经理：组织每次20名，3天共计60名，具备可持性发展潜力的重点客户与董事长、总经理进行晚茶沟通。目的：提升厂商合力。

2月10日：

2：00～24：00。市场部经理：市场部与宾馆营销部、保安部30人于会议期间负责现场维护。目的：保障会议顺利进行。

9：05～9：20。市场部经理：总经理演讲“最基础的是最难做到的”。目的：理念传播。

9：20～9：50。市场部经理、销售部经理：重点客户代表讲解“现场管理20条军规”及配套小品演示。目的：“最基础的是最重要的”理念在实际应用中案例传播。

9：50～10：20。市场部经理、销售部经理：新开客户代表讲解“账目管理心得”及配套小品演示。目的同前。

10：20～10：35。总办主任：茶歇时间。目的：松弛参会人员身心，提供非正式组织讨论时间。

10：35～11：00。市场部经理、销售部经理：优秀员工代表谈营销心得——“服务三部曲实际应用”及配套小品演示。目的同前。

11：00～11：30。市场部经理：春季季政策讲解。目的：传播公司新政策。

11：30～12:00。销售部经理：现场销售人员基础知识“视、听、动、说、触服务中实际应用”与配套小品演示。目的：“最基础的是最重要的”理念在服务应用中的技术传播。

12：00～13：20。总办主任：午餐时间。目的：松驰参会人员身心，提供非正式组织讨论时间。

13：00～13：25。培训部经理：新品时装秀模特20名，由培训部2名老师指导，销售部20位服务人员安排点对点帮助着装，以产品系列方式排序准备出场。目的：保障时装秀及解说质量。

13：30～15：00。市场部经理、培训部经理：培训部对本年度各款服饰卖点、材质、尺码、下线时间、价格解说与时装秀同步演出。目的：展示新产品，激发客户定购欲望，指导客户现场下定单。

15：00～15:15。总办主任：茶歇时间。目的：松弛参会人员身心、提供非正式组织讨论时间。

15：15～16：35。销售部经理：最佳客户10名，优秀客户22名颁奖典礼与会场互动（证书、29寸彩电、DVD）。目的：提升厂商合力。

16：35～18：00。各部经理：专题讲座及与台下人员互动。目的：加强厂商沟通。

18：00～24：00。培训部经理：狂欢夜－美食、娱乐、歌舞、游戏、公司知识抢答、抽奖多位一体进行。目的：提升厂商合力。

2月11日：

8：00～17：30。销售部经理：52位准客户由培训、仓库、销售、市场、财务、人事各部联合实施培训，内容为公司文化、市场定位、人力资源、团队建设、订货流程、定单制作、现场管理、陈列与服务、账目报表制作、新品试穿感悟、销售现场考察11项。目的：1.提升厂商合力。2.保障客户行为标准与公司一致。3.保障厂商沟通、成长平台一致。

13：00～17:00。销售部经理：由带队销售人员协同，观看新品形象展示、优秀店面现场考察、协助订单制作。目的：提升厂商合力。

17：00～17：30。销售部经理：由带队销售人员协同，收取订单、会议评估表。目的：1.统计定货量。2.吸收客户经验。

17：30～22：50。各部经理：团体合影、自由合影、送宾酒会。目的：提升厂商合力。

19：00～21：30。各部经理：核心客户咖啡厅分组沟通。目的：提升厂商合力，核心客户重点辅导。

会后

2月12日9：00～11：00。企划部经理：宾馆1012房将推进表及附件返还企划部经理并进行善后小结。目的：及时汇总各方信息并解决。

2月12日～14日。销售部经理、培训部经理：培训部老师、销售部资深人员迅速跟进至准客户区域，保障对合作伙伴评估到位、沟通到位、培训到位、回款到位。目的：拓展空白区域，提升销售业绩。

2月15日。市场部经理、仓库主任：根据本次会议客户定单，200*年3月的产品以销定产，同时制定第二季度的生产计划。目的：保障资金使用、货品供配合理。

3月1日～27日。市场部经理、仓库主任：4月新品库存、销售支持物品、配送系统准备完毕，货量充沛。货品调配中心接到财务派单后，根据地理位置不同，确保客户2～6日内可收到实物。目的：保障货品流速。企划部经理、仓库主任：会议光碟、团体合影、自由合影随货发送至客户。目的：提升厂商合力。

备注：

1.宾馆1012房为会议值班室，总办专人留守。24小时值班手机×××， 内线电话×××。

2.会议筹委会人员、参与各项活动人员的手机请保持24小时开机，并调至振动状态，随身携带。

3.后附会议筹委会人员、参与上述各项活动人员、参会全部人员：姓名、性别、职务、参会内容、地点、时间、联系方式、客房号（本文略）。

4.后附宾馆会议区、茶歇区、咖啡厅、餐厅详细布局图及功能介绍。

总经理批示：

本表及附件，36名会议筹委会人员、参与各项活动核心人员会议期间需随身携带，及时服务周边参会人员， 2月15日9:00～11:00筹委会人员在公司会议室进行善后总结。

总经理：文如琪

200*年2月7日17:55

后记

“工欲善其事，必先利其器”。详实准备为“凤之韵——崇泰服饰公司200*春季新品会暨订货会”铺下了良好基础，两天后，会议顺利举行。公司品牌推广、渠道建设、全员士气又上新台阶。

第6篇：销售培训个人总结范文

关键词：小企业   销售员    管理困惑    策略。

小企业是指企业员工较少、产销规模不大的企业。我国小企业的标准是依据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点界定的。2008年我国小企业已超过4200万户，占全部企业总数的99％。我国小企业肩负着推动经济增长、缓解就业压力、保持社会稳定的重要责任，但小企业自身特性决定的系列问题却制约着小企业的发展，其销售员的管理问题就是一大难点。本文将对小企业销售员管理中的主要矛盾进行剖析，并提出应对策略。

1小企业的主要特征与销售员管理。

小企业规模不大，资金实力不强，优秀人才较少，企业和产品知名度不高，产品品牌力弱，企业总体竞争力不足。企业一般采取聚焦或差异化战略，通过产品或商业模式创新寻求发展空间。

小企业固有特征决定了其销售队伍建设和管理与大型企业的必然差异，只有切合小企业自身实际、与其运行规律合拍的销售人员管理策略才能提高企业营销水平，保障企业良性发展。

2小企业销售人员的工作内容、人员构成及特点。

2.1小企业销售人员的主要工作内容。

小企业由于人员较少，营销部门往往不独立设置市场部，企业营销工作主要由销售部门完成。小企业销售员除了要完成客户开发及管理维护、应收账款管理、销售促进执行、售后服务、顾客需求和竞争对手日常信息收集等分内工作外，还需要从事市场调查、促销策划，广告和公关活动实施、销售员培训等属于市场部的工作，有的快销品销售员甚至还肩负打假工作任务。总之，小企业销售部门人员常常集营销工作中的战略和战术、整体和局部，长期和短期等工作干一身，_人承担着人型企业多个营销岗位的工作。

2.2小企业销售人员的构成及特点。

2.2.1小企业销售人员的构成。

小企业销售人员从来源看，可分为企业内部选拔培养人员，社会招聘人员及学校招聘的大中专毕业生；从销售员工作方式看，分为经验型和理论实践结合型；从员工忠诚度可分为忠诚员工、稳定型员工和归属不确定型员工，从员工能力可分为能力胜任型、能力可培养提高型和需淘汰型员工。从德才具备情况可分为有德有才，有德缺才一有才无德和无德无才的员工。从不同角度町得到企业销售人员构成的不同状况，企业选配、使用销售人员时，根据销售员结构特征与实际工作匹配原则予以安排。

2.2.2小企业销售人员的特点。

小企业由于资金实力不足、培训力量薄弱，企业不愿自主培养人才‘其销售人员除企业内部选拔的元老型销售员外，新增人员主要来自社会招聘；另一方面，小企业内部制度管理一般欠成熟，对销售员工作过程规范乏力。小企业销售人员的来源及工作环境决定了其可塑性不强，工作方式倾向于经验型和自主操作型，标准化销售行为欠缺，绩效导向明显、学习导向不足，企业忠诚度低，流失率高。

3小企业销售人员管理中的困惑。

3.1繁重工作与有限人员的矛盾。

小企业销售部门常常肩负营销整体工作，工作头绪多，工作任务繁杂；同时由于人员数量有限，致使员工工作负荷重，外勤人员回家少，内勤人员加班成习惯，员工抱怨多，对工作应付或抵触情况时有发生。工作的高效率、高质量在小企业销售部|’】较难保证。

3.2全面营销工作与员工素质的矛盾。

营销工作中，不管是销售工作或是市场工作。都具有较强的专业性，其中像市场调查、广告及营业推广策划等市场工作一般销售人员较难胜任。小企业的内部营销环境需要其销售员必须成为营销多面手，人员素质要求较高。但是，由于企业规模，薪酬福利、发展空间等条件较大型企业差距较大，小企业很难聚集具备较强综合能力的营销人才乙现实中，小企业在社会上招聘的销售人员，往往是从其他企业流出的二三流甚至在德才方面有明显缺陷的员工。

企业营销具有相对专业性和相当难度的工作，很多时候只能交给并不胜任的人去实施，以致企业营销工作质量无法保证，企业生存和发展面临挑战。这也是小企业破产倒闭率远远高于大型企业的一个重要原因。

3.3较高业绩期望与较低投入及相对不高的员工收入的矛盾。

小企业资金实力较弱，企业现金流对销售资金回笼具有较高依赖性，销售员每个月销售产品或服务项目的回款额对企业举足轻重，企业对销售人员业绩有较高期望。营销费用方面，企业经常无广告、销售促进、人员推广售后服务等方面预算，顾客接受企业产品或服务信息刺激少，对企业及其产品知晓度低，基于企业客户关系工作建立的企业好感度弱。相对于大型企业销售员，小企业销售人员获取顾客订单、建立顾客忠诚需要付出更多努力。另一方面，与大型企业销售人员比，小企业销售人员待遇偏低，成长空间小，职业培训少，再就业能力低。付出和收益上的不平衡，导致小企业销售人员管理难度大，员工流失率居高不—Fo.

3.4员工能力提升需求与培训体系欠缺的矛盾。

在激烈的市场竞争中，销售员要将顾客需求转化为直接订单，企业则把销售人员薪酬待遇，升迁去留与其目标任务挂钩，从事销售职业的员工在能力与工作适应性方面有较大的心理压力，对职业能力提升需求迫切。另一方面，企业生存发展与销售员业绩息息相关，企业对销售员的职业能力也有较高要求。在小企业中，繁重的营销工作及销售员面临的巨大生存压力，使销售员职业能力提升需求较大型企业销售员更为急切。现实中，大多数小企业由于企业人才战略意识缺乏以及资金、人力等条件限制，极少设置完备的员工培训体系。小企业对于新进员工一般用师傅带徒弟方式使其熟悉工作，不少指导徒弟的师傅本身对营销工作不精通，新员工学无所获。小企业对流失员工补缺或者业务增加扩充人员时招聘的其他企业流出的销售人员，则只管使用，很少考虑为其“充电”。小企业销售员工能力提升缺乏系统培训支持，工作效率难以提高，业绩不佳，薪资待遇不理想，不满情绪多，企业向心力弱，人事管理难度大。

3.5优秀员工难以招聘与员工高流失率的矛盾。

小企业由于资金限制，营销机构设置上使销售部门兼具市场部功能，对于擅长销售，又懂巾。场工作的“复合”型人才需求较大。

但因企业知名度、员工薪酬待遇等条件的限制，优秀人才到小企业的工作意愿较低·另一方面，由于小企业销售人员压力大、工作辛苦、培训机会少、成长空间有限，待遇相对不高、管理制度不完善等原因又使优秀销售员流失率大大超过大型企业。企业优秀销售人员的招聘和稳定成为小企业人力资源管理的头号难题。

4 JJv‘企业销售人员管理的策略。

4.1优化营销组织结构。提升员工专业化作业水平。

在构建营销组织结构时，小企业要打破单纯从人力成本思考问题的习惯，要亢分考虑企业运行及发展对人员专业技能的需求及专业人才对工作效率的保障。在企业初建期，企业规模较小阶段，可以在销售部里设置专门人员从事市场调研、促销策划等工作；企业逐步扩大时，要建立专门的市场部，承担营销对产品开发支持、与顾客信息有效沟通、提升顾客知晓，好感及忠诚度等市场专业工作。与此同时，对销售人员要使其专注于消费者购买方便性，客户关系管理、应收账款管理等销售专业工作，不断提升作业水平。通过市场和销售工作专业化，培养出企业可倚赖的营销骨干人才，提高营销队伍工作效率，保障企业长远发展。

4.2改善人才选拔、使用。管理和激励机制，留住优秀员工。

在销售人员的选聘上，要坚持德才兼备的原蚰u，把能够真正和企业同甘共苦、期望和企业共同成长、具备忠诚潜质的员工聚集到企业销售队伍。在人才使用上，为销售人员设置合理的职业规划，有德有才的人员要选用到重要岗位，有德才能相对不足的要重点培养，无德有才的人要控制使用，无才无德的人要坚决淘汰。人员管理上要以人为本，为销售员营造既有压力又充满快乐的工作氛围，注重对销售员情感联系，强化销售员对企业的归属感。激励方面，短期激励和长期激励相结合，物质激励和精神激励并用，营造公平竞争。能者上前的工作环境，创造良好的成长空I’日】，为销售员个人职业发展目标的实现搭建平台。

4.3建立并完善培训体系。提高员工职业能力。

小企业一般销售员职业能力有培养和提升的需求，优秀销售人员对销售力过时感知能力（销售人员感知，察觉其自身知识、技巧、能力过时或不足以满足销售任务要求水平的能力）更强，对培训要求更加急迫。小企业需要建立相对完善的培训体系，把培训作为销售员福利待遇的一个重要内容。通过实施有价值的培训，提升销售员服务企业及自我生存发展所需能力，增加销售员企业忠诚。在培训安排上内部培训和外部专业培训机构培训相结合，培训内容方面理论和实作技能提升同步推进，注重培训效果。

4,4加强销售管理制度建设。提高工作效率。降低企业风险小企业要加强销售员日常工作规范，标准业务流程实施、应收款管理、售后服务管理、销售合同管理等方面的规章制度建设，依托制度规范销售人员行为，奖优罚劣，树立正气。同时建立标准工作程序提高销售员工作效率，抑制销售员的败德行为，降低顾客对销售员忠诚超过对企业忠诚的风险，减少销售员跳槽对企业产生的危害。

4.5注重企业文化建设。强化销售团队凝聚力和竞争力。

威廉‘A’哈维兰认为企业文化是企业组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。企业具有强文化时，会对员工产生强大的凝聚力和激励作用。由于销售员常常独立工作的特点，通过文化认同提升销售员自觉维护企业利益、强化自我约束力和奉献精神尤为重要。小企业在谋生存和发展的同时，一定要重视企业文化建设，使销售人员和企业价值取向达成统一，提升销售员的企业归属感、忠诚度及团队精神，减少因销售员和企业离心背德对企业造成的损害，提高企业营销管理成效。

5结语。

小企业的独有特性决定了其销售员选聘、培养、稳定及工作管理等方面诸多问题的存在，企业需要通过组织结构优化，改善人才选拔任用及管理机制、强化培训和制度规范、提升企业文化建设水平来化解矛盾，稳定销售队伍，提高团队工作效率，增强企业竞争能力和可持续发展能力。

参考文献。

【1】【美】非利普·科特勒。营销管理（第9版）【M】。上海：上海人民出版社，1999.

【2】杨晓东，冯文杰。销售人员学习导向、知识管理与销售绩效【J】。企业经济，2010（6）。

【3】付琪。劳动力市场理论在企业销售人员管理中的应用【J】。中国商贸，2010（7）。

【4】柴俊武，李晶晶。目标取向和过时感知力对两类销售行为的影响【J】。管理科学，201l（4）。

【5】史亚楠。现代企业营销团队的人才激励问题初探【J】。中国商贸，2010（2）。

第7篇：销售培训个人总结范文

而看看现在的培训，差一点的是讲师在演讲，以为学员光靠听，就能学会了。好一点的用到了小组讨论，角色扮演，游戏活动等互动方式。但学员到底学会了吗？有个讲师说过句很经典的话：“培训就是让学员以为，自己已经学会了！”销售类培训更是如此。你想想你花了多少时间，学会了游泳？你花了多少时间学会了开车？你花了多少时间学会了说英语？那为什么销售类培训，花两天时间，你就相信自己能学会呢？我们学游泳是先学理论，然后在陆地上练习划手，练习蹬腿，再练习抬头，然后在水下分步练习，直到把划手、蹬腿和抬头串起来，最后掌握熟练了，我们说他学会了游泳。但他也只是学会而已，具体游得好不好，还要经常游，经常总结，甚至大强度训练，才能成为游泳高手。

我们给学员上讲师训练课程，教学员如何讲课，采取了分步练习的方式。讲师上课时，首先讲了学员成人学习理论，然后是授课的肢体动作练习，讲师的发音练习，教材编写练习，讲师的语言生动性练习，有些讲师把这种训练方法，总结成“编导演”，三个步骤。 　 所以我想，为什么不把销售类课程，也做成这样的模式呢？我发现销售类的培训，往往在课堂上，体现不出培训效果来。因为学员回去以后，可能被别的学员同化，或遇到问题后退缩，从而让学员在课堂上接受的培训，失去了应有的效果。所以如果能在课程上，就象训练讲师授课一样，进行小范围演练，授课结束后，再展开实际销售场景的演练，效果不是会更好吗？比如用下面步骤，来操作销售类课程。

首先学员一起上郝志强老师的两天顾问销售，学员充分体会到顾问式销售中存在的问题，和应该采用的对策。在这两天之内，以原理模型为主，加上学员的片段练习，让学员体会理论思路，和在销售中的作用。此片段可以让学员打下坚实的理论基础，也可以把学员多年的经验进行总结。

然后学员要结合自己的经验，结合企业的产品，结合客户的情况，进行联系实际。后面两天，把学员一个一个还原到真正的销售现场，进行模拟。在模拟以前，先让学员纸上谈兵，做足纸上练习，甚至把准备和客户怎么谈，都写成文字，制定谈业务的策略。

第三步．有5个人分别扮演客户，而且是客户那边5个不同角色。分别在5个不同布置的办公室，等着来访者。等来访者来了以后，就用不同的身份，不同的问题，来“折磨”这个来访者。旁边有录象，把他5次的拜访，全部记录下来。

第四步。在大约5个学员，分别拜访完以后，所有的学员和讲师，包括扮演客户的人，再聚集在一起，互相交流和点评，看有无用到上课的那些技巧，有无达成拜访的目标。当然讲师会在第一轮时，给学员制造障碍，故意让学员犯错误。如此几轮，完全是真实场景的模拟，学员就可以把学习到的技能内化。

第五步。以上说了原理，也有了联系实际的现场模拟。更有了后面的直接PK，再加上后面的总结。如果有条件的话，可以用实战来考验学员了。给学员一些实际的客户，让学员直接和这些客户谈，学员随身带着录音笔，随时记录当时的谈话。这个阶段可以采取个人竞赛或小组竞赛的方式。

大家以为这样的培训如何？ 在销售类的培训中，还有比这样的培训，更实操的吗？我在网络上搜索了一下，发现美国运通公司的客服中心员工训练，便是这样。

第8篇：销售培训个人总结范文

走过200x年，是收获的一年。回眸我过去一年的销售心得，甚有感触。

在接任展厅经理一职后，我在销售工作中积极进取，用心、努力地去做好每一件事情，不管是个人还是整个销售团队的销售业绩都有所提高。这里必须要感谢邓经理的帮助和领导。我们公司大众销售部也完成了各项任务和计划，顺利通过了上海大众DSSA、DQSA、DMS等严审。

200x年伴随着奥运的脚步，相信也会是激情奋进的一年。机遇与挑战共存，我期盼200x也是一个收获的一年，这是我们整个销售团队共同期待并时刻准备与之奋斗的结果。一份耕耘一份收获，这一年要做的工作还有很多，从一个销售员成长为一个展厅经理，公司对我的期望很高，自己的担子也很重。从一个执行者转变为一个管理者，这一角色转换并不意味着到达了学习的尽头，在管理方面和业务方面自身更要加紧学习。

在新的一年里我的工作计划如下：

首先1、销售培训计划：在销售顾问的培训上多下功夫，现在销售员业务知识明显匮乏，直接的影响销售部的业绩，08年的销售顾问的培训是重点，除按计划每月一次培训以外，按需要多增加培训，特别针对不同时期竞争车型上得多下功夫研究，这在培训中应作重点。

2、销售核心流程：完整运用核心流程，上海大众给了我们一个很好管理员工的方式——按流程办理，不用自己去琢磨，很多时候我们并没有去在意这个流程，认为那只是一种工作方法，其实深入的研究后才知道意义很重，这正式严谨管理制度带来的优势。每个销售顾问都应按这个制度流程去做，谁没有做好就是违反了制度，就应该有相应的处罚，而作为一个管理者从这些流程中就可以去考核下面的销售顾问。有了考核，销售顾问就会努力的把事情做好，相反如没有考核，销售顾问就容易缺少压力导致动力减少从而直接影响销售工作。细节决定成败，这是邓经理常教导大家的话。在0x年的工作中我们将深入贯彻上海大众销售核心流程，把每一个流程细节做好，相信这是完成全年任务的又一保障。

第9篇：销售培训个人总结范文

举例来说，山姆是公司的一个新的销售人员，在公司的初始培训阶段他展现出了很大的潜能。 当他开始他正式的工作的时候，他也投入了很多努力，然而，在三个月后，他并没有实现任何的结果。

还有一个叫苏珊的销售人员，她是整个团队中最好的销售人员之一。但是不幸的是，她近期也没有能够有很好的表现。 当问及她的表现的时候，她的回答是说今年客户需要更长一点的时候来做出最后的决策。

另外一个叫西门的销售人员，他已经和一个非常有希望的潜在客户联系了有一段时间。并且他也已经见过客户公司的决策人们，技术买家以及甚至是最终用户。 虽然反馈都是正面的，但是在客户购买过程中并没有得到相应的更进一步的进展。

更糟糕的事情是，凯西自己本身在当销售人员的时候，也没有从她前任的经理人那边获得很多培训机会。因此，当她需要对她的团队进行培训的时候，她甚至连一个可以效仿参照的模型都没有。然而，对凯西来说值得庆幸的是，培训销售人员并不会像培训新上任的销售经理人那样困难。虽然需要一定的练习才能取得成果，但是主要的概念是相对容易并且很好掌握的。

Where You Are and Where You Want Your Team to Be

你现状与理想的差异

当你需要对团队成员进行培训的时候， 大部分销售经理人的做法是他们会观察那些低效行为，然后对他们的团队成员给出如何纠正他们行为的建议。这样的做法被称作为“纠正/校正反馈”，该做法可以成为培训的一部分，但是要想等同于培训的效用，仅仅这样做是不够的。

要想培训真的能够带来想要的成果， 我们需要借用六项思考帽的概念来制定一份高效可行的战略性培训计划。 以下是第一步要做的事情：

蓝帽子 - 你想要你的团队成员成为什么样（或者说你想要你的团队成员达到什么样的水准），以及你想要如何实现这个目标/要求。

白帽子 - 目前关于你的团队成员你所掌握的信息的是什么 （举例来说，销售成果，预期成效，销售价格等等）？你还需要什么其他的信息使得你真的能够了解现在团队成员们到底所处的水平在哪里？

举例来说， 让我们看一下以下的例子并且看看你是否能够看出谁是最佳销售人员：

与客户进行会议的数量

销售人员 A 191

销售人员 B 78

销售人员 C 63

现在我们在来看一下下面的统计数字并且决定谁是最佳销售人员：

与客户进行会议的数量 发出的提案书 最终销售达成数量 销售价值

销售人员A 191 123 34 340，000

销售人员 B 78 78 43 500，000

销售人员 C 63 30 25 360，000

事实上，这里的问题不应该是说“谁是最佳销售人员？”。而应该是，每个销售人员各自被关注的优势和劣势是分别是什么，然后制定一份战略性培训计划来帮助这些销售人员成为你想要他或者她所能够成为的最佳可能销售人员。

Conveying Your Coaching Message

传递/表达你的培训信息

虽然培训你的销售团队是你想要你的团队成员成为你所预期的样子，但是你还是需要你的团队成员对你的目标以及对你给他们设定的目标的认可。培训是一条双行道，所以如果你的“受培训人”不同意或者说对你所提出的目标不买账时，培训也不会有成效的。

正因为如此，你需要与你的团队成员清晰的运用蓝帽子进行沟通，同时如果他们有任何的不同意见或者对你初始计划有任何的改动时，你也需要以开放的心态接受这些建议或意见。

在你的培训课程环节， 你需要对以下的内容进行沟通：

黄帽子 - 对你的团队成员的优势以及卓越的贡献表示肯定。 培训更不仅仅只是为了要帮助团队成员纠正错误，同时培训也是关于帮助成员们去加强或者说提升他们目前的优势水平。 在任何情况下， 当他们的老板说他们好的时候，团队成员总是都会感觉很舒坦的。

黑帽子 - 让你的团队成员理解他们在什么方面需要进行纠正或者改进。 在这类的沟通过程中，有一件值得明确的事情是：确保团队成员明白你并不是在挑他们的错误。相反他们需要认清你是在帮助他们获得更佳的成果。

绿帽子 - 不要直接告诉团队成员们他们需要做什么才能取得更好的结果，（而是）邀请并且让他们参与到给出创新性建议的过程中来，对如何帮助他们自己提升表现的想法给出建议。 你会被所有提出的出色的解决方案的团队成员感到惊讶，并且你会获得你团队成员的全心全意的投入去实施他或她说提出的建议方法！

红帽子 - 在（培训期间）适当的时间间隔，了解你的团队成员的感受如何，他们是否觉得可以继续进行培训，或者说他或她是否对你们彼此之间的谈话感到舒畅。如果在任何一个时间点，你的团队成员觉得不舒服，那可能就是在传达一个信号说明培训进行的方向有欠妥之处或错误。 也许你应该停下，并且在下一次的培训课程环节中重新制定一个较之以往更可行的战略。

尽管你尽了最大的努力，并不是所有的培训都能转化为你所设想的方向进行。 这种情况很常见。更为重要的是你会针对不同的团队成员采用不同的战略性培训。主要依据他们的：

理想的行为和表现；

目前的行为，特征以及业绩指标；以及

气质以及每个个体的沟通风格。

Achieving Sustainable Results

实现可持续的结果

虽然大部分的销售经理人同意并且相信训练以及培训团队成员对于提升团队的表现是非常关键的，但是小部分的经理人实际上会采用系统化的方法来逐步对他们的团队成员进行训练或培训。

这里的关键词是“系统化”。培训你的团队成员，虽然是很重要的一件事情，但是通常并不是一件很急迫的事情。 也就是说，如果你今天不对你的团队成员进行培训，明天并不会发生什么灾难性的事件。所以，在较高强度的工作压力之下以及面临着更多要处理的比较紧急的事情时，大多数的销售经理人总是拖延他们应该有的培训计划，直到最后不能再推迟了。

因此，为了可以通过你的培训实现可持续成果，你需要：

和你的团队成员约定一个时间进行会议，并且要让大家都意识到这个会议的重要性和紧急性。他们需要像对待类似关键客户会议一样重视该会议。

在培训课程进行之前戴上你的白帽子，搜集尽可能多关于你的“受培训者”的信息，并且列一份你想要了解的信息所构成的问题列表；

在培训课程结束的时候，戴上你的蓝帽子，对“受培训者”需要改变的行为设定一份双方都同意的行动计划；

聆听你的“受培训者”给出的反馈意见，并且决定你需要怎样的改变来提升自己的团队战斗力！