赢在行动精选(九篇)
第1篇：赢在行动范文
共“赢”才是硬道理
目前，随着新技术的发展，中国网游产业众多平台相继推出，同质化现象严重，游戏厂商在运营推广等方面面临着重大瓶颈，为了破解这些“迷局”，百度游戏开启了此次“共赢”之旅。在百度游戏看来，“赢”不仅是自身的壮大，更是包括游戏厂商、用户以及产业的创新和进步，这样的共赢才具有持久的生命力，才是发展的硬道理。
为此，百度游戏横空亮剑，面向行业推出“赢战略”。此外，百度游戏还在峰会中共享《网游用户的行为特征及趋势》，描绘了行业发展图谱，为游戏开发厂商洞察产业环境，把握行业脉搏提供了专业的依据。
共赢澎湃时
百度副总裁王湛在会上表示，“帮助游戏厂商成长壮大、推动行业整体发展，是百度游戏推出‘赢战略’的初衷。为此，百度将在人力技术、资源产品、政策措施等方面给予最大的支持，促进共赢合作。”
百度游戏事业部总经理王菲表示，百度游戏的“赢战略”包含“产品扶植、运营服务、营销推广、用户沟通”四方面内容。具体来讲，百度游戏将通过“双百计划”、百度游戏研究院等对合作伙伴进行扶植，帮助他们研发出更多更好的产品；同时，百度希望能通过不断积累和提升自身的运营水平，为游戏厂商和广大用户提供更好的服务；此外，百度游戏还将加大对精品游戏的推广力度，通过游戏专区及百度旗下优势产品的配合，让行业潜力股尽快获得市场认可。
值得一提的是，2012年百度游戏会通过玩家调研、定期沟通机制、主题活动、玩家俱乐部等形式，大大提升广大玩家的娱乐体验与使用黏性。
会上，王菲还对此作了进一步介绍，“百度游戏的定位是开放式的互动娱乐产业综合平台，为此，我们将继续探索联运、首发、独代等运营和业务模式，在‘赢战略’的推动下，推动更多厂商的成长壮大，为用户发掘更多的精品游戏，并逐步构建起一个全新的行业生态系统，让游戏厂商、广大用户、百度自身以及整个行业‘共赢澎湃时’。”
峰会现场，与会嘉宾也表达了对“赢战略”的期待。联众CEO伍国梁认为，“开放共享是行业的必然趋势，通过百度游戏，游戏厂商将享受到百度海量的入口流量和用户资源。”天神互动董事长兼CEO朱晔认为，“无论是游戏开发厂商，还是平台运营商，都要具备共赢合作的心态。从某种意义上说，‘赢’不仅是一种结果，更是一种责任！”
第2篇：赢在行动范文
［关键词］上市公司；赢利质量；债权
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）26-0064-02
1 前 言
上市公司的赢利关系投资者、债权人和其他利益相关者的利益,如何正确评价上市公司的赢利情况十分重要。目前,用于评价上市公司赢利情况的指标很多,评价角度也是比较全面的,包括每股收益、净资产收益率、总资产收益率、主营业务利润率、销售利润率等。但这些指标也有着比较明显的缺陷——无法反映上市公司的赢利质量水平。赢利质量不同于赢利能力,后者只是强调了企业的获利能力,以权责发生制为基础,简单地用税后净收益的大小与相关指标的比值大小反映；而前者是对公司赢利能力的内在揭示,指在赢利能力的基础上,对赢利情况进行多角度、全方位的与公司未来业绩的相关性进行评价,相关性越高,企业赢利质量越高,相关性越低,赢利质量越低。赢利质量和赢利能力是质与量的关系,赢利质量是赢利能力的核心,赢利能力强的企业赢利质量不一定高,光有数量而没有质量的赢利是不可靠的。因此,上市公司赢利质量才是企业利益相关者更应该关注的。
2 我国上市公司赢利质量现状
通过赢利质量的定义,我们可以总结出衡量赢利质量高低的两个方面标准：①在企业的利润构成中,经常性收益所占比重越大表明该企业的赢利质量越高；相反,非经常性收益所占的比重越大，则赢利质量越低。经常性收益是企业的核心收益,能够体现企业的赢利能力、经营状况和发展潜力；而非经常性收益是企业偶尔取得的收益,并且存在一定的人为操纵空间,因而无法反映企业持续的赢利能力。②在企业的利润实现中,能够带来相应现金流入,表明赢利质量较高,相反仅仅体现在账面上、而不能带来真实的现金流量的利润,赢利质量较低。
经过多位专家的实证分析证实：近年来我国上市公司的赢利质量状况总体上不容乐观,主要表现为配股企业、微利企业的赢利质量较低,这不仅不利于还处于初级阶段的证券市场的发展,更是严重损害了各类投资者的根本利益。
3 提高我国上市公司赢利质量的方法
分析导致我国上市公司赢利质量偏低的原因,可以分为直接原因和具体原因。直接原因为盈余管理的严重不可靠性,具体原因则包括会计政策、法规和制度的不健全,公司内部控制制度的不完善,信息披露的不对称以及政府部门和社会机构监督管理力度不够等。如何解决我国上市公司赢利质量低下的问题,本文试着针对产生的不同原因,提出不同的解决方法,具体如下。
3.1 完善有关会计准则及会计制度,加强对盈余管理的监督 2006年2月15日财政部正式的新会计准则,将于2007年1月1日起在上市公司率先执行。新准则体系的第一个层次是起到统驭作用的基本准则,第二个层次是38项具体准则。新会计准则整体将对上市公司产生深远的作用,同时对上市公司赢利质量评价产生显著影响。
新会计准则短期内刺激了上市公司盈余管理的动机,降低了赢利质量评价的有效性。从长远看新会计准则的实施将遏制企业利润操纵,为上市公司赢利质量评价营造良好环境。新会计准则充分考虑了我国特殊的经济环境和会计环境,修订了若干业务核算准则,其中重要的内容是：较多地压缩了会计估计和会计政策的选择项目、限定了企业利润调节的空间范围,规范和控制企业对利润的人为操纵,夯实经营业绩,提高赢利质量。具体体现在：其一,存货发出计价,取消“后进先出法”,一律采用“先进先出法”；其二,计提的资产减值准备,不得转回,只允许在资产处置时,再进行会计处理；其三,同一控制下的企业合并以账面价值作为会计处理的基础,放弃使用公允价值,以避免利润操纵；其四,扩大了合并报表范围,凡是母公司所能控制的子公司都要纳入合并报表范围,而不以股权比例作为衡量标准。这些具体举措使上市公司赢利信息提供更加规范、合理,人为因素的干扰有所消除,赢利质量评价的客观环境得以改善,赢利质量得以提高。但此境况的改善需要上市公司耗费很长一段时间去适应和努力。
3.2 完善公司内部控制制度
在内部控制制度的建设方面,我们可考虑从以下几个方面入手,强化会计监控力度,增强制度执行的有效性。
(1)通过对财会人员的继续教育,提高他们的业务水平及综合素质。内部控制制度的核心是财务人员控制,财会人员的道德水准和业务水平的高低是内部控制制度执行强弱的关键。建立一支高素质的财会队伍是内部控制制度执行有效的重要保证。
(2)加强企业的内部监督。企业内部控制是一个过程,这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。因此,要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好,内部控制就必须被监督。在内部控制的监督上,克服重程序监督,轻内部人员监督的弊端,真正做到以下三点：首先,加强对企业法人的内部控制监督,建立企业重大决策集体审批制度,以杜绝管理者的独断专行；其次,加强对企业部门管理的控制监督,建立部门之间相互牵制的制度,以杜绝部门权力过大或集体；最后,加强对关键岗位管理人员的控制监督,建立关键岗位人员轮岗和定期稽查制度,杜绝企业中层干部和供销、会计等重要岗位人员或串通违规。
在内部监督过程中,企业要注重发挥内部审计的作用。内部审计是在一个组织内部对相关人员、各种经营活动与控制系统的独立评价,以确定相关人员的行为是否合法、合规,既定的政策是否得以贯彻,单位的经营目标是否达到等。内部审计既是企业内部控制的一个部分,也是监督内部控制其他环节的主要力量。
(3)加强信息流动和沟通。一个良好的信息系统有助于提高内部控制的效率和效果。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息,同时也处理与外界的事项、活动及环境等有关的信息。一个良好的信息系统应能保证组织中每个人均清楚地知道其所承担的特定职务。一般而言,企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统。企业财务信息系统以会计为主,尽管内部控制的目标呈多元化趋势,但会计控制在内部控制系统中的核心地位始终未被动摇。企业内部控制制度的建设过程正是围绕会计控制这一核心环节来进行的。
3.3 完善信息披露制度
为改变我国上市公司赢利质量低下的状况,从上市公司会计信息披露的角度看应从以下四方面加以改进：
(1)完善公司治理结构。由于会计信息的供给者与各种投资者之间存在不对称信息,供给者控制了会计信息的生成和披露。因此,必须从公司的治理结构出发,强化对管理层的激励机制和监管机制,提高独立董事的地位和作用,减少逆向选择和道德风险的出现。
(2)健全会计法规、政策,合理运用会计管制。我国的会计信息披露制度出台较晚,各种配套措施还不完善。政府相关部门应尽快建立健全有关会计信息披露的有关法律法规,修正其中的模糊条款,保证会计信息披露的质量。同时,政府相关部门应借鉴西方发达国家资本市场信息披露的法规制度,积极推动信息披露的规范化。
(3)加强分部报告的披露。我国上市公司中,多数子公司与母公司存在大量的关联交易。各分部的会计信息和经营风险在管理层的操纵下,并未得到真实反映。同时,对于分部的主要客户发生的重大事件(如标的额较大的诉讼案件),若对其财务状况会产生较大影响,也应予以披露。
(4)改进会计报表附注及其他财务报告等表外披露方式。表外信息不仅包括了企业概况、企业采用的重要会计政策、会计报表重要项目的明细资料、资产负债表日后事项、关联方交易等事项,还将大量的、有用的、无法体现在会计报表之中的重要信息,如未执行契约、担保承诺、衍生金融交易等纳入其中,使会计信息披露更加全面、真实。
3.4 提高政府监管效率,完善社会监督体系
第3篇：赢在行动范文
Abstract： This paper uses different type of strategies to win—back lost customers according to different types of the loss customers， that is to say， the game aim at cost. At the same time， this paper compares win—back budget allocated in proportion to the value with the Shapley value and the kernel distribution，and indicates enterprise win—back into has direct correlativity with win—back probability. This paper has the vital significance for the enterprise marketing practice.
关键词： 合作博弈；流失客户；赢回；决策
Key words： cooperative game；lost customer；win—back；decision
中图分类号：F224.32 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）28—0175—03
0 引言
随着市场竞争的日益加剧，企业以生产为中心、以销售产品为目的的市场战略正逐步被以客户为中心、以服务为手段，以赢回为目的的市场战略所取代。重新赢回流失客户是企业收入增加的一个重要来源。只有改变了传统的经营理念，把客户关系管理营销从“只重视获得新的客户”转移到“获得新客户、维系老客户和赢回流失客户”三者兼顾的轨道上来，才能使企业在激烈的市场竞争中占据优势地位。美国Marketing Metrics公司通过对100家企业的实地调查发现，企业挽回流失客户比开发新客户的成功机会更大。调查结果显示，平均每家公司60%—70%的产品被再度成功销售给那些固定客户，20%—40%的产品被成功销售给以前流失掉的客户，而仅有5%—20%的产品被成功销售给那些潜在的新客户。Thomas等定义客户赢回主要是指重新恢复和管理与公司已经中止的客户关系。Stauss和Friege（2005）指出，企业需要区分已有客户和流失客户，同时要清晰地界定客户赢回管理和客户维系管理[1]。MCI销售总监Catherine Sheeran根据长期的客户赢回经验，进一步验证了Marketing Metrics公司调查结果的准确性。她在接受一家杂志访谈时曾经说过：“如果将成功开发一个新客户和重新获得一个老客户相比较的话，企业寻找潜在客户成功率将是重新获得一个老客户成功率的25%—40%”[2]。也就是说，如果你对重新获得一个老客户有60%的把握，那么相应的你只有15%—20%的把握开发一个新客户。因此，若企业想要长久发展并同时获得更大的利润成功，则如何应用客户赢回策略去延伸那些已经流失或即将流失的成熟的、高价值的客户的利润贡献就变得非常关键了。本文以流失客户赢回预算分配作为切入点，运用合作博弈理论和方法分别针对流失客户赢回预算分配进行决策研究。
1 流失客户赢回管理实证模型研究综述
目前，国内外流失客户赢回管理相关研究还处于起步阶段，尚未建立完整的理论体系，许多重要的理论和实践问题还有待深入探讨与研究。
Griffin（2001）研究认为任何企业业务的运营管理应以客户为核心。如果企业想长期保持客户的忠诚度，则需要制定不仅仅关注客户获取和保留，还包括客户重新获得方案的战略计划。作者以贝尔南方公司（Bellsouth Mobility Company）为实证研究对象，主要以以下四个步骤研究了长期客户重获流程，目的是要把贝尔南方公司10%的流失客户重新获取回来。
第一步：根据Stauss和Friege的二次生命周期价值（SLTV）和流失原因对流失的客户分群分级。针对流失客户，Bellsouth Mobility Company区域运营总监Evans从公司流失客户中选择大样本打电话并询问客户取消服务的原因。结果发现，34%的客户转移到竞争对手是流失客户赢回管理的关键。具体见图1。
第二步：对客户的当前需求进行调研；
第三步：制定恢复客户信任计划；
第四步：对计划进行权衡、理解、评估并且再优化[3]。
Helfert和Herrmann（2003）在客户重获研究中，指出应从已识别的与企业终止关系客户中，依据客户潜在的盈利和重新赢回的可能性两个变量，需要识别有价值的流失客户。研究结果表明，在不同的市场细分中，企业应针对客户潜在盈利的高低和客户重新赢回的可能性采用不同的赢回策略。具体可参见表1[4]。
第4篇：赢在行动范文
【关键词】海尔；人单合一双赢；创新；商业模式
在这个高速发展的网络信息化时代，互联网应用更加多元化，人们的生活、学习方式在潜移默化中发生改变。随着互联网多元化应用的不断深入，网络经济作为新型经济模式在整个经济增长中占据越来越重要的地位。在网络经济迅速发展和市场经济环境日益全球化、透明化的背景下，海尔通过对经营模式的不断探究、创新，已经初步形成本企业独特的商业模式，即海尔“人单合一双赢”商业模式。在经济虚拟化的今天，中国如何依托互联网实现经济增长，这是中国经济全球化的一场无声战争。
一、海尔“人单合一双赢”商业模式背景分析
（一）海尔集团简介
海尔集团于1984年创立于青岛，是当前全球大型家电第一品牌。目前，海尔集团在全球拥有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。通过对互联网模式的探索，目前海尔集团已经初步从传统制造家电产品的企业转型为互联网企业，已经形成自己独特的“人单合一双赢”商业模式。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，销售量第七次蝉联全球第一。
（二）海尔集团企业文化
企业文化集中体现了企业经营管理核心主张，是指企业为解决生存和发展问题而树立形成被组织人员普遍接受认同的认知。企业文化在企业整体发展过程中具有潜移默化的作用，因此加强企业文化建设越来越受到重视。在经历长达二十多年的发展中，创新已然成为海尔企业文化的核心。海尔员工普遍认为不断创新、主动参与、充分发挥主观能动性是海尔企业文化的精髓。
（三）海尔集团发展历程
任何事物都是在不断变化发展的，只有顺应潮流，才不会被无情淘汰。从1984年至今，海尔集团经历了五个发展阶段。在名牌战略发展阶段，实施全面质量管理，要么不干、要干就干第一。多元化发展阶段，实施OEC管理模式，海尔文化激活“休克鱼”，兼并国内多家家电企业。国际化发展阶段，坚持走出国门、出口创牌，在海外建立“三位一体”本土化模式，实施“市场链”流程再造。全球化品牌战略发展阶段，坚持创造互联网时代的全球化品牌，以用户为中心服务。在目前正在进行的网络化阶段，海尔集团坚持网络化的市场和网络化的企业，创造互联网时代的平台型企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式。
二、海尔“人单合一双赢”商业模式分析
（一）所谓“人单合一”
互联网时代的到来是企业经营模式变革的重要契机，新的经营模式应凸显网络化特性。海尔所探索的“人单合一双赢”商业模式，是为了适应互联网时代的需求，体现网络化特性的一种创新型经营模式。所谓“人单合一”，“人”，指的是认同海尔经营理念的所有人；“单”，并非狭义的商品订单，而是指商品所体现的市场用户需求。“人单合一双赢”模式是一种将市场、用户和员工紧密联系在一起，充分发挥个人主观能动性，自由、自主型的经营管理模式。
在全球信息网络和现代信息技术高速发展的今天，现实经济运行主要朝着全球化、信息化两个方向发展。在这种大爆炸式信息环境下，市场经济日益全球化、透明化，而网络经济模式是在这种情况下出现、产生并不断发展。网络经济模式是指企业在商品运行过程中将市场作为中介，借助虚拟的网络平台进行双向信息交流，协调供求关系并从中收取一定交易佣金的商业运行模式。在某种程度上，海尔“人单合一双赢”商业模式可以被认为是一种网络经济运行模式。
（二）“人单合一双赢”创新意义
在海尔“人单合一双赢”商业模式中，双赢是人单合一的终极目标。在营销学中，双赢具有双向性。一方面，在企业与用户二者中，用户先赢企业后赢；另一方面，于企业和员工而言，员工先赢企业后赢。在现代经济发展过程中，双赢强调的是双方利益兼顾，而事实证明实现双赢是市场经济条件下企业增强市场竞争能力和盈利能力的关键。
在海尔“人单合一双赢”商业模式中，双赢也是一种服务理念。互联网时代，用户关注的不再是广告而是口碑。在企业多年发展中，海尔依旧坚持“真诚到永远”的服务理念，为用户提供高质量的商品、高品质的服务，以求实现企业对用户的诚信承诺。在网络化阶段，海尔“人单合一双赢”商业模式从某种程度上探讨了如何从传统科层制企业转型为共创共赢的创业平台，其目的是通过组织变革让每位员工直面用户、与用户零接触，打造出互联网时代的诚信品牌。
三、海尔“人单合一双赢”商业模式借鉴意义
在现代经济发展中，随着网络信息技术的发展，企业经营方式改革面临着日益严峻的挑战。在现行经济运行过程中海尔“人单合一双赢”的商业模式仍具有一定的借鉴意义。
双赢是人单合一的关键，是引导企业改革方向的灯塔。在企业双赢模式中需要充分发挥人的主观能动性，包括用户的需求、员工的参与、领导的决策等。从一般意义上讲，用户是商品或服务的使用者、接受者。信息技术的发展使得创新不再是科研人员的“独角戏”，用户对科技创新的作用越来越受到重视，用户需求、用户参与被认为是新背景下企业创新的重要条件。员工是企业得以正常运营的关键力量，现代企业员工的综合素质较高、知识性强，充分发挥员工的积极性、创新性、独立性对于企业文化建设和经营管理具有重要意义。在知识经济日益繁荣的今天，领导作为企业的掌舵人应及时更新管理理念，学会用人艺术，用发展的眼光看问题，做出有价值的决策。
四、结束语
海尔“人单合一双赢”商业模式，体现了海尔集团在网络信息化阶段对经营管理模式的创新、员工价值的充分发挥和用户需求的重视。变革是所有企业面临的挑战，如何创造独特的商业模式，仍是当前企业不得不思考的难题。
参考文献：
[1]张瑞敏.张瑞敏的全球竞争新思维 揭秘“人单合一”战略 海尔模式就是“人单合一”！[J].中外管理.2005（11）
第5篇：赢在行动范文
在学习贯彻党的十和十八届三中全会精神过程中，澳柯玛把有关精神的学习贯彻与企业文化理念创新实践有机结合起来，真正把党的思想方针和决策部署，转化为企业科学决策、深化改革、推动发展的行动准则和重要指导。尤其是，创建了“创新文化”、“共赢文化”和“责任文化”三大主题文化，进一步增强了澳柯玛人促进企业科学发展、推动实现中华民族伟大复兴的“中国梦”的责任感和使命感。
深化企业改革：构建企业“创新文化”
澳柯玛着力培育创新文化，使创新成为澳柯玛企业文化的内在基因，以全面推动企业管理机制和产品技术等方面的改革创新，推动企业转方式、调结构。公司信念“没有最好、只有更好”是澳柯玛创新文化的集中体现，它揭示了行业发展永无止境、工作创新永无止境的客观事实，体现了澳柯玛人不言满足、追求卓越的精神境界和自强不息、乐于奉献、精益求精的作风。另外，公司精神“自强不息、追求卓越”也是澳柯玛人勇于变革、开拓创新精神的生动写照。在企业创新文化的感召和鼓舞下，澳柯玛人不断推动企业改革和创新，形成了五种创新机制。包括：
充分授权的经营机制。在技术研发、产品制造、产品销售等相关环节建立了充分授权的经营机制，在遵守公司规定的前提下，给予充分授权；建立相对独立的经营和薪酬分配体系，激发了员工的创新激情。
鼓励革新的创新激励机制。公司建立了创新管理平台，鼓励员工随时实施“改进改善”、“小改小革”以及“合理化建议”、“项目创新”等活动，并对为公司带来显著效益的创新项目实行奖励。公司还设置了年度“创新金奖”、“优秀创新奖”等创新奖项，每年对一些重大创新和发明项目实施表彰奖励。
灵活高效的管理机制。通过不断推动组织结构改革和基础管理提升，构建起与当前发展环境相适应的组织构架，建立起较为完善的全面预算管理体系、公司风险管理体系和成本控制体系；在公司全面推行“VCT”（即价值链团队）管理运营模式，有效整合了产品的研发、生产、销售与供应链管理等环节，建立起一个以市场为导向、以价值创造为核心的销产研协同的矩阵式组织运营新架构，提高公司销产研协同效率，并拓展了公司的价值创造空间。
以市场为导向的技术创新机制。公司形成以用户为中心，以市场为导向，集市场、研发、制造三位一体的技术创新机制，运用了原始创新、集成创新和引进吸收再创新的自主创新方式，形成了“生产一代、研制一代、储备一代”的产品创新模式。目前，澳柯玛深冷速冻技术、超低温技术、保鲜技术、新能源电动车技术等达到行业领先水平，并率先实现了变频技术、物联网技术、太阳能光伏技术的研发和在家电产品上的应用。
持续改进的质量管理机制。公司建立了持续改进的质量管理机制。如：采用PDCA管理模式，以TQM、lS09001质量管理体系为基础，实施QCF管理、KP旧标绩效管理和6sigma管理，运用统计过程分析（SPC），QAS检验系统、防止不合格再发生八步法等工具和技术，并开展员工自互检、班组自主改善、线体质量责任制等举措，实施质量零缺陷工程等，确保了产品的高品质。
推动社会公平正义：培育企业“共赢文化”
为了推动社会公平正义，澳柯玛努力构建“多赢”发展格局，实现与各相关方互利共赢、协同发展，进而形成了独特的共赢文化。其中公司愿景“做持续成长的优秀企业，与员工共同发展，为客户创造价值，回报股东，奉献社会，为国家赢得荣誉”，以及合作理念“诚实守信、义利共生”等，都是共赢文化的具体体现。
围绕共赢文化，澳柯玛正努力打造多方参与、多方共享的价值链，努力实现“七赢”发展目标。主要包括：
公司赢：公司的良性健康发展是实现多方共赢目标的前提。澳柯玛以“建设持续成长的优秀企业”和“打造世界冷柜第一品牌、成为全球信赖的制冷专家”为目标，加快企业产业结构的优化和升级，建立快速高效的企业管理运营模式，提高企业创新能力和价值创造能力，逐步形成以质量效益为目标、以科学发展为要求、以管理提升为保障、以技术管理创新为驱动的发展新模式，推动了企业持续稳定发展。
用户赢：用户是公司发展的基石。澳柯玛坚持“超越客户期望、用心感动顾客”的经营理念，为用户提供卓越的产品和服务，为用户创造更多价值。一方面，打造“精品工程”，为用户提供超值产品；另一方面，推动服务升级，创建“金海豚五星级服务”品牌，以人性化、感动式服务，为客户提供全方位专业化服务，让用户全程无忧、快乐消费。
员工赢：员工是企业发展之根本。公司坚持“企业与员工共同发展”的理念，坚持“广纳贤才、人尽其才”的人才观，建立多渠道员工职业发展通道，关心职工的工作生活，努力为员工营造有利于干事创业的环境，并让员工充分享受到企业发展的成果。
厂商赢：坚持“诚实守信、义利共生”的合作理念，着力构建利益共享、风险共担、相互促进的新型厂商关系，实现厂商共赢发展。
股东赢：努力实现公司资产保值增值，提高企业赢利水平，增加股东投资收益。
社会赢：公司积极参与社会各项建设和社会慈善、公益事业，主动承担社会责任。
国家赢：通过提高资本运营水平，提高企业管理水平，确保国有资产保值增值，并努力“为‘中国制造’赢得世界的尊重”。
推动实现“中国梦”；建设企业“责任文化”
作为国内知名家电企业，澳柯玛理应在推动实现中华民族伟大复兴的“中国梦”的历史使命中做出更大贡献。于是提出了公司使命：“创造更美好的产品、为‘中国制造’赢得世界的尊敬”，致力于推动实现中国从“制造大国”向“智造强国”跨越。另外，公司愿景：“做持续成长的优秀企业，与员工共同发展，为客户创造价值，回报股东，奉献社会，为国家赢得荣誉”，也体现了澳柯玛勇于承担民族工业时代使命和主动承担社会责任的使命感和责任感。
2010年9月2日，在由国家工业和信息化部指导、中国质量协会组织实施的“中国工业企业全球质量信誉承诺活动”中，澳柯玛联同全国156个知名工业企业，签署了《中国工业企业全球质量信誉承诺活动倡议书》，澳柯玛公司董事长李蔚代表企业签署全球质量信誉承诺书，向全球消费者作出制造高品质产品的郑重承诺，并在随后的企业经营中，进一步推动质量提升工作。
近年来，澳柯玛用于公益慈善的捐助达1.3亿多元，企业被授予“中华慈善奖”、“红十字博爱”银奖和“中国（青岛）微尘公益之星”、“青岛慈善奖最具爱心捐助企业”等荣誉称号，还接连获得“能效标识先进企业”、“环境友好企业”等荣誉，取得了显著的社会效益。
第6篇：赢在行动范文
关键词 CS战略；顾客让度价值；顾客总价值；顾客总成本；双赢营销；心智模式
伴随市场经济的发展，面临知识经济的挑战，市场营销的新理念越来越被人们所认同。同时在市场经济的激烈竞争中，企业纷纷使出解数，开展CS活动。然而，这种活动是否有一定的界度，它的底线在哪里？其真正的内涵又怎样理解? 本文愿就有关问题谈点粗浅认识。
一、CS战略
所谓CS战略，是英语Customer Satisfaction的缩写，意为顾客满意战略是市场营销研究领域的一个新概念。CS思想萌发于欧洲，传到美国后发展为对顾客满意度的调查。1986年，美国的一家市场调查公司首次以CS为标准发表了消费者对汽车行业满意度的排行榜。此后不久，CS被日本导入，迅速席卷日企业界。CS作为一种全新的经营思想，在许多国家为企业所接受和采用，并在实践中显示了其强大的生命力。CS经营战略成了现代企业参与市场竞争的新法宝。
CS经营战略的指导思想是，企业的整个经营活动要以顾客的满意度为指针，从顾客的观点而不是从企业的观点来分析考虑消费者的需求。意即把顾客需求（包括潜在的需求）作为企业开发产品的源头；在产品功能及价格设定、分销促销环节建立和完善售后服务系统等方面，以便利顾客为原则，最大限度地使顾客感到满意。 无论是从理论上还是从实践上看，CS确实开辟了企业经营战略的新视野、新观点和新方法。这一战略着眼于顾客，其价值取向和判断标准是“使顾客满意”,目的是为了提高顾客对企业的满意程度，营造一种适合企业生存发展的良好内外部环境。它是20世纪90年代后期从工业发达国家导入中国企业界；当然它也是中国市场经济发展和买方市场逐渐形成而出现的产物。CS包括商品满意、服务满意和社会满意，尤其随着市场态势从卖方市场向买方市场的转变，客户的满意行为也越来越成熟，消费期望也越来越高，因此强化和提升顾客在与企业实行商务互动过程中的“愉快的体验”也就变得异常重要，这更是现代营销观念的新发展，它集中体现提高顾客让度价值。可以肯定的说CS战略更全面、更客观、更有效的反映了顾客利益，特别是顾客在商品和服务的消费过程中体验到的社会利益的维护和情感上的满足更是现代营销理念和消费理念的升华。
二、企业和顾客共处同一体中
经济学原理告诉我们：消费者行为是要实现效用最大化；而生产者行为是要实现利润最大化。两者是同时体现在营销过程的两个方面，它们是既对立又统一，所谓对立是各自站在自己的角度，代表各自的利益并期望获得更大利益。而它们的统一体现在是处在同一体中，即缺少任何一方，对方利益的获得将无从谈起，各自也失去存在的前提。从这个意义上讲，单独强调某一方都是有些偏颇的。双方有先后顺序可言，无轻重之别。所谓先后顺序，是企业首先从市场出发，通过市场调查，了解并引导顾客需求，然后分析自身的实力和获利情况，在此融合点上，以顾客的订单生产顾客需要的产品，并满足顾客的差异化需求，这乃是生存和发展的前提。满意后的消费者对企业会产生两种反映：①重复购买，②口碑相传，这就是同一体中的另一方面作用。两者的相互依存，决定了各自的价值。如果在克服了生产观念、产品观念、推销观念后进入市场营销观念的指导下，过分强调客户利益，容易导致企业或营销人员忽视或轻视企业自身利益，反而容易给客户不信任的心理感受，从一定程度讲，也不利于调动企业员工的积极性和培养团队精神以形成凝聚力。反之过分强调企业利益，就不会形成满意和忠诚的顾客，企业也将失去利润的源泉。这就要求企业在实施这一战略时要把握一定的度，这不仅是实践的需要，也是理论的要求。CS应是建立顾客与企业的长期合作关系，即所谓的关系营销；同时双方的经济行为对社会发展产生积极影响，这又是社会营销理念的体现，进而产生双赢的营销效果。
三、导入CS的真正内涵是双赢营销
双赢的双既含伙伴之间、行业之间、竞争对手之间、又有顾客与企业之间，同时贯穿企业与社会之间。在这里主要论述顾客与企业之间的双赢关系。台湾实业家石滋宜曾说：双赢是一种无伤害行为，因而也是一种促进身心健康发展和长久合作的行为。现代博弈论有一种叫“零和”游戏：两个人下棋，你赢一局，对方必然输一局，双方一胜一负其加和结果为“零”。现代营销不是一场体育比赛，非要和对手分出胜负，更不是一场战争，非要将一方的胜利建立在另一方的失败基础上。纵观当今市场上的价格大战，表面看消费者得到了实惠，但对企业来说，是一种短期行为，丧失了发展的后劲，从一定意义上也损丧了员工的自信心，更不利于对顾客的长期满足。这是不可取的市场行为，也玷污了现代营销思想，因为从长远看，受损害的仍然是消费者。当然企业也因此失去活力，更谈不上发展了。
现代市场的成功竞争，已不是以牺牲对方或自身企业利益，而导致的“你输--我赢”或“你赢--我输”这类结果，当然，更不是“你输--我输”的结局，而一定是“你赢--我赢”并且是你先赢我后赢，从而在信息对称的前提下实现双赢。正如一位企业家所言：如果取中位数10的话，我要先给对方11，而绝不给9。由此看来，双赢营销中的第一个“赢”，代表的是让顾客得到全部的价值、服务与体验，如果说这里的价值是顾客得到的商品的基本使用功能、服务是顾客得到的超值价值，那么体验则是顾客得到的心理感受，即当达到情绪、体力、智力甚至精神的某一特定水平时，意识中所产生的美好感觉，可见当顾客得到这样的满足后，第一个“赢”也就形成了。这就要求企业想顾客之所想，急顾客之所急，大力构造一种“我为人人”的企业文化。双赢中的第二个“赢”，是指企业或营销人员因其产品或服务而获得的完整回报。当商品以己方获利的价格卖出且该价格也能让顾客享有完整的服务和体验时，第二个“赢”也就产生了。只有为顾客提供了物美价廉的商品和良好的服务，才能赢得顾客，进而建立起顾客对某一品牌，某一购物场所的忠诚，最终形成团结在企业周围较稳定的消费者群体，而且可以发挥其群体效应，通过公众传播的方式，影响到其他顾客的消费行为和消费心态的转变，企业也达到了人人为我的境界，可谓实现了双赢。以此良性循环，企业将永处不败之地。
四、改善调整心智模式，在沟通中实现双赢
所谓心智模式是指一个人或一个组织对别人、组织、世界的看法、设想和共识。它不仅决定人们如何认知身边事物，而且影响人们如何采取行动。随着经济的发展，人们的口味与爱好，欣赏水平都已发生了很大变化，所以揣摩消费者需求与心理，生产销售消费者需要的产品显得更为重要。这就要求企业以顾客需求为导向，真正树立让顾客满意的营销理念，从消费者的真正需要出发按消费者所接受的方式，所需要的产品来进行各方面的沟通，尽可能地收集顾客信息，及时地反映在顾客所需购买的商品上，并不断创新，在提高产品本身的使用价值时，更应该开展各种沟通活动，增强顾客体验需求，从而使顾客物质上和精神上得到双重满足。这是企业实现自我价值也是实现双赢的最好体现，海尔的“真诚到永远”给企业发展树立了楷模。成功企业的经验告诉我们，抢先进入消费者心灵比抢先入市更重要。在一个沟通的社会，建立信赖比获取市场占有率更重要；建立长期的关系比短期内增加利润更重要。从企业角度说，将自己的潜意识、意愿和服务顾客的真诚愿望等心灵活动相通，真心实意爱顾客。大多数顾客是感情的购买，而非理性的购买，所以要以真实情感让顾客心动，只有心动，才能行动。销售是信心的传递、情绪的转移，顾客买你的产品，很主要因素是因为认同你。情感是人对客观事物是否符合需要而产生的内心体验，在推销领域中常常被称为“热按钮”，因为情感是行动的动力资源，它可以提供把需要转变为想要所需的能量。例如，日本东京一家贸易公司，有一位小姐专为客商购买车票，也常给德国一家大公司的商务经理购买来往德国与东京、大阪之间的火车票。每次这位经理都是靠窗而座，这是那位小姐精心安排的。这位经理十分感动，决定将本公司与这家日本公司的贸易额有400万马克提升到1200万马克。总之，沟通是给她想要的，用她喜欢的方式给她。
知识经济的挑战，对企业营销提出更高要求，要达到双赢的目标，首先要给予顾客，其次要考虑自身利益，同时还要实现社会效益。这不仅在营销理念上强化，而且在营销手段上要不断创新，诸如关系营销、绿色营销、网络营销、知识营销、整合营销、体验营销等正是适应经济发展的需要应运而生。这些都给企业的发展提供了理论指导，相信企业无论是管理者还是员工，只要树立新的营销观念，不断探索新的营销技巧，就能实现双赢的营销效果。
参考资料
陈放、谢弓.营销策划学,时事出版社2000.
第7篇：赢在行动范文
大家晚上好!
古人云：有朋自远方来，不亦乐乎? 今天，我们欢聚一堂，共庆丰收的喜悦！首先我谨代表幸赢全体同仁，向参加年会的各位来宾表示衷心的感谢与热烈的欢迎！正是因为您们的大力支持和帮助，才会有幸赢的今天；同时向敢争敢拼、锐意进取的全体同仁、及长期在幕后为幸赢的发展事业默默奉献的所有家属致以崇高的敬意和由衷的感谢！！正是因为您们的辛勤付出和无私奉献，幸赢之船才得以乘风破浪，一路前行。年逢寅虎群情奋，岁别丑牛大地春。在春节来临之际，借此机会给大家拜个早年，祝愿各位身体健康、家庭幸福、万事如意、虎年吉祥！！
岁月如歌，跋涉似舞。幸赢设计装饰自XX年创立以来，始终以“客户至上”为导向，注重管理、专注施工，抓质量、保品质，视设计为灵魂、质量为生命，首推“自助式装潢”，不断完善客户服务制度，短短几年，幸赢这匹“家装黑马”狂飙凸显，并在上海家装市场出类拔萃！
幸赢能一跃成为“一流家装和行业典范”的核心竞争力在于：
一、倾力打造“标杆工程”，制定和规范工艺流程，大幅度提升家装工程质量；
二、给予“物超所值的品质保证”，完善的客服体系，售前、售中、售后一体化协调管理系统让客户享受到品质保障的福祉；
三、提供“量身定制的个性化服务”；
四、推出“一站式购齐”服务，全程，退补自由，送货到位，省时、省心、省钱；
五、主张“一双鞋、二句话、三块布、四不准、五年保修”的独特饰后服务理念。
“千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金”。一次次可贵的历练，幸赢收获的不仅仅是良好的信誉，也熔炼出幸赢锐意进取、追求完美，广交朋友、共谋发展的制胜理念。目前，幸赢拥有专业精良的团队，科学严谨的管理体系、严格规范的工程质量标准，科学完善的环保工艺作业流程，新颖的设计、优质的材料、透明的价格，成为上海中高端装饰市场的知名品牌，创造出80%回头业务的行业奇迹，并获得了上海市装饰装修行业协会常务理事单位、上海市规范服务达标企业、上海市绿色家居环保施工推荐单位、上海市家装行业社会公众满意度测评达标企业、上海市室内设计大赛优秀奖、《装饰》周刊理事会常务理事单位、搜房网监督品牌企业等多项殊荣。
风雨九载，绘就一幅幸赢美好画卷。饮水思源，感谢在座给幸赢的一路扶持和鼎力相助！所以我们将恪守承诺：为客户提供最佳品质的产品和服务；为员工的个人发展提供良好的平台；用我们的真诚赢得您的信赖！
岁与时驰，又是新年，变易的岁月里，不变的，是我们的雄心。2012年，幸赢在持续稳健壮大的同时更加坚定品质诉求，整合各方资源，集结自身优势，提升品质及服务，全力打造“中国家装行业第一诚信品牌”！因此希望幸赢同仁能够上下一心，群策群力，认真做到一下几点：
首先，必须明确自身所肩负的使命，制定明确的目标，拥有坚强意志，面对任何困难，决不动摇；
其次，要表现出强烈的积极性，充分发挥团队的战斗力，保持旺盛的士气与活力；
最后，要围绕“定目标、做计划、定规划、明责权”四大管理要素，不断强化组织观念、计划协调观念与系统运作观念。我们只有珍惜时代所赋予的机遇、珍惜这个行业蓬勃发展的动力、珍惜幸赢2012年的成绩和提供的平台，才会在新的一年里为幸赢、为自己再创佳绩！
九载风雨身后事，策马扬鞭向前看。展望未来，困难与希望相伴，挑战与机遇并存。我们将紧紧抓住千帆竞渡的盛世良机，顺应市场经济发展的大潮，以海纳百川的气魄，风雨同舟，一路前行，创造更加辉煌的明天！“山高人为峰”，让我们在新的一年里勇攀高峰！
最后，衷心祝愿各位朋友、同仁和家属们一切顺利、身体健康、合家幸福、！祝愿幸赢的明天更加美好！！
第8篇：赢在行动范文
关键词：动量效应；价格反转；赢家组合；输家组合；超额收益
中图分类号：F830．91 文献标识码： A 文章编号：1003-7217(2006)05-0040 05
一、引 言
从上世纪80年代至今的大量研究表明：股票的价格及收益存在着某种可预测的模式，现在的价格和过去的价格、现在的收益和过去的收益之间并不是完全独立的，它们之间存在着某种关联。在这些研究当中，发现的最为显著的两个现象是短期的价格动量现象和长期的价格反转现象。本文主要研究股票在短期内的价格动量效应。
动量效应(momentum effect)也常常被译成惯性效应，它一般指的是在过去较短时间内收益率较高的股票在未来的一段较短的时间内收益仍然会相对比较高，反之亦然。被公认首次发现并系统论证了动量效应的是Jegadeesh和Titman。他们利用美国股市在1965～1999年的每月收益数据，采用重叠采样的方法(overlapping method)，根据股票在过去3个月、6个月、9个月、12个月(这段时间被称为形成期)的超额收益进行排序，然后分别取超额收益最高的10％的股票形成赢家组合，取超额收益最低的10％的股票形成输家组合。买进赢家组合的同时卖出输家组合以形成一个新的资产组合，并将这个新的组合再分别持有3个月、6个月、9个月和12个月(这段时间称为持有期)。由于存在着4种形成期和4种持有期，因此形成了4乘4，共16种投资组合策略。研究结果表明：所有的投资组合策略都取得了正的超额收益，而且除了形成期和持有期都为3个月的投资组合之外，其它的投资组合都在统计上显著。Rouwenhorst(1998)以12个欧洲国家在1980～1995年的股市作为研究对象，发现分散投资下的赢家组合比输家组合平均每个月都要多获得1％的收益。这种超额回报存在于所研究的全部12个国家当中并且能够持续一年左右的时间，此外，采用动量策略的赢利水平与公司规模呈现出了负相关的关系。Grinblatt，Titman和Wermers(1995)通过研究1975～1984年155家共同基金的投资策略发现：77％的共同基金为动量投资者，他们购买过去的赢家组合，但没有出售过去的输家组合，而且采用动量投资策略的基金平均收益要显著地高于其他的不采用动量策略的基金平均收益。
近些年来，国内也开始有一些学者对中国股市是否存在着动量效应进行了检验。王永宏、赵学军(2001)选取深沪两市1993年以前上市的所有A股作为观测对象，分别以1、3、6、9、12个月作为形成期和排序期，采用非重叠的检验方法对我国股市是否存在着动量效应进行了研究，发现无论是赢家组合还是输家组合都没有表现出相应的收益惯性而表现出一定程度的收益反转，而且大多数统计量显著性不高。周琳杰(2002)选择深沪两市1995～2000年的股票交易数据，采用重叠检验的方法考察了中国股市动量策略的赢利情况。研究发现，在卖空机制存在的假定条件下，动量策略组合的形成和持有期限与其收益呈负相关的关系，其中期限为一个月的动量策略的超额收益好于其他期限的策略。另外，股票组成比例的不同也在一定程度上影响了动量策略的收益。朱战宇、吴冲锋等(2003，2005)采用重叠抽样的方法，分别考察了日、周、月周期下价格动量策略的赢利特征。结果发现：在形成期和持有期为1～5个交易日时，中国股市存在着统计显著的日度反向利润。在形成期和持有期分别为1～4周时，存在着显著的动量利润。而当形成期和持有期扩展到1个月、3个月、6个月、9个月和12个月时，则并不存在显著的动量效应，相反，有些组合的收益率还为负值。
本文在以下方面对国内的研究作进一步的拓展：第一，在不同的市场环境下，投资者的心理预期存在着较大的差异，这些差异直接导致其投资行为选择的异化。因此，本文将中国股票市场的时间区间分为牛市和熊市来分别考察股市的动量效应。第二，1994～1999年间，沪市A股的年换手率最高为787％，最低为355％，投资者的平均持股期限不超过三个半月。而同期美国纽约交易所的年换手率最高为75％，最低为53％，投资者平均持股期限为一年半左右(邵晓阳等，2005)。中国股市过高的换手率导致了动量效应所能持续的时间被大大的缩短。以月度和季度作为检验周期的动量效应在美国股市上被证明是显著存在的，而在中国股市却屡屡被证明为不存在或不显著。而以日度为周期的动量效应也由于我国股市上存在的过度的噪音交易而被证明为不存在，故此本文仅将周作为动量效应的检验周期。第三，以往的研究大都只是用上证指数来代替深沪两市的整体收益水平，这样的处理难免存在着一定程度的偏差，因此本文将沪市和深市分开处理，用上证指数的收益率来代表沪市的收益率；用深成指数的收益率来代表深市的收益率，并在两个市场中分别考察动量效应。
二、数据与方法
(一)样本数据
本文采用周作为检验周期来探讨动量效应。数据来自于湘财圆网所下载的股票每周收盘价。如果股票在周五没有开市，就依次选取本周四、三、二、一的收盘价来代替。样本期间从1997年的6月至2005年的6月。下图是上证指数在1997年6月至2005年6月的走势图，我们可以清楚的看到1997年6月至2001年6月股市整体处于上升阶段，可以认为处于牛市；而2001年6月至2005年6月股市整体处于下跌阶段，则认为处于熊市。对于沪市，本文采用上证指数来计算市场整体收益；对于深市，采用深成指数来计算市场整体收益。另外，对于在1997年6月至2005年6月间有1周以上不存在着交易记录的股票一律当作异常样本加以删除。
三、检验结果
在下面的两个表格中，我们给出了牛市和熊市的平均超额收益率及其t检验值，其中表一为沪市，表二为深市。从各个簇的平均超额收益及t检验值可以看出：
第一，在1997年6月至2001年6月这个股市的主要趋势是向上的期间内，深沪两市大部分的簇都存在着正的动量效应。其中赢家组合除了在沪市的1乘1簇外，在其余各簇中都表现为一种正的收益，且大部分的数值在统计上显著，从而表明在牛市中存在“赢者恒赢”的这样一种趋势。输家组合在牛市中则呈现出了一定程度的反转。这一点在深市中表现得尤为明显，深市中所有的输家组合都取得了
统计上显著的正收益。而在沪市，输家组合的表现虽然比不上深市，但依然在大部分的簇中取得了正的收益。
对于买进赢家卖出输家所形成的组合而言，虽然在大部分的簇中仍然可以取得正的收益，但显而易见，它的表现远比不上单纯的购买赢家组合所能得到的超额收益。因此我们可以看到：在牛市中，无论是购买赢家组合还是购买输家组合或是采取买进赢家组合的同时卖出输家组合的策略都可获得正的超额收益。其中以只买进赢家组合可获得的超额收益为最大。
第二，在2001年6月至2005年6月这段熊市区间当中，赢家组合出现了收益反转，深沪两市所有赢家组合的收益都为负，且大多数统计显著；而输家组合的超额收益也毫无例外的为负，表现出了负的动量效应。而对于买进赢家组合卖出输家组合这一策略，在深市中，除了2乘2簇之外，其余所有的簇的超额收益都为负。这表明大部分赢家组合所获得的负收益都超过了输家组合的负收益，也就是说赢家组合在市场中的表现甚至还不如输家组合。在沪市中情况也并没有多少好转，大约一半的簇可获得正收益，其他一半的簇获得负收益，但大多在统计上都不显著。这表明在熊市当中，沪市的赢家组合和输家组合的表现大体相当。
第三，在存在正向动量效应的牛市中，无论是深市还是沪市，都以形成期为2周和3周时的动量效应最为明显。当形成期延长至4周或缩短至1周时，动量效应都显著下降。尤其是形成期缩短至1周时，动量收益在1乘1和1乘2这两个簇中甚至为负，有动量价格反转的趋势。这与以往研究得出的中国股市存在着显著的日度反向利润和月度动量利润(朱战宇、吴冲锋等，2003，2005)相一致。
四、结 论
第9篇：赢在行动范文
双赢销售模式包括四个步骤：计划（PLANS）、关系（RELATIONSHIPS）、协议（AGREEMENTS）、持续（MAION-TENANCE），简称PRAM模式。
1．计划。双赢销售模式的第一步是制定一个双赢式的销售计划。这个计划的本意就是要回答以下这个问题：如何做才能使顾客乐意与我交往，愿意与我打交道?
2．关系。即推销员与顾客建立良好的人际关系。人们会为自己喜欢和信任的人卖命，却不会为没有交情的人奔走工作。当然，建立关系就是一种相互间的承诺，帮助一个人必须能保证日后有事相求时，对方也会义不容辞。
3．协议。人际关系网建立起来后，推销员和顾客之间就可以晋升到协议的阶段——推销员可以给顾客所需要的，以换取推销员所想要的。值得注意的是，前面两个步骤必须彻底实行：计划制定得完善、人际关系通畅无阻，然后订立协议就只是细部作业而巳。协议必须对双方都有好处，如果只是单方面受益，彼此关系就会变得对立，要谈妥协议就会很困难。
4．持续。真正的销售始于售后。推销员要想使顾客再次光临，并使顾客能够为自己介绍新客户，协议、关系、计划三者都必须是持续的。
在产品卖给顾客之后，推销员的当务之急就是要确保协议能得到彻底执行。一旦协议无法持续，双方的销售关系就会立即结束。其次是保持良好的关系。如果信用不存在，要达成双方都有满意的协议是不可能的。如果推销员能继续不断地和顾客保持良好的关系，也就为自己今后的成功奠定了良好的基础。
总之，PRAM销售模式就是：
首先，推销员要考虑自己能为顾客带来什么。推销员在与顾客接触时，首先要问问自己：“我应该朝哪个方向努力，才能使顾客回应我真正想要的?”
第二，推销员必须清楚顾客是向人们购买东西而不是向公司，而且人们总是乐意为自己了解并信赖的朋友推荐产品。因此推销员要花些时间和那些能够影响自己成败的人建立良好的关系。
第三，推销员要确定自己使用的销售原则，是赢——赢的哲学，即相信自已和顾客都能从交易中得到自己所需要的。
最后，推销员不要忘记持续使用PRAM原则。当有顾客在为你疲于奔波的时候，推销员不要忘记给他们相应的回报，让他们体会到你感谢他们的心情，让他觉得自己的辛劳有代价。
二、实施PRAM模式的步骤 （一）制定一个双赢式计划。双赢式交易，就是要让顾客像推销员自己一样看待销售工作，买卖双方都在为彼此达成一致而努力。
制定双赢式计划的步骤是：
1．具体确定在向对方推销时，自己要达到什么样的目标。这一步十分重要，不容忽视。因为如果不知道自己在推销中要达到什么的话，计划也就没有什么意义了。
2．努力理解顾客的目标。在明白了自己的目标并作出归纳之后，推销员要做的是，尽力去理解顾客的目标。不要忘记，和你一样，顾客也有希望通过交易要达到的口标。顾客要是没有自已要达到的目标的话，那么他们一开始就会对交易漠不关心。
3．比较。在确定了两者的目标之后，推销员就要将二者的目标加以比较，找出与对方完全一致的地方。对于双方完全一致的共同点，就没有必要再进行协商。对于不一致的地方，为了协调不同的利害关系，推销员就要发挥创造力和开发能力。这是制定双赢计划中最重要也是最富有挑战性的一步。
推销员必须学会将自己的目标和顾客的目标进行对比，把这作为制约条件，然后制定一个使双方目标都能得到实现的计划。如果顾客的目标没有得到满足的话，推销员的目标也难以实现。 概括起来说，制定双赢式计划应做到以下几点： （l）明确自己的目标； （2）充分重视对方的目标并加以理解； （3）找出双方共同的领域； （4）发挥创造性和想象力，找出一个能为双方都接受的方案。
（二）建立起双赢式关系。人们愿意和信任的人打交道，不愿意向自己不了解、不信任的人下保证、订合同。如果推销员赢得了顾客的信任和好感，顾客就会放心、乐意地和推销员进行交易。可以说，双赢式关系就是要建立一种彼此都希望对方处于良好协商环境之中的关系。所以双方不仅会彼此融洽地协商，更会从内心期待着这种交易能达成。
如何形成这种双赢式关系呢？
1．制定各种活动计划，赢得顾客的信赖。
要赢得顾客的信赖，其实并不难。第一，一定不要忘记，要抱定使对方相信自己的信念。因此，格外的努力、亲切的关怀和周到的礼仪都是非常必要的。换言之，推销员希望顾客怎样对自己，就要怎样对顾客。第二，必须表现出自己的诚意。与不熟悉的人打交道时，向对方表明自已的诚意是非常重要的。第三，推销员一定要做到有约必行。只要许下诺言就要言而有信，只有信守诺言，对方的信任感才能一点一滴地增强。
2．推销员在赢得顾客的信任之后，才能与顾客谈及销售事宜。一条基本的生意法则就是，在与对方尚未形成足够的良好关系之前，推销员不可匆忙进入推销事宜协商的正题。
归纳起来，推销员要与顾客建立起双赢式的关系，必须做到以下几点： （l）建立种种活动计划，发展与顾客间的个人关系。 （2）培养相互间的信赖感。 （3）充分形成了双赢式的关系后，再进行正式的推销事务协商。 （三）建立双赢式的协议。双赢式的协议，是指协调双方的目标，使买卖双方都能接受的协议。
因为协议牵涉到双方的利害关系，所以这种协议也确定下了彼此双方在协议中应承担的责任。
如何建立双赢式的协议?
l.推销员要对顾客的目标有深刻的了解。不论多么好的计划，如果对顾客目标的假设是建立在一系列错误判断的基础上的话，那么这个计划必然失败。
推销员如何核实顾客的目标呢?方法很简单，就是询问对方，然后注意倾听对方的回答。如果推销员与顾客已建立起双赢式的关系，顾客就不会有说谎和支吾的可能。
2.推销员要将自己的目标与顾客的目标进行对比，了解两者的目标之间有何差异，或者说是在哪个方面比较接近。推销员不要在观点一致的地方浪费时间，一开始就要努力解决不一致的意见。
那么，如何确定顾客在哪些意见上和自己的意见一致呢?推销员可以直接地询问顾客，双方在哪些意见上是一致的，在哪些意见上是不一致的，然后让顾客对自己的意见再次进行确认、否定或是修正。在与顾客确定了一致的意见后，推销员就要提出能够双赢的解决方法。推销员与顾客都可能提出不同的意见，因此双方就要用双赢式的协调方法来调整双方提出的不同解决方法之间的差异。对于差异的部分就要用发挥创造性、进行讨论和交换意见等方法进行解决。
3，在解决了所有的问题及成功地协调了二者之间的目标后，这便是真正地达成协议了。剩下的只是记录下协议的内容就可以了。归纳起来，推销员与顾客达成双赢式的协议要做到以下几点： （l）核实对方的目标； （2）清楚地确定双方意见的一致点； （3）为了协调不一致的地方，要提出双赢式的解决方案并加以归纳整理。 （4）共同解决剩下的不同点。 （四）建立双赢式的维持。推销员与顾客仅仅达成协议是不够的，重要的是把协议的内容付诸实施。实践告诉我们，协议书不论规定得多么严格，也不能保障它执行。它不能够强制人们去做自己不愿意去做的事。推销员必须要认识到“人+约定=实行”。在达成协议之后，就有了对方必须执行的条款的约定，而保证对方实行这一约定，就是推销员的责任。
双赢式维持包括两个方面：一是约定维持，二是关系维护。
如何实行约定维持?推销员要做到两点： 一是推销员对顾客遵守协议约定的行为要给予适时的、良好的激励。方式可多种多样，如：亲自拜访对方，或是写信、打电话致以问候，对其努力表示感谢。重要的是适时，在顾客履行协议后要立即地给予激励。这是约定维持的一个重要方面，因为谁都愿意自己心情愉快。二是推销员自己也应履行所承担的职责。再也没有比自己不信守诺言更能削弱对方信守诺言的意愿的事了。自己都不愿意遵守诺言，你能让顾客去遵守诺言吗?这是一个基本的法则；自己不愿去做的事，对方也不会愿意去做。