鞋类销售工作总结精选(九篇)

第1篇：鞋类销售工作总结范文

鞋类销售个人述职报告(一)回首20__ 年，是播种希望的一年，也是收获硕果的一年，在上级领导的正确指导下，在公司各部门的通力配合下，在我们___全体同仁的共同努力下，取得了可观的成绩，

作为一名店长我深感到责任的重大，多年来的工作经验，让我明白了这样一个道理：对于一个经济效益好的零售店来说，一是要有一个专业的管理者。二是要有良好的专业知识做后盾。 三是要有一套良好的管理制度。 用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。

具体归纳为以下几点：

1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。

2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。

增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。

3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。

4、以身作则，做员工的表帅。

不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。

5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。

发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让我干”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境。其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求。 要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店。

6、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。

现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们__店。

面对明年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：

1.加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理。

2.对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质。

3.树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。

4.加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和-谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。

鞋类销售个人述职报告(二)在鞋柜工作差不多快一个多月了。 在这将近两个月里我从中学会了很多的东西。 以前我对鞋店没有什么了解的， 连鞋子的型体都不知道在那里的。在着一个月中我学会了很多很多的东西， 虽然开始我们的业绩不是很理想还经常出错浪费了很多时间和精力， 我们只能在错误中成长不段的学习，不段的培养自己在各方面的知识和技能尽快的让我们的销售提升上去。 我虽然不是最好的但一定会做得更好。 相信通过我们大家共同的努力一定会做到。

在鞋柜工作让我感受大家庭的温暖， 同事之间的团结。 店与店之间的互助。 同时也让明白买鞋子也是那样的有意义， 让我从中学到了销售的方法。了解顾客心理所需求的从而来销售鞋子。 销售鞋子首先从鞋的优点说起， 这款鞋的优点不同于其它鞋的优点。 用我们鞋子所在的优点来吸引顾客。 在工作中我学会了管理，一个门店要注意的问题， 比如说， 店面的清洁卫生， 员工的仪容仪表， 卖场和仓库的陈列， 还有销售的口语。POS 和DPOS我们都会操作了一些店面的事情我们现在都会了。 大家都很积极的工作。

工作虽然可以看到有一点进步但是还不能达到一个专业销售人员的程度。 从中让我明白了这样的一个道理。 对于一个销售好的零店来说是要有一个专业的管理者，要有良好的管理制度， 用心去观察用心去与顾客交流。

严格遵守公司的规章制度。 做事首先从公司的利益出发。， 及时将公司的信息传达给每一位员工。 随时保持着一个良好的心态， 不能把情绪带到工作中来。团结好店内员工， 充分调动和发挥自己和大家的积极性， 发挥特长， 搞好团结发挥出强大的团体力量。 了解同行的销售信息， 了解顾客购物的心里。 做到细而快。使工作具有针对性从而增加我们的销售。 销售靠周到细致的服务去吸引顾客， 主动， 热情， 耐心， 周到，店面每天的清洁卫生很重要， 能， 为顾客营造一个良好的购物环境。 积极主动的为顾客服务。 尽可能的满足顾客的需求。 并发自内心的微笑和礼貌用语。让顾客满意的离开本店。 欢迎下次在光临。

我在工作中许多不足之处会加强改善， 努力学习各方面的专业知识。 与店面的团结协作创造一个良好的工作环境。 抛开不愉快的发挥最大的工作热情，让我们成为一个最优秀的团队。

鞋类销售个人述职报告(三)(1)建立一支熟悉业务，而且相对稳定的销售团队。

人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队应该作为一项主要的工作来抓。

(2)完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。

销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。

(3)培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。

(4)在地区市建立销售，服务网点。(建议试行)根据今年在出差过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，临时有事，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。可适当的在下面县城找一些全职或兼职的业务人员，以应对临时发生的情况。

二、销售目标

明年的销售目标最基本的是做到月月有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。我认为公司明年的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境胜作的关键。以上是我的一些不成熟的建议和看法，如有不妥之处敬请谅解。

鞋类销售个人述职报告(四)不断占领新的市场，开拓新的领域，竞争会比较大，压力也会比较大。要吃苦耐劳，勤勤恳恳，踏踏实实地做好每一项工作，处理好每一个细节，努力提高自己的专业技能和执行力，尽快的成长和进步。其中以下几点是我下年重点要提高的地方：

1、要提高业绩，除了努力完成规定的任务额还要超任务额，结果证明一切。

2、要提高大局观，是否能让能让其他人的工作更顺畅作为衡量工作的标尺。

3、提高工作的主动性，做事干脆果断，不拖泥带水。

4、工作要注重实效、注重结果，一切工作要围绕着目标的完成。

5、明年不但做销售还要做好服务，精细化工作方式的思考和实践。

我相信：天道酬勤。把自己所有的精力都投入到工作当中，认认真真沉下心去工作，就是鞋店所提倡的企业精神：职业做事，诚信待人。

鞋类销售个人述职报告(五)一、专卖店销售业绩上新台阶在店堂销售中，我的营业员们首先要求着装整齐，店内陈列干净整洁，我相信好的第一印象是留住顾客的重要因素;其次，店铺海报要常换常新，在六安市场一年多来，每当新换了一个海报，专卖店当天的销售就会比商场的销售好，因为专卖店的橱窗海报直接为顾客提供了新的销售信息，吸引顾客购买;再次，我的营业员们都练就了一双火眼金睛，凡来过店内的老顾客，接待时的第一句话一定要让顾客觉得我们对他很熟悉，很关注，对于售后服务的顾客要有十足的耐心和爱心，要将售后服务做成一门与其他品牌不同的学问;最后，营业员一定要善于把握销售时机，及时的用语言和行动促成销售的达成。经过以上几点的努力，20__年专卖店的销售迈上了一个大台阶，皖西路专卖店每月销售都比同期有了很大的提高，新都会店每月稳居六店之首，就连刚开业的红街店销售也有了很大的提高。

二、专卖店团队建设初具规模通过20__年对各店营业员的观察了解，20__年对各店的销售团队进行了调整，对各店营业员进行总体整合，将红街店年轻的营业员调入新都会店，对专卖店个班次的员工也进行调整，实行年轻的与年老的结合，老员工与新员工搭配，分开提成，互相竞争也互相促进，使得各店的销售竞争之风兴起，店内不同班次之间比较，店与店之间相互比较，上班时大家只谈工作，下班了经常与他们聊天谈心，与他们既做上下级又做姐妹，各店员工也逐渐熟悉，六安的意尔康已经逐渐发展成为一个大的意尔康之家。

三、专卖店货品充沛，库存逐渐合理经历了最开始的库存混乱之后，专卖店的货品搭配越来越合理，新款老款比例适当，特价正价货品齐全，新品上市时从其他渠道其他品牌先了解哪些可能成为畅销款，提前备货，以免造成存货不足，影响销售。库存方面，在每一次新货上市之前会与仓库做好协调，将那些不是当季的鞋子和滞销款择时间退回公司，为新款上市腾出足够的空间。各位领导，各位同事，一年来我所取得的每一分成绩都离不开集团领导的亲切关怀和悉心指导，离不开分公司各位同事的大力支持和鼎力相助，离不开各店员工的共同努力和辛勤付出，在此，我在此向各位领导，各位同事及我亲爱的员工们表示衷心的感谢!

总结一年来的工作，我在时间中还存在很多困难和不足，具体表现在：

一、专卖店制度的执行力尚不到位，在工作中经常会有人情大于制度的现象发生;

二、人员管理工作做得尚不到位，20__年就曾发生过因与店员沟通不到位造成引种后果的事故;

三、与公司领导之间的沟通过少，容易引起决策制度的滞后;

四、对市场及时机的把握尚不够准确。 对于存在的问题，我将认真对待，查找原因，及时努力的解决。

20__年对于__市场来说是一个新的发展机会，经过20__年一年的努力和整顿，整个市场呈现欣欣向荣的发展态势，在在各商场及各品牌的竞争下，机遇与挑战也同时存在，我们将在公司领导的指导下继续努力，争取在新的一年内让各店的销售再上一个新台阶，确保全年的销售目标顺利完成。20__年的主要任务还是抓销售，树立良好的品牌形象，提升我们品牌的美誉度，基于这一目标，我计划做好以下几方面工作：

一、与分公司沟通，建立合理的会员制度鉴于20__年在__市场学到的经验教训，占市场份额大的品牌都有其自己的会员制度，从普通会员卡到vip会员，不同的消费等级有其不同的优惠条件，鉴于对顾客心理的了解，即使用会员卡只便宜一元钱，对于顾客造成的印象却极其深远，会员卡会更容易让顾客成为我们的忠实顾客，如果拥有合理的会员制度，我相信今年必将会继续留住我们的老顾客，发展新顾客成为忠诚顾客。

二、学习人力资源管理，加强人员管理鉴于20__年出现的营业员事件，在新的一年里我要努力学习人力资源管理的相关课程，学会将书本上的知识与实践中的实践相结合，从各方面了解营业员的心理状态，及时发现问题，向上级反馈问题，将问题遏制在摇篮中。

三、继续实行店长责任制在新的一年里，定期召开六安市场店长会议，与店长研究制定合理的专卖店规章制度，用制度约束人员，实行店长负责制，与店长一起发现我不能发现的问题，及时解决，防患于未然。

四、培训员工，培养骨干定期培训专卖店员工，这样的培训部需要采用听课的方式，地点可以在专卖店内，在仓库或者在日常外出的时候，将销售技巧培训当成聊天生活的一部分，会加深店员对培训内容的认识并会应用到实际中;

第2篇：鞋类销售工作总结范文

关键词：国内外售价差异 电脑 鞋类 成因 政策建议

中图分类号：F768 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）11-277-02

一、引言

中国是世界上最大的笔记本电脑和鞋类产品生产地，90%以上的笔记本电脑和70%以上的鞋类产品都产自于中国境内，其中包括了苹果、耐克等世界知名品牌。通过比较可以发现，同类产品在国内和国外的售价有较大差异，而且国内售价通常高于国外售价。既然产品在中国生产，如综合考虑运输、关税等因素，我国国内产品售价应低于其他国家和地区售价，但为何同类产品在我国售价高于国外市场售价，大多数消费者对此都难以理解。本文以苹果电子产品和耐克鞋类产品为研究样本，通过与商务主管部门、代工商、品牌商座谈，赴深圳市华强北电子市场、北京苹果直营店、耐克运动鞋专卖店等终端市场进行实地调研等方式获取了丰富的资料，同时考虑了税制、税率、汇率、利润分配、市场需求、文化等多方面影响因素，对同类产品国内外售价存在差异的根本原因进行了分析和解释，同时还针对规范市场秩序、加强舆论引导等方面提出了政策建议。

二、国内外同类产品售价差异现状

同一品牌甚至同一产品在国内外市场上出现价格差异的现象，已经引起中国政府和人民的广泛关注。不难发现，这一现象主要反映在高端商品上。据商务部统计，手表、箱包、服装、酒、电子产品这五类产品的20种品牌高档消费品，国内市场价格比美国高51%，比法国高72%。然而，同样的产品国内外价格差异悬殊，不仅仅反映在高档商品上，也有些中低端商品因为价差很大，在中国价格昂贵是奢侈品，在国外却价格适中，差不多属于普通商品。例如，中档及以下的汽车，同一款车型国内价格远远高于国外，有的还减少了配置，而且在日常消费品上也比较普遍，比如奶粉之类，一些国人热衷于到香港、澳门买奶粉、打酱油，除质量较高外，价格便宜许多也是一个重要原因。更宽泛地看，汽油、电话资费、宽带资费等，国内也要高出国外不少。可以说价差过大问题已经关涉普通百姓的生活，因此，问题的原因很值得探究。

三、耐克公司同类产品国内外售价差异分析

1.耐克公司基本情况。耐克公司是全球最大的体育用品制造商，总部位于美国俄勒冈州，产品种类主要包括服装、鞋类及运动器材等。截至2010年5月31日，耐克公司实现销售收入190亿美元，其中大中国区收入17亿美元。中国大陆占耐克大中国区收入比例为70%～80%。耐克公司于1980年进入中国市场，在北京设立了第一个生产联络代表处，随后在中国市场取得了快速发展，截至2011年，耐克在中国的合作生产商共124家。近年来，耐克公司逐步将经营发展重心转移至江苏太仓，设立了耐克体育（中国）、耐克（苏州）体育用品两家有限公司。2009年在太仓投资建设了耐克中国物流中心，实施全国物流配送，同时建立了地区总部和20多家分支机构。2009年，耐克（中国）公司销售额为94.74亿元，上缴利税15.73亿元，实现利润18.95亿元。

2.耐克公司的销售模式及利润分配情况。（1）耐克公司销售模式。耐克公司在中国的经营模式以经销商经营为主，极少部分业务直营店方式经营，耐克体育用品的价格由耐克公司直接制定，经销商无定价权。调研结果显示，一般情况下耐克公司的销售模式分为三个环节，即工厂——大型经销商——小型经销商，也有部分大型经销商直接面向消费者销售，即工厂——经销商的模式。

根据不同国家市场特点和消费取向，耐克公司采取了差异化产品投放的策略。中国市场和美国市场销售的产品差异较大，仅有很少一部分相同款式在两个市场同时销售。（2）各销售环节利润分配情况。据了解，耐克公司产品在中国市场的溢价率约为5～6倍（数据来源：耐克公司），以一双出厂价100元的鞋为例，耐克公司销售价约为500元。各环节利润分配情况为：耐克公司代工厂将鞋发到耐克公司物流中心，大型经销商以售价5折的价格（即250元）从耐克公司进货，再以售价6折的价格（即300元）卖给小型经销商，经销商通过商场销售给消费者。由于在进价和卖价方面，耐克公司都拥有强大的话语权，所以经销商的利润普遍较低。一般情况，上市未超过三个月的新产品，经销商不得打折销售，超过三个月的商品，经销商可以自由打折，但不得低于7折。经销商与商场的利润分配根据经销商的议价能力不同而有所区别，规模较大的经销商在利润分配中可以获得更大的比例。以耐克公司在中国最大的经销商江苏滔博体育用品有限公司为例，商场按照实际销售价格提成13%，其余87%为滔博公司获得。商场负责运营费用，滔博公司负责耐克专柜或者专厅的装潢费用、商品资金、员工工资及日常的水电费用。一般来讲，各项费用约占销售额的12.5%。

3.耐克公司同类产品国内外售价不同的主要原因。为比较耐克公司同类产品国内外售价的差异，我们以美国市场为样本进行了调查研究。我们认为，由于受定价方法、税制、上市时间、市场差异等多方面因素的影响，耐克公司的产品在中国市场售价高于美国市场的售价，一般同一产品差价在人民币200元以内，且不同产品差价有所不同。造成售价差别的原因主要有以下几个方面：（1）定价方法。耐克公司在我国市场销售的商品价格为含税价，即商品报价中已经包含了17%的增值税；而在美国市场销售的产品价格则是不含税的，美国各州的税率不同，消费者在购买商品时根据所在地税率一并缴纳税款。例如：耐克公司生产的一款air court force one篮球运动鞋在美国官方网站上的报价为92美元，按照美元兑换人民币汇率1：6.4计算，折合人民币588.8元；在我国官方网站上的报价为790元人民币，如去除中国报价中包含的17%增值税，则这款运动鞋在中国的价格为675.2元，两者相差约86元人民币。也就是说，同款耐克鞋在美国市场的报价要低于中国。（2）关税因素。目前，美国市场有相当数量的耐克运动鞋是在中国以加工贸易方式生产的。从耐克在福建的代工厂了解的信息显示，目前，耐克鞋进口料件及深加工结转转入料件①约占全部原材料价值的94%，如成品销往国内市场，则需补交保税进口料件的关税、增值税以及缓税利息。据了解，鞋类产品内销需补缴的平均关税为8%②，增值税为17%，缓税利息为0.36%③，补交税款后，产品的成本增加25%左右，产品价格也会相应提高。根据世界贸易组织（WTO）统计，中国运动鞋进入美国市场的平均关税为4.6%，由于关税因素导致的价格差异约为出厂价的3%。（3）退税因素。根据我国商品出口退税的规定，生产企业以加工贸易方式进口料件加工复出口运动鞋，其中国内料件采购部分可享受15%的出口退税。为提高产品竞争力，国内生产厂商往往会将退税全部或部分作为利润让出，体现在商品售价上的相应降低。但由于耐克运动鞋国内采购料件仅占全部料件金额的6%左右，按出口退税率15%计算，企业获得的出口退税额不到产品成本价格的1%，因而对产品的最终售价影响有限。（4）上市时间。同一产品在不同国家市场上市的时间可能不同。目前，耐克公司的大部分新产品都是在美国先上市，然后再到其他国家上市。这就造成了同一时点、同一商品在美国市场价格低于其他市场的情况。（5）市场差异。由于文化差异，不同国家市场对同一产品的接受程度有所不同。例如，耐克公司推出的一款Lebron soldier IV篮球运动鞋受到了我国消费者的喜爱，这款鞋在我国市场的售价为1048元人民币，而在美国市场的售价110美元，除去17%增值税因素后，国内售价比美国高192元人民币；而另一款复古式篮球鞋air Jordan 6 retro在中国市场的认可程度偏低，售价为1098元，除去17%增值税后价格为938元，美国市场售价为150美元，折合人民币960元，高于中国市场售价22元。

四、苹果公司同类产品国内外售价差异分析

调研中企业反映，苹果产品市场价差的产生并非公司刻意为之，也不是由于内销政策造成的，主要原因有以下几个方面：

1.地区税负差异。按我国增值税17%，美国纽约消费税8.875%计，苹果平板电脑（iPad）和第四代手机（iPhone4）由税负不同带来的差价分别为259.3元和286.1元，税收的差异分别占两地价差的50.6%和34.6%。因此，税负差异可以认定为价差产生的根本原因。

2.公司定价策略。据苹果公司介绍，创新型产品的定价方式与低端产品成本主导型定价方式不同，企业在考虑成本的同时，主要考虑消费者心理和市场接受程度。苹果公司作为创新型企业，其产品目前在市场上替代程度低，受消费者追捧程度高，因此在定价和市场策略自由度方面有较大空间。

3.汇率因素。人民币汇率变化也影响到中美两国产品价格差异。2010年9月至今，人民币兑美元汇率由6.7∶1升至6.4∶1，直接导致平板电脑的中美价差增加了162.9元，手机价差增加了195.6元，占比为32%和30%。

对于非正规渠道产品销售的高价炒卖现象，主要是由于短期内供求矛盾引起的，随着产量的不断增加必将逐步缓解。苹果平板电脑和手机在中国上市初期出现的加价炒卖现象也必将消失。

五、减少同类产品售价差异的政策建议

1.降低增值税和关税税率是减少价差的根本途径。通过上述分析不难看出，我国的税率相比美国而言明显较高，由于税制问题造成的差价大约在10%～17%左右。这就造成同样的产品在征收增值税和关税等一系列税收之后，我国消费者购买商品的价格要比美国消费者高。整体来看，我国的税收在全世界范围内处于较高水平，要想使我国消费者能以更合理的价格购买进口商品，就需要我国的财税部门研究降低增值税和关税税率，改善同一产品受税收影响售价差异过大的现象。应该看到，增值税和关税下降之后，进口商品的国内市场外价差将大幅收窄，这必将吸引大量出国购买商品的国内消费者“回流”。可以说，税率下降并不会减少税收收入，同时将有效扩大内需，达到双赢结局。

2.保证人民币升值处在可控范围之内。从苹果电子产品的例子可以看出，人民币升值也是导致同类产品产生价差的影响因素。近年来，人民币升值较快，2010年6月实施人民币汇率改革以来，人民币兑美元实际有效汇率已经上升10%。人民币升值过快必将导致同类产品价差进一步扩大。同时，人民币升值也将导致我国出口企业丧失国际竞争力，影响我国外贸稳定发展。

3.对恶意炒高商品售价的行为应加强管理。苹果产品近年来受到追捧，每次在国内发售新品都会出现黄牛抢购，抬高售价的现象。对于这种情况，一方面应鼓励代工生产企业不断改进生产工艺，提高生产效率，满足市场需求。鼓励生产企业通过获得品牌商授权，同品牌商合作等方式建立销售渠道，减少流通环节；另一方面加强部门配合，规范市场秩序打击“黄牛”在市场上的炒作行为，减少中间环节；进一步加强知识产权保护，打击盗版，打击仿冒、仿造等“山寨”产品。同时也要加强宣传引导，澄清事实，避免媒体和网络跟风炒作，误导民众视听。

4.大力发展国内自主品牌。通过对耐克和苹果两家跨国公司的调研我们发现，大型跨国公司在销售渠道和价格等方面拥有绝对控制权，对于每个地区的产品售价和产品投放均有专门团队进行细化研究。国外企业通过综合考察当地的民众心理、渠道设置、物流成本等多方面因素，力争选择每个地区可以接受的最高售价来销售产品，实现利润最大化。跨国公司之所以敢于垄断定价权，根本原因就在于其掌握核心技术，我国国内没有与之竞争的产品，自然处处受制于人。因此，发展国内自主品牌也成为平抑国内外市场价差的关键所在。

随着中国加入世界贸易组织（WTO），拥有雄厚资金技术实力的跨国公司纷纷登陆中国，受消费观念影响，国内消费者有可能更多地偏爱国外知名品牌而冷落国内替代品，即国内商品替代外国产品的能力可能将逐步减弱，从而又会拉大国内外商品的价格差距。这样如果外国商品不主动提高商品价格的话，那么国内商品就必然降价以应对竞争。这样一来，国内企业经营的困难将会进一步加深。所以我国企业应加强调研积极应对，在寻找与外国产品技术和质量差距的同时，及时弥补不足，积极进行技术创新，不断推出质优价廉的新产品。

注释：

①按照现行管理规定，深加工结转转入料件视同进口料件管理。

②数据来源：商务部世贸司

③根据国家商务部和海关总署的有关规定，加工贸易产品内销缓税利息为0.36%。

参考文献：

1.陈艳.中美汽油零售价差异的经济学分析.商场现代化，2010（9）下旬刊

2.韩咏红.拟平抑国内外价格差距 中国要留住高档品消费者.联合早报网，2010.3.23

3.中国证券报.国内外价格对比不应简单化.网易新闻，2008.7.11

4.龚秀国，邓菊秋.国内外产品价格差异的关键.世界经济，2001（11）

第3篇：鞋类销售工作总结范文

关键词:开拓市场 搞活经济 转变机制 提高效益

中图分类号:F207文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-287-02

温州木材集团开发市场的实践表明,开拓市场对企业发展具有重大作用:市场的开发和完善,推进企业发展的深度和广度,带来企业发展空间的无限性。市场的竞争性,使各种生产要素和产权通过市场竞争迅速实现集中和优化组合,使各种经济关系通过市场得以沟通和强化,优胜劣汰竞争规律的不断作用,促进企业发展的无限性。通过优胜劣汰的市场竞争规律的作用,实现企业资源的合理优化配置,经济关系的市场化,资源配置的权力以效益为转移,通过市场机制的客观作用,通过价格杠杆和竞争机制作用的发挥,把资源配置到效益好的企业、行业中,实现资源配置合理化,进而有效提高企业的经济效益和社会效益。

培养完善市场体系有利于实现国有企业转换经营机制,使企业能够按照社会主义市场经济的要求,理顺企业经营权责利关系,使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我制约、自求发展的市场经济主体。

一、发挥优势,建设鞋都

温州木材集团公司组建于1991年5月,其前身是浙江省森林工业局温州贮木场。集团占地500亩,职工近千人,是一个以木为主,兼营多种林化产品的企业集团。历史上一直是浙南地区最大的木材贸易与加工中心,具有土地、技术、人才、设备的诸多优势。

集团公司开辟建设鞋都的主要做法和经验体会是突出服务,把不断增长公司效益建立在不断改善服务条件和不断做好服务工作上,做到集团公司和承租鞋厂的双赢效果。一是抓厂房建设,为承租厂家改善生产环境;二是抓仓储建设,为承租厂方提供良好的配套条件;三抓安全整治,及时消除安全隐患;四抓环境卫生,树立鞋都的文明形象。通过“四抓一服务”促进了温州鞋业的健康发展,增加了集团公司的经济效益和社会效益。

1993年原来集聚在温州茶厂、丝厂的一批制鞋厂需要拆迁和整顿,正在寻找出路。集团公司在得知这一信息后,将这批鞋厂引入本公司区域划出100亩土地及部分老厂房建立木材鞋都。制订了鞋都的有关规定,开展宣传,投入资金,加强文明建设,狠抓消防安全,整顿环境卫生,树立鞋都的文明形象。通过努力,引进了140多家制鞋厂,为温州社会解决了实际困难,为企业创造了可观的收入。

2005年为消除鞋都安全隐患,集团公司决定搬迁腾空、拆除改建部分厂房。为减少损失,整修一部份较好的厂房做为仓库出租。2006年年底前全部竣工,顺利出租,为公司争取了更多收入。

2007年抓鞋都整治、完善等工作,投资近10万元建设消防设施及应急安全梯,完善了消防安全条件。积极利用现有条件改善厂家生产环境,在鞋都建设二幢厂房,将条件差的厂房及时调整,消除了安全隐患。

2008年为防止盗窃和治安案件的发生,投资近10万元资金建设鞋都、仓储的监控设施,确保了鞋都、仓储的安全;投资近3万元建设防火墙,以确保厂房与宿舍的安全;投资20万元建设仓储区的道路、下水道、供水管网,改善了仓储区的基础设施。经过几年努力下,鞋都的经济收入取得了历史上的最好成绩,以鞋都为主的第三产业经济效益不断提高,1992年效益近100万元,1996年达790余万元,1998年达1000万元,2009年为2600万元。现在集团公司的第三产业基础稳固,规模不断扩大,今后三年的发展目标,年总收入达5000万元,为集团的稳定与发展打下了坚实的基础。

二、立足主业,做强做大木材市场

集团前身是温州贮木场,其主要的任务就是按计划调配省内的木材。实施市场经济后,计划指标被取消,老牌的国有企业陷入困境。这对集团公司来讲,是危机也是转机,公司领导自觉实行机制转换,改计划经济为市场经济,在发展市场上狠下功夫,主要是出手三招:一招是重点突破渔区造船厂和民间建筑业的木材销路,使木材销售额和利润创造最好水平;二招是发挥码头、资金、技术、设备优势,大力经营进口材,带动压库木材的销售,形成进口材和国内木材的合理结构比例,经济效益大增,使集团扭亏增盈,走上良性发展的轨道;三是在世界经济危机中捕捉商机,用坚强不屈的精神去开拓商路,全年进口木材30万m3,实现销售收10.7亿元,上交国家税收1.3亿元,在困境中取得卓越成绩。

1988年对集团来说是非常重要的。一艘从美国进口装着4万吨原木的大轮即将抵达。温州市政府对集团首次进口万吨木材非常重视,召集海关等相关部门进行协调。经过各方努力,集团终于成功地完成了进口原木的任务。这一次的成功使集团从年亏损八百多万扭亏为盈。

1989年,根据温州经济发展的特点。集团在强化同各县木材公司商业联系的同时,对渔船制造厂、民房建筑业进行重点突破。集团公司及时动员台州、闽北地区的造船厂家直接进住集团公司造船。集团提供各种服务,同时要求温州农机总公司在现场提供柴油机服务,将集团的海岸线充分利用起来,既解决了渔民造船的场地,也同时把集团公司积压的无法销售的杂材全部销售出去,为集团公司增加了收入。集团公司在木材营销上采取“有钱多提,钱少少提,无钱先提计息”的办法,使月销原木一直保持在2000m3的水平。11月,在分析了温台地区造船业对木材的需求后。大胆进口一船(3400m3)马来西亚沙巴材,各地客户闻讯纷纷订货提货,并以此带动压库美松的销售,使购销两旺。全年共销售原木27000m3,比1988年多销3900m3。超额16.9%完成了计划利润指标。

从2002年开始,集团公司成立进口木材的国际业务部,成功的申请了自营进出口权,这对公司进口木材做大做强创造了条件。2002年集团公司进口木材总额为2544万美元,2007年,完成年进口额达1.89亿美元,进口原木超过58万立方米。不断翻新数据,坐稳了国内进口热带木材的龙头地位,连年排名温州市进口第二名,被海关评为高级纳税大户、A类管理企业,集团公司的市场声誉大增。

2009年全球金融危机对各行各业均造成严重的冲击,尤其是木材进口行业,更是深受其害。国际油价大幅震荡,运输费用持续上涨,欧元汇率波动无序,消费市场萎靡不振,种种不利因素最终导致了国内原木市场供大于求,木材价格暴跌,产品积压、销售受阻、资金困难。面对如此严峻的局面,集团经营线领导和广大员工临危不惧,临难不乱,审时度势,依靠集团公司的品牌效应,凭借多年的工作经验,准确把握市场,及时调整经营思路,灵活改变营销策略,在萧条的大市场中捕捉机遇,科学决策,敢为人所不敢为,在严峻的大气候中,用坚强不屈的精神开拓。全年实现进口木材30万m3,销售收入10.7亿元,实现利润总额700万元,上缴销售税1.3亿元,在困境中取得了好成绩。

三、向外发展,开发徐州时代广场小商品城

木材集团公司在温州地区开发市场取得经验的基础上,积极向外发展,开发徐州时代广场小商品城。在项目的前期工作中,通过找回开发配套费、拿回拆迁费、改会所为商办楼等事项为集团公司减少1000多万元的支出;在处理商场开业与商铺销售的关系问题上,集团公司采取先开业,先培育市场,以提高商铺价位,避免出现“有价无市”的商铺低价位和销售难。这一经营决策,使商场总售价从5985万元提高到9656万元,提高效益61%。

2004年着手开发的徐州时代广场项目,经历3年(下转第289页)(上接第287页)多时间,在这3年多时间里,陆续进行方案报批、施工图设计、人防设计、地震抗震评估、地下室基坑设计实施、环保评估、试桩、勘探、资质升级、招投标、拆迁,成立公司、制订公司内部管理规定,建立财务制度和档案管理制度等工作,办理了土地过户、主体变更、建设规模变更、规划工程建设许可和开工手续。

在处理商场开业与商铺销售关系问题上,集团公司分析论证了先培育市场,后销售商铺的策略。商城先开业,在商场成功开业后1年左右,即商业炒作成熟后开始销售。按照目前徐州同类地段临街商铺销售均价10000元/m2的水平测算,由于商业炒作成熟,内街商铺均价可达到临街商铺价格的50%左右,将从一楼到三楼的楼层系数设定为1.3、1、0.7,考虑每年商业地产涨幅10%左右,经过测算,见下表:

优势:1年以后进行销售的条件比较成熟,总价为9656.19万元;期间,有足够的时间办理各项销售手续;顺应行业发展趋势,销售单价较高;市场炒作成熟,销售周期短,资金回笼快;总体上可以达到快回笼、高总价、无尾盘的销售效果。而且周边批发市场商圈发展迅猛,徐州商业地产项目蜂拥而起,错过商机今后将可能失去定位优势和市场契机。故此,时代小商品城宜迅速开业、乘势炒作、强势招商、高调经营,为今后销售奠定良好的基础。

若商场未开业,在有铺无市下销售商铺。按照目前徐州同类地段临街商铺销售均价10000元/m2的水平测算,因没有达到商业炒作成熟,内街商铺均价仅为临街商铺价格的30%甚至更低,同样将从一楼到三楼的楼层系数设定为1.3、1、0.7,经过测算,见下表。

分析论证的结论是商场尚未开业,在商业炒作不成熟的情况下销售,商业物业的整体价值低,约为5985.81万元;商铺销售必将出现有价无市的现象,除临街商铺外,其他全部内街商铺可能无法销售出去,造成局部销售、整体滞销状况。因此,集团公司领导果断采取先培育市场,后销售商铺的方针。徐州时代小商品城于2009年9月28日隆重开业,目前已有500家商户抢先进驻。其中包括苏泊尔小家电、小天鹅小家电、飞利浦小家电、九阳豆浆机、得力文具、晨光文具、稻草人皮具、欧尼尔进口食品、贝蒂服装等众多知名品牌。在开幕仪式上,市场内500家经营户在“诚信宣言”的巨型条幅上签名。他们坚决做到“不制假,不存假,不售假”,以实际行动接受广大消费者的监督和检查。

第4篇：鞋类销售工作总结范文

[关键词]传统制造企业；百丽；营销环节；电商化

[DOI]1013939/jcnkizgsc201707200

20世纪70年代初创于香港的百丽（BeLLE）集团，在90年代进入内地后用十余年的时间达到年纳税额超亿元人民币，完成了一个鞋商从制造工厂到大型零售连锁企业的转变，在全球柜类零售商中占据领导地位。2015年鞋类业务随同众多传统制造企业增速放缓之前，百丽一直是中国鞋类企业的龙头老大。吸引学界关注的，除了百丽良好的企业声誉，还有百丽独特的商业模式。研究其商业模式的特点及局限性，探讨其营销环节电商化的必要性和可行性，可以为陷入困境的传统制造企业突围提供一点思路。

1 百丽商业模式的特点

百丽的商业模式从横向和纵向两个角度都表现出自己独特的特点。

11 横向考察

横向来看，百丽鞋业突破了制鞋企业的思想束缚，拓宽了自己的营范围，将自己的营销盈利模式从卖鞋转变为卖终端。百丽集团拥有中国鞋业最广泛的销售渠道，被称为第一自营连锁销售网络，其销售网络覆盖所有的一、二线城市和部分发展较快的三线城市，共计约300多个城市，自营连锁店铺超过2万家，很多百货商场的女鞋专柜，少则1/3，多则2/3，通常一半都是归属百丽公司的。正是凭借深圳百丽的远见与因时而变，仅20年时间，百丽销售网络渗透全国，成为中国鞋业之王。透过现象看本质，百丽的本质恰恰是类似于淘宝、百度等控制销售终端、控制流量入口的商业模式。

百丽没有浪费庞大的营销网络，没有将2万余家实体店仅仅变成百丽产品展销店，而是将自己的销售终端变成了鞋类产品展销平台，这是百丽在传统经济模式下把产业链做宽的一大体现，也是在拼规模拼渠道时代的巅峰之作。

12 纵向考察

纵向来看，百丽鞋业打通了制鞋企业的产业链，从上游到下游都开发出盈利点。可以称之为纵向一体化的产销商业模式。这种纵向产业链一体化的商业模式体现了百丽在行业里的龙头地位。总体来说，百丽走的策略是做大做全做长，产业链上的各个环节全部由公司独立封闭地完成。在这种模式支撑下，百丽可以赚足每一个关键环节的利润，与竞争对手相比，确立成本领先绝对优势。

综合来看，百丽的成功源于做宽做长的商业模式，也正好对应横向和纵向的考察。通过做宽，拓宽了盈利领域；通过做长，拉长了利润链条。

2 百丽商业模式的两面性

在传统经济形势下，百丽商业模式具有巨大的优势，导致了百丽异乎寻常的成功。但是也应看到，这个商业模式具有自身的缺陷，表现出了两面性，影响到了百丽适应新经济形势。具体来说，一方面该商业模式通过做宽盈利领域和做长利润链在前些年的商业环境下取得了成功，另一方面面对新经济形式该商业模式表现出了它的局限性。

21 百丽商业模式横向方面的局限性

控制销售终端以及商场鞋类产品流量入口，一方面保证了百丽类似于垄断的地位以及与之相对应的垄断利润，另一方面使得百丽产生了坚持维护线下终端优势、保持实体零售店较大规模的思维惯性。

百丽依靠女鞋起家，整个企业的品牌定位、文化基因对于女鞋的依赖过重。虽然品种众多，但是产品款式严重雷同，导致消费者对品牌感觉差别不大，消费持久性下降。

做宽产品线、运动品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪达斯等偏重于男性消费者的运动品牌，与一贯宣传的女人百变所以美丽的品牌定位出现了偏差，模糊了百丽长期积累的高品质女鞋的市场观感，拉低了品牌含金量。

22 百丽商业模式纵向方面的局限性

百丽的纵向一体化的商业模式表现为产业链上的各个环节全部由公司来完成，这种航空母舰式的、包罗万象式的、自给自足型的、小农经济型的模式可以保证百丽保证链条上每一环节的利润不流失。但也正是因为如此，百丽尾大难掉，一方面，被自成一体的商业模式束缚变得保守僵化患上了大企业病；另一方面，又因为拒绝业务分工导致自己被讲究分工协作的电子商务时代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的荣光和曾经的高毛利率，不肯将产业链的某些环节服务外包，百丽的独角戏越来越难唱。

百丽的纵向一体化的商业模式，因为产业链过长，面对新兴的电子商务市场反应迟钝，从终端感受到的市场冷暖传导到决策高层被层层过滤。等到高层面对电商做出反应时，实体零售店已经开始面对市场寒冬了。凭借规模优势，百丽一度坐上中国“鞋王”宝座。但如今，随着市场饱和与电商冲击，如同业内人士所说的，百丽战无不胜的规模化打法反而成了其灵活应对市场变化的掣肘。百丽的商业模式，可以说是成也渠道，败也渠道。如果在渠道建设方面上没有新意，没有根本性的改变，百丽下一步的营销工作不容乐观。

3 百丽营销环节电商化的必要性

中国经济形势正在根本性的变革。产业转型正在有条不紊地推进进行，消费者消费观念已经更新换代，电子商务将取代线下成为主要销售渠道。传统鞋类企业以及其他传统制造企业在这一大背景下，不转型就会被淘汰；转型不一定成功，但至少还有机会。当前鞋类企业及其他陷入困境的传统制造企业首先解决的是生存问题。在解决了生存问题之后，可以考虑二次转型的问题。

面对电子商务的冲击和高房租的夹击，2015年8月，百丽优购商城正式加入电商行列。但是经过一年的运行来看，效果并不显著。如果说电商时代的到来，是一个新的机遇，那我们考察百丽采取的措施后可以得出结论，百丽的传统企业思维并没有跟上电商时代的步伐，还是在用传统商战的思维做电商。

经过十余年的电子商务熏陶，以及经济转型的影响，进入21世纪以来，我国消费者的消费意识和消费习惯发生了显著变化。作为消费主力的中青年人群，愿意逛商场的少了，愿意线上购物的多了；非要去商场的话，也只是把商场的商品当成了体验品，记下货号后再到网上去购买。商场已经明显被矮化为试衣间、试鞋处。网上购物已经成为当代人的消费习惯。可以说，和其他零售商面临的问题一样，消费者不再那么钟爱线下购物了。而且消费者不仅不再钟爱线下购物，而且受网上商品林林总总、可选择性强的特点影响，消费者中出现了“快时尚”和只穿一季的消费理念。这让一批鞋类消费者逐渐疏远百丽这样的鞋履传统老牌子。百丽旗下品牌的鞋履单价多在300至800元之间，高于不少快时尚和新兴品牌。而年青一代的购买者也正在养成新的消费方式，即不再钟爱花更多的钱买一双鞋穿到底，他们更倾向于买几双价格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。

因此，百丽作为一个传统行业企业，要想在电商大潮中生存下来，必然要求其拥抱电商、融入电商，将销售环节电商化。

4 百丽营销环节电商化的可行性

在粗放式经济发展模式时期，百丽鞋业的商业模式是与之适应的拼渠道。在经济新常态时期，百丽商业模式可以而且也应当进行调整，例如将销售环节电商化，既保持了百丽原有的市场优势，又嫁接了电子商务，在不对百丽进行伤筋动骨改革的基础上迎合了电子商务的时代潮流以适应新的经济形势，这是完全可行的。

百丽可以巩固在研发设计、生产制造、网点服务等产业链上游的优势，将销售等下游环节服务外包给电子商务平台，同时做好电商配套服务。集中精力做品牌做电子商务的内容提供商，做电子商务的渠道服务商，下沉渠道争夺新兴市场。专注于做好内容，做好体验，服务好电子商务平台，让专业的人做专业的事。中国电子商务已经发展十余年，已经积累了丰富的运行经验和人才储备，百丽将营销环节电商化完全具有可行性。

5 百丽营销环节电商化的成效

因为这是一个互联网时代，是一个开放的时代，是一个讲究互联网思维的时代。不开放，就得付出代价。可以说，继续抱着传统思维模式在互联网时代和电商时代行走，已经不灵了。即使百丽后来搞了优购网，接触电子商务，也只是在用传统商战的思维做电商，百丽的传统企业思维并没有跟上电商时代的步伐，因为它已经被自己、昔日商业模式的成功固化了思维模式和决策习惯。

因此，按照本探讨，百丽既可以继续保持原先在设计、研发、生产、制造、实体店体验等方面的优势，还可以因为和电子商务的深度融合而给自己打上互联网的烙印和互联网+的时代基因。可以拥抱电子商务，参与电商时代的业务分工。可以通过让自己企业的保守僵化的头脑来一次头脑风暴，升级企业的管理理念，把自己企业的经营、销售提升到一个新层次。

2016年阿里巴巴“双十一”交易额1207亿元，其中在女鞋店铺交易指数排行榜中，SKECHERS、UGG、百丽官方旗舰店分别以239万元、192万元、188万元的交易指数排名前三位，初显销售环节电商化的成效。如果百丽营销环节调整完后，可以借电子商务的东风将销售这一块业务外包给专业的电子商务平台，自己专心于做好品牌做好女鞋为电子商务提供优质产品，做好电子商务的优质内容提供商，照样可以稳坐中国鞋王的宝座。

从这个角度来说，营销环节电商化，既是对原有商业模式的优化，又是兼顾电子商务的转型，还能保留原有实体店铺的优势，是对百丽原有商业模式的积极调整。至少可以在短时间内止住销售下滑的态势，在国家经济转型的大背景下先生存下来，再谈发展。这一举措，也可以为同样在新经济形势下苦苦挣扎的传统制造企业提供思路。

参考文献：

[1]臧英.百丽鞋业的营销传奇[J].营销风云，2016（12）：82.

[2]李欣然百丽鞋业企业转型研究[M].大连：大连理工大学出版社，2014.

[3]林辉“百丽国际”：赢在纵向一体化模式[J].企I科技与发展，2009（7）：22.

[4]黄润霖百丽：当规模成为负担[J].商界评论，2015（12）：112.

[5]刘勇百丽鞋业绩效考核研究[D].济南：山东师范大学，2014.

第5篇：鞋类销售工作总结范文

3月28日，有“中国鞋王”之称的达芙妮国际控股有限公司（简称“达芙妮”）2016年年报，集团全年巨亏8.191亿港元，是上年同期净亏损3.789亿港元的2.16倍。同时，年报显示，2016年达芙妮核心品牌业务全国销售店铺净减数量为999家。

无独有偶，另一家鞋业巨头百丽国际控股有限公司（简称“百丽”）3月19日晚的四季度零售运营数据报告及盈利警告公告显示，受鞋类业务低迷影响，截至2017年2月28日，百丽净利润将减少15%～25%。

此外，有“中国鞋业第一股”之称的星期六股份有限公司（简称“星期六”）也黯然表示，2016年经历多元化转型后，年终业绩表现仍难言乐观。业内认为，星期六曾实施孵化网红、投资VR行业等系列措施进行转型，但目前而言收效甚微。

“鞋王”百丽走下神坛

“百变，所以美丽。”曾经，百丽靠着这句广告词打进千家万户，一线城市百货公司的女鞋专柜有一半以上都是百丽的柜台，其自营店更是遍布中国二三线城市的大街小巷。

官网显示，百丽目前依然是中国鞋业规模最大的公司，百丽集团旗下有Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）等诸多品牌，同时还经营包括Bata 等在内的7个品牌，是不折不扣的中国女鞋的霸主。

按百丽当年的理想规划，这十几个品牌组成的矩阵能覆盖到各类不同年龄层和消费能力、向往品质生活的消费群体。

在业内，它的地位也卓然，圈里流传着这样一句话：研究鞋业时会把公司分为两类，一类是百丽，一类是非百丽。

从2010年到2012年，百丽国际的鞋类业务在中国内地共增加了5340个N售点，平均每天开店四五家。显然，百丽几乎垄断了女鞋的销售渠道。其财报显示， 2011年时百丽的营收达到了289亿，净利润从2006年的9亿增长到了2011年的42亿。在资本市场上，百丽的市值一度超过了1500亿，是中国市值最高的零售企业、是全球市值第二的鞋类公司，国内上市的民营企业里市值曾经排到第三名（仅次于百度、腾讯）。

但自2012年起，百丽开始走下坡路。

百丽财报显示，在2012财年，百丽净利润仅增长2%。此前，除2008财年，该数据均保持在20%以上。而2012财年之后，净利增长速度再没上过两位数。到2015财年，净利润不仅没涨，反而大跌38%。

同样，达芙妮和星期六也是这样经历了从疯狂扩张开店到随着商超不景气，呈现出抛物线式的下滑轨迹。

鞋企转型之痛

业内认为，鞋企首当其冲的问题，是产能过剩。

根据中国皮革协会2015年的产量、内销数据显示，2015年中国鞋类产量为140亿双，内销市场消费量预计38亿双（消费总额3500亿元），全年鞋类出口98.7亿双（511亿美元）。

零售领域也认为，鞋企整个行业到了不变革不行的境地。

森达的一位零售商对《中国经济周刊》表示，过去很长时间，在新鞋的开发与设计上，国内传统女鞋品牌一直采用一套周期长达半年的既定流程和销售渠道。

首先是设计团队根据国外时装周最新产品，敲定样鞋款式；接着，在样鞋款式的季度订货会上，经销商或经销负责人选择款式并下订单；而后订单信息传送给相关生产部门，供应商准备生产原料和配件；最后，工厂开工，生产完成后由物流将产品配送到各地仓库和门店。

“达芙妮、百丽等品牌很多都是家族企业，企业结构非常复杂，一项决议的作出和修改往往需通过各大部门沟通和各类会议讨论，而且产品成本高、价格高，特别是旗下品牌同质化非常严重，利润逐年走低。”该商表示。

鞋企不是没有意识到它们的瓶颈。

例如百丽首席执行官兼执行董事盛百椒在很早前就以壮士断腕的姿态表示要转型，为了拯救业绩，百丽早在2009年就开始涉足电子商务。

淘秀网是当时百丽旗下B2C电子商务站。2011年7月，百丽集团投资的优购网上鞋城上线，并且发展迅猛，2011年8月，淘秀网合并至优购网上鞋城。凭借高于同行的转化率，2013年优购完成11亿元的销售额，成为国内最大鞋类网购平台。与此同时，优购更名为优购时尚商城，开始由鞋类向服装服饰品类扩展。

但正是在这年年中，优购网经历了重大人员变动，原优购网CMO徐雷、高级副总裁谢云立和COO张小军先后离职，百丽电商并未成功。

星期六走了另一条多元化道路。

2016年3月，星期六由“佛山星期六鞋业股份有限公司”更名为“星期六股份有限公司”，弱化产业定位，为多元化发展打基础；2016年6月，星期六设立的时尚产业并购基金宣布出资500万元参股广东南海鹰视通达科技有限公司，持有其15%股权，开始涉足FPV眼镜的研发、生产和销售，以及VR内容研发等业务。

2016年7月，星期六与广州琢石投资管理有限公司、新余创嘉投资管理合伙企业共同成立北京奥利凡星产业并购基金，总规模5亿元，主要从事社会化媒体整合服务和品牌IP孵化。

虽然星期六为挽业绩动作频频，但综合来看，该公司主业不强，副业同样收效甚微。

2017年2月25日，星期六的2016年度业绩快报显示，2016年1―12月期间，公司实现营业收入14.84亿元，比上年同期下降9.64%；完成利润总额3299.99万元，比上年同期下降0.67%；归属于上市公司股东的净利润2164.29万元，比上年同期下降3.96%。

第6篇：鞋类销售工作总结范文

在中国鞋都温州，岁末盘点之时，通过库存可以直观地看出企业今年的发展情况。某一中型内销鞋企，有2条冷粘线，2010年前11月生产了七十多万双鞋，而库存则积压了将近7万双，加上历年积压，库存将近10万双。这家企业的负责人介绍说：“快到10月底的时候，客户反映还很正常，可谁知短短时间内，市场销售起了变故，我们根本来不及调整生产计划，结果被库存拖累。”

与之形成鲜明对照的是，温州今年做得不错的鞋企不仅销量上涨，而且质量上乘，有的企业甚至供不应求，如永嘉的奥康、红蜻蜓、蜘蛛王，经济开发区的吉尔达、东艺和鹿城区的康奈、巨康、欢鸟等鞋业。 同处中国鞋都，库存状况却完全迥异，温州鞋企之间的这种鲜明的反差一定程度上反映了中小鞋企在库存经营管理上存在着明显差距。

造成库存积压的差距在哪里？

通货膨胀压力下，尾货市场异常火爆，那这些库存鞋或尾货是怎么来的呢？东莞市皮革鞋业协会副会长祁耀昌介绍说：一是东莞的鞋厂主要做外销，接到订单后为防止意外的产品受损，工厂实际生产量要比订单量要多一些；二是有些鞋厂恶性倒闭，生产的鞋被镇、村以拍卖等方式处理，变成了库存鞋；三是部分工厂因为订单不足，库存的材料、工人都闲置了，于是自己开工生产鞋子，自己卖；四是金融危机发生后，有不少客户订了货却没有钱提货，通知工厂说不要了。深入梳理之下，造成鞋企库存积压的主要原因有以下几点：

企业的销售预期过度膨胀 2010年1-10月，我国规模以上皮鞋企业皮鞋产量34.9亿双，同比增长23.3%，鞋业总体发展形势乐观。有的鞋企却因没有看清形势，盲目乐观，一味地开足马力生产，只是追求有备无患。从奥运到世博再到亚运，民众对体育用品的消费欲望有所加强，辅之以营销战术全力配合，市场预期的确乐观，有的企业甚至趁机把几年前的库存用来应对日益扩大的市场需求。但过分的膨胀让很多企业知道了何谓“过犹不及”，盛会之后，销量的增速没有跟上流水线的速度，结果鞋子没有穿到消费者的脚上却堆积在了企业的仓库。

销售环节信息反馈不及时 近年来，一些鞋企的扩展提速，各式各样的专卖店加盟店充斥各地，但由于数量大、距离远、信息化低，大范围多样性营销的弊端也显露出来，在销售信息反映滞后时，厂家大批生产出来的鞋品行情不好而不知，工厂仍在马不停蹄地赶工。

经济环境不景气导致订单下滑 十一五期间，我国皮鞋业发展存在的主要问题之一就是“外贸依存度高，对外贸易摩擦频发”。外贸不断下滑的同时，内销商亦小心谨慎，宁愿提高订货次数，也不愿大批订货。而为了维持正常运转，鞋企又不敢轻易降低生产，只能硬着头皮坚持下去。

欠缺合理的营销方式 以泉州童鞋为例，其品牌经营扩张以加盟店为主，厂家给加盟店有一定的退换货率。与铺货制和订货制相比，退换率如果不尽合理，也容易让鞋企库存增加。铺货制是指厂家要求加盟店进厂家设计的全部或者大部分款式，加盟店无选择权，加盟店有20%的换货率。订货制是加盟店根据厂家提供样鞋预定所需要的鞋品，有10%以上的换货率。而到季末或年末，换回来的鞋品就成为厂家的库存。

“但是，泉州童鞋企业进入抢占终端资源的攻坚阶段，所以，往往给予商和加盟商更加优惠的支持，殊不知有可能只是把产品从厂家仓库搬到了商的终端。”卡丁(中国)有限公司营销总监焦元榜很是无奈。

库存压得企业喘不过气来

过度积压的库存如同一个沉重的包袱，压得鞋企喘不过气来。所谓牵一发而动全身，库存就像一个恶性肿瘤会感染整个企业的正常运转。

企业资金链运转不畅 库存导致的资金链问题，严重到可能使企业不得不紧缩银根，减少对市场应有的帮扶策略，一旦库存占有金额超过一定比例，将一发不可收拾，或许花上企业全年销售回款的50%都难以填补库存的亏空。一家鞋企负责人这样感叹道。

在总公司因为库存压占资金而焦头烂额之时，想要扶持下面也是心有余而力不足，无法给予其相应的政策和实际指导，与此同时，总代方面因库存压力大，外欠账款难收，资金套牢在货品上，想要引进新款又没有资金……一系列资金问题全面爆发后，许多二、三线总代因资金断掉中止合作，或停业，或贱卖库存。

中国是阿迪达斯全球第二大市场，却也是今年上半年业绩唯一下滑的区域，销售收入同比下降了16%，拖累全球业绩。阿迪达斯方面的解释是：主要原因是需要处理存货。

影响产品投放和市场占有率 库存占压使企业元气大伤，不仅失去了上下游的正常供应销售，未来战斗力也大打折扣，要想重振旗鼓，需要投入更多的市场推广、拓展和维护资金。因为库存往往是各类商品的积压，各有一定比例，这给企业制订来年商业计划、产品组合的判断分析造成很大干扰和误导。如果不能确认适合企业的商品系列和高端货品，来年只能无奈地选择大而全的发展方式。

“产品研发费给生产成本带来了2-5元的增加，又造成出厂、批发、零售价的连锁上升趋势，从而失去居消费主力的工薪家庭消费群体的追捧，转向购买其他性价比更优惠的品牌产品，从而，企业打造品牌所需要的量变到质变的步伐，也会明显慢于其他库存把控良好的品牌。”原海西童鞋品牌副总的吕福强如是说。

妨害上下游产业合作关系 “我们一定给你们最大限度的政策支持，你们当务之急是做一些促销活动，减少库存。”某一鞋企营销总监的手机几乎被全国各地经销商打爆了。原材料逼账、总代无法回款，企业又需要产品研发、生产，以稳定上市周期安抚总商，资金压力让厂家和总代之间的关系有所紧张。

某鞋服有限公司营销总监告诉记者：“对于我们这些历史不长、资金储备不足的中小型企业品牌，就如同压垮巨轮的最后一根稻草一样”。年终结账时，总代势必要求出库存打折以减轻损失，但公司却无力兑现，厂家和总代的合作及忠诚度因此蒙上阴影，总代失去了厂家所期望的顺应企业策略征战市场的投资热情，公司、总代、加盟商之间的向心力弱化会影响整个产业未来的发展。

库存管理需标本兼治

加强市场调研做到有的放矢 要从源头上杜绝造成库存积压的原因。产品为什么卖不出去？主要原因是没有得到消费者的认可，因此企业在生产中要做好前期的市场调研，然后根据调研在在产品研发和生产上作调整，尽最大可能根据市场特点，生产迎合消费者的鞋品。

雷速休闲鞋实施“从渠道导向到客户导向转变”的思路，品牌总经理李国民举例说，山东省东西跨度比较大，青岛和济南的消费习惯往往不同，省代有时心有余而力不足，我们在青岛设立城市，一方面可以满足市场拓展需要，另一方面也可以避免一刀切开拓的盲点。”

加强信息化建设 目前来看，我国皮革行业的信息化基础薄弱、应用层次较低，尤其是在软件应用存在着较大的不足。企业信息化主要集中在比较初级的层面，没有将信息整合起来，没有最大限度发挥信息化的潜能。

温州泰马鞋业2007年采用ERP系统之前，材料库存占用资金超过了370多万元，从仓库保管员到董事长都说不清楚自己仓库里面还有什么材料，哪些材料是什么时候进的，哪些材料是多采购的。盘点之后，董事长吓了一跳――2003年的皮还在仓库却没人知道。企业上马ERP系统进行精益管理，董事长可以查看到所有材料细节。温州企业CIO联盟主管郑国超表示：“ERP对于提高制鞋业生产流程效率和资金降低使用率方面有不可忽视的作用。”

与现代物流合作 很多库存是由于加单造成的，这大多是因为信息和市场预测不准造成的。现代物流能够让企业计划、协同地参与物流各环节，进行物流计划、仓储管理、货物跟踪以及结算管理等工作，强化企业的市场分析能力。

台湾全球运筹发展协会理事长苏隆德认为，公共信息交流平台能够很好地对接客户的需求，让企业能够更加准确地制定物流计划，第一时间满足不同客户的需求，不断更新产品。

扩大销售渠道 上述三点“疗法”让鞋企避免和减少库存积压，是用来“治本”的，而扩大销售渠道则是“治标”的方法。为防止库存问题进一步恶化并减少开支，自去年以来阿迪达斯在中国关闭了100家左右的门店，结束了包括达芙妮在内的部分合作。同时阿迪达斯希望通过新的销售渠道来实现“开源”，淘宝网上的官方旗舰店正式上线。其大中华区总裁杜柏瑞表示,希望借此契机了解和满足中国消费者的消费需求。网销轻便灵活，价格低廉，受到消费者的青睐，对消化鞋企仓库里的库存货起到了很大的作用。

第7篇：鞋类销售工作总结范文

速度之美,向来让人沉醉。

小李飞刀,手起刀落,对手到死也没看清他如何出刀的;博尔特百米冲刺到终点,尚能左顾右盼,令人咋舌;看F1赛车,最精彩莫过于弯道争夺,看谁能在高速之中保持平衡,抓住机会超车。

而鞋业巨头奥康把竞争的焦点也归结在速度上,使得我们要讨论的这个案例别开生面。

奥康这样思考的背景是,整个鞋业的发展处于非常时期,以号称中国鞋都的温州为例,2010年的统计数据显示,鞋企已从巅峰时的6000家下滑到2000家,洗牌惨烈。奥康也有深刻感受,奥康集团董事长王振滔算了这样一个账,“外汇汇率变化导致出口业务的利润损失了2~3个百分点;原材料,如化工胶水等随石油价格猛涨,材料成本上升了15%~20%之多;劳动力成本自新的《劳动合同法》实施以来又上升了10%~20%。”这个行业正常年份的平均利润率只有8%~9%,在成本上涨的压力之下,利润压力可想而知。王振滔说,现在已经不是“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的时代了,而是“狮子吃老虎”的时代。

危机之下总能思变,这时迸发的智慧往往最有价值。

奥康发现,随着鞋类企业在产品、顾客、定价上的高度趋同,竞争的关键就在于比拼速度。奥康的实践就是,将新品上市的传统四季分解成八季,即将春夏秋冬每个季节又分别划分为两个小季,并针对每个小季的特点设计开发新产品。产品设计必须快,生产必须快,上市必须快,补货也必须快,实现产品在新鲜期内完成销售。效果已经看到,奥康的销售额比去年同期增加了30%,利润也增加了20%。

“一年八季还是四季,这其实体现出的是企业快速反应机制问题,我们现在倡导的是像卖水果一样卖鞋子,要求最快满足消费者的需求。”王振滔这样解释。这实际上是把过去的运转周期增加了一倍,就像做杂志的由月刊变成了半月刊,做饭馆的从只做晚餐到午餐也做,许多工作增加了一倍,很考验企业的综合实力――会不会在高速运转中变形与失控?

像卖水果一样卖鞋

更时尚、更快速、更个性的消费需求考验企业的市场应变力要求,特别是对注重规模、效率和成本的工业化生产和渠道提出了新的挑战。

奥康是在2009年上半年试行一年分八季进行水果式营销的,杭州地区的分销商瞿晓玲当时第一个反应就是,货品太多,店面费用肯定会增加,而且单品的成交价也会除低,整个毛利会下滑。

而奥康事业部总经理罗会榕也承认,这非常考验区域分销商对市场的阅读能力与对产品价格的把控能力,但一旦操作得当,爆发的能量是巨大的。瞿晓玲担忧的问题都在实践中解决了,杭州片区销售额在2010年一季度同比增长30%。

她最明显的感受是,新的营销方式对产品线进行了最大的延展,针对客户进行了精密的划分。快速营销的方式实际上提高了店面的资金周转率,单店的费用率也在下降。这中间的奥妙在于:

“我们在每年9月开始卖棉鞋”

现在,鞋的功用已经发生了很大的变化,不再是穿到破才换的耐用品,更新周期已经大大缩短――所以水果式营销就是强调季节性,保鲜期要短,“快进快出,快上快下,快调快销”。

瞿晓玲说,奥康在每年9月就开始卖棉鞋了。原因就是针对不同客户的需要对产品进行了细分,棉鞋品类就分为:9月为时尚棉鞋,9月至11月为时装棉鞋,11月至次年1月为保暖棉鞋,1月至3月是商务棉鞋,品类大大增加。在设计上,初冬与冬末相比,鞋的色泽上要浅一些,鞋帮要低一些,皮质要薄一些。消费者不会马上感受到生产商的匠心,但时间长了,一定会感觉到微妙之处,客户粘黏性自然增强。

速度的优势也因为产品的前后延展而得以体现,抢先对手一星期上货、一个月出货,就意味着抢先占领了市场。同样的产品,上市的时间不同,成交价一定不同。慢了一步,往往意味着要做降价处理,利润减少。而在门店的货品配置上,也注意做到新品类多量少,老品类少量多。这样搭配,既保证了基础性的销售,也能够推陈出新。

这就像卖水果一样,新上市的水果价格昂贵,但总不乏要尝天下鲜者。先人一步,就能捕捉到那些对价格不敏感,乐于尝试,追求时尚的“达人”。当铺天盖地的模仿袭来时,不被吞没的办法,只有又掀起下一波的新品攻势。

在宣传上,注意了产品上市与广告时间的匹配。很多消费者可能都有这样一种经历,电视台上有些大打广告的产品,当你心动准备去购买的时候,跑遍了所在城市的每一个角落,也找不到它们的踪影。如此一来,信息成本加大,进一步导致利润降低。奥康的广告策略是广告与产品同时上市或广告略迟于产品上市。这样发既可以使产品在上市之初进行预热,又可以收集到产品上市后的相关信息,有利于对返单的鞋进行产品宣传及进一步的开发设计,达到高销量的要求。

价格围绕产品价值敏感变动

奥康对门店的产品价格也做了细致的指导,根据产品的生命周期用价格的杠杆去尽量实现利润最大化。瞿晓玲介绍,过去的打折处理,主要在季前与季末――季前按最高价来卖,季末以较低打折价进行处理。产品的价格线是一条很陡的向下曲线。而现在奥康的处理方式是,价格紧密地跟随价值进行变动,中间会有几次打折,价格线变得平缓。

以一款新款标价439元的鞋为例,门店如果进10双,过去的成交价可能是439元的卖了5双,剩余的5双会在季末打折,以299元卖掉3双,剩下的2双就只有等到第二年以更低的价格来卖了。现在,如果也进了10双,再以439元卖掉5双之后,就会根据销售情况即时进行调价以及促销,中间可能会以399元、369元成交价卖掉一些,到了最后以299元打折处理时就极少了,基本不会有存货。

订货策略也不同于过去,不再是只有一年春夏秋冬4次大型的订货会,而是一年有4大订4小订24次网络订。订货的方式也更加科学与精准,订货之后首先到货50%,另外30%根据产品的销售情况进行补货,还有20%会根据市场反应在工艺上进行改良之后补充,具有了更强的纠错能力与调整余地。

快的逻辑

设计与生产如何快

奥康的目标是,在设计要打一年的提前量。

奥康在同业中,在设计上算是舍得花钱的,投巨资成立国内最大的鞋类设计研究院,在上海、东莞以及意大利的米兰等地建立研发中心,形成了一支拥有300余人的强大研发团队。

他们密切关注中国香港、韩国、日本、欧美的国际流行设计元素,然后大胆引入。从两个方面去得到印证,一个是听取上游供应商的意见,在原料加工工艺上进行改进,把这些创新应用到终端产品;另一个,也是最重要的,就是对终端销售的数据进行深度分析,把最新潮流针对中国市场的进行改进,从而实现时尚在中国的落地与传播。奥康的设计团队,平均每个季度设计出3000多个新款,不停地用新品去刺激市场,也保证分公司在补单过程中拥有足够的新款。

生产与物流如何快

许多鞋业公司采用的是以产定销营销模式――总部生产什么,营销人员就推销什么,商就卖什么。而奥康实施的是订单制,即生产部门生产什么,不是生产部门说了算,而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、商的订单进行信息整合,最后形成需求,向生产部门下订单。

过去,奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋必须通过托运部统一托运到温州总部,经质检合格后方可分销到全国各个省级公司,这样使物流的链条变得非常复杂。现在奥康是让质检人员前往生产厂家进行质量检验,质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司发货,从而精简了链条。

王振滔的目标是,在未来撤掉省级的仓库,借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品,甚至直接从生产厂家将产品发往当地销售点。这样可以大量减少库存甚至保持零库存。

奥康建立了一个快速的信息反应链。无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上,都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码,总部对一些畅销品种就能马上做出反应,打好时间战,产品的南货北调迅速完成。促进了总部的决策活动与全国物流整体把握,把全国物流风险降低。

奥康成立产品委员会,专项负责监督产品下单及出货,保证在3~5天内实现下单,15~20天内实现生产出货,大大缩减产品在企业的时间,为新鲜上市占据先机。

组织如何提供支撑

所有这些“快”,都需要整个组织架构的支持。奥康模式,与美国特种部队的“让一线呼唤炮火”契合。在阿富汗的美军特种部队可以直接下达命令给炮兵和空军,一个通讯呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。在作战部队中,前线不需要的就是多余的。前方需要什么样的支持,需要多少支持,就设立相应的平台或组织。

奥康的做法就是以营销为导向构建组织,把传统的组织金字塔倒了过来。

一是将集团做小,将分公司做大。拥有数万名员工的奥康已经是一头大象了,要能够快起来,必须有效管控。在内部实行市场化,集团与供应商、生产部门之间、总公司与分公司之间都建立合同关系,明确划分权责利。每个单元间都是一个利润中心。

二是“24小时限时答复制”,即分公司的正式请示如果24小时之内没有获得总部答复即被视为默认,可以自主执行。一线拥有了更多的权力,前线倒逼后方。

三是打破坚冰,将生产部门的工程师调至销售部门进行成本规划,将财务部人员调至销售部门审单,将传统的以财务为中心的集团管控模式转变为以业务为中心。

下一个奥康

通过自身基因的重塑,奥康已经实现了初步的加速。然而,面向更长远的未来,奥康皮鞋能否开创一种引领中国制造由慢到快的转变,能否开启“皮鞋跑出跑鞋速度”的新局面,不但取决于对市场的理解,还取决于现代营销模式进化的步伐。

奥康第一个10年的模式是厂商联营,第二个10年的模式是连锁经营,现在,奥康已经开启了下一个10年。未来会是怎么样?

有两个趋势是清晰的:

一个是对小众还会进行细分,把小众分解成更多的个体。也就是市场渐渐地离散化,消费者从求同到求异,生产从规模化到个人定制,营销从整体策略到“一对一”。而从某种意义上说,鞋又是最具个性特征的,“鞋子合适与否,只有脚知道”。能否赋予一双鞋更多的个性化设计与关注,会是未来鞋业竞争的一个关键。奥康已经有了量脚定鞋机,在未来10年,对脚的更精准测量肯定还会有飞跃,真正实现据消费者唯一的脚,产生唯一的鞋。

第8篇：鞋类销售工作总结范文

SARA LEE在中国的业务主要是家居和个人护理品以及丝袜。作为雄霸美国食品行业的SARA LEE蛋糕，在筹备一年之后放弃了在中国的投资。日用产品主要是鞋油和家庭用的清洁剂以及杀虫剂、婴儿护理产品。丝袜则是收购了上海的华高（但是最终又卖掉了华高）。家居和个人护理品简称H&BC，它是和华高分开操作的，我当时，便是在H&BC任职。 为什么要去SARA LEE？

去SARA LEE之前，我在玛氏中国工作，玛氏是食品行业公认的最佳公司，是德芙、M&M’S、士力架、彩虹糖等巧克力糖果品牌和伟嘉猫粮和宝路狗粮的产品制造商。玛氏被认为是食品行业的宝洁，不仅提供远高于同业的薪水，也提供很完善的福利和员工培训。玛氏的招聘也是极其的严格，记得最后一轮的面试，我们是在香格里拉饭店进行了整整一天。在玛氏，我学习到了经典的快速消费品的操作技巧，但是，过于完善的销售体系也无法让自己能有更大的一些个人发挥。而SARA LEE正是提供了这样的一个舞台给我，在SARA LEE，我第一次成为一个区域的销售经理，第一次向全国销售经理汇报，回忆起在这家公司的种种，还是要从招聘开始说起。

当时招聘我的有三个人，全国销售经理——一个只比我大一岁的国外回来的MBA，他在新加坡加入SARA LEE，在担任品牌经理若干年之后担负起了全国销售经理的重任，那一年，我27岁，他28岁。人力资源总监——一个很专业的职业女性，问题总是切中要害。销售和市场总监——一个很可爱的英国老头，其实也就是50岁不到，后来，我们都称呼他为老MIKE。全国销售经理的年轻让我感到很惊讶，但是他的言谈举止却又十分的老成和职业。我已经记不得招聘中他问我话的细节了，只是SARA LEE的企业文化的概述让我记忆深刻“分权和企业家精神”。老MIKE是个很外向的人，在他身上似乎有着20岁年轻人才有的朝气。在这次招聘中，我被录取了，职位是浙江省经理。

若干年后我问自己，这次选择到底是正确的吗？答案是肯定的，SARA LEE确实是一个能够给人很大空间发挥的公司，也对每个销售人员有着充分的肯定和尊重。那个春天，刚到SARA LEE，一切都是新的。 入职之初

入职的第一天，我在上海的中国总部，销售和市场总监、全国销售经理、现代渠道发展经理、人力资源经理、各个产品经理、销售控制经理、信用控制经理一个个的轮番给我介绍和培训，在会议室里，听课的只有我一个人，他们每个人都对我很友好，仿佛看到我就觉得浙江的销售有希望了——这自然也给了我很大的压力。受完了这一天的培训，我回到了自己的城市，开始了新的工作。

上班的地点是在经销商的公司里，这让我有点不大习惯，我还是第一次做这种“嵌入式管理”。我手下，有四个“兵”。但是公司已经告诉我这四个“兵”已经被公司列入解雇名单了。开始的第一天，确实感到有点茫然，公司的产品、报价单还需要熟悉，经销商的公司也需要熟悉。零售网点也需要熟悉——虽然这个城市的零售网点我是再熟悉不过了，但是产品已经完全不同了，我再也不是和巧克力、宠物食品打交道了，我现在要做的是奇伟、金鸡鞋油、可丽清的清洁剂和猎杀杀虫水。上班的第一天，我和经销商的总经理，部门经理和业务代表一一做了简单的自我介绍，然后又仔细看了如同天书一样的对帐清单。我已经认识到，我要接手一个烂摊子了。经销商在第一次见面的时候就开始给我“吃药”了，我默默的听着，没有发表什么意见。因为我相信，机会是谈不出来的，市场的机会点，一定还是在市场里才能找到的。

第二天，我约了其中的一个业务代表出去跑店，在前一天，我已经检查了她的跑店路线。当时正是猎杀杀虫产品开始新的一轮铺货的时候，杀虫产品是个季节性很强的产品，如果不抓住时令，就会错过一年的销售机会。我们首先跑的是一家中型的超市，在这个超市里，陈列着我们公司的一个货架，但是问题是位置不大好。业务代表向我解释说，这是由于别的位置已经给雷达、必扑等强势品牌占满了，所以得不到好的货架位置。但是位置真的就是这样不能改变了吗？为了给这个业务代表上课，我把放在最好的位置的必扑的货架硬生生的搬了出来，然后把我们的货架塞了进去。超市里的理货员显然是弄不懂我们在干吗，奇怪的看着我们，被我们这样硬搬货架的举动吓了一大跳，但是这个时候，我们已经搬好了货架，并且在货架后面加上了固定的钢丝。这时候来了一位必扑的经销商的业务员，看到自己的货架被搬了地方，也楞住了，但是她还是无奈的看着猎杀货架后面死铆着的钢丝，不知道如何办才好，我对她说：“现在开始这是我们猎杀的位置了，我们一定得放在这里，你自己看着办，可以去抢雷达的位置，但是你不能抢我的位置，因为我一定还会再抢回来的。”日化行业的销售人员很少能见到这样“野蛮”抢位置的人，玛氏的工作经历，融入我血液中的绝对不是花钱买陈列的概念，而是动手抢陈列。这次的实地指导，给了业务代表很大的启发，原来，在日化行业里还可以这样动手抢位置。

在几天的跑店之后，我基本了解了整个市区的分销和陈列的情况，也灌输给了经销商一些陈列的基本概念，这时候，我要开始给我的经销商上课了，要他知道他必须做到如何的分销标准以及怎么去做。针对弱势品牌的现状，我制定的分销标准基本是“跟随”的战术。

奇伟是如下的陈列标准

1）凡是有红鸟产品的商店必须陈列奇伟

2）紧靠红鸟

3）陈列面不得少于红鸟

4）区域化陈列

5）快销的黑色必须是普通品种2-3倍的陈列面

家居清洁产品的陈列标准

1）AB类店100%分销。A类店要出齐所有SKU

2）C类店选择快销产品

3）紧靠当店最快销的产品（比如庄臣或者蓝月亮）

4）快销产品必须是普通产品2-3倍的陈列面

猎杀在销售季节的陈列标准

1）AB类店100%分销，出齐所有SKU。

2）C类店选择快销品种

3）紧靠雷达

4）快销品种应是普通品种2-3倍的陈列面。

在制定陈列标准的时候，我给经销商和业务代表讲了2个小时的陈列课程，详细解释了为什么我们要如此重视陈列，陈列能为我们带来什么样的好处。并且规定市区的所有AB类店必须记CALLCARD。所谓的CALLCARD，就是记录商店进销存的表格。很多时候，业务员出去一天就是“放洋”了一天，究其原因，是因为没有很好的报表管理系统来规范他们一天的行为。而CALLCARD是很难伪造的东西，因为可以从经销商那里的开单数据和商店的实际库存中检查。除了CALLCARD以外，我还要求业务代表记录每天的建议定单数，也就是在商店里拿到的定单。对于跑店路线，我也重新做了划分，给每个业务代表都加了码，并且规定这是一周做循环的，不允许有变动。陈列标准、CALLCARD、跑店路线图、月度和周工作计划和REVIEW、日定单报表，我自己做了这些基本的销售表格，每天检查业务代表的工作并对他们的工作进行指导。 万家福是必须要进的

在市区的分销率和陈列大幅度提高的时候，业绩也在迅速增长，但是有个心病却一直在困扰着我，就是当时浙江省最大的连锁超市万家福，我们的经销商由于某种“政治”原因，一直无法进场。当时的万家福，有30多家零售门店，而且生意还都挺好，为了进场，我跑了很多趟万家福，甚至提出了作为LOCAL K/A直供的可能。但是公司的物流无法跟上，万家福方面也无法达到我们所必须要的一些要求。

在万家福的总部，一个很偶然的机会我遇见了另外的一个经销商的经理，她的干练自信以及和万家福的良好关系，给我留下了深刻的印象。我开始思考一个问题，日化行业的“一个城市一个经销商”的规矩就一定不能打破吗？能不能借万家福这个契机来试验一下一个城市两个经销商的操作可能性呢？虽然我们是量不大的弱势品牌，但是我觉得30多家门店的生意已经可以吸引一个经销商了——虽然不是很大，但是也不小。这件事情我向全国销售经理做了汇报，但是因为没有一个城市开两个经销商的先例，所以全国经理并不完全支持我的设想。这样的反应也在我的意料之中，我决定一边和这个新客户接触，一边说服老板支持我的设想。

老板说道底还是要销量的，我在的区域这两个月来的销量的快速成长也已经让他对我的能力有一些信心了，但是他对我的指示是：我们是弱势品牌，唯一给经销商的好处是利润还不错，两个经销商的设置千万别把利润给降低了。我拼命的寻找证据说服他两个私营的经销商不会象国营企业一样不把利润放在心上。——最后说服是说服了，但是怎么去说服这个经销商做我们的客户还真是个难事啊。我们的产品虽然难卖，但是财务的信用控制还是一样的朝南坐，要做客户先要打多少多少的现款，我们的产品做现款谈何容易啊？连庄臣都是有帐期的啊。

这是对我谈判能力的一次考验，参与谈判的只有我一个人，还有公司很多的苛刻的信用条件，还有一些弱势的品牌外加一个遥远的世界500强公司。我的准客户是高露洁的大客户，别的品牌也做的很不错，很多没有广告的产品都被他做起来了，在市区和外埠我都留意的看过他们做的几个牌子的陈列，确实很不错。首先，我向他们详细的介绍了SARA LEE的公司背景，把公司的蛋糕、咖啡这些世界著名的东西都搬了出来，还详细介绍了我们的世界第一品牌KIWI奇伟鞋油（但是在中国排到第几我还真的是不知道呢），进入中国的时候收购的著名品牌金鸡鞋油（但是当时金鸡在南方根本不销售，这里到处是红鸟的世界）。当然，还有我们准备隆重推出的“可丽清”家居清洁系列产品。这次的谈判，我们整整磨了一个月的时间，客户提出质疑的还是两点：1）销售区域过小，只有万家福，哪怕是大品牌也没有这样签过销售区域。2）帐期过于严格，首批定单要现款20万。这样的定单也是比任何大牌公司都要霸道的，因为日化行业那个时候（哪怕现在也是）还很少有现款的例子。其实谈判就是一种妥协的艺术，关键是双赢。我总觉得，在这次谈判中，我不光是在和客户谈判，也在和公司谈判，最后，我们双方妥协的结果是：1）销售区域划为万家福和杭州周边地区。这个周边其实是含糊的说法，都给大家一些面子。2）现款改为10万，以后按照公司信用控制的规定可以有帐期。10万的现款，已经是信用控制给到最低的底线了。和客户以及和公司的谈判，应该说，我都赢了。谈下这个经销商之后，在杭州，我完成了一个弱势品牌在这个城市的100%的分销 ，甚至鞋油还进入到了便利店，在AB类店，我们赶超庄臣的态势已经十分的明显，这还是我们没有任何广告投入的情况下取得的。分销、陈列、销售、收款，一个人一个省，我就是这样在和大品牌抗争着。 弱势品牌如何做市场呢？

弱势品牌做市场真的是很难的一件事情，要和大品牌抗争，惟有重视所有的零售网点，还有就是选择好优秀的经销商。不要以为弱势品牌找不到好的经销商，经销商做品牌也是有选择的，大品牌一般都没有什么利润，虽然销量大，但是做来做去是做搬运工。而弱势品牌固然销量不大，但是利润率还是很高的，经销商是不可能不组合一些弱势但是利润相对较高的品牌的，而且他们会更乐意推销，说不定10万的弱势品牌比100万的大品牌的利润还高呢。所以，弱势品牌找经销商的时候千万不要妄自菲薄，一个品牌的存在，一定有它的卖点的，否则，那就不是弱势品牌了，那就是根本没有品牌的垃圾了。

经销商选择好了，接下来的事情就是做市场。弱势品牌该如何做市场呢？日化行业的竞争，比起食品行业来，激烈程度要差一点。食品行业是很注重区域化陈列的，但是日化行业区域化陈列不是很讲究，因为很难，在超市里，鞋油和杀虫水是不可能放在一起的。我们就是用了食品行业的陈列方式，象强盗一样的去抢竞争对手的陈列面，用双手——而不是钱把自己的产品的陈列面扩大，从而通过增加我们的展示空间以获得多一点的销售机会。

做市场，说到底是需要钱的，在我在杭州开设第二个经销商的时候，公司已经把原有的几个销售代表都解雇了，在没有新招聘人的时候，一个人，一个省，是怎么做市场的呢？以下是我在当时采取的一些方法。

美资企业很强调个人的能力，体现在人上就是销售人员特别的少，但是人少，还是要做市场，资源不够，资源就要用在刀刃上。在只有我一个光杆经理的情况下，浙江的业绩在接下去的将近一年的时间里，还是取得了去年同期业绩的253%的高速增长，这样的业绩，是怎么取得的呢？

业绩增长的奥秘来自两个方面——零售网点和渠道。实际上对渠道的认识，我还是在SARA LEE慢慢学会的，我首先做的，是做好零售网点的销售。

在总公司把销售代表全部解雇的前提下，我不得不说服经销商自己出钱雇业务员做市场，但是经销商已经习惯了公司出钱为他们雇人做市场。我花了九牛二虎之力说服他们必须自己出这个钱，我的解释是人员工资已经包含在扣点里面了，分销是经销商的责任。显然他们觉得我说的是“歪理”，但是他们也知道无法从我们公司那里掏更多的钱了，算算利润尚可，经销商还是自己出钱雇了2个业务员来做市场，我呢，也终于说服了公司招聘了一个理货员做杭州的市场。

零售店的店员最喜欢卖的是自己最熟悉的产品，经销商的业务代表最喜欢卖的也是自己最熟悉的产品。对经销商的业务代表，我花了很多的时间培训他们有关分销、陈列、销售和收款的每一个技巧。这个时候，我那玛氏大学批发商管理课程第一名优秀学员的功底发挥了作用，我给他们做的一套销售拜访系统，经销商的总经理也拿去借鉴，每天他的嘴巴里也喊着“CALLCARD CALLCARD”，他也很明白，这套东西也会为他带来销售的增长。当然销售增长对他而言就是利润。

弱势品牌光靠陈列是不够的，天上没有广告去影响消费者，那么地面的促销就要跟上。我花了不少精力去说服全国销售经理和市场部，来增加我们的地面促销投入。第一是堆头，堆头能很迅速的增加销量100%左右。第二是DM，我说服了经销商自己做价格让利，巡回的在几个大卖场做邮报促销，当然很多也是配合堆头的。第三是人员促销，当时很多的卖场已经要求交促销小姐的管理费了，但是我们还是经由自己的谈判和经销商与卖场的良好关系，一个店都没有支付管理费。促销小姐的进场，为我们的零售网点大大提高了销量，曾经有一个大卖场还创造了单月6万的销售记录。对于一个弱势品牌而言，已经是了不起的业绩了。

在杭州的销售业绩逐渐上升的同时，我在宁波和温州又开始了整顿。第一次到温州市场是很让我惊讶的，这个市场和别的区域有很大的不同，那时候好又多东海店还没有开，整个温州找不到一个大卖场，甚至超市也很少见。以一般人的眼光来看，温州是个不可以做零售的城市，因为在中心城市操作市场，我们已经习惯了和卖场超市打交道，温州的业态类型和贸易习惯，是完全不同于其他城市的，这个城市的经济很发达，甚至可以说是中国最富裕的城市了，但是渠道还主要是以传统渠道为主。我当时曾经预言过在温州开一个大卖场的话生意一定会很红火，而后来的好又多东海店也正验证了我的预言，我们最高的单店销售记录就是在这个店创造的。

在温州恢复生意的同时，我们又发现了一个很特殊的渠道，虽然在SARA LEE，最终我们还是没有操作这个渠道，但是整个事情是很有意思的，不妨写出来与各位分享。

当时在温州，我找了一个做金鸡鞋油的经销商，他不做零售商店，但是每个月都会给我一批定单，这些定单对浙江市场来讲，金额已经不小了，因为浙江市场几乎都是红鸟的天下。为了这个客户我飞了一趟温州，去了解他的下游客户，因为他本来只是对我说放在批发市场销售，但是具体这些批发市场又把货物批发到哪里去，他一直含糊其词。到了温州，我才发现，他的所谓批发市场，居然是鞋料批发市场，他是把鞋油卖给制造鞋的厂家去了！

这个渠道引起了我极大的兴趣，我忽发奇想，为什么不是在皮鞋出厂前就用我们的鞋油呢？说服每一个客户用我们的鞋油累还是说服鞋厂用我们的鞋油累呢？一个鞋厂代表着一天多少双皮鞋啊！我开始对这个渠道进行细致的调查研究，原来，温州有5000家左右的皮鞋厂，占到中国皮鞋产量的50%！温州的鞋厂每年要消耗差不多10个亿的鞋油和蜡水！而且在温州，还有不少专业做工业用鞋油和蜡水的经销商，在那里，根德、斯塔尔都有几个亿一年的销售额。我收集了很多别的工业鞋油和蜡水的样品寄给总部，详细汇报了这个市场的情况和前景，但是总部对这个“怪异”的市场还是不是很清楚，认为只要把目前金鸡或者奇伟鞋油改成大桶装的就可以卖钱了。但是这样的产品只能供给一些质量要求不太严格的小厂家，量也不是很大，真正要供给销量大的大厂家，家用鞋油和蜡水的质量是远远不行的。在费了九牛二虎之力之后，我终于让高层弄明白了温州的渠道是怎么一回事情，大中国区总裁也亲临温州走访市场，但是天津工厂对这个产品的研制开发还是一拖再拖，以至在总裁被迫离开之前，还没有研制成功。我对这个市场的预测是至少一个亿一年的销售额，真的是很让人扼腕的一件事情啊！当我负气离开SARA LEE之后，也并没有把这些渠道的来龙去脉告诉后来的人，但是，今天SARA LEE如果想要翻身，那还是一个很好的渠道。

在浙江的努力，在半年多后终于逐渐显示出了成效，虽然我们的业绩还远远不能和竞争对手庄臣相比，但是业绩飚升的异常明显，在新店进入的速度上，庄臣甚至已经比不上我们了，在宁波好又多开张的时候，我已经可以在商店里慢慢欣赏我们的产品在他们货架上的陈列了，但是庄臣的浙江省经理还在和他们谈进场的问题呢。 接管华东

这一年的10月底，我结婚了，在杭州的香格里拉饭店举行了婚礼，玛氏的老同事，SARA LEE的同事都给我来祝贺，老板给了我两周的婚假。婚礼后的第3天，我和太太去了东南亚旅游。据说在我旅游的时候，销售和市场总监老MIKE正在问我去了哪里呢，怎么最近找不到我，我们的奇伟产品经理对他说：RAYMOND正在泰国晒太阳呢。——这么多时间来的拼命工作，也是需要找个时间放松放松了。

11月底，我回到上海总部，开全国销售会议。会议之前，全国销售经理就对我说，有重要的事情对我讲，我相信不是坏事情，但是，也让我忐忑了不少时候，甚至在开会时，也有偶尔走神。当天的会议之后，全国销售经理找我单独谈话，内容让我无比振奋——基于一年来的良好工作表现，我已经被任命为华东地区销售经理，负责浙江省、江苏省和安徽省的销售。当地的销售人员将直接向我汇报工作。加上浙江新近招聘的客户管理主任，现在，我已经不是光杆司令了，总计有4个客户管理主任向我汇报工作，我继续向全国销售经理汇报。实际上，我以前的职位是应该向华东地区销售经理汇报工作的，但是那个职位一直空缺，老板也表示过如果业绩好，可以考虑这个位置。现在，我以全年销量YTD同比去年253%的业绩向老板证明了自己的工作能力，老板也把晋升的暗示变成了现实。

江苏省的业绩在浙江上升的同时，同比去年倒退了近20%，接管这个市场是很难的，当时南京和苏北差不多已经“沦陷”，只有苏南的经销商在勉强的做点生意，安徽的金鸡经销商也不是非常正常。在江苏，我当时最大的挑战是在南京。这个城市不做，江苏就谈不上做。在刚接管华东的第一个月，我在南京谈下了北京华联，那次是谈苏州北京华联的进场问题。南京发达的卖场和超市渠道给我留下了深刻的印象。在玛氏的时候，我曾经在南京接受过一次谈判技巧的训练，没有想到一年之后，在南京又派上了用场。

做市场首先要找经销商，南京市场我并不是很熟悉，幸好我有当地的客户管理主任在，在一个月的时间里，我们谈下了当地的一个经销商，并且让他们接受了我们的苛刻的贸易条件，首单现款20万，并定有帐期的货物15万。但是那单定单，确实有压货的嫌疑，我在下单之前，曾经写了电子邮件给老MIKE，表示了对这单货的担心，因为这是一个全新的市场，一旦超市卖场没有启动，那么经销商将被压货压死。但是老MIKE那个时候正被来自亚太总部新加坡的业绩压力压的喘不过气来，没有办法，老板有压力，我们也只好硬压了。但是压货最终还是为未来的销售带来了祸根，南京市场的开发，并不是成功的，公司的后续支持并没有跟上，我在SARA LEE，并没有完全完成对江苏市场的整顿，就不得不离开了公司，回想起来，心中还是非常的遗憾，江苏市场虽然也是逐步的走上了正轨，但是公司高层，那个时候已经是飘摇不定，南京已经变成了一个压货之后就没有任何支持的市场了。望着经销商仓库的货物，我也是无比的着急。虽然有业绩，但是我知道，如果不疏通“下水道”，那么今天的业绩就会变成明天的遗留问题。但是，我无能为力，公司已经顾不得这么多了，所有的业绩都是为了今天，为了活过这个月。 来了台湾人

最让人怀疑的事情终于发生了，总裁和老MIKE离开了SARA LEE，大家都在传说这是由于销售下滑，亚太区又开始两年前做过的同样的事情，换总裁和总监了。新来了一个总裁是台湾人，他把我们所有的销售人员都召集到了上海总部开会。台湾人的初始印象给人总是很好的，在猛烈地批评了一顿前任之后，他洋洋洒洒的吹嘘了一下自己在别家公司的经历和对未来的展望，我的下属开始对这个台湾人印象也不坏，觉得象是个不错的人。但是，没有一个有职业道德的总裁会如此批评前任的，况且前任总裁还在办公室里收拾行囊。我们的总裁，宽厚的STEVE拎着大包和我们（包括办公室的阿姨）一一告别之后，我知道，我们的日子也不会很长了。台湾人在职场上卑劣的名声果然不是空穴来风，他解雇了全国销售经理，并且发表了一份充满着污蔑言语的MEMO，让人感到很不舒服，因为跨国公司哪怕是解雇员工，也绝对不是这样来诋毁一个人。全国销售经理去了国外继续深造，接下来是我们了，华南区经理也辞职去了美国，上海的经理也被解雇，我呢，是第三个，这个台湾人否认了全国销售经理批准给我的所有市场费用，居然说这些费用要从我的工资中扣除，我打去上海的电话他一个也不接。在全国销售会议上，我用沉默来表示我的抗议，会议没有结束，我就收拾行李回家了，因为我已经不能再忍受这样没有职业道德的做法了，我离开了SARA LEE。接下去，全国所有的区域经理全部辞职或者是被解雇，这个公司，变成了这个台湾人的家天下。我，还有很多的同事都受到了刁难，至今，我的差旅费用还未给报销，工资也未拿完。我们发了传真去亚太区总部和荷兰H&BC总部投诉。这个台湾人，也在一年之后被SARA LEE解雇，我在今年去看望老上司老MIKE的时候，老MIKE提起这个台湾人还是余怒未消，用了一个动物的名词来形容他。 SARA LEE的遗憾

我们不能因为一个台湾人来否定SARA LEE，这家跨国企业只是还未了解到在中国应该是如何做生意的。老MIKE也是一个很有销售经验的总监，在东南亚取得过很大的成功，但是，SARA LEE的中国策略却处处受到制肘，老MIKE也非常的无奈，正是这种无奈，促使他在离开SARA LEE之后自己开设了公司，在中国这片热土上开拓真正属于自己的事业。

SARA LEE一直未能象竞争对手庄臣一样在中国投入广告。实际上SARA LEE的产品品质十分的优异，金鸡本来就是国内最畅销的鞋油，但是长期只是在传统渠道操作，自然也随着传统渠道的不断萎缩而自然的萎缩。奇伟鞋油是世界第一品牌的鞋油，但是对市场的投入又太小，虽然在A类店的销售并不比红鸟差，但是因为没有象红鸟这样大幅度的广告投入作为铺垫，一直无法做深度的分销。猎杀杀虫剂在浙江的质量抽检中被列为第一名，但是却是在卖两年前的旧货，市场操作起来异常的尴尬。曾经在上市之初给强生造成巨大压力的爱婴系列产品，也莫名其妙的噶然而止，洁宝品牌换可丽清，最好卖的蓝泡泡又不断的换包装，整个的市场思维给人的感觉是很不连贯，几乎是两年一换的整套班子也没有延续性。这些，都造成了目前的市场困顿。SARA LEE，完全是可以做的起来的，关键，是看总部的总体思维和后来人怎么做了。

第9篇：鞋类销售工作总结范文

5月9日，百丽国际控股有限公司（香港交易所代码：1880，下称百丽国际）开始全球招股。

作为中国最大的女鞋零售商，“百丽”的名字取自法语Belle（美人）。不过，此次上市行动，却被中介机构冠以“灰姑娘”（Cinderella）的代号，通过上市实现进一步跨跃的憧憬之情溢于言表。

此次百丽国际计划发售13.96亿股H股，按定价区间（5.35港元至6.20港元）的上限计，预期集资86.6亿港元。如果行使超额配售权，则集资额将达99.55亿港元，总市值达523.5亿港元，一举超越市值360亿港元的国美电器（香港交易所代码：0493），成为港交所市值最大的内地零售类上市公司。

注册于开曼、总部位于深圳的百丽国际，旗下拥有百丽、天美意（Teenmix）、思加图（Staccato）、真美诗（Joy&Peace）等八个鞋类品牌的连锁店，同时也是耐克（Nike）、阿迪达斯（Adidas）在中国最大的运动鞋分销商。其在内地150个城市拥有2800多家女鞋店、1000多家运动鞋连锁店，并在香港、澳门以及美国设立了35家零售店。

受品牌效应和市场热度影响，招股首日，百丽国际在香港市场达到60倍超额认购，其国际配售部分超额认购也达10倍之多。

终结分销商模式

上世纪70年代初，现任百丽国际主席兼执行董事邓耀在香港设立鞋店和小型工厂。70年代末，他开始向内地工厂发出订单，并将所产皮鞋运回香港销售。1979年，百丽品牌面世。

1981年，邓耀在深圳创立丽华鞋业有限公司，从事鞋类贸易。此后，为缩短生产流程，邓耀决定在深圳自设厂房。1991年10月，中外合资深圳百丽鞋业有限公司（下称深圳百丽）成立，公司除为香港市场订制鞋类产品，开始发展内地批发销售业务。

1992年，邓耀为百丽品牌争取到远超同类企业的30%的内销权。3月8日，深圳百丽正式投产。五年以后，邓耀干脆停止了百丽产品在港销售，专注于内地市场。事实证明，这一抉择对公司的日后崛起影响至深。当年，百丽国际在全国的销售市场布局基本完成，并引入思加图品牌。

根据1999年颁布的《外商投资商业企业试点办法》，申请设立从事零售业务的合营商业企业的外国合营者，必须满足申请前三年平均销售额超过20亿美元等条件。显然百丽集团只能绕道而行，通过与个体分销商的合作，提高自有品牌在中国零售市场的占有率。

1997年，百丽国际和16家个体分销商签订独家分销安排，其自身品牌的产品以批发的形式售于后者。在2002年以前，这些分销商共开设了600余家零售店。2002年7月，分销商联合成立了深圳市百丽投资有限公司（下称百丽投资），其中相当一部分股东为邓氏家族成员或与之有关联。通过这一安排，百丽最终绕开了政策限制，大大拓展了在内地的销售渠道。

2004年，中国施行了《外商投资商业领域管理办法》，百丽国际因此获得零售业务许可，进入快速成长期。此后，百丽国际开始逐渐整合其原来的分销商体系，在战略投资者的推动下，百丽国际表示自己已经积累了零售方面的经验，不需要再与百丽投资合作，而且明确表示，无意收购百丽投资或者任何其他公司的零售业务。

百丽投资获悉其分销权将被中止后，在2005年3月出售了大部分股权。其中一家BVI公司拥有90%股权，另外10%由一名原股东持有。

此后，上述股权辗转至作为独立第三方的香港人名下。而在2005年8月，百丽国际中止了百丽投资的独家分销安排，百丽投资此后主业转向对内地的物业投资，与百丽国际再无瓜葛。自此，百丽国际步入自建网络的飞速增长时代。

PE助拳

与蒙牛、分众传媒、如家快捷等近年来在境外资本市场迅速走红的民企一样，百丽国际背后也少不了私人股权投资基金（即Private Equity Fund，下称PE）的身影。

2005年8月，百丽国际中止了与百丽投资的独家分销安排，开始设立自有零售网络。为募集开店资金，当年9月 12日，百丽国际引入了摩根士丹利旗下的两家基金公司和鼎晖投资旗下的CDH Retail Limited。二者以财务投资者的身份出资2366万港元，各认购百丽国际9860股新股，分别占当时总股本的4%。

在招股前夕，2007年5月2日，国际知名奢侈品公司路易威登（LV）和鼎晖旗下Cephei基金作为基石投资者，继续认购了百丽国际的部分股份。其中，LV的母公司Group Arnault斥资3000万美元（约2.35亿港元），占发售新股的2.7%；Cephei 基金斥资1000万美元，两者的禁售期均为六个月。香港舆论普遍认为，LV母公司的加盟，令百丽国际的品牌效应更加凸显。

PE的适时介入，不仅令百丽国际结束了分销商体系，亦促使百丽国际完成了产业扩张向资本扩张的过渡。

从1992年初创到2005年重组，百丽国际在14年间，将零售店总数增至2400余家，年均增长170家。而在PE的支持下，百丽国际在15个月内新增零售店猛增1419家。这是因为百丽国际继续租用了此前由百丽投资运作的零售商铺，并且聘用百丽投资的管理、销售人员。同时，百丽国际用6120万元人民币向百丽投资购买了可折旧装修、办公室设备等资产。事后证明，这些举措为其贡献了大部分的收入和利润增长。

2006年6月30日，百丽集团以8.31亿元的代价，收购了邓耀持有的Fullbest公司，获得了运动服饰业务。此笔交易是通过向邓耀旗下公司Profit Discovery发行新股的方式进行，并未动用现金，Profit Discovery就此获得百丽国际12.9%的股份。随后，邓耀将Profit Discovery持有的部分百丽股份转予财务投资者。此后，财务投资者持有百丽总股本的11.6%，百丽管理层持有总股本的70.8%。

由于连续的收购行动，百丽国际的总资产从2005年的16亿元猛升至2006年的44.45亿元。同时，其深圳龙华和东莞基地的产能，从2004年的730万双增至2006年的1150万双。根据中国行业企业信息中心统计，百丽品牌的国内市场占有率在2006年达到8.2%，居于女鞋首位，同集团的天意美、思加图和他她（TATA）分别列于第四、第八和第十位。同期，国内女鞋市场份额渐趋集中，前十大品牌的市场占有率达到40.1%。

2006年，百丽国际的收入为62.39亿元人民币，同比增长260.2%；同期利润为9.77亿元人民币，上市公募已是箭在弦上。

上市带来“水晶鞋”？

一位参与招股的投行人士向《财经》记者透露，百丽国际登陆H股曾受阻多时，盖因内地监管部门此前对民企赴港上市持保留态度，“两条理由，一是中国外汇储备太高，第二是建议这些民企回来发A股。”相关人士称，百丽国际最终没有选择A股，是不愿因排队错过时间窗口，同时，香港市场的新股发行量更大一些。

经过一系列的股权变化后，百丽国际的股权结构最终在招股之前落定。现年72岁的邓耀及其家族直接、间接地控制了百丽国际43%股份；55岁的盛百椒直接、间接控制的股份约8.4%。

此前，邓氏家族和盛百椒于2006年9月18日签订了一致行动协议，双方拥有了对百丽国际的绝对控制权。至于摩根士丹利基金和鼎晖投资，仍各持有4%的股份。目前，两家公司在百丽国际各派有一名非执行董事。

5月9日，百丽国际公开招股第一天，A股上证综指突破历史性的4000点关口，收于4013.09点。同日，恒生指数上涨101.56点，收至20449.43点。

投行人士称，鉴于公开招股首日百丽国际已获60倍超额认购，其国际配售部分亦获10倍超额认购，因此，公司行使超额配售权的可能性非常大。

根据招股书，百丽国际将把27%－31%的募集资金用于各项扩展计划，包括收购公司或与策略伙伴结成联盟。百丽国际CEO盛百椒在此前会上说，收购原则需要考虑与现在的业务是否有协同效应，是否在管理团队的整合能力范围内。

此外，百丽国际称，约24%-25%的募集资金将用于开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二三级城市的市场占有率，计划每年新开1000家新店，其中包括建立更多的零售运动商城。此外，百丽国际允诺每年派发的股息计划为股东应占综合溢利约20%-30%。但亦有评论担心，百丽的开店速度过快，且内地二三级城市的消费能力与大城市仍有不小差距，由此对百丽未来的盈利构成风险。