第三方物流公司精选(九篇)

第1篇：第三方物流公司范文

关键词：农产品深加工企业；原材料物流；第三方物流公司；运作模式

中图分类号：F274 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0036-02

目前，国内学者对农产品物流的研究方兴未艾，他们的研究大多集中于国内外农产品物流发展模式的比较、农产品物流现状的分析以及农产品物流体系的建立与完善等方面，重点关注的是销售型物流领域的研究，鲜有学者对生产型物流领域进行系统考察。我们认为农产品原材料物流是农产品深加工企业物流活动极为重要的一环，迅捷高效的原材料物流一方面可以降低物流成本，扩大其利润空间，另一方面可以促进农民增收，有利于农业稳定发展。因此，构建一个适合于农产品深加工企业的原材料物流模式，对于降低农产品物流成本，保护农户这一弱势群体的利益以及在促进企业与农户关系的和谐稳定方面具有重大的理论意义和现实意义。

一、农产品深加工企业原材料物流的内涵与特殊性

1．农产品深加工企业原材料物流的内涵

农产品深加工企业原材料物流，是指为了满足农产品深加工企业持续生产的需要而进行的农产品原材料物质实体及其相关信息从农户到企业之间的物理流动，是将流通加工、运输、储存、装卸搬运、包装、配送、信息处理等功能有机结合的过程。它是企业农产品物流的重要组成部分，是农业生产与工业生产之间沟通的桥梁，是使农产品在加工环节上发生价值增值的前提与条件。

2．农产品深加工企业原材料物流的特殊性

(1)供给季节性明显，物流需求集中。

这是由农业生产的季节性和周期性决定的。大多数企业一年所需的原材料往往要在一两个月内集中完成收集和采购。这就要求企业在短时间内能够调集足够的物流资源，并对物流活动各项功能的实施进行有机的整合。

(2)原料种类单一而量大，物流要求高。

农产品深加工企业一般以一种或几种农产品作为主要的生产原料，品种较为单一。但同时，农产品原材料物流的数量是非常巨大的。这不仅要求有足够的物流资源与设备，而且要求这些资源和设备及其作业尽可能实现标准化，以提高作业效率，降低物流成本。

(3)确保原材料鲜活性，流通加工需重视。

与工业品相比，农产品深加工企业的原材料多是有生命的动物或植物产品，在物流过程中包装难、装卸难、运输难、储存难。解决这些难题的关键，就是要对原材料进行一定的流通加工和处理，使原料的质量得到保证的同时，降低作业的难度。

二、现行物流模式的劣势分析

“企业自营物流模式”是当前农产品深加工企业原材料物流使用得最为广泛的模式。它是指企业运用自有的仓库、车队等物流设施，自行组织原材料的流通加工、运输、储存、装卸搬运、包装、配送、信息处理等物流活动，保证企业原材料有效供给的一种模式。尽管这种广泛存在的模式具有一定的合理性，但是，随着农产品物流产业的发展，这种物流模式存在的巨大劣势逐渐显现出来，主要表现在：

(1)降低企业的投资质量，影响企业的长远发展。由于农产品企业原材料物流的特殊性，企业必须建立物流部门，投入大量资金购买运输、仓储等设施设备，编制相应的人员对其进行计划、组织、领导与控制。而物流部门不能真正创造价值，且由于农产品物流的季节性，这些资源也不能得到充分的利用。这在无形中降低了企业的投资质量，影响了企业的长远发展。

(2)专业化程度低，物流成本高。对于农产品深加工企业而言，它的专长是生产加工，而不是物流。但原材料物流又在运量、作业速度、资源消耗等方面对物流操作提出了更高的要求，企业难以驾驭，物流成本也会较高。

(3)难以进行准确的效益评估，影响企业决策。在这种模式下，物流活动由企业的各职能部门分别完成，企业无法从整体上把握物流成本，也就不能进行准确的效益评估。当企业亏损的潜在原因是物流成本过大，而企业又无法进行有效的评估时，就会使企业的决策失误。

三、“农户+第三方物流公司+企业”物流运作模式的阐释

1．内涵

我们所倡导的“农户+第三方物流公司+企业”是一种新模式，而不是第三方物流公司模式，是由农产品原材料物流的特殊性与复杂性决定的。

(1)这种模式下，物流活动不是由任意一方独立完成的，它需要农户、第三方物流公司、企业的分工与协作。流通加工是农产品进入流通领域的开端，而原材料的数量太大、时间太集中，来源又太分散。

(2)从现实情况来看，在物流资源的拥有上，第三方物流公司主要拥有专业的物流人才、运输车队、现代化的装卸搬运设备等，而仓储资源很多情况下还由生产企业所掌握。

(3)在利润的分配上，进行产业化经营的分散的小农户，并不应该仅仅获得生产领域的利润，他们也应得到流通领域的部分利润，而流通加工，就是将流通领域的利润分配给他们的一种可行的方式。

2．“农户+第三方物流公司+企业”物流运作模式的优势

(1)归核优势

在这种模式下，农户、第三方物流公司、农产品深加工企业都能够合理分工，充分发挥自己的优势。广大农户人数众多，主要从事流通加工、包装等业务，从中获得一部分流通利润；而第三方物流企业可获得更多的业务，在更大范围内整合各项物流资源，使其营业额增加的同时，物流作业更加高效；生产企业则在得到更专业的物流服务的同时，可集中精力开展核心业务。

(2)业务优势

在这种模式下，三方都可以从事自己占有优势的业务，其中最明显的是第三方物流公司在信息技术方面的优势。作为整个物流系统的主体，第三方物流公司承担着系统功能集成的职能。要承担集成的职能则必须借助于各种先进的信息技术和手段。借助第三方物流公司EDI、GPS、GIS和POS系统等各种信息技术和手段的辅助，可对农产品原材料的需求量与供应量有一个全面而系统的认识，从而指导模式系统另外两方的生产活动，三方从中共同获 益。

(3)组织优势

在这种模式下，企业和农户都是第三方物流公司的服务对象，第三方物流公司将充当组织者与管理者的角色。一方面，第三方物流公司通过自己的业务优势了解所有物流活动参与者的具体情况，与各方尤其是广大农户搞好关系，做好他们的组织管理工作。另一方面，第三方物流公司通过本身对物流的熟悉程度来协调完成整个物流过程，降低物流成本，提高物流效益。

(4)成本优势

在这种模式下，第三方物流公司利用专业优势和规模优势，通过提高各环节资源的利用率而节省费用，大大降低整个物流系统的成本。同时，广大农户也能获得一部分物流利润。这部分利润，将充分提高农户的积极性和作业效率。对于农产品深加工企业来说，一方面，企业只需支付它和第三方物流公司订立契约时的约定成本，这样，将潜在的、不透明成本变为了可见的、透明的成本；另一方面，企业接受专业的物流服务，无须对物流进行大量的投资，这对于季节性特别明显的原材料物流成本的下降，作用非常明显。

总之，本文所倡导的“农户+第三方物流公司+企业”的物流运作模式能有效弥补“企业自营物流模式”的不足，且具备更多的优势，能够有效降低物流成本，提高经济效益，特别是近几年第三方物流公司“雨后春笋”般的成长，为新物流模式的建立创造了条件。

作者单位:吉林大学军需科技学院

参考文献：

第2篇：第三方物流公司范文

关键词：第三方物流公司；仓储分拣；配送管理；精益化生产；价值流图

中图分类号：F259 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）33-0029-05

一、第三方物流企业的精益方法

就仓储配送和配送管理的精益化而言，通过对精益生产的理解和借鉴，在不同的阶段会用到以下几种常用的方法，能够有效地提高效率，减少流程中的浪费，并提高客户的满意度。

（一）发现真正的价值所在

于任何一个企业而言，实际的工作价值都是由最终的客户决定的。而作为第三方物流企业的管理者，如果不能把握客户的真实需要，即真正的价值所在，那么一切的服务都是空谈，往往不能提供客户真正需要的服务。而提供客户不需要的服务，本身就是最大的浪费，就更谈不上精益生产了。

发现价值的唯一方法，只能是通过与客户（直接或间接客户）的沟通来实现。通过各种方式了解客户真正需要的服务所涵盖的内容，并找出客户不需要的地方，从而避免浪费的行为。另一方面，对于某一业务单元而言，也可以制作规范化的客户需求问卷，从而有针对性的了解客户的实际需求。

调查问卷的方式和方法多种多样，可以用问卷的方式，也可以用客户内部专家讨论的方式，以及第三方调研等，但究其最终目的，仍旧是对客户价值的探究。使用何种方法，应当基于企业实际情况，以及相关项目的规模来选择。

（二）绘制价值流图和鱼骨图，尝试消除所有可以避免的浪费

在精益生产的过程中，绘制价值流图是必不可少的一个环节，一方面通过绘制价值流图的过程，企业可以对自身的现状有一个直观的印象；另一方面，价值流图可以显而易见的发现流程中存在的浪费，从而为后续的精益化过程带来依据。

价值流图可以说是精益生产最常用的模型，一般包含各个流程节点名称、流程平均操作时间、单位时间可完成的操作量等信息，还应当确认各个流程间的等待时间或者产生的浪费，并分析造成等待和浪费的原因。

当然，也可以通过绘制鱼骨图来理清流程中遇到的问题，甚至直接绘制操作流程，也可以直观的看出流程的各个节点之间的关系，以及流动的特征。

（三）根据项目需要改变原有的组织结构

通常第三方物流的人员结构会将管理层、业务人员和操作人员分开，以各自的职能分工，并且通过连续不断的沟通来保证整个流程的顺畅。但问题是，固有的组织结构存在着造成浪费的节点，而要解决这些问题，精益思想给出了一个简单易行的方法，即调整组织结构。一般是通过将流程中所有的相关人员，集中起来就组成项目团队，对业务流程和操作节点进行细致的讨论，从而使流程中的每个员工都知道需要在何时；用什么方法；以及如何准确的完成操作。

不仅如此，还需要将整个业务流程的全过程，转化为一种可视化的环境，让每一个工序的员工都能了解到客户的产品现在处在何种状态之下。这样的做法可能需要调整办公室的位置，制作车间的看板以及可以移动的标签，甚至需要调整和搬运货架的位置，但其实际效果也是显而易见的，各单元之间的沟通变得非常顺畅，交接脱节的问题解决了，等待的时间也就因此减少了。

（四）再造操作流程，使整个企业活动以流动的方式运作

通过改变组织结构，我们主要解决了沟通障碍这个造成浪费的问题。那么，如何使整个流程以流动的方式运作起来呢？前面我们已经绘制了仓储分拣和配送管理的价值流图，那么，接下来就需要对其进行分析，并以此为基础再造整个的操作流程。

需要说明的是，对于仓储和配送而言，往往客户的需求是不稳定的，而项目团队的相关人员也不可能只为一个客户服务。这就需要第三方物流企业根据不同客户的特点，组成不同规模的项目团队和不同作业环境，在得到客户指令后迅速的组合起来，以满足客户的需求。这里常用的概念是并行工程，即针对不同类型的客户，采用不同的操作流程和操作环境（货架摆放和堆存要求、是否需要单独的打包设备等）。

使仓储及配送业务流动起来的方式方法如下：

1．将频繁进出库的货物与非常用的货物以一定规律的区域分别存放。

2．将单一项目的货物集中在一个区域中进行，使操作进度可视而且减少货物流转距离。

3．增加“看板”，通过时间表及可移动的标签说明货物流转情况。

4．以托盘为单位签收货物，并列出总明细。

5．计划和规定进仓车辆的到达时间。

（五）按照实际需求安排工作，以拉动的方法带动操作

拉动的概念最早出现在生产型的企业，其要求只生产客户需要的产品，多余的生产只会造成浪费。这个道理用在仓储分拣和配送管理上一样适用。因此，按照客户对货物的实际需要来安排操作是精益生产的基础要求。

第三方物流企业常会遇到这样的问题，有时一天需要进行的分拣和装车工作，需要到深夜才能完成，而有时却恰恰相反，工人们显得无所事事。这与客户需求的急剧变化有关，而精益思想提倡跨出企业范围，通过与客户的沟通，将精益化的运作方式扩展到上游企业，使客户需求的变化降低到可接受的水平，有助于缓解上述的情况。

换一个角度，即使客户需求变化较大，通过流动的生产方式，随着效率的大幅度提高，员工加班的情况也有明显的减少。

另外，浮动工作时间也是一个可行的方法，这也符合无需求不生产的原则，将工作时间平衡的调整至需要大量时间的工作日，有利于处理因季节、商家促销等原因引起的客户需求变化。

二、第三方物流企业常用的精益模型

（一）价值流图

价值流程图的历史可以追溯到1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。

而价值流程图绘制的意义如下：

1．有助于我们看到产品流和了解信息流。

2．有助于我们发现浪费。

3．价值流程图是精益生产体系培训的基础。

4．有助于每个人了解现状和未来愿景。

根据第三方物流的操作流程，如下是使用iGrafx软件绘制的仓储分拣和配送管理的价值流图：

通过对价值流图中体现出来的各项数据的分析，我们可以很容易的发现流程中的等待、不当操作、不必要的库存等浪费的行为，从而为可行的改进方案，并为后续的流程改造提供直观而且数据化的依据，从而使整个再造流程的过程更具有目的性，还可以预计流程再造后可创造的价值（即消除的浪费）。

可以说价值流图的绘制，为精益化的改造提供了理论的基础，它的使用贯穿了整个仓储和配送的过程。值得注意的是，当初步的改造完成后，需要再次制作价值流图，一方面与最初的图表进行比较，检验精益化的收益；另一方面，则是为进一步的强化精益化的生产做出准备，因为精益思想的目标是尽善尽美的，持续的优化必须随着各个要素的变化而变化。

（二）鱼骨图

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们需要找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图，又叫因果分析图。

（7）此外，针对礼品和宣传品的部分货物，由于订货批次的原因（若干张宣传页、宣传海报及其支架等），以散包装的形式出现，为分拣带来了一定的困难。特别是在一装卸一分拣的快进快出操作下，容易造成外标识丢失，难以确认品名的情况。针对这种情况，增加了分拣流程，对于散货产品，在入仓前预先准备了散货纸箱，并根据目的地的不同分别打印并黏贴标识。卸货分拣时，直接将散包装全部卸货，清点后装入预先准备的纸箱，并存放在指定区域，便于后续的操作。

经过上述的一系列组织结构的调整，以及操作流程的再造，精益思想在项目部中生根发芽，开始体现出了其消除浪费、降低成本、提高效率的特点，并取得了一定程度的收益。在经过数月的改进后，我们又重新绘制了再造流程后的价值流表格，以便对精益化的结果进行判定，并寻找更多需要提高和消除浪费的节点，如下图所示：

（二）针对W客户相关项目的精益化评价

经过为期近一年的结构重组和流程改造，P公司仓储分拣和配送管理的精益化生产取得了一定的效果和收益。就精益化改造前后的情况对比，可以从下图中得出明显的结论，并且获得W客户2010年度最佳第三方物流供应商称号。

显而易见，精益思想为P公司的实际运作带来了显著地提高，并因此获得了客户的认可。P公司相关部门对精益化的操作也得到了广泛的认同，并制定了进一步的流程要求和持续提高的目标。

因此，可以认为P公司在仓储配送方面的精益化取得了初步的成功，但这些还远远不够，在将来仍需要不断深化精益思想的作用，并提出更高的改进

目标。

（三）针对W客户相关项目精益化改进目标

尽善尽美是精益思想的最后一步，需要企业不断在生产活动中发现和改进，在瞬息万变的市场面前，随着客户要求的提高，以及市场需求的变更，企业需要提高的地方还很多，同时也需要将精益化向上下游扩展，从而更大幅度的提高企业的竞争力。

在现有的流程中，仍有相当一部分操作受到各方面的限制，而无法进一步提高生产效率，杜绝更多的浪费。在流程改造中被消灭的只是较为明显的II型浪费，更多的I型浪费，需要企业通过内部结构的调整，硬件设施的替换，以及上下游企业的精益转变来实现。例如下面几个简单的例子：

1．有拆箱再包装的货物，需要使用固定的打包机械，造成搬运操作，如改用手持打包机，就可避免重复的搬运。

2．W客户的礼品和宣传品，在库仍有一定库存，如其供应商也以拉动的方式生产，每次送货至P公司的货物与实际配送所需一致，并确保质量，那么将可以避免无用的库存，直接卸货后分拣，安排配送。

3．现有运单的返回，是通过原件寄回的方式回收，交由客户确认的。如通过手持扫描仪等方式，改为电子回单，将大大提高回单速度并降低单证整理

时间。

这样的例子还有很多，不可能一一阐述，但可以从中看出，精益生产的脚步是不断前进的，通过各种方式方法企业可以由此寻求更高的目标。只要企业追求尽善尽美的目标，那么需要发现和改变的流程节点还会有很多。

第3篇：第三方物流公司范文

新世纪以来，随着全球范围内经济水平的不断提高，物流行业发展非常迅速，很多现代高科技技术也被应用到物流行业中来，现代电子信息技术就是众多高科技技术中的重要部分。作者结合自身工作实际，就现代电子信息技术在第三方物流中的应用这一重要议题展开讨论，着重分析第三方物流在国内的发展状况情况，剖析现代电子信息技术和第三方物流之间的关系，希望能够为有关人员的研究提供一些参考。

二、第三方物流概述

（一）第三方物流帮助企业提升专注度

充分利用第三方物流进行物流操作，可以将企业从繁琐的物流环节中解脱出来，将注意力集中到业务的拓展方面、管理的优化方面以及产品的研发方面，提高了企业的专注度，促进企业内部资源的优化配置。（二）第三方物流提高了物流效率第三方物流公司是专门从事物流操作的公司，在交通信息上、在市场信息上、在物流控制上、在物流管理信息上都十分专业，对物流的整体运作掌握程度很高，能够及时调整物流计划。充分依靠第三方物流公司，能够最大程度上减少物流的中间环节，高效率地将货品送到客户手中，提高了物流的效率，节约了成本，更为有效地实现了资源的优化配置。

（三）第三方物流降低了企业的经营风险，提高了资源整合度

一般来说，一个企业如果自己解决物流环节，必然会投入大量的人力、物力和财力。而第三方物流公司的介入，很好地推动了众多的中小企业在物流方面的集约化，最大程度上为企业减少了分析干，也减少了经营的不确定性。

（四）第三方物流充分提高了企业的形象

在西方发达国家，第三方物流发展十分成熟，物流效率和相关服务都达到了很高的水平，很多公司通过与第三方物流公司的合作，不仅解决了公司的物流问题，还依靠与物流公司的合作，提高了企业自身的形象，在市场中形成良好的口碑。在我国，第三方物流公司起步较晚，但是发展速度很快，经营模式也是学习欧美等发达国家成熟物流公司的经营模式，社会以及企业对我国第三方物流公司的满意度正日益提高，而与知名物流公司合作也成为当下很多公司发展过程中重要的战略决策。

三、现代电子信息技术与第三方物流之间的关系分析

（一）互联网使现代物流更为快速、准确、有效

互联网技术的飞速发展，让现代物流在时间上更为迅速。现代互联网技术将信息传播的速度大大提高，充分规避了空间上的限制。在没有互联网的时代，公司的远程管理只有通过电话、传真、电报等方式，难免出错；在互联网时代，物流的管理准确度和物流管理的时效性都得到了很大程度的提高。

（二）移动通信技术使现代物流更为有序和高效

随着电子技术的不断进步，卫星定位技术、地理信息系统技术、无线移动通信技术均得到长足的进步，这些技术都被很好地应用到现代物流中来。沃尔玛公司、联邦快递公司在物流管理中都使用了GPS定位系统，实现了对外出车辆的实时控制。GIS就是人们所说的地理信息系统，我国浙江杭州的阿拉丁信息技术有限公司研发的alaGIS系统技术十分成熟，为我国众多的物流公司量身打造了物流地理信息系统。GSM在物流中的应用就十分多了，能够很好地实现车辆的导航功能，实现了车辆的跟踪功能以及配送路线规划功能等，从而大大提高了物流的效率。

（三）EDI技术提高了管理效率

EDI就是人们所说的电子数据交换技术，科学使用EDI技术能够有效规避由于数据重复输入而造成的时间上的浪费，提高了管理的效率，目前应用在物流行业的几个主要EDI技术有：图形资料自动传输EDI、交互式应答系统、电子金融汇兑系统以及贸易数据互换系统。

（四）计算机技术为物流管理提供了科学的解决方案

计算机技术可能为现代物流公司提供大型的系统规划解决方案，实现各个部门之间的协调管理、科学管理。科学使用这些计算机解决方案系统，能够很好地实现公司内部资源的优化配置，实现默契的配合，提高物流的效率。

第4篇：第三方物流公司范文

应该说国内还没有一家严格意义上的第四方物流公司，大多数是被庸俗化的第四方物流公司，其根本原因在于没有真正认识到什么是第四方物流，没有深入调查、分析中国目前是否真的需要第四方物流，只是将第四方物流停留在商业炒作的阶段上。

市场需求不足

目前，国际上对于4PL发展的代表性观点是：大宗的国际贸易合同是产生4PL需求的前提，4PL的作用主要体现在对国际间的采购、生产和销售的管理上。真正的4PL市场是国际贸易产生的物流机会，因为所有的生产商、零售商，甚至运输商都无法完全控制国际供应链中的所有因素。由此可见第四方物流的服务对象主要是跨国贸易。

但在国内物流产业尚不成熟的环境下，大部分企业还保留着“大而全，小而全”的经营模式，对物流效率缺乏重视，物流需求大多是通过企业自身完成的。据统计，在我国第三方物流企业中由传统的仓储运输企业转化而来的物流企业就占到48%，这些企业大多还是提供一些仓储、运输这类物流基础。

4PL崛起于3PL

发展健全第三方物流企业的服务功能和地位是发展第四方物流的关键。然而第三方物流在中国仍处在起步阶段。欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为76％，美国约为58％，日本约为80％。所以从整体上看，中国真正意义上的第三方物流仍处于发展初期。

鉴于第四方物流必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来，而我国的第三方物流仍处在发展初期，所以当务之急是积极发展第三方物流，为第四方物流的发展奠定良好的基础。

缺乏客户的认可和信任

一家欧洲著名物流公司的CEO曾经说过：“一个没有自己固定资产的4PL，要让客户认可自己的能力是很困难的。”第四方物流公司不仅很难得到客户的信任，在处理与第三方物流的关系上也是十分尴尬。作为一个3PL，难免会产生这样的担心：4PL自由进出你的信息系统，掌握你的价格和服务特色，然后利用这些信息抢走客户。这些诱因的存在往往使合作变成竞争。

然而在中国，连3PL都还没有普及，作为物流新兴概念的4PL，很多企业可能还不清楚，根本就谈不上认可和信任。4PL不仅要努力争取客户的信任，还要面对3PL的竞争，可说是举步维艰。

物流信息平台的建设

第四方物流开展的前提条件是必须提供全面供应链及物流信息管理系统平台。在这个系统中，基于GPS（全球卫星定位系统）的物流跟踪定位子系统是技术关键，但它目前仍是个技术难题。目前GPS在物流应用中亟待解决的问题是，如何将移动终端采集到的定位数据传回到一个被称为控制中心的实体，再通过控制中心去调度移动终端，以达到资源的合理利用。这不仅仅是个技术难题也是个资金深渊。譬如一个大型企业拥有运输车辆1000辆，一次性硬件投入费用则不会少于 2000万。

据近期一项业内人士的调查，91％的企业认为物流信息系统投资费用偏高且市场条件不成熟，60％的企业认为物流信息系统自身技术及配套设施不够完善，50％的企业认为缺乏售后服务支持。由此可见，信息技术的不成熟，投资费用偏高，是第四方物流信息平台推广应用的最大障碍。

相关专业人才匮乏

第四方物流企业不仅要有整合整个供应链的能力和雄厚的资金实力，还要求有一批高素质的物流人才。因为对整个供应链的整合并不等同于简单的物流外包，要求物流人员不仅具备物流的基础知识和丰富的实战经验，还要具备IT、人力资源管理、技术集成等全方位的知识和能力。

然而，我国的物流人才奇缺。目前中国拥有国际权威认证机构颁发的物流专业管理资格证书的职业经理人数量有限，缺口甚大。现在活跃在第三方物流领域的一些年轻人，大多是海外归来的学者。而且一些物流专家大多是从管理工程、交通运输、仓储、营销学等相关领域转过来的。据调查，深圳市物流企业中副总经理以上职位接受过物流专业知识培训的仅有0.5％。 （本文作者来自于AMT研究院）

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第5篇：第三方物流公司范文

关键词：深圳；第四方物流；SWOT

中图分类号：F252 文献标识码：A

Abstract： Logistics industry as one of the pillar industries of Shenzhen， these years， due to the impact of european debit crisis， industrial upgrading， it is facing cost increasing， profit decline and competition intense problems. Along with this situation， a new type logistics mode——the fourth party logistics is emerging quietly. This thesis base on the development condition of Shenzhen A company， study the advantages & disadvantages in Shenzhen A logistics enterprises and the opportunities & challenges they are facing from point of strategy by SWOT. The thesis analyzes the key points and conditions of fourth party logistics transformation； expound a Shenzhen logistics enterprise how to translate into fourth party logistics successfully. It provides some meaningful references for the local government， logistics industry and other enterprises while they are developing the fourth party logistics.

Key words： Shenzhen； fourth party logistics； SWOT

1 A公司情况简介

A公司是法国物流龙头企业G集团物流有限公司所属区域物流公司之一，地处深圳福田保税区，现拥有员工300人，主要负责某大型电子企业（以下简称I企业）的电子产品在中国的物流配送，内容包括运输、仓储、配送、分类和包装及其它增值。A公司在北京、天津、大连、青岛、上海、宁波、武汉、南京、深圳、广州分别设有仓库、配送中心，来满足I公司在整个中国地区的物流配送需求。从2000年就从事物流业的A公司，在电子物流递送方面有着卓越的能力。在不断发展中，公司一直为注重质量的I企业提供与其发展策略一致的高品质服务，力求成为I企业长期合作的战略伙伴。

2 A公司发展战略制定的背景和原因

作为I公司在中国唯一的物流供应商，A公司拥有稳定的货源和巨大的发展前景；但I公司为了避免为自己服务的、有全球影响力的重要供应商为现有的和后进的竞争者所利用，作为合作协议的一部分，I公司禁止A公司为其它企业服务，这意味着A公司所拥有的所有设施和人员只能为I公司所用。由于受到2008年世界金融危机的影响，I公司许多重要客户纷纷倒闭，迫使I公司开始紧缩投资，这种紧缩使得I公司在中国的扩展陷入停滞状态，并且导致I公司的经营一度停滞不前；而A公司早期带着良好预期而投入的固定资产，不可避免地出现了闲置，导致企业物流成本不断上升。在无法继续快速扩大经营规模以消化整个系统巨大产能的情况下，I公司对A公司排他性条款做出了调整和让步，允许A公司逐步涉足除主要竞争对手之外的客户，同时A公司也答应I公司根据每年的经营状况，不断降低对其产品和服务的价格。

多年来专属于I企业的A公司，在解禁后，需从I公司独立核算的后勤部门角色，逐步转型，面对市场，来开发自己的客户。在这种情况下，企业不可避免的遇到了一些难题，主要体现在：

2.1 企业面临的难题

（1）缺乏系统化信息平台

作为I公司的战略伙伴，A公司在不断提高服务水平的同时，也在不断降低自己的成本，回馈给I公司；同时I公司因为控制成本的需要，一直没把供应链的信息系统建设作为首要考虑的范围，在这样的战略模式下，A公司一直沿用的是一套陈旧的发货系统和库存管理系统，其系统只能显示分发中心的库存和发货量，而前端供应商的库存和后端零售商的需求变化无法及时了解，所以整个供应链的信息化透明度极低。这使得A公司不论是在现有供应链上向上下游拓展业务范围，还是在与其他物流企业争夺客户，在供应链管理灵敏度和透明度上都感觉力不从心。

（2）缺乏发展和服务多个客户的架构

多年来A企业在中国只有I公司一个客户，并且只为这个客户服务的A公司从来没想过和建立发展新的业务部门，所以整个组织都是以服务I公司为中心来运营；并且公司管理人员大都从一线营运管理发展起来，缺乏新业务扩张和风险控制的经验；就A公司配送中心组织架构而言，各省份划省而治，缺乏整体架构，去进行全中国物流资源的优化和整合，导致各省间协调困难，沟通成本高，从而难以适应一个客户在不同地区的多样化需求；从现有管理系统来看，企业缺乏接纳其他客户的接口和平台。

（3）缺乏业务转型的灵活性

A公司在各地投资的配送中心，让企业承担着不少固定资产的折旧，影响着公司业务转型的步伐和节奏；现有业务的单一性和对其依赖性，也使得A公司在发展新业务时，必须维持好现有的合作伙伴，时时兼顾其利益；对于I公司的主要竞争对手的排它性协议，也使得A公司原本就不宽的业务领域里，可以选择的新业务数量有限。

（4）缺乏对现有供应链的有效管理

A公司所处的供应链，信息共享和透明度低，各环节处于分割、各自管理状态，企业缺乏信息共享系统和协调整个供应链的组织架构；整条供应链的供应商，都由I公司采购总部在全国投标选定，并按I公司固有的一套程序来管理；配送中心的库存和发货计划，虽由A公司负责，但A公司只是根据目的地往年销售数据和当前促销的情况，向系统指定的供应商下订单；货品从供应商到零售商这一环节中，A公司只负责从供应商到配送中心的供应链管理，关于终端零售商库存信息A公司无法得知，只是依据往年历史数据和促销信息来进行存货管理，但相对于I公司品目繁多且促销活动灵活的特点，供应链的灵活性和响应性无法满足其要求，往往导致：前端配送中心和供应商根据该活动的预估进行备货，各级需求逐级放大，而后端的销售信息，各级供应商又无法及时了解和及时对终端的库存变化做出适当的反应，导致终端缺货或货品积压，形成牛鞭效应，极大地影响着I公司的销售业绩。

2.2 企业具有的优势

在解禁后，A公司拥有更多业务发展空间的同时，也面临着市场激烈竞争的挑战。本文经过分析研究，得出虽然A公司虽面临激烈竞争的挑战，但在挑战面前，公司也有拥有着不可忽视的优势，主要体现在以下几方面：

（1）具备较好的网络布局和设施设备

为支持I公司遍布全国的零售点，A公司在全国重点城市都设立了配送中心，其配送网络覆盖中国主要城市；健全完善的配送网络有利于A公司在中国扩展物流业务。

（2）具备第三方物流的先进管理经验和人员队伍

A公司从20世纪80年代就开始了第三方物流方面的业务，为配合I公司在中国扩张业务，A公司相应在全国打造与之配套的物流渠道和平台，依照I公司标准，提供全国范围内高品质的物流服务，在这个过程中，使A公司拥有了一批具备丰富物流管理和操作经验的员工队伍。除此以外，A公司还拥有一套标准化的业务操作流程和KPI绩效考核体系。

（3）现有所在的供应链存在巨大的发展空间

如上述中所提及的A公司目前所处的供应链，因缺乏相应平台，信息共享和透明度及低，企业各环节各自分割，各自管理，这为A公司在今后的供应链改造中留下了巨大的发展空间。

3 A公司的发展战略

在衡量比较了A公司的优势、劣势和外界环境后，本文经过分析研究得出A公司今后的发展策略应是：围绕现有电子产品供应链方面的核心管理能力，拓展企业业务；在现阶段，仍以I公司的第三方物流运作为主要业务，同时利用现有的物流网络和设施设备，发展一些全国性的注重质量的客户，为现有的客户和潜在的客户提供第四方物流相关服务。作为指导方针，A公司在战略上体现了公司发展方向的转变，之前企业战略是：为注重质量的顾客提供与其发展一致的高品质物流服务，建立电子产品物流服务领域的领导地位，以此成为客户选择的最佳伙伴；调整后的战略是：努力成为电子产品供应链管理的创新领先者，为全国范围内的顾客提供高效益、低成本的物流整体解决方案，通过对供应链的不断影响为客户创造价值，从而与客户建立长期合作的联盟关系。

3.1 组织的变革

为适应公司新的发展战略，本文经过分析研究，得出公司应对现有组织架构进行以下一些调整：

（1）供应链管理的调整

为有效整合现有供应链，提升企业核心竞争力，集团应将A公司并入到集团B（负责组织供应商到配送中心的物流操作）公司中，让A公司变身为新的物流解决部门（Logistics Solutions Department，LSD），将现有公司整个供应链进行整体优化，同时让LSD与新业务发展部门和现有的第三方物流操作部门紧密合作，为客户提供供应链整体解决方案。这一部门的设立，是公司迈进第四方物流关键的一步，它将利用公司现有网络和资源，优化和整合现有的物流业务；更主要的它将领导整个供应链信息系统的建设，选择合适的合作伙伴，进行新方案的分析、评估、实施、监控等。

（2）公司内部组织架构的调整

①将在中国现有运作第三方物流业务的多个配送中心，由分省管理，改为由一位高级经理统一管理，并建立3PL业务部门；新建的3PL业务部门除要做好现有客户I公司的第三方物流服务，同时要在LSD的指导下，实施整合和优化方案，帮助I公司提升企业竞争力和发展第三方物流业务。

②设立新业务发展部门，负责中国新业务的发展。新业务发展部门由一位高级经理管理，主要是在3PL和LSD支持配合下，利用现有设施设备、物流渠道和人员，在现有信息平台和物流网络上发展第三方和第四方物流业务。

③设立一个独立的财务核算部门，建立物流成本财务控制体系，单独核算物流部门成本绩效，为LSD的物流决策提供相关数据。

3.2 供应链透明化的调整

一个企业第四方物流的成功运作是建立在信息共享平台上，强大的信息网络可以帮助企业时时掌控供应链各环节运作状况，整合物流资源，同时这也意谓着第四方物流对供应链的透明度和可视性有较高要求；A公司目前所处的供应链缺乏信息共享平台，导致公司处于信息共享度低，各环节各自分割、各自管理的状态，因此公司也就无法及时全面地了解终端零售商库存变化和需求。A公司对I公司多产品多名义的促销活动，无法做到及时响应和灵活处理，极大地影响了I企业的销售业绩。

鉴于此，经过分析研究，本文得出应由A公司新成立的LSD负责在Web建立一个的库存信息管理系统，以此来提高公司所在供应链的透明度，实时掌握供应链每个节点库存变化，在保持合理库存基础上，以末端零售商实际售卖需求拉动物流。

3.3 物流资产的管理

（1）配送中心的投资建设

在进入中国初期，A公司分别在北京、上海、广州和深圳设立了配送中心，来满足I公司在中国发达城市的配送需求；随着I公司业务不断向内地和偏远城市发展，A公司开始在武汉、成都等地，寻找当地条件较好的仓库进行改造，来满足I公司业务扩展的需要，但这些仓库，基本都建在20世纪80年代，设备陈旧，无法满足现代物流的要求。为改善这种状况，又不给公司增加过多资金压力，A公司通过在内地寻找当地一些有实力的物流公司作为合作伙伴来解决这一难题。其配送中心的投资建设由合作伙伴来实施，而A公司则通过租赁合同来获得使用权；当然为了适当减少合作伙伴的资金紧张，A公司对某些特殊设备，如叉车、货架等，会采取先行垫付资金，然后逐步从租金从扣除的方式来进行，而物品的最终所有权仍归租赁方所有；双方通过签订长期合作，建立共同联盟，形成利益共享和风险共当的关系。A公司的操作，既节省了大量的投资资金，又优化了配送中心的运作环境，为公司将来业务的调整做好了充分的准备。

（2）现有资产的处置

①配送中心资产的处置

为成功向第四方物流转型，公司在不断控制新资产投资的同时，也在逐渐将第三方物流的设施设备，通过由承接第三方物流业务的新公司购买，或由专门的仓储公司收购再回租给A公司的策略，来进行资金回笼，用来发展新的业务。

②车辆资产的处置

为满足I企业的运营需求，A公司每个配送中心都建立了自己的车队来运输货物。为有效使用自身资源，每个配送中心的车辆都是按全年最低运营需求量来配置，如企业遇发货高峰期，车队满足不了配送需求时，企业会启用与自己有合同的多个运输公司来帮助企业进行运输。但同时企业也会面临外包车队很多很杂、难以管理的难题。为配合公司发展策略，实现统一管理，企业将从实力强大的车队中，挑选出一到二家最合适的物流商，让其承接全国所有配送中心的运输任务，并逐步将公司车辆资产慢慢全部出售给这些物流承接商。

3.4 人才储备和培训

A公司的发展战略是从第三方物流向第四方物流转型，为客户提供供应链整合方案，这就需要有大量的有丰富物流管理经验和技术知识的员工参与。对于A公司来说，现有挑战是：如何培养这些物流管理和技术人才。

为解决此难题，A公司应在原来培训基础上，加强物流管理和物流技术的理论培训，聘请相关培训机构在企业内部进行培训，鼓励管理人员参与相关物流认证考试，由公司推行予以安排时间、给予全额教育资助等鼓励政策。同时，公司还应通过不同渠道，采取长期培养与短期培训、在校培养和在职培训、国内培养和出国培训等多种方式，来提高人员的战略管理能力和技术整合能力，以此来帮助企业成功转型。

3.5 合作伙伴的选择

A公司的发展策略是在供应链基础上，应用第四方物流理论，完成一个系统的改造，这就需要公司在实施发展策略时，选择具有相关技术专长的企业作为合作伙伴。在这些合作伙伴中，A公司选择了拥有全球领先信息解决方案的H公司作为合作对象。H公司成立于中国深圳，有很强的深圳背景，并且H公司作为全球第二大通讯供应商，在电信网络、企业网络等领域具有端到端的解决方案优势，能为相关企业提供有竞争力的信息系统解决方案和服务。因此作为合作伙伴的H公司可以根据不同客户的需求，在全国范围内，通过自己的服务网和服务技术，为客户提供系统建立、开发和与A公司系统建立连接的服务，利用自己在信息方面的特长，完善A公司和客户企业的信息网络，加强信息共享度，以此来提升企业的运作效益。H公司的这种个性化服务和雄厚实力，无疑是向第四方物流迈进的A公司的最佳合作伙伴，它为A公司内地配送网络的建立和完善提供了强有力的技术和资金支持。

参考文献：

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[2] 冉净斐. 第四方物流整合供应链[J]. 商业研究，2004（6）：25-27.

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[4] 陈宇，唐春勇. 论第四方物流及今后的发展策略[J]. 经济问题，2003（7）：7-9.

第6篇：第三方物流公司范文

关键词：大学城高校；联合采购；管理模式

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）19014204

1 联合采购的内涵

联合采购是一种新型的采购模式。联合采购主要针对同质型企业而言。所谓同质型企业是指同一行业内的企业，因为其生产的产品属于一类，所需原材料一致；或者是企业所需要的原材料具有相似性，总的来说是能对某一原材料进行采购时，所有企业的总称。

因此，联合采购就是在同质性企业里，把需要购买同一产品的客户联合在一起，使其产品的数量达到可以取得价格折扣的规模，向供应商提出采购的行为。联合采购主要整合同质性企业的采购业务，使得总成本降低，并且得到保质保量的原材料，进一步创造企业的利润源。同时通过专业性的联合采购，使得企业可以专心致力于新产品的开发、营销体制的创新、市场渠道的拓广，甚至通过联合采购得到大量由于自身的规模所受限制原本不可能得到的大量信息。

2 大学城高校实施物资联合采购的必要性

2.1 高校物资采购特点

（1）需求的一致性。即使每一所高校的定位不一样、学科的性质也不一样，但是消费者群体的一致性，决定了大学城高校的物资采购具有“相似性”。

（2）需求的批量性。大学城集合了城内每一所高校的采购需求，这样使得物资采购的总量大量增加，采购物资的数量也具有了“批量性”，有利于实现批量采购的价格优惠，形成长期的规模效益，最终达到降低采购成本的目的。

（3）地理位置的聚集性。大学城高校大多集中在一块区域，位置相对集中、交通较为便捷，有利于供货商实现采购物资的统一集中配送，帮助其降低配送的成本，提高配送的效率，节约大量的社会资源。

（4）运作的合法性。高校的物资采购属于政府采购的范畴，因此必须在遵守国家法律法规的前提下进行规范的运作。只要各所高校愿意打破壁垒，大学城城内的高校联合起来集中采购物资，获取更大的价格折扣是有可能的，而且很有必要的。

2.2 目前大学城高校后勤物资采购现状

（1）缺乏统一的采购主体。目前大学城高校后勤物资采购大多分散采购、单独采购，虽然各级政府教育部门负责供货商的资质审核，给出入围供货商的若干名单和指导价格，但由于缺乏共同的采购主体，规模采购和联合竞价议价的优势不能体现出来。

（2）缺乏共享的信息平台。目前大学城高校后勤物流管理范围大多各自为政，物流管理整体水平仍处在物资管理的“低水平的重复建设”层次，物流信息平台严重滞后。学校与学校、学校与企业之间物流信息的与采集、在线订单的发送与查询、物流业务的咨询与联系等难以直接实现。

（3）缺乏共同的物流设施。各高校均拥有一定数量设备设施用于物资的采购与配送，投入成本不菲。然而，由于各高校后勤各自经营的情况，造成这些物流设施设备的重复配置且利用率低，这就造成物流采购资源的浪费。

2.3 大学城高校实施联合采购的好处

（1）联合采购有利于形成规模经济，降低采购成本。据统计，每一座大学城能够容纳师生的数量为10～15万名，相当于1个中等城市的规模。强大的消费能力和共同的利益需求，加之大学城高校所处地理位置距离较近、物资需求相似，这有利于高校形成采购联盟，提高话语权，以规模优势提升与供货商的竞价议价谈判能力，增加谈判筹码，大幅度降低采购成本。

（2）联合采购有利于与供应商建立稳定的伙伴关系。联合采购直接面向供货商，减少中间交易环节，彼此本着“互利、双赢、诚信”的原则，增强双方了解，形成稳定的供需伙伴关系，不致因价格波动和市场不确定性因素而给对方造成损失，增强了供需双方抵抗市场风险的能力。

（3）联合采购有利于保证货物质量和提高大学城整体物流管理水平。通过各高校后勤集团或者后勤管理部门的相互联合，对供应商统一招标：不仅要对供应商的道德性和诚信水平进行考察，还要对供应商的营业执照、经营模式等进行严格考核。这种公开透明的招标方式，可以杜绝单个高校采购部门“拿回扣”等不良陋习，更为重要的是，每天近20万师生的餐饮物资的强大市场需求，可以吸引忠诚度高、诚信度高的供货商提供让大家放心的后勤生活物资，让广大师生吃得安心，住得放心、用得舒心。

3 现有大学城联合采购的分类

近年来，联合采购也被应用于一般商业活动之中，形成了多种形式的联合采购模式，同时也被引进了学校后勤的采购模式。联合采购模式具有降低采购价格、节约管理费用、节省前期投入，建立战略合作、共享库存资源、减少运输费用的优势。现有大学城联合采购常见的形式有三种。

3.1 一家高校牵头多家高校参与采购模式

某高校牵头采购模式是众多高校建立联合采购体，成员委托其中一个综合实力较强的领头学校该成员企业进行采购。该模式中，其他成员学校和该学校之间是委托关系，与供应商直接打交道的是该学校，但该学校不负责物资的配送，而是由供应商直接配送到各个高校。在这种组织形式中，学校一般具有以下特点：（1）该学校在采购成员中采购量比较大，其他采购成员的采购量较小，自行采购成本较高，委托给采购量大的学校集中采购，能够节省采购成本，学校也能获得一定的酬劳；（2）该学校具有其他成员不具有的独特采购能力，并且不愿传授给其他采购成员，因而要求其他学校交由他集中采购。在这种委托式采购模式中，委托者拥有独立的采购决策权和控制权，最终目的是为采购企业节约采购成本，在采购成员之间实现“双赢”。

3.2 高校按股份制成立物流公司采购模式

高校按股份制成立物流公司是指两个或两个以上的学校出于对市场的预期目标和学校自身总体经营目标的考虑，采取一种长期联合与合作的采购方式。联合采购成员学校之间相互协作，成立一个联合采购公司代表这些学校进行采购，与供应商沟通协调，开展合作，但是高校联合采购公司不负责物资的配送，由供应商直接配送到各个学校。联合采购组织的区域性很强，在区域中形成的采购联盟，物流配送方便，便于管理，可以有效的进行采购信息搜寻、甄别，降低采购成本。在这种采购公司中，各成员学校拥有独立的采购决策权和控制权，最终目的是为采购公司节约采购成本，在采购公司中学校之间实现“双赢”。

3.3 联合采购由第三方物流公司运作的采购模式

第三方物流公司采购是一些专门的企业或组织，承接各个高校的采购任务，帮助完成采购任务，专门替那些需求量不大的学校单位服务。联合采购成员学校委托一个专业的第三方采购公司或成立一个专业的独立运营采购组织，作为独立的第三方采购组织，成员学校的采购业务和配送业务。该模式中，各成员学校和第三方采购组织之间是委托的关系，与供应商直接打交道的是该第三方采购组织。第三方采购组织是一个盈利性的组织，具有专业化的知识，为联盟中的各个学校提供专门的采购服务，收取采购服务费，学校和供应商之间的信息靠第三方来传递，包括货款支付、供应商供货等，采购联盟各成员学校之间风险共担、利益共享。在该采购模式中，采购成员的各个学校拥有独立的采购决策权和控制权，然后全权委托第三方组织采购。第三方组织作为盈利性在组织，必需对采购联盟内的学校和供应商的利益有所保障，才能赢得采购联盟成员的信任。只有第三方组织和采购成员之间相互信任、信息共享，才能在采购成员和第三方之间实现“双赢”。

4 大学城联合采购组织结构

联合采购的组织结构与一般的组织相比有一定的特殊性，因为它是由多个成员组成的复合性组织。根据实际情况，联合采购成员的组织结构主要有三种：一家高校牵头、多家高校参与的物流公司、高校按股份制成立物流公司、委托第三方物流公司采购模式。

4.1 一家高校牵头、多家高校参与式的组织结构

一家高校牵头、多家高校参与的物流公司的组织结构（如图1所示）。这种模式是由大学城的各个高校将各自采购需求汇总，然后将采购的任务委托给一个物流实力和规模比较雄厚的高校，由这个高校对联合采购业务进行管理和决策，然后由该学校的采购部来具体实施与供应商之间的采购作业任务。然后供应商将大部分物资选择直接配送到配送中心，由配送中心把物资配送到各个学高校，配送中心与此同时将配送的信息反馈给牵头高校采购部；此外由于有些物资的价值小或保鲜等特殊物资可以直接配送给各个高校，并将信息反馈给配送中心，配送中心负责将此采购信息反馈给负责高校采购部。该模式下则根据需要采购的物资选择合作供应商，各高校交付订金，合作供应商提供物资，各高校交付尾款后牵头高校组建的物流公司将物资配送给各个高校。

图1 一家高校牵头、多家高校参与式的组织结构

4.2 高校按股份制成立物流公司的组织结构

高校联合采购组织采购式的组织结构（如图2所示）。由重庆大学城各个高校各自选出代表成立联合采购物流公司，由联合采购物流公司对联合采购业务进行管理和决策，并由联合采购物流公司完成与供应商之间的采购作业任务。供应商将大部分物资选择直接配送到配送中心，由配送中心在配送到各个学高校，配送中心在这个时候将配送的信息反馈给负责的联合物流采购公司；此外由于有些物资的价值小或保鲜等特殊物资可以直接配送给各个高校，并将信息反馈给配送中心，配送中心负责将此采购信息反馈给联合物流采购公司。联合物流公司根据需要采购的物资选择合作供应商并将订金交付，合作供应商提供物资，联合物流公司将尾款付给合作供应商并将物资配送给各个高校。

图2 高校按股份制成立物流公司的组织结构

其中由于联合物流公司是由各高校共同投资，其主要负责人可由投资股份最大的学校选出，担任联合物流公司董事长，其余学校选出负责人担任董事，共同组成董事会。供应商的选择，采购物资及采购决策等经董事会商讨后决定，有分歧时一般情况下采取少数服从多数，而董事长拥有一票否决制。

4.3 由第三方物流公司统一采购的组织结构

第三方物流公司采购式的组织结构（如图3所示）。重庆大学城的各个学校将各个的采购业务统一交给一个专业的物流公司。第三方物流公司对联合采购业务进行管理和决策，并由第三方物流公司完成与供应商之间的采购作业任务，供应商将大部分物资选择直接配送到第三方物流公司，由第三方物流公司在配送到各个学高校；此外由于有些物资的价值小或保鲜等特殊物资可以直接配送给各个高校，并将信息反馈给第三方物流公司。各高校将订金付给第三方物流企业，其根据需要采购的物资选择合作供应商并交付订金，合作供应商提供物资，各高校将资金付给第三方物流企业且由其将尾款交付合作供应商后由其将物资配送给各个高校。

图3 委托第三方物流公司统一采购的组织结构

5 联合采购的运行模式

在联合采购中针对不同的组织结构，每种的运行方式也会不一样，这也导致了每种运行方式各有优缺，下面对三种组织结构的运行模式进行分析：

5.1 一家高校牵头、多家高校参与式的运行模式

在一家高校牵头、多家高校参与式的运行模式中（如图4所示），重庆大学城的各个高校将各自的采购需求汇总，报给牵头高校（物流实力和规模比较雄厚的大学），然后由该高校制定统一的采购计划，寻找供应商，并利用招标等方式进行寻价、比价、议价，最终确定合适的供应商，与之进行商谈，签订采购合同。下单后，由供应商负责统一送货，然后交付给各个高校，经过高校的验货之后，进行财务结算。

优点：（1）资金投入小；（2）采购形式灵活，易于沟通管理；（3）对采购物资的专业知识和市场信息掌握比较全面，采购质量有保障。

图4 一家高校牵头、多家高校参与式的运作流程

缺点：（1）对于短缺的物资如何调配问题，可能导致高校之间合作矛盾；（2）可能受制于领头学校，使得合作关系变得复杂；（3）配送路线安排也可能引发问题产生。

5.2 高校按股份制成立物流公司的运行模式

在高校按股份制成立物流公司的运行模式中（如图5所示），重庆大学城的各个高校将各自的采购需求汇总，交给物流公司，由物流公司制定统一采购计划，寻找供应商，利用招标等方式进行寻价、比价、议价，最终确定合适的供应商，与之进行商谈，签订采购合同，下单后，供应商直接送货到各个高校，经过高校的验货之后，进行财务结算。

图5 物流公司的运行模式

优点：（1）采购目的性强，学校亲身参与到采购活动中，对价格、折扣、采购质量、供应商情况都有全面的了解，对采购工作把控能力强；（2）采购沟通更为便利。

缺点：（1）资金投入大，用于信息系统建设、物流网络建设等；（2）需要较长时间探索，逐渐提高采购管理水平和运作效率；（3）联盟较为松散，不确定性较多；（4）联盟缺乏有力的监管机制，难以预防其中腐败现象发生。

5.3 由第三方物流公司统一采购的运行模式

在第三方物流公司采购式的运行模式中（如图6所示），重庆大学城的各个高校将各自的采购需求汇总，统一报给第三方物流公司，然后由第三方物流公司制定统一的采购计划，寻找供应商，利用招标等方式进行寻价、比价、议价，最终确定合适的供应商，与之进行商谈，签订采购合同。下单后，由第三方物流负责统一接收验货，然后交付给各个高校，经过高校的验货之后，进行财务结算。

图6 采购式的运行模式中

优点：（1）借助第三方采购公司的资源优势与专业优势；（2）借助第三方物流公司，现有的信息与物流网络，资金投入小。

缺点：（1）第三方物流公司要从中赚取差价，采购价格要比第一种采购模式高；（2）在重庆市场上先并没有关于高校后勤保障这一部分的第三方物流企业，需要与第三方物流企业商谈，共同开发，慢慢完善这部分业务。

参考文献

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[2]胡小杰.大学城联合采购的思考[J].中国教育技术装备，2009，（29）.

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[5]辛黎光.多品种联合采购研究[D].长沙：中南大学，2008.

第7篇：第三方物流公司范文

填写货卡的主要信息包括，货位号，入库单号，入库量，结存，收货签名。入库时的单据一共有三联。第一联公司留存;第二联留存返单，月末与供货公司结算的依据;第三联司机留存。以下是为大家整理的快递实践工作报告资料，提供参考，欢迎你的阅读。

快递实践工作报告一

今天是搜集资料，主要是搜集第三方物流方面的知识。

我在网上搜集了很多有关于第三方物流方面的知识，主要有：第三方物流市场现状，第三方物流企业风险管理，中小型第三方物流企业信息化建设研究，第三方物流企业与物流供应链信息化，第三方物流的一体化生存等等。通过搜集资料让我对第三方物流有了更多的了解。

其实第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需要的全部或部分物流服务。第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务的公司，他们并不在供应链中占有一席之地，仅是第三方，但通过提供一整套物流活动来服务供应链。

随着社会分工的精细化，很多企业会把第三方物流分离出来，所以说第三方物流的发展前景是越来越好，但同时我们也可以看到，第三方物流的竞争越来越激烈。中国的第三方物流的发展远不及欧美，我国对外开放的展开，国外的第三方物流的进入，对我国第三方物流企业也是一个很大的打击。

快递实践工作报告二

今天是来公司的第x天，算是有些接触到了和专业相关的事情。公司有批物品到货，经理让我一起去现场熟悉下出入库流程。入库的主要流程如下：

一、货车司机把货载到公司，仓管员清点数量和检查外包装，并与入库单上的数量核对无误后，由叉车工卸货并入库。

二、仓管员填写签收单：实收数量(大写)，叉板数量，仓管员签名并填写日期和盖章。当发现产品包装或数量与对方公司的单据数量不符合时，要在与对方公司沟通后，进行修改后再入库签收。

三、入货位遵循的原则：

(1)先进先出。按照入库的日期，同样型号的产品，先入库的就出库。

(2)进出库频率较高的型号，摆放在靠近出库口的位置。

四、建货卡：填写货卡的主要信息包括，货位号，入库单号，入库量，结存，收货签名。入库时的单据一共有三联。第一联公司留存;第二联留存返单，月末与供货公司结算的依据;第三联司机留存。

快递实践工作报告三

昨天接到电话通知，明天去xx物流有限公司报到，然后就要开始我的实习生涯。去到一个完全陌生的行业，做一份完全没有接触过的工作了，心里真的忐忑不安。我对于即将要做的工作要做些什么，真的一点概念都没有，一副听天由命的样子。毕竟是第一份实习工作，无论如何一定要把它做好。

今天是上班第一天，一大早就出现了状况。原本要乘坐班车上班的我竟然找不到乘车的地点!昨天听电话时得知是在家附近，就没有询问清楚。来到约好的地点过了钟点连车的影子都看不到。眼看就要迟到，只好采取最后办法——挤公车。待我满头大汗赶到上班地点，抬头望一下挂在墙上的钟，幸好没有迟到，这才松了口气。

到公司开了个简单的见面会，被告知一些注意事项以后，便被带到技术部门的办公室。自我介绍之后便开始工作，几个办公室的同事都很热情，让我悬着的心终于落了地。

快递实践工作报告四

经过前天的上机模拟，昨天的资料搜集，让我对学过的知识进行了更深层次的巩固。

今天还是上机模拟运营，从几天的经营业绩来看，我的经营状况不佳，我个人觉得吧，主要就是一开始我对软件的规则不够了解，所以走了好多的弯路和岔路。在运输线路的选择上就很失误，其实在能力比较有限的范围内应该选择比较单一的线路进行建设运营，这样会节约资本，收益也不会差。在对软件的操作规则很熟悉后再进行业务的扩大和整合。

第8篇：第三方物流公司范文

（一）对现代物流的两种表述方式（两个比方）

1、 现代物流相当于一个组装车间，或是说一个生产流水线，它主要是把原来分散经营的各个物流环节系统化，将他们有效地整合、提升，使之成为具有增值功能的综合物流网络系统。

2、 现代物流类似于连锁商业，连锁商业就是对每个零售门店的统一经营、统一管理，现代物流也不是单点作业，而是对若干个配送中心以及各个物流环节的统一经营、统一管理。

（二） 物流产业结构

除铁路、公路、水路、航空等基础设施之外，工业生产、商业批发零售和第三方仓储运输及综合物流企业为实现商品的实体位移所形成的产业。物流产业结构可以从两个方面分析，一是功能结构，即各类配送中心及专业性的仓储、运输等机构在整个社会物流产业中的关系、比例等，二是权属机构，即生产、批发、零售及第三方物流企业在整个社会物流产业中的关系、比例等。

二、发达国家物流产业发展过程及趋势

（一）过程（四个发展阶段）

第一阶段：大约在本世纪60年代以前

此阶段储存和运输分离，各自独立经营，许多生产工厂、个人都建造仓库（主要是楼仓），是封闭型、储存性的。只具备储存、储备功能。

第二阶段：大约1960-1980年 此阶段，产品越来越多，储存期越来越短，储存型向"流通型"发展。产生了"配送"的概念，仓库向城市郊区发展，楼仓向高架仓库发展。增加了"生产过程中的衔接功能和集散功能。

第三阶段：大约1980-1990年 计算机的发展，使物流产生质的变化，仓库、配送中心增加了信息处理功能，向综合物流发展，95%的仓库变成了单层的立体库。增加了配送功能，许多仓库变成了配送中心。

第四阶段：1990年以来 物流发展到集约化阶段，除了储运货物外，还有许多增值服务。由第三阶段的"我能为客户提供哪些服务"发展到"客户究竟要我提供哪些服务" 这四个阶段主要是从仓库的发展而言的，有些功能是配送中心之外的，如运输。配送中心应该有自用卡车和铁路专用线，也可租用。越来越多的配送中心提供运输服务以及其它服务。

（二）趋势

1. 专业化、社会化；

2. 功能于服务的系统化；

3. 业务运作的网络化；

4. 管理手段与设备的自动化；

5. 区域上的全球化；

6. 联合与合作。

三、欧美物流产业结构分析

（一）权属结构分析

自有型配送中心：是企业集团的一部分，原来的比例很大，现在越来越多的转向为公用型。

合作型配送中心：由几家生产厂合作管理，实际上也是公用型。主要储存粮食、食油、石油等散货，主要建在沿海或铁路沿线。

公用型配送中心：面向全社会所有企业提供物流服务。其股份持有者可以是个人，也可以是集团。这种配送中心的土地可能属于某方，而管理则由某一专门的经营公司负责，甚至包括配送中心建造。还有另一种形式，即配送中心可租用现有建筑物，以降低成本。调查表明，整个美国约有300家左右的公用配送公司。

合同型配送中心：与公用配送中心不同，它是通过签订合同，为一家或数家企业(客户)提供长期服务；而不是为所有客户服务。这种配送中心有由公用配送中心来进行管理的，也有自行管理的；但主要是提供服务。也有可能所有权属于生产厂家，交专门的物流公司进行管理。

集约化配送中心：这种配送中心不单单提供仓储和运输服务，还提供各种提高附加值的流通加工服务项目，也可按客户的需要提供其它服务。这种配送中心即是现代意义上的第三方物流公司。

从欧美的情况看，生产加工企业不再拥有自己的仓库，而由另外的配送中心为自己服务，已经成为一种趋势。

90年代初，美国43%的工厂采用单一功能的物流服务形式，但全美500家最大的企业基本上采用合同物流，具有两、三项服务功能。这里面主要是储存和运输，而不是全方位的。但到了90年代中后期，越来越多的工厂在寻求由一家公司提供全方位的物流服务即组合起来的多功能服务，而不仅仅是仓储与运输。

据统计，美国由第三方物流配送企业承担的物流业务量已经占全社会物流总量的57％（1996年的数字）。美国某机构1998年对制造业500家大公司的调查显示，将物流业务交给第三方物流企业的货主占69%（包括部分委托），研究今后将物流业务交给第三方物流企业的货主占10%。调查还显示：将物流业务交给第三方物流企业的货主主要是汽车制造等传统企业和计算机等高技术企业，通过利用第三方物流企业，汽车厂成功地抓住挈机摆脱了经营的不景气，高技术厂商在变化激烈的市场上保持了好成绩。

几个案例： 德国BASP公司 成立于1865年，世界上最大的化工企业之一。目前世界各地有300多个分公司（工厂），22个产品生产部门。在亚洲16个国家地区设有30多家分公司、12个生产厂。其总部社在物流产业较为发达的新加坡。

物流管理的主要特点为：

一、分公司一般不设物流等辅助部门，分公司的生产和销售由总公司负责而区域性的物流服务由地区总部下设的物流部门统一负责，即通过计算机联网将各分公司的物流业务统一起来运营；

二、在物流服务运作上，采用了目前世界上流行的第三方物流服务，既省去了投资，又便于集中精力抓生产和销售；

三、通过统一物流，来统一各分公司的生产、销售流程，提高了公司整体管理水平。

美国的橡胶公司(USCO UNITER STATS RUBBER Co.)

它生产工业橡胶，轮胎等制品，在美国各地有很多生产工厂，并建有46个仓库。由于经营范围和形式不断发展，公司不但自己生产多种轮胎，而且有很多橡胶制品是从国外进的，如意大利生产的轮胎。该公司建造的许多仓库的库容量已超过自身的需要；同时，他们也发现这些物流设施还能为企业创造更多的利润，以取得良好的效益。于是，他们把这一部分人和物划出来，成立了一个物流子公司，并与之签订合同，要求该子公司为轮胎生产保留一半的仓位，而另一半可自行向外开放，经营谋利。所以，这个物流子公司从橡胶公司买下了仓库，即保留了原有的最大主顾，又能为社会提供服务。

杜邦公司

世界上最大的化工公司。几年前将它北美的物流业务全部交给了APL公司（东方海皇的一个分支机构，第三方物流公司），APL分支为杜邦400个运输点及上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售，APL为杜邦每年处理的合同有25-30多个。

二是由一个企业兼并许多小的配送中心，形成一个物流集团公司，提供多种完好的物流服务 卓越公司（EXEL）。该公司的所有人是位英国人，他买下了美国公路运输的一部分企业，投身于物流运输业。到1985年，他建立了七、八家大型物流企业，形成一个很大的集团。开始，他搞区域性服务现已形成全国性的集团，业务扩展到整个北美(包括加拿大、墨西哥)。

国干货贮藏公司(D.S.C)该公司的服务区域很大，所以，他的客户要求能在全美各地开设物流业务，提供服务。目前它拥有35家配送中心，100万平方米仓库，将300多家工厂生产的商品配送给美国各地7000家零售企业，其中16家工厂由该公司配送。

德国大众汽车公司

德国大众汽车公司的零库存实施方法――JIT。从所需采购的零配件在使用的频率上可分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%；从所需采购零配件所含价值量高低分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%；使用频率高和价值含量高重合部分为需即时供应的零配件，目前大众汽车公司为20%。实际操作的基础条件首先是供方和需方的计算机联网，其二是将质量控制转变为质量生产，供方要绝对保证其所提供的配件的质量。具体操作如下：某种需即时供应的配件在前12个月，供方通过联网的计算机得到需方的需求量，这个需求量的准确性较差，假设在650至350之间，误差上下各30%；前三个月供方又从计算机得到较准确的需求量，大至在550至450之间，上下相差各10%；在前一个月供方得到更近似的需求量，在510490之间，相差上下各1%；到前一个星期获得精确的需求量为550。这批配件在供货的头两天开始生产，成品直接运到大众汽车公司的生产线上。借助计算机的信息网络及质量生产，供应商不仅为他的用户即时供应所需配件，而且他的供应商也得到相应的信息，向他即时供应所需原材料即时供应潜力很大，据德国有关方面统计和分析，通过有效的即时供应，目前能使德国生产企业库存下降4%，降低运输成本15%。

（二）功能结构分析

仓储企业：从前述物流发展过程看，越来越多的传统仓库已经转向配送中心，其功能向多元化发展，但主要是区域性的公用型配送中心，真正发展到提供全方位、全过程服务的合同型物流公司的只是少数。

运输企业：美国的运输80％是公路，20％是铁路。而拥有卡车的有三个方面，一是企业自有车辆，这种数量越来越少；二是个体司机的汽车，美国有个体卡车协会，由协会组织货源与调度车辆，发展态势很好；三是大型运输公司，发展变化很大，数量减少，1980年有50家大型汽车运输公司，到1990年只剩下10家大型汽车运输企业，一部分发展为合同型的综合物流企业，一部分转向为公用型配送中心。

综合物流企业：有两方面来源，一是传统的仓储、运输企业发展而来，二是新兴的。这类物流企业向工商企业提供全方位、全过程的综合物流服务。一般在全美范围内拥有若干个配送中心，拥有一部分卡车，也租用个体司机的卡车。在美国，物流企业趋向越来越大 具有批发（分销）职能的配送企业：一般是由传统的批发企业发展而来，从生产企业进货（买断或），根据零售企业的订单组织商品配送。

物流网点的数量：随着经济发展不断变化，70年代大的物流公司在全美范围内进行商品配送，需要在各个地方建立60多个配送中心；80年代随着信息优化，可减少到20－30个；到90年代初随着交通与通讯的高速发展，又可减少到4－8个；到了90年代末，随着客户对服务需求的升级，配送中心又回升到8－12个。

物流费用结构：在美国，物流费用的80％是运输费，10－15％为仓储费，10－5％是管理费。

几个案例：

美国干货贮藏公司(D.S.C)

成立于1960年，开始只是一家普通的仓储企业，从1969年起将各地的仓库改作为运输与配送公司，并于1981年签订了第一份配送合同，从此公司的配送中心及配送业务发展到全美国，公司名称也由原来的干货储藏公司变更为干货物流公司。

美国某食品配送公司 在全美有30家配送中心，其中在加州的一个配送中心，自己拥有38辆卡车，由中心专门机构统一调度使用，同时通过公共电脑网络与货主、专业运输公司、卡车协会等组织保持联系，及时沟通货源与卡车流向的信息，以保证卡车回程运输的货源，避免卡车空驶。

四、日本物流产业结构分析

（一）功能结构

日本物流产业的功能结构，与美国相比基本相同：综合物流企业发展较快，许多传统储运企业已经转向综合物流企业；日本的大型综合商社（批发商），都具备物流配送功能。与美国不同的是，日本汽车运输的业主多数不是个体司机，而是众多大型运输公司。在日本的整个物流网络结构中，专业性的综合物流企业、大型综合商社、大型运输公司三者平分秋色。

（二）权属结构

与美国相比，日本物流产业的权属结构有两大特点：一是物流专业化的程度更高，社会化共同配送的情况很普遍；二是综合商社、综合物流公司与工业生产、商品零售（连锁）企业之间的合同型物流合作关系更具有稳定性与长期性。据估计，日本由第三方物流企业承担的物流业务量在全日本物流业务总量中的比例可达80％左右。

社会化共同配送的具体情况： 在日本经济高速增长的时期，随着经济活动规模的扩大，公路等基础设施的逐步完备，以及卡车运输业的发展，在卡车运货方面盛行的"独家运送"方式的弊病突出出来。日本通产省首先倡导发展"城市内最佳配送系统"，即围绕某个标准轴心，将城市内无规则地发生的各种方向、数量、时间的货运需要汇集、总括起来，开展高效率的混载配送。基于这个思路，通产省在东京、大阪等地进行了局部试验，还开展了商店街共同进货系统的试验。经过一系列的试验之后，发现较好的办法是以物流企业作为协调者，聚集多家货主企业的货物，按照各货主的配送指示，在广大地区进行混载配送。

进入90年代以来，物流共同化、混载化的热潮在日本再度兴起，由政府有关部门，各地方政府以及行业团体提出的有关改进物流的调研报告几乎都把混载运货作为一项重要对策，认为共同化、混载化具有从根本上改变物流的力量，是塑造日本物流业未来的一个关键。于是，在日本，从零售业、批发业、物流业直到生产厂家，对推动物流共同化、混载化都比较积极。为了适应物流共同化和混载化的需要，不少地方的批发商打破行业界限，设立了共同化的物流企业，一些批发商集中的"批发团地"、批发街也加强对共同、混载配送的利用，与之相适应，卡车运输业的一批骨干企业则积极开展地区混载服务，还出现了对形状特殊的货物提供专门的混载服务的卡车运输业。

共同化、混载化的商品配送使原来按照不同生产厂、不同商品种类划分开来的分散的商品物流转变为将不同厂家的产品和不同种类的商品混合起来运送的聚合的商品物流，从而得以发挥商品物流的批量效益，大大提高了运货车辆的装载率，真正做到了"物畅其流，物尽其流。

近年来，日本物流共同化、混载化进程中出现了一个引人注目的新动向，即相互竞争的大企业把物流领域作为企业竞争的"休战场"，它们把削减物流成本当做头等大事，在产品方面搞竞争，而不在物流方面搞竞争，化干戈为玉帛，形成了竞争企业共同的物流网络。其主要表现在以下几个方面：

第一，大企业将其所属的物流子公司向其它企业开放，即在保证本企业物流需要的前提下，也承担运送其它企业的货物，开展混载配送。例如：正在积极开展物流革新的东芝公司集团计划在关西、东北等地设立7处混载据点，不仅承担东芝集团所属工厂的物流业务，而且还向东芝集团以外的机电企业提供混载服务。

第二，销售对象区域重合而行业不同的企业共用同一物流基地，开展共同配送。例如著名化妆品企业资生堂在北海道与电子企业索尼、TDK以及一些食品企业以当地运输企业"扎幌通运"的仓库为共同的基地，开展共同配送，在配送中心，资生堂的化妆品与索尼公司的大型彩电以及其它公司装点心的瓦楞纸箱，杂居一起，统一进行处理和配送。

第三，不同企业相互利用对方企业的物流基地。例如，住友金属工业公司在小仓拥有物流据点而在仙台没有据点，而日本钢管公司在仙台拥有物流据点而在小仓没有据点，从1993年开始，前者利用后者的仙台据点，后者利用前者的小仓据点，双方都达到了节约建设新据点的费用，同时又提高了已有据点使用率的目的。

第四，不同企业相互利用对方企业物流用的返程空车。例如，丰田与日产两家汽车公司开展完成车的共同运送，就是因为丰田公司从其所属工厂向其销售公司运送新车以后，其返程正好可供日产公司所属工厂作运送新车之用。达到一车两用的效率。

第五，为了利用共同运送，有的大企业撤去了其原有的效率不高的自家送货路线。例如，为了推进物流合理化，日产公司研究提出3条措施：(1)进一步加强共同运送；(2)撤除亏损的物流路线，改为委托其它公司运送；(3)加强对中继据点，配送据点的相互利用。

通过开展共同运送，并不断扩大混载货物的范围，既降低了企业用于产品运送的费用，又使现有的物流设施，车辆的利用效率得到提高，使参加共同运送的企业获得很大的"连接利益"(即不同企业共享货源带来的利益)。比如，东芝公司的目标是，通过开展共同运送，使装车率从目前的50%-60%提高到80%。由于运输费占整个物流费的约60%，因此，通过共同运送减少运输费用，对降低整个物流成本具有很大意义。不仅如此，随着大企业间共同运送深入展开，必将导致整个物流网络的重新组合，乃至对物流本身的观念革新，同时，竞争企业自觉地收敛其竞争范围，开展对私有资源的共用、共享甚至共有，则显示了市场经济发展中的一个值得注意的新动向。

日本的合同型物流配送：

在日本，生产企业、零售企业与综合商社、综合物流公司之间基本上都存在一种长期的物流合作关系。如，伊藤忠与伊藤洋华堂之间，日新公司与夏普公司之间。并且，这种合作关系还延续到国外，随着日本工业生产的国际化，日本的物流也向世界各地发展。

80年代末，日本物流业开始了进军亚洲的第一次高潮，这次高潮的重点是在东南亚，而其出现的背景是日本制造业对东南亚直接投资的快速增长。当时，跟随进入东南亚的制造业企业之后，日本的物流业，从海运企业，卡车运输企业、仓库企业到综合商社，也纷纷进入到东南亚国家投资，设立合资企业，同时协助走向海外的制造业企业建立物流据点。而在这个过程中，物流业内部不同行业之间的界限被打破了，海运、航空企业进入了仓库、通关业的领域，仓库、通关业也进入了海运、航空、卡车运输等领域。

进入90年代以来，日本物流业又掀起了第二次进军亚洲的高潮，这次高潮的重点是在中国，而其背景是日本的制造业对中国的直接投资的迅速增长。

近年来，日资企业设立物流据点最多的是上海，这与上海浦东新区的开发有密切关系，号称日本乃至世界最大级的物流企业，大型综合商社，物流大企业等相继在上海设立物流合资企业，住友仓库还在上海设立独资物流企业"上海住友仓储"，这是中国首家日本独资物流企业。

五、中国物流产业现状与发展目标

我国的现代物流产业发展才刚起步，按照上述的分析方法，功能结构分析很不方便，因为我国目前物流业基本上是分散、粗放式经营。物流的功能还很不完善。如果按照国际上的发展过程，我国总体处于第二阶段，或者说正在由第二阶段向三、四阶段转化。作为发展中国家，没有必要照国际上的发展轨迹也步也趋，也可直接进入第四阶段。但这样的企业在中国目前是极少数。

因此，主要从权属结构来分析我国的物流产业的发展。 从权属结构的角度分析，我国物流业发展可分为三个阶段：

第一阶段：1979年之前，即计划经济时期

处于卖方市场，产品生产主要集中在几个大城市，商品的仓储、运输主要是由商业批发、商业储运企业来完成的，特别是各类专业批发公司承担当时80%左右的储运业务。生产零售企业的仓库和运输工具较少。

第9篇：第三方物流公司范文

甲方：__________

乙方：__________

丙方：__________

甲方签订本协议已获得刚察县政府的授权，作为刚察县人民政府的代表，与乙方和丙方进行协商和签订协议。经青海省交通厅批准修建热水至木里二级收费公路，由于甲方需要筹措资金。因此与具有投资的实力的乙方丙方协商后，乙方丙方愿意作为投资方参与公路建设。本着互利互惠、共同发展的原则，经充分协商，就该道路建设事宜达成如下投资意向，供三方共同遵守。

第一条：项目概况

项目名称：热水至木里二级等级收费公路，全长约160公路；项目投资额：该道路总投资约为12.7亿元；项目资金来源：该道路建设所需资本金为总投资的35%，即：4.445亿元，海北州、刚察县承担其中的40%，即：1.778亿元。其中7780万元由海北州和刚察县政府筹措，剩余1亿元由刚察热水煤炭产业园区管理委员会筹措。

甲方作为刚察县政府的代表，承担20%即2000万元，乙方、丙方作为投资方，各出资40%即各出资4000万元。

第二条 乙方丙方投资的条件

2.1、三方共同改制夏格尔物流公司，成立新的股份公司。

2.1.1甲乙丙三方同意以夏格尔物流公司为出资载体，由夏格尔物流公司的名义投资热木公路项目建设。由于投资前的夏格尔公司为国有独资企业，需要经过相关的审批。所以甲方承诺在乙方丙方投资前解决夏格尔物流公司的改制事宜，企业改制方案由甲方报政府审批，审批后三方进行夏格尔物流公司的改制事宜，原有的夏格尔物流公司的债权债务问题，股权转让等事宜由甲方承担和解决。甲方保证乙方丙方作为股东进入夏格尔物流公司时，夏格尔物流公司注册资金不低于1000万元，不存在任何债务问题，今后出现改制之前的债务问题，由甲方负责解决，由此给乙丙方造成损失的，由甲方负责赔偿。（乙方与丙方通过股权转让和增资扩股的方式参与夏格尔物流公司的管理，新公司章程、股权转让协议、增资扩股协议及公司管理机构的设立三方另行签订协议解决）。

2.1.2甲方不参与夏格尔物流公司的运营、建设、开发的任何过程，公司经营由乙丙方负责。

2.1.3 现夏格尔物流公司在册职工继续留用改制后的新公司。

2.1.4本协议生效后，甲乙丙三方立即办理夏格尔物流公司的股权转让及增资扩股事宜，增资后夏格尔物流公司注册资本达到人民币1亿元。甲方在夏格尔物流公司出资比例为20%，乙方与丙方各自出资比例为40%。甲方出资2000万元，其中1000万元自筹，另外1000万元由乙方和丙方各自借给甲方500万元（利息按照月息 %计算）。乙方和丙方各自出资4000万元，其中2000万元通过银行贷款解决（由夏格尔物流公司作为贷款主体）。

2.2、投资建设资金

2.2.1甲方投资 2000万元，乙方投资4000万元，丙方投资4000万元。

2.2.2夏格尔物流公司完成改制后，乙方丙方应当按照本协议的内容投资本合同所称的公路建设，投资款应当在工商部门登记变更后 5 日将资金打入甲方指定的账户。

2.2.3夏格尔物流公司作为热木公路项目投资主体，其代表刚察县的投资款必须由甲方出具收据，刚察县交通局给夏格尔物流公司出具收据。由于政策原因导致热木公路项目停建，甲方需归还乙方丙方全部投资款（具体办法见出资协议书）。

2.2.4甲方承诺热木公路项目必须修建到木里，具体规划、审批事宜由甲方办理。甲方须取得刚察县政府就热木公路项目投资由夏格尔物流公司为主体投资的批复。

2.3、投资要求

2.3.1甲方承诺为了规范运输市场管理，由热水煤炭产业园区管理委员会会同相关部门规范治理木里至热水的物流市场，通过做大做强夏格尔物流公司，确保木里至热水的煤炭物流市场由夏格尔物流公司经营，期限不得低于10年，具体办法三方另行协商确定。

2.3．2三方合作公路收益期限根据青海省发改委批复执行。

第三条 投资资金的返还和收益

乙方和丙方所投入的道路建设资本金，按照青海省交通运输厅在该道路建成后所执行的返还年限和返还标准执行，甲方届时不得截留。

该公路建设后若有分红部分，将根据青海省交通运输厅在该道路建成后所批复的分红标准执行。甲乙丙三方按照其所出资本金比列进行分红。

第四条 风险及处理方式

鉴于甲乙丙三方长期建立起来的友好信任关系，三方均向对方承诺：在合作过程中，无论面对什么样的困难情况，三方均本着依据协议、互谅互让、友好合作的态度处理和解决双方之间的纠纷。

鉴于夏格尔物流公司今后经营需要面对行政管理、市场调控、资本运营、项目管理等多方面综合因素进行权衡的商业运营行为，乙丙方对热水至木里二级收费公路实际开发期限与拟定开发期限可能延长或缩短的情况表示充分理解，三方一致同意若热水至木里二级收费公路项目在发生双方不可预见的情况下，本着本条前款的原则协商处理双方的权利和义务关系。

本合同签订后_____日内三方应当依据协议内容开始积极协作开展夏格尔物流公司的改制工作。

第五条 商业秘密

甲乙丙三方应对本协议及因本协议而获悉的对方的商

业秘密履行保密义务，未经对方事先书面同意，任何一方不得以任何方式利用对方的商业秘密，不得向双方以外的任何第三人披露或以其他方式公开对方的商业秘密，也不得向任何第三方泄露本协议的任何内容及本协议的签订及履行情况。任何一方不得擅自使用或复制本协议或因本协议而向对方提过的商业信息、广告计划资料、技术及其他资料。违反上述保密条款的，违约方应赔偿守约方因此所受的实际经济损失。 第六条 不可抗力

由于地震、台风、水灾、战争以及其他不能预见、不能避免并不能克服的不可抗力事件，致使本协议无法正常履行，遭遇上述不可抗力事件的一方，应及时将事件通知对方，并在不可抗力影响消除后的合理时间内恢复履行本协议。

因不可抗力事件，对法律、法规、政策的修改、变化、政府的行政行为等原因导致不能履行本合同时，双方均免于追究对方的违约责任。

第七条 争议解决方式

因本协议发生的全部争议，双方应协商解决。协商不成时，交项目所在地人民法院解决。

第八条 违约责任

本协议签署后，各方应严格遵守协议内容，履行公司改制中各自应当履行的协助义务。公司改制后，如有任何一方违约，造成的投资资金不能实现的，三方共同认为合同履行后可以获得的利益的实际损失是_____万元，所以违约方向守约方承担违约金应为_____万元。

第九条 其他约定

本协议未尽事项，经三方协商一致，可订立补充条款。补充条款与本协议具有同等法律效力。本协议一式三份，甲乙丙三方各持一份，具有同等法律效力，经三方签字或盖章后生效。

本协议正式签署的合同文件有以下文件组成：1：本协议书、2：正式投资合作合同书、3：夏格尔物流公司改制后的营业执照 。

甲方（盖章）：_____ 代表人（签字）：_____

乙方（盖章）：_____ 代表人（签字）：_____