销售自我评价总结精选(九篇)

第1篇：销售自我评价总结范文

如何做一个有深度、有价值的销售员月工作总结报告？一个完善的销售月工作总结报告应当包括如下内容：

1、销售情况总结： 销售业绩和销售目标达成情况，要求既有详细数据，又有情况分析。

2、行动报告：当月都干了什么工作，都去了什么地方、工作时间怎样安排的，要求简单明了。

3、市场情况总结分析，包括：

（1）竞争对手评价：主要竞争对手当月的销售业绩、价格走势、产品结构变化、重要的宣传促销活动、发展趋势等情况分析；

（2）市场评价：市场情况是好是坏，发展前景如何，存在什么问题，有什么机会。

（3）市场问题汇报：当月市场上存在什么需要公司协助解决的问题：积压破损产品的调换，促销返利的兑现，市场费用的申请，其他需要公司支持的事项。

（4）市场价格现状：各级经销商的具体价格、促销、返利、利润都是多少；

（5）产品库存现状：各级经销商的产品库存情况：数量、品种、日期；

（6）经销商评价：各级主要经销商的心态、能力、销售业绩情况怎样；

4、下个月工作打算和安排：针对上个月的工作情况安排下一个月的工作。

5、工作自我评价：自己工作的得与失、对与错。

作为销售员的导师、顾问与教练，销售经理要指导、管理好销售人员的工作总结与汇报工作。

1 、到讲台上去讲。现在许多企业销售人员在汇报工作时就是在座位上站起来，说两句就坐下。在一家公司，我们提议销售人员到主席台上讲，结果一个销售人员头一天晚上准备到两点钟。在日本松下公司，每一季度销售经理汇报工作时，

2 、奖励与惩罚。奖励与惩罚永远是一对好的领导手段。销售经理要发挥奖励与惩罚的作用。

第2篇：销售自我评价总结范文

■更多的客户(客流量)

■更多的次数(交易周期与频率)

■到更多的网点(流通渠道)

■以更合理的价格(流通各环节的利益)

■购买更多的产品(满足差异化需求的产品组合)

■达成更高的客户满意度(满足客户的需求，并且超越他们的期望)

此“6更”就是企业营销团队要做的正确的事情。这6件正确的事情，我们可以称之为公司的营销战略、决策，并且不同的企业会因此制定出不同的营销政策与规划，以支撑营销战略决策有计划地得到执行。同时，为了保证执行时有章法可循，我们还需要再进一步制定对应的营销制度及流程，以保证正确的事情，有正确的方法得以落地。

有了正确的事情，再加上所做正确事情需要的正确的方法，并不一定能够保证最后的工作效果。原因在于企业营销队伍是由形形的人组成，不同的营销人员，会对事情有不同的看法，继而表现出不同的销售行为：而企业所制订的正确的事情以及正确的方法都只是生意不好，还间接造成了该品牌的信誉受损。好的厂家在做促销的同时也会做一些预案，针对不同的情况提供不同的对策。厂家提供的对策越多，市场上所面临的问题就越少。

通过厂商、媒体多年的操作，五代表组织的利益，并不能够代表形形的员工的个人利益。基于此，所以在营销人力资源管理当中，还必须结合企业正确的事情以及正确的方法设计出正确的结果衡量以及对应的正确价值回报，以此来激励牵引员工执行组织的战略决策、营销政策规划、营销制度及流程，保证正确的事情能够采用正确的方法，最终得出正确的结果。

也就是说在营销人力资源管理中，HR经理人需要做3件非常重要的事情：

①解读正确的事情以及正确的方法，包括解读组织的战略决策，营销政策规划、营销各项制度及流程。

在这件事情上，组织的战略决策是输入，是起因：它决定了后续的营销政策规划、各项制度及流程，并且组织战略决策通常只是由公司的最高管理者制订。2010年，笔者在一家民营企业担任绩效薪酬项目经理时，在向老板了解其战略规划时，颇费周折。原因在于老板并未能够清晰描述或者表达出其战略意图：老板在其办公室向笔者讲述未来几年公司经营规划的重点，我一边记笔记，一边间歇性地打断并询问老板的讲话后面的意思。等到把讲话稿整理给老板看后，老板马上就指出笔者写的“四大运营系统支撑公司未来3年经营目标一”劳动节已经变成了全民购物的狂欢节，厂家肯定不会错过“五一”这一促销的好机会。厂家在进行“五一”促销前定要问清楚自己想要什么?通过什么样的活动达到自己的目标?进行这些活动过程中应该注意点什么?厂家将这“实现”有问题，当时听后当场表示纳闷――因自己写的四大运营系统是老板所讲之原话：品牌系统、制造系统、销售系统、研发系统。经沟通，才知道他对公司目前这四大系统皆不满意，需要升级。

于是，笔者又回去想了半天，结合自己对公司现状的了解，把公司未来3年经营目标的实现改成：以品牌升级为核心，协同研发创新，营销精细，生产改良实现企业2013年经营目标……

笔者之所以要讲这个事情，是因为解读组织的战略决策非常重要，并且更大的挑战在于很多民营企业老板无法具体、形象地描述出公司的战略决策，这要求HR经理人必须非常熟悉公司价值链环节的优劣势，能够协助老板梳理出公司的战略决策。比如，笔者之所以把制造系统描述成生产改良，那是因为自己常下公司车间现场，发现企业生产系统作业现场非常原始、库存居高不下，侵蚀掩盖了企业大量的问题：公司目前正在往智能电器方面发展，并且在研发流程上做进一步的优化，所以研发定位为创新：公司以前只是单纯的销量提成制，现在要实现品牌与渠道的全面升级，那营销管理势必更加精细；公司未来几年会陆续投入两个亿在央视上打广告，塑造高端品牌形象。

如果能够顺利解读出组织的战略决策，那么剩下的营销政策与规划、营销的各项制度及流程的制订就是营销管理团队的本职工作，HR经理人要想成功解读出这些内容，只需要静下心来、认真聆听与询问、积极参与团队的各种经营分析会议、年度计划总结会议，包括总部的营销职能团队，也包括分公司甚至一线营销队伍的各种年度计划总结会议。

②设计正确的结果衡量。即根据对正确的事情及方法的解读，设计出各个层级正确的绩效考评方案。营销团队通常有这两个层级的考评体系需要设计：总部对区域或分公司，分公司对下辖的具体销售人员。对于管理基础薄弱、或者初次实施绩效考评的组织来说，最好采用一竿子到底的考评方式，即由总部设计对区域或分公司的考评体系，也由总部设计分公司下辖的具体销售人员的考评体系。当区域或者分公司的管理班子比较健全成熟时，总部只需要制订大的考评原则及方向，分公司下辖的具体限售人员的考评可交由分公司自行设计，但总部对区域或分公司的考评必须明确。具体。

③设计正确的价值回报。根据我们的考评方案，来设计匹配的价值分配体系，也就是我们通常所说的考核结果应用的问题。考核结果如何应用，只需要解决两个问题：

■考核结果应用的领域，是跟收入挂钩、还是跟晋升挂钩、还是跟能力发展挂钩；

■考核结果如何应用，与收入挂钩的时间与条件是什么，与晋升挂钩的时间与条件是什么，与能力发展挂钩的时间与条件又是什么。

在设计正确的价值回报时，重点要解决好绩效与薪酬的链接，也就是如何设计好绩效薪酬?这里给大家提供一种轻松设计绩效薪酬的流程及方法。

第①步：系统理解绩效薪酬内在含义。薪酬体系中定是3P薪酬，即岗位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。企业的薪酬体系设计就是企业的价值分配设计，而价值分配的依据就是价值评判。所以对3P薪酬做2个系统的理解：

■做3P薪酬设计就必须理解3P评价：岗位价值评价、个人能力评价、员工绩效评价：

■只要调整了绩效薪酬，就必须对岗位薪酬、能力薪酬进行相应调整，牵发动全身。

第②步：梳理出员工职业发展所需的岗位层级通道。可以是单的管理序列，如从销售代表到销售主管、到分公司经理、到大区总监；也可以是包含管理与专业序列的双向通道：除管理序列外，可以考虑增设助理销售工程师、初级销售工程师、中级销售工程师。资深销售顾问。专业序列的通道设计特别适合一些技术含量高或直销等行业销售团队，如工程销售。另外也弥补一些优秀的销售代表确实不具备或者很难培养作为销售管理者所需的特质，比如麦克里兰胜任素质族强调的管理族：团队领导、激励及指导下属、团队协作，监控执行。

第③步：根据每个层级职位的成长周期，包括内生式人才的培养发展周期

以及外聘人才的适应与发展周期，来建立每个层级职位的职级。比如般的公司给销售代表这个层级的岗位设立了4个等级，主要考虑新招的应届毕业生初步掌握工作技能需要1年的成长周期，即1年以后能够在他人的指导下完成各项销售工作：再过1年后能够熟练独立的完成工作：再过1年后能够轻松高效地独立完成销售工作：再过1年后能够成为指导他人完成各项销售工作：同时也考虑到社招的有经验，有潜质的人员也需要1年时间融入适应企业，并能轻松高效地独立完成销售工作。所以设立4级销售代表，让刚毕业的员工职业发展有了明确的目标，同时也兼顾社招人员的发展起点。这样做的好处就是在职位名称不变的情况下，员工也有职位等级提升以及薪水提升的发展通道。当然这里职级晋升未必全是一年，可以视实际情况设定发展周期。

第④步：确定每个层级职位对应的薪酬总额浮动范围，并以此分配到具体的每个职位职级中去，也就是说要确定具体的职位薪酬等级结构。这个环节可以分为：

■统计公司目前各层级销售岗位不同人员的实际薪酬总额，并据此建立每个层级职位的薪酬上下限，比如目前公司担任销售主管的人员有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在这个层级岗位上的薪酬范围是3000元～4200元：

■根据每个职位的职级数量来确定具体的薪酬段，薪酬段的设计要考虑每个级别晋升时的薪酬涨幅，并且下限不得低于相临低层级职位的上限，上限不得高于相临高层级职位的下限。以上面的销售主管为例，销售主管有3级，那么就应该有3个薪酬段，同时经统计发现销售代表最高级别有3300元的、销售经理最低级别有4500元的。所以销售主管3个薪酬段只能在3300元～4500元这个区间进行划分。

考虑每个职级的销售主管升级时的薪酬涨幅应该至少在15％以上(因为如果职级晋升所带来的薪酬涨幅过低那么对员工晋升没有什么吸引力，因为换份工作，也能够带来薪酬的增加，而且大部分公司薪资普调时都会增加10％)，并且职位越往上晋升的条件要求越高，那么对应薪资涨幅就应该越大。考虑到销售主管薪资分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把销售主管3级定在3000元，销售主管2级定在3600元(增幅20％，同时3500元可套3600元)、销售主管1级定在4500元(增幅25％，同时4000元与4200元可套4500元)。

这里，有人可能会提问：那些介于某个薪酬段之问的员工薪酬不就直接调薪了吗?没错，因为我们要推绩效薪酬，为了减少变革阻力，适当的加那么几百块钱是值得的，并且我们可以记住那些调薪较高的员工，在设计营销指标的目标值时，可以适当提高目标值，如此操作就做到了既使马儿跑，又使马儿吃到草。

第⑤步：设计每个层级岗位的固浮薪比例。浮薪是用来当做绩效薪酬的，它是要与考核结果挂钩的。所以浮薪比例设计不应过高，太高则会使员工没有安全感(当然采用单一的销售额提成制的可以使用纯佣金制，比如地产销售。医药代表)，太低则不能激励员工努力完成公司所考核的各项指标目标。浮薪比例设计取决于岗位层级、同行薪酬情况、公司历史薪酬情况、部门及岗位工作产出所考核的些指标性质：

■岗位层级越高，浮薪则应越高。通常岗位层级越高的，其担负责任越大，担负责任越大的，属于上山型岗位，则浮薪越大：

■跟同行薪酬总额比，处于领先地位的企业，浮薪比例可设高些，处于落后或者持平的，浮薪比例可略低：

■公司以前没有采取绩效浮薪的，初次采用比例不可过高，以防员工心理高度抵触；

■工作产出考核指标结构中有较多上不封顶性质的指标时，可采用高浮薪。比如有些公司考核销售代表有销售额完成率、客户开发完成率、新品销量完成率等指标，并且这些指标只有目标下限值，没有设上限，且指标所占权重达到50％及以上，则可设定采用高比例的浮薪，以刺激员工冲刺销售额、完成新品推广、新客户开发。

第⑥步：定好浮薪发放的时间以及发放条件。这是绩效薪酬体系设计中最关键的一步，因为得靠它链接考核结果与绩效薪酬分配。浮薪发放的时间取决于考核的周期：

■一般销售代表是月度考核(当然也有季度的，看产品流通的速度与交易的周期而定)，那么必须设置月度的绩效奖金，同时为了避免员工某月没有完成目标，而季度完成了，所以也要设置季度绩效奖金，季度和月度的比例可各占50％：

■如果销售主管是季度考核，那么必须设置季度的绩效奖金，同时为了避免员工某季度没有完成目标，而半年度(年度)完成了，所以也要设置半年度(年度)绩效奖金，季度和和半年度绩效奖金的比例可各占50％。

通常，职位层级越高，考核周期越长，职位层级越低，考核周期越短。原因在于职位层级低的比如销售代表他们是线直接服务于客户的岗位，频繁的考核周期恰恰能够保证与线市场变化的同步，比如可口可乐，宝洁这样的公司通常对销售代表都是实施日考核或者周考核。

浮薪发放的条件要考虑两个问题：

■绩效奖金计算的公式，一般采用月度(季／年度)实发绩效奖金＝月度(季／年度)绩效奖金总额×[月度(季／年度)实际绩效考核得分÷月度(季／年度)绩效考核总分]

■绩效考核指标的性质。在销售团队绩效考核的指标体系中，有些指标属于否决指标，比如出现重大的市场违规操作――窜货，则直接取消绩效奖金；又或者出现严重的客户投诉，则取消绩效奖金：又或者一些必要的保底指标没有完成，比如销售额完成率没有达到80％，取消当月绩效奖金。

最后，注意的是：营销队伍的绩效激励机制不仅仅是做好绩效薪酬设计，还要和职位等级的升降、保级挂钩，也可以考虑与能力发展挂钩：比如销售代表每季度考评，并且每季度根据考核得分进行职位等级变化，如考核得分≥90分，则可以由3级销售代表晋升为2级销售代表，并且通过对应的能力培训与评价考试；考核得分＜80分降级；中间保级。

第3篇：销售自我评价总结范文

一、月销售工作总结注意事项：

1、总结前要充分占有材料。最好通过不同的形式，听取各方面的意见，了解有关情况，或者把总结的想法、意图提出来，同各方面的干部、群众商量。一定要避免领导出观点，到群众中找事实的写法。

2、一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假，这是分析、得出教训的基础。

3、条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。

4、要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的;有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。

二、一般情况下，一个完善的月销售工作总结报告应当包括如下内容：

1、销售情况总结： 销售业绩和销售目标达成情况，要求既有详细数据，又有情况分析。

2、行动报告：当月都干了什么工作，都去了什么地方、工作时间怎样安排的，要求简单明了。

3、市场情况总结分析，包括：

(1)市场价格现状：各级经销商的具体价格、促销、返利、利润都是多少; (2)产品库存现状：各级经销商的产品库存情况：数量、品种、日期;

(3)经销商评价：各级主要经销商的心态、能力、销售业绩情况怎样;

(4)竞争对手评价：主要竞争对手当月的销售业绩、价格走势、产品结构变化、重要的宣传促销活动、发展趋势等情况分析;

(5)市场评价：市场情况是好是坏，发展前景如何，存在什么问题，有什么机会。

(6)市场问题汇报：当月市场上存在什么需要公司协助解决的问题：积压破损产品的调换，促销返利的兑现，市场费用的申请，其他需要公司支持的事项。

第4篇：销售自我评价总结范文

本工作计划包括宗旨、目标、工作开展计划和计划评估总结，日计划，等五部分。

一.　宗旨

本计划是，完成销售指标100万和达到小组增员10人。制定本计划的宗旨是确保完成指标、实现目标。

二.　目标

1. 全面、较深入地掌握我们“产品”地段优势并做到应用自如。

2. 根据自己以前所了解的和从其他途径搜索到的信息，搜集客户信息1000个。

3. 锁定有意向客户30家。

4. 力争完成销售指标

三.　工作开展计划

众所周知，现代房产销售的竞争，就是服务的竞争。服务分为售前服务、售中服务和售后服务，而我们房产销售也是一种“服务“，所以前期工作即就是售前服务更是我们工作的重中之重。正是因为如此，我的工作开展计划也是围绕“售前服务”来进行。

1.多渠道广泛地收集客户资料，并做初步分析后录入，在持续的信息录入过程中不断地提高自己的业务知识，使自己在对房产销售特点掌握的基础上进一步的深入体会，做到在客户面前应用自如、对答如流。

2.对有意向的客户尽可能多地提供服务(比如根据其需要及时通知房原和价格等信息)，目的让客户了解房源和价格，在此基础上，与客户进行互动沟通。

其次给客户一种无形的压力，比如：房源紧张，价格要上涨，等。挑起其购买欲望.

3.在用电话与客户交流的过程中，实时掌握其心理动态，并可根据这些将客户分类。

4.在交流的过程中，锁定有意向的客户，并保持不间断的联系沟通，在客户对我们的“产品”感兴趣或希望进一步了解的情况下，可以安排面谈。

5.在面谈之前要做好各种充分准备，做到对房源，面积，单价等。了如指掌

6..对每次面谈后的结果进行总结分析，并向上级汇报，听取领导的看法。克服困难、调整心态、继续战斗。

7.在总结和摸索中前进。

四.　计划评估总结

在一个月后，要对该月的工作成果、计划执行情况做一次评估，总结得失，为下个月的工作开展做准备。

相关文章有： 2010年销售工作计划

第5篇：销售自我评价总结范文

1．教学模式设计

在教学模式设计上采用以工作任务为载体的理实一体化教学模式。也就是说围绕一个有实践性的、接近岗位实际的汽车营销工作设计教学过程，在完成工作任务的过程中，学生要通过自我调节学习，在尽可能高的程度上自行完成确定目标、设计和实施工作过程以及评价工作成果。达到了教、学、做的有机结合。课前主讲教师先把任务学习资料发给学生，让学生带着任务、问题进入课堂，教师要甘当“指导者”、“辅导者”、“助手”，引导学生思考，解决学习难题和工作任务，评估和检查学生学习任务的完成情况，完善工作任务的解决方案。

2．教学方法的运用

（1）案例教学法

教学是一项系统工程，采用案例教学的目的主要在于提高学生分析问题、解决问题的能力。课堂中要运用经典案例，启发学生思考，一层一层剖析，总结归纳出带有普遍规律性的营销理论。在教学中，对学习任务的描述采用的就是案例。但需要注意的是，教师不能在案例的总结中下结论，而是要对学生的分析进行归纳、拓展和提升。

（2）角色扮演法

汽车营销学是实践性非常强的一门课程。因此，当学生学习掌握了理论知识后，就必须进行实践性演练。按照汽车销售流程设置“整车销售”的教学情景。要求每位学生都要进行相关车型的资料搜集，然后在营销实训室进行现场模拟销售。学生既是学习活动的主体，同时又是销售教学活动中的实施者。这样不仅锻炼了学生的销售技巧，还对学生在销售接待过程中的接打电话、站姿、握手、递交名片等礼仪方面进行训练。培养了学生的表达能力、沟通能力、产品展示能力、应变能力及解决问题的能力。经过仿真模拟实训后，学生的职业技能与综合素质得到了很大的提高。

3．小组讨论报告法

在教学过程中不仅要培养学生个人的专业能力、方法能力，还要注重培养学生的社会能力。如在案例教学中，将学生分成若干小组，发挥集体的智慧，共同对某一案例进行讨论、分析。通过讨论，学生知识点学得更为扎实，同时也活跃了课堂气氛。在讲授汽车市场的调查与预测时，不仅要求每一个小组为特定的汽车市场营销问题进行资料搜集、整理、分析，对市场的状况进行反映或描述，完成调查问卷的设计及调查报告的撰写。还要求学生做一份PPT，进行小组调查工作的汇报。更是培养了学生沟通、协调、分析问题能力及口头表达能力。

二、课程考核方法的改革

第6篇：销售自我评价总结范文

1品牌竞争力的相关研究

国内外学者对于品牌竞争力的概念、内涵、形成机理、评价等内容已经有了深入的研究。品牌竞争力的解释可以从企业角度、消费者角度、综合角度三个角度来分析。从企业的角度分析，邴红艳(2002)、刘迎秋(2007)、DavidAaker(2002)认为品牌竞争力是企业具备优于竞争对手的能力，是企业对其可控资源进行有效利用与配置。从消费者角度分析，许晋南(2005)、王永贵(2002)、菲利普•科特勒(2002)认为品牌是企业通过满足消费者需求，建立企业与消费者关系，使其在竞争市场中产生优势。在综合角度方面，伍来定和张世贤(1996)、季六祥(2002)认为品牌竞争力是一种综合能力，在广义上不仅涵盖了企业、产业、区域、国家或国际诸层面的竞争力关于品牌形象的整合与统一，而且狭义上指在竞争性市场中所具有的、能够持续比其他品牌更有效地获得市场认同与支持的整体形象特质。对于品牌竞争力的评价，学者们从品牌竞争力的不同角度建立了品牌竞争力指标体系模型。许晋南(2005)从品牌市场能力、品牌管理能力、品牌基础能力三个方面分析建立指标体系。沈占波、杜晓静(2005)把企业竞争力分为外显性指标和内显性指标来建立指标体系。余可发(2008)从品牌赢利力、品牌市场力、品牌权益力、品牌国际力四个方面建立了指标体系。王晓灵(2010)把品牌竞争力指标体系分为总目标层、核心层、因素层、指标层四个层次。总目标层为品牌价值，核心层则分为基于企业角度、消费者角度、社会角度的品牌价值。

2品牌资产评价的相关研究

国内外学者针对品牌资产方面的评价研究基于不同的角度，提出了众多的概念模型，大致可以归为三大类:财务会计概念模型;基于市场的品牌力概念模型;基于品牌———消费者关系的概念模型。在三类模型中，构成品牌资产评估方法的基本要素可以分为三大类:财务要素(成本、溢价、附加现金流);市场要素(市场表现、市场业绩、竞争力、股市)和消费者要素(态度、行为、信仰;认知、认同、购买意愿)，代表性方法Interbrand方法，品牌抵补模型(BPTO)，BrandEquityEngine等。

3品类选择及评价的相关研究

目前品类研究多集中于品类管理在零售行业的运用。王青(2002)、夏维朝(2005)、李大垒(2008)等从供应商库存管理、零售商品类管理和供应链战略合作伙伴关系三位一体的视角，建立了零售商和供应商之间的战略合作伙伴关系，并实施有效顾客反应策略，以做到商品品类优化、货架陈列优化、商品定价合理以及新产品引进准确。国外学者对品类管理的研究则主要在于消费者特征、商品品类的互补性与营销方面。例如Poel.D.V.Sehamphel(2004)认为，商品品类之间的互补性与销售有着正相关关系，商品品类之间的互补性越强，则会引发销售高单的产生;Fader，Lodish(2000)认为某些消费者特征对零售商品定价和促销环境具有一定解释能力。PradeepChinta-gunta等(2002)认为在品类价格、货架空间、货架位置等之间有不可观测的因素，其针对品类之间可能存在的相关内生性对品类销售的影响方面进行了研究。国内外关于品类及品类管理的研究既有相同之处，侧重点又各不相同，为我们进行烟草行业品类研究提供了依据。

4烟草品牌竞争力及其评价的相关研究

国内外学者从不同角度对烟草品牌竞争力及其评价进行了研究并建立了烟草品牌竞争力评价指标体系，归结起来烟草品牌竞争力主要是针对企业、市场、消费者三者的。李雪莹(2011)归结为品牌市场销售能力、品牌市场赢利能力、品牌市场贡献能力、品牌持续发展能力四个方面。顾树东，万桂华(2009)把品牌竞争力分为产品力、形象力、营销力，通过层次分析法进行权重计算，建立了烟草品牌竞争力评判的模型。曹航(2011)把烟草品牌竞争力分为内隐性和外显性，采用层次分析法与TOPSIS分析法相结合，建立AHP－TOPSIS综合评价模型，并利用此模型对红塔集团一类烟草品牌竞争力评价进行了实证分析。马鹏龙(2010)从市场占有能力、超值创利能力、持续发展能力对烟草品牌进行了评价，同时基于MSD评价法，运用德尔菲法和层次分析法构建了烟草品牌评价指标体系模型。此外，国内外关于烟草价格和收入变化对烟草需求影响的研究也较多，如Su－ChenYang等(2004)对过去有关价格和收入对美国烟草需求影响的研究情况进行了总结;AysitTansel(1993)对土耳其、SongJuneKin(2004)对韩国以及其他许多国家的学者都对烟草价格、收入与烟草需求之间的关系进行了富有成就的研究，所有研究都表明烟草需求对烟草价格和可支配收入的变动非常敏感，价格上升可以有效降低烟草需求，收入增加促进烟草消费。由此可以得出烟草的价格和收入变化会对烟草的需求产生一定的影响。总之，学者们从不同角度对品牌竞争力及品类管理等方面进行了研究，这些都为本研究相关指标体系的构建提供了很好的理论依据。具体到烟草行业，虽然以往学者所建立的指标体系，已经基本能够科学有效地衡量烟草品牌的竞争力，但是并没有细致到更加细化的每个烟草品牌下不同品类的评价。本文将在借鉴前人研究的品牌竞争评价指标的基础上加入相关品类的评价指标，创建完整的品类评价指标体系。

烟草品类选择评价指标体系的构建

指标体系构建的思路。本文的研究重点在于基于网络营销的环境对品类选择的评价，研究思路可以归纳为:①系统回顾与梳理国内外学者对于烟草品牌竞争力和品类研究的相关研究成果，并进行评价;②在完成文献综述的基础上，将品牌竞争力研究和其他行业品类选择评价研究的方法相结合，选择性承袭已有的成熟指标，并创新性发展未有的指标，重新建立烟草品类选择评价指标体系。

指标体系的建立

1指标的选取

目前，理论界对品牌评价体系的研究大部分集中于传统营销方式下评价指标体系的建立，顾客保有率(王晓灵，2010;李雪莹，2011)、重复购买率(蒋廉雄等，2010)、品牌文化的消费认同性(王晓灵，2010)、品牌市场覆盖率(李雪莹，2011)、品牌市场占有率(黄生权等，2009;曹航，2011)、市场增长率(李雪莹，2011)、销售量(张放等，2009)、销售增长率(张放等，2009)、利润额(李雪莹，2011)、销售利润率(马鹏龙，2010)、成本费用率(马鹏龙，2010)等已成为公认的评价指标。这些指标能够较好反映品牌的竞争力，但是还存在一定缺陷，它们只能反映某一品牌的总体价值，却不能反映其竞争力的直接源头。不同品类的产品拥有不同属性，这些属性才是消费者选择不同品类产品的终极原因。本文引入品类相对市场份额、新品类产值率、品类单箱值、品类利润贡献指标衡量具体品类产品的竞争力，有助于企业发现品牌价值的真正来源，从而进一步提升品牌。其中相对市场份额是根据波士顿矩阵理论提出的，新品类产值率、品类单箱值、品类利润贡献指标则根据前人研究进行引申，加之对烟草企业营销负责人的实地访谈综合得来。具体而言，本文基于品牌竞争力相关理论和实际背景研究，在前人研究的基础上，加入品类评价指标，从消费者、市场、销售、利润四个维度来评价品类竞争力。其中，消费者维度的主要指标包括顾客保有率、重复购买率、消费者收入水平、品牌文化的消费认同性等。市场维度的主要指标是品牌市场覆盖率、品牌市场占有率、品类相对市场份额、市场增长率等。销售维度的主要指标包括销售量、销售增长率、新品类产值率、品类单箱值等。利润维度的主要指标包括利润额、销售利润率、成本费用率、品类利润贡献等。

2各个指标的含义及计算方法

由于部分指标的含义和算法是显而易见的，本文不再赘述，仅对部分指标内涵及计算方法作如下介绍。(1)消费者维度。①顾客保有率是衡量顾客忠诚的指标之一，它是指忠诚度较高的客户(通常是用消费额度衡量)比所辖客户总数。这是一个既要定性又要定量的指标。所需数据可以从客户管理软件所记载客户档案，客户消费情况中统计得到。②重复购买率指消费者对该品牌产品或者服务的重复购买次数，重复购买率越大，则反映出消费者对品牌的忠诚度越高，反之则越低。重复购买率有两种计算方法:一种是所有购买过产品的顾客，以每个人为独立单位重复购买产品的次数，另一种是单位时间内，重复购买的次数占总购买次数的比例。所需数据也是从企业的客户档案及客户消费记录中得到。③消费者收入水平是指消费者通过各种来源所得到的货币收入，通常包括个人的工资、奖金、其他劳动收入、退休金、助学金、红利、馈赠、出租收入等。消费者收入主要形成消费资料购买力，收入水平越高，购买力就越大。所需数据可从当地统计年鉴查询。(2)市场维度。①品牌市场覆盖率是指单位时间内特定市场中，某品牌烟草在整个市场上所占的比重。该指标是定量指标，可以通过烟草企业常规统计数据计算得到。②品牌市场占有率是指某品牌烟草的销售量(或销售额)在整个烟草市场中所占的比重。这一指标直接反映了品牌的竞争力，属于定量指标，可以通过企业销售管理软件获得。③品类相对市场份额是指某品类烟草的市场占有率与同档次烟草最大市场份额的烟草品类的市场占有率的比例。这一指标充分体现了某品类烟草的市场价值，属于定量指标，可以通过企业销售管理软件获得。(3)销售维度。①新品类产值率是指某新开发的品类烟草所创造的市场价值占该品牌的所有品类产品总产值的比例。这一指标反映新品类烟草开发成果，可以用品类市场占有率等作为次级指标进一步细化衡量，所需数据也可以通过企业销售管理软件获得。②品类单箱值是指某品类销售总额/该品类销售箱数，属于定量指标，可以通过企业销售管理软件获得。(4)利润维度。品类利润贡献是指某品牌下某品类烟草所创造的利润对该品牌烟草的总利润的贡献，既可以用相对数来衡量也可以用绝对数来衡量，属于定量，可以通过企业销售管理软件来衡量。以上指标含义及计算方法是综合他人的研究并加以创新而得出的，企业可以根据自身具体情况参考使用，用相对数或绝对数进行衡量，从而对烟草行业的实践有所启发和帮助。

管理启示

本文前述部分就如何构建烟草品类选择评价指标体系进行了详细介绍，本小节将在此基础上，进一步提出在网络营销环境下，烟草商业企业应该如何迎合环境，并依据上述评价指标，提高烟草品牌乃至品类价值，从而持续长久地增加企业利润。具体阐述如下。

1基于网络营销，优化烟草品类

随着消费者对烟草的独特属性有了更高的要求，同一品牌下的品类建设将成为品牌管理的趋势。不断推陈出新，开创新的烟草品类，挖掘各品类的基本属性，无疑将很大程度地延长品牌生命周期，提高品牌价值。烟草商业企业应合理安排烟草品牌的市场布局，优化品牌结构。围绕“烟草上水平”的总体要求和培育“532”、“461”知名品牌、低焦油低危害烟草品牌的目标任务，安排部署创优工作，并对创优考核指标和要求进行调整。同时，根据已构建的品类选择评价指标体系，烟草商业企业可以综合评价烟草的区域销售情况、零售户的销售情况和消费者的行为特征，再结合本地区市场的实际收入水平，与工业企业共同研究制定“面向市场、面向客户、满足需求、引导消费”的品类培育规划，避免同质化竞争现象的发生或短期行为，使烟草品类管理得到制度上的保障，从而保障品牌乃至品类培育的长期性和循序渐进性。

2积极推进烟草品类切换，提升烟草企业利润

烟草行业由工业企业、商业企业和零售户三部分组成。烟草商业企业作为中介者，可以借助品类选择评价指标体系，根据评价的结果及时发现营销中的问题，充分掌握零售户和消费者的准确市场反馈信息，从而对供应链前端的工商企业产品创新及供应链后端的烟草营销进行一定的指导，培养优质的烟草品牌，形成梯度合理的品类结构。同时，促进零售客户积极推进烟草品类切换，保证库存储备合理，提高服务质量，让消费者和客户拥有更多选择权，提高客户满意度，同时实现利润的长期稳定增长。

3搭建网络平台，建设烟草零售终端信息系统

以网上订货系统为载体，以网络营销为重点，以提高活动参与率为目标，积极推动营销创新，探索网络营销，推动市场营销新变革。为做好角色转换，烟草公司可以组织客户经理、市场经理开展座谈和研讨，制定出符合实际、可操作、可评估的网络营销规则，做到网上拜访和网下拜访相结合、前台和后台相结合、在线指导和线下指导相结合、订单指导和活动参与相结合、营销指导和客户互动相结合。根据实际情况划分出网络营销客户、网上订货客户、电话订货客户，分别给予不同的营销侧重点，为网络营销的全面开展奠定坚实基础。烟草商业企业要应用现代信息技术和电子商务手段，继续推进网上订货、网上营销、网上配货、网上结算“四网合一”模式，打通工、商、零、消信息渠道，实现传统营销向网络营销转变。要以客户自愿、互利互惠为前提，以服务客户为出发点，推进终端信息建设，帮助客户提高经营管理水平。烟草公司可以率先打造一批示范引领，支撑行业重点品牌培育的现代烟草零售终端骨干力量来引导其他单位按照行业终端建设的总体部署和进度安排，紧密结合本地实际，聚集目标，循序渐进，扎实推进现代零售终端建设。

第7篇：销售自我评价总结范文

【关键词】科研项目；投资；项目论证；经济效益评价

1.经济效益评价的依据

经济效益评价不是编制单位及人员凭空想象的，而必须针对立项属性及特征，以国家有关部门根据审理项目的实际需要所编制的经济评价系数和方法作为客观依据。其中，国家计委、建设部颁布的《建设项目经济评价――方法与参数》（1993年第二版），是企业投资立项经济效益评价指标确立和应用的最直接依据；国家税收法规政策是评价项目创造税收能力的客观依据；市场平均价格是计算效益和费用的客观依据等。这些依据，可以确保建设单位立项分析经济效益格式、结构、内容和方法等规范，在编制可研报告时必须明确列出。

2.经济效益评价内容与方法

投资项目评价不需要长篇累牍的单纯定性分析，而是要求“用数据说话”。经济效益评价需采用财务估算指标和效益分析指标两种。财务估算指标包括产品销售收入及税金、成本费用、现金流量等，是进一步开展投资效益分析的基础数据支撑；效益分析指标包括投资利润率、财务净收益、财务内部收益率、所得税前投资回收期、盈亏平衡点、盈亏临界点销售量、项目安全率、投资利润率等。

2.1 盈利能力分析

财政投资项目盈利能力分析属于融资前分析，是从项目投资总获利能力角度，考察项目方案设计的合理性。所以，该分析旨在考核财政投资项目在计算期内可以创造利润和税金的能力，包括销售收入即税金水平、发生的成本费用负担和最终的利润贡献等。

2.1.1 产品销售收入

首先应确定项目的计算期，设定为N年，作为经济效益的评价期；再根据项目建设规划将之划分为建设期（N′）、投产期N″和达产期（N-N′-N″），各期均遵循以销定产营销策略，以便将各期产量直接作为销售数量，依照现实市场价格即可估算收入。

（1）建设期销售收入。主要是对项目建设期间的物资销售和生产机器设备安装试产产品销售收入进行测算。公式为：销售收入=销售数量×单位价格×N′。

（2）投产期销售收入。依据市场开发进程，对项目投产年开始逐年递增直至达到稳产年（达产年）期间的销售收入进行测算。公式为：销售收入=销售数量×单位价格×N″。

（3）达产年销售收入。当项目运行平稳，市场局势稳定，产量基本固定在预期高产数值上，运用各年均等的产量和预计价格，测算各年销售总收入。公式为：销售收入=销售数量×单位价格×（N-N′-N″）。

2.1.2 销售税金及附加

按照我国税法规定，生产加工货物应该缴纳增值税以及与之相关的城市维护建设税、城市教育费附加等两项附加税费。结合经济效益评价期测算的总收入和税法规定，计算如下：

（1）其中：进

项税额=外购货物（含固定资产）成本×适用增值税率+购销货物运费×7%

（2）如果项目生产的属于“特定消费品”，还要进一步测算应纳消费税额。公式为：

（3）应纳流转税附加

流转税附加是以增值税和消费税税额为依据附加征收的城市维护建设税和城市教育费附加，其中城市维护建设税依据项目建设地点确定，市区为7%，县城和建制镇为5%，其他地区为1%；教育费附加征收率全国统一为3%。

流转税附加=（增值税额+消费税额）×（1+征收率）

2.1.3 总成本费用估算

（1）单位产品生产成本

根据投资项目生产单位产品消耗的主要原料、人工、固定资产折旧及维修费等直接成本与重大间接成本，进行分项计算；对一些品种多而耗量小的辅助原料等，则可汇总估算。一般情况下，单位产品成本估算应遵循以下原则：①原材料、辅助材料、燃料，动力的价格参照当地同类产品的市场价格进行计价，单位消耗参照同行业生产情况进行估算；②固定资产折旧费，按照直线法提取并分摊进单位成本；③修理费根据项目的特点，结合同行业类似企业情况按照固定资产的的一定比例估算提取，并计算单位产品成本中应分摊数额；④工资及福利费根据当地的工资与福利水平提取并均摊到单位成本之中；⑤编制项目《单位产品生产成本估算表》。

（2）项目总成本费用

项目总成本费用除单位生产成本外，还包括项目借款利息支出、财政资金占用费支出、和管理费用、技术开发费、营销费用及其他可预见费用。

（3）年经营成本

项目经营成本包括原材料购入、直接人工、水电消耗、其他材料消耗、修理费用等成本。根据资料进行统计分析，结合项目所在地实际，估算出投资项目的单位经营成本和年度经营总成本，并将成本估算结果编列成附表。

2.1.4 投资利润及利润率

根据需要，可从所得税前和（或）税后两个角度进行分析，计算所得税前和（或）税后财务利润指标。税前利润只反映项目方案自身盈利能力，是项目方案比选的依据；税后利润能判断在不考虑融资条件下财政投资对项目的价值贡献，是财政投资决策的依据。分析时，首先要对营业收入、建设投资、经营成本、相关税费和流动资金等现金流量进行识别与预测；继而考察整个计算期内的现金流入和现金流出，编制项目投资现金流量表；然后依据项目建成达到正常生产能力时实现的销售毛收入额减除增值税额后的销售额，分别减除附加税费、总成本费用后，确定项目利润总额；最后，依照所得税法规定计算出企业所得税和税后净利润。

投资项目总利润（税前）=产品销售收入-总成本费用-产品销售税金及附加

应纳企业所得税=投资项目总利润×适用企业所得税税率

投资项目净利润（税后）=投资项目总利润-企业所得税额

2.2 投资收益分析

需要计算反映项目投资财务盈利能力的动态指标有项目投资财务内部收益率、项目投资财务净现值，静态指标有项目投资回收期、总投资收益率。

2.2.1 投资利税率。是指项目的年利税总额与总投资的比率，计算公式为：

投资利税率=年利税总额÷总投资×100%

年利税总额=年产品销售收入-年总成本费用

式中的年利税总额可以是项目投产年开始到达计算期最后一年各生产年份的年利润总额与销售税金之和，也可以是生产期平均年利润总额与销售税金之和；总投资包括固定资产投资、建设期利息及流动资金。

计算出的投资利税率应与行业的平均投资利税率进行比较，若大于（或等于）行业的平均投资利税率，则认为项目是可以考虑接受的，否则不可行。

2.2.2 财务内部收益率（FIRR）

项目财务内部收益率指能使项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率。计算公式为：

式中，Ci：现金流入；Co：现金流出；Ci-Co：第t年的净现金流量；n：计算器年数。

项目内部收益率一般通过计算机计算，手工计算采用差值法计算。将求出的财务内部收益率与设定的判别基准Ic进行比较，当FIRR≥Ic时，项目可行。

2.2.3 财务净现值

式中，ic为设定的折现率，其他符号同前。

项目财务净现值是考察项目盈利能力的绝对值指标，反映项目在满足按设定折现率要求的盈利之外所能获得的超额盈利的现值。项目财务净现值大于零表明项目可行，达到或超过了设定折现率要求的盈利水平。[2]

2.2.4 投资回收期

投资回收期实际上是一项静态指标，是指以项目的净收益回收项目投资所需要的时间，一般以年为单位，从项目建设开始年算起，若从投产年算起需要特别说明。公式为：

项目投资回收期可以借助项目现金流量表计算，当项目累计净现金流量由负值变为零时的时点就是项目投资回收期。将计算公式为：

投资回收期越短表明项目的盈利能力和抗风险能力越好，投资回收期的判别基准是基准投资回收期，可根据行业水平或投资者的要求确定。

2.3 不确定性分析

主要是对涉及到相关不确定内涵因素可能对项目产生影响进行的分析，包括盈亏平衡分析和安全率分析两个方面。盈亏平衡分析主要应用盈亏平衡点及其盈亏临界点销售量两项指标，安全率分析主要是对项目安全率和敏感性进行分析。

2.3.1 盈亏平衡分析

盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点和收益转折点，是指全部销售收入等于全部成本时的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。它可用销售量来表示平衡点的销售量，也可用销售额来平衡点的销售额。其基本作法是假定利润为零，先分别测算原材料保本采购价格和保利采购价格；再分别测算产品保本销售价格和保利销售价格。

按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）

按金额计算：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛益率

盈亏临界点销售量=固定成本/（产品单位售价-单位变动成本）

关于盈亏平衡分析的平衡点，是多方案相对评价指标，此值应越低越好。

2.3.2 项目安全率

该指标主要反映投资项目达产后的安全可靠性水平。通过从投产年到分析期最后一年的各年平均可盈利或增值的净产量占平均设计产量的比率测算，该比率越高，项目安全性越好。

2.3.3 敏感性分析

是指从定量分析的角度研究有关因素发生某种变化对某一个或一组关键指标影响程度的一种不确定分析技术。其实质是通过逐一改变相关变量数值的方法来解释税后财务内部收益率、税后财务净现值、税后全部投资回收期等关键指标受变动因素（如市场价格波动、总投资增减变化等）影响大小的规律，以此检测经济效益指标对某个不确定因素影响的敏感反应度。分析时可用总量法和差量法，分别计算有关因素变动对净现值和内部收益率的影响程度；也可采用各因素不利变动的临界限度分析法，计算有关因素的变动极限。假定某项目税后财务内部收益率26.5%，财务净现值6376万元，税后全部投资回收期2.87年，期敏感性分析如下：

分析结果表明，当最不利因素发生时如产品销售价格下降5%时，项目的税后全部投资收益率仍能达到25.6%，远高于资本成本，说明本项目具有较强的抗风险能力。

2.4 经济效益评价结论

一般来说，当财务净现值大于0，财务内部收益率高于资本成本，投资回收期超过项目经济寿命，说明财务效益较好，可以判定项目从财务上来看是可行的；从不确定性分析结果来看，项目具有较强的抗风险能力。最后可以确定项目在经济上、技术上均是可行的。

参考文献：

[1]王树锋.刘浩丽.国家税收[M].上海:立信会计出版社,2009(2):65-66.

第8篇：销售自我评价总结范文

在日复一日的学习、工作或生活中，我们总免不了要写自我评价，自我评价具有重要的社会功能，它极大地影响人与人之间的交往方式。那么问题来了，到底应如何写一份恰当的自我评价呢？下面是小编整理的销售求职自我评价范文（精选5篇），欢迎大家分享。

销售求职自我评价1

由销售基层成长的历练，积累了极强的行业市场拓展能力及市场洞察经验，具有丰富的谈判技巧，良好的沟通与协调能力。但不喜欢也不擅长套用高深的理论知识。

反应力与自信心超强，敢作敢当，敢于挑战，能承受高强度的`工作压力。但性格急，自我表现欲望强。

勇于废除传统、敢于创新，敢想敢做，直言不讳，勇往直前。但总让上司恼火、难堪、头疼，但结果总能让上司满意。

销售求职自我评价2

本人性格内外兼修。时而好动时而安静，生活中严格要求自己，思想上积极进取。通过大学的学习，掌握了基本的专业知识，学会了较好的与人相处。本人理解能力，动手能力强，好学上进，团队精神、组织纪律性强，对工作充满激情并对本职工作尽心尽责，能吃苦耐劳。

尤其热爱市场营销工作，有责任心、有条理；具有一定的通信专业知识及it专业知识，能熟练运用电脑，有良好的文字表达能力；熟练操作word、excel等；头脑灵活，有较强的语言表达能力和沟通能力、有亲和力、较好的学习能力、较高的诚信度和责任感、较好的团队合作精神、自律性以及吃苦耐劳精神等具有很强的亲和力，善于与客户建立良好的业务关系；有志于中国营销行业的销售及客户服务工作。

销售求职自我评价3

通过7年在俄罗斯的学习和生活，培养了较强的自学能力、生存能力。对俄罗斯这个民族有较深刻的了解。通过在俄期间与俄罗斯同事之间的工作与相处，让我更加的了解俄罗斯人的工作习性和生活习性。这也很感谢我的俄罗斯朋友们。

本人性格温和、成熟稳重、勤奋诚实、善于沟通。在俄罗斯学习7年，学到了很多宝贵的知识。从俄罗斯医学理论基础、俄罗斯人文文化，到招商引资、外贸业务等方面。积累了一定的工作经验，具备良好的俄罗斯人脉关系，有较强的组织协调能力、沟通能力。较强的责任心与执行力。善于接受新事物，强烈的责任感。良好团队协作精神和务实的工作作风。朴实、稳重、是我的性格特点。

销售求职自我评价4

本人性格幽默开朗与人健谈，善于交流，生活态度积极乐观，环境适应能力强。工作积极效率高，认真负责，具有很强的责任心和进取心，并具有较强的团队合作意识，并服从管理。

同时充满90后的激情与动力，更具备吃苦耐劳、不愿放弃的精神。信心是命运的主宰，相对于随波逐流的人生我更喜欢逆流而上的人生，因为青春的白纸需要我无限动力去填满奋斗的硕果。希望在不断的学习和工作中充实和完善自己，更好的把握发展的契机。

第9篇：销售自我评价总结范文

大家看法：

我这有个例子请参考。对自我评价高的员工公司反而不想录

用，你怎么评价？大家的观点是

（1）我想可能有两个方面吧：

本人于1999年进入房地产行业以来，在自己做销售人员的时候通过自己的努力学习，不断提高自己的专业水平与素质。为自己后来的职业提升打下了坚实的基础。能切实贯彻公司的营销方针政策。熟悉并积极应对周边具有竞争性楼盘的销售动向。随时掌控并处理销售部的各种突发事件。把握每个员工的思想动向，并且能理解和解决员工的实际问题，所以我不论在什么地方任职都会有一批永远忠诚跟随我的员工。本人具有敏锐的市场观察能力和良好的执行力，所以请相信我的能力一定会给贵公司带来更辉煌业绩的。

在此，也祝愿小猪能顺利过关，并能取得好成绩。衷心的祝福！

1.自我评价与自我能力不符，公司发现了一些不可取的地方。

2.自我评价与自我能力相符，公司觉得以他们的实力无法保证你能长期的与公司合作，到时造成应聘新员工的开支浪费。

总之，聘用这种员工与他们公司的利益会产生某种程度的冲突

（2） 出现这种情况有以下几个原因

1、最有可能是你的自我评价距离实际情况差距巨大。公司觉得你好高鹜远，不切实际，因此放弃

2、公司面临严重问题，而要被迫裁员，而在人员的选择上有比你更加适合的人选。更加适合未必是能力最好，是综合起来最适合而已。

ps,如果自己对自己的能力有足够的自信，那么何必在意公司对你如何呢

从中，可以看到，一定要对自己的自我评价（销售人员也罢，其他类型职业也罢）做到客观，这也是看你能否对自身素质做到一次全面深刻的认识，也就所谓是的“认识自己”.

2 一般来说，销售人员自我评价很可能是公司要求销售人员写的。具有一定的官腔。哈哈。这有一份样式表。供参考。

工作以来，在领导的关心、关怀和支持下，在广大同事的全力帮助下、无私指导下，自己兢兢业业，尽心尽职，做出了一定的成绩：

1、 保质保量完成了本年度领导交给的销售任务，在大家的支持下，取的了良好的效益

2、 工作中也遇到了一些困难，但是在公司万众一心的气氛感染下，没有气馁，使得今年的销售任务圆满完成

3、

虽然取得了一定的成绩，但距领导的要求和同事们的期望，还有一定的距离，我将更加努力，……

3 你想做销售人员，看什么自我评价啊。建议你还是多看看销售人员所要求的具备的素质吧。或者说销售人员应注意什么问题。而不是什么自我评价！

（1）销售员应具有的素质：积极，自信，大胆，沟通力强。专业的产品知识、谈话技巧、商务礼仪。在面试方面首先就要给面试官体现你的自信度，然后你的说话能力，语言组织能力，你的声音，灵活度。销售往往是从拒绝开始，客户拒绝是家常便饭，也是你积累经验的好助手。可以说销售这个行业确实是一个难做的行业。

你可以去网上查些关于销售方面的知识：销售技巧，电话销售技巧，面谈销售技巧，销售心理问题，个人销售管理，商务礼仪等。也可以买些相关的书籍。

以上是我的个人建议，呵呵。

（2）销售工作，首先你准备好，你将会遇到很多波折其次是压力你要有承受压力的这种能力，其次你必须是一个乐观的人。我觉得并不是所有的人都适合做销售。否则效果会适得其反浪费了你的时间

当您打开我简历的时候我们的合作才刚刚开始……我进入房地产销售行业8年来亲身经历并见证了成都房地产从卖方市场--买方市场--卖方市场的发展。感触颇多。但是通过我对成都即成都周边二级市场的了解，今年的房地产市场乃至以后中国楼市都会进入一个理性消费的时期。所以说要想做好房地产销售，为公司树立专业良好的企业形象，我们做为一线销售人员的专业素质是非常重要的。