六西格玛管理法精选(九篇)
第1篇：六西格玛管理法范文
摘要：在向服务质量要绩效、靠服务质量证明图书馆价值、用服务质量增强图书馆核心竞争力的背景下，有必要在图书馆领域导入以持续改进质量，追求卓越境界为核心理念的六西格玛管理法。人力资源是图书馆实施六西格玛管理法的最关键因素，包括图书馆决策层、员工和跨部门的项目团队等三个层面。实施六西格玛管理的基本程序包括管理诊断、症结分析、项目确认与不断变革等环节。图书馆开展六西格玛管理要树立精细管理的思维、力求全体员工参与、要组合运用管理工具，并做好长期的规划和准备。
中图分类号：G250文献标识码：A文章编号：1003-1588（2015）05-0098-04
“西格玛”（希腊字母“σ”的音译）在数理统计中表示“标准偏差”，指输出结果的离散程度。当把σ的数值用来判断质量水平时，就成为衡量质量的标准。“六西格玛”（6σ）理论就是从σ的质量功能出发，以用户为中心，通过对统计数据的深入分析，持续优化业务流程，提升质量，促使业绩最大化，追求卓越境界的管理思维与经营策略。具体而言，六西格玛是指百万次中出现的质量缺陷小于3.4，即合格率达到99.9997%。因此，六西格玛管理法又被称为“零缺陷”管理法。与企业质量管理类似，图书馆基础业务和服务质量往往也有非常具体的公差（当然，有的图书馆业务和服务的公差比较模糊），同时存在用户的要求。所以，把六西格玛理论用于图书馆工作有其科学性、可适应性。图书馆质量管理的六西格玛水平评价（见表1）。我国有的图书馆的六西格玛管理已经取得初步成效，图书分编错误率从0.11%降到0.05%以下，平均分编时间从50分钟/本，降到40分钟/本，标引不全率从6.25%下降至1%以下[1]。图书馆管理研究的深化与实践的发展，会进一步凸显六西格玛理论的价值，应用范围将不断拓宽。
1图书馆导入六西格玛理论的关键因素
1.1图书馆领导的作用
Joseph A.De Feo等人指出，高层领导在六西格玛项目中要坚定不移长时间地给予支持，为实施创造条件，并身体力行地参与到活动中[2]。Ji ju Antony等人的调查表明，管理层的支持和参与是六西格玛项目开展过程中最重要的因素[3]。六西格玛管理必然涉及业务流程的重组以及组织架构和组织文化的创新，牵涉到跨部门的协调，这些都需要图书馆领导的决心和强有力支持。具体任务包括：确定图书馆管理变革的方向，制定六西格玛管理的总体方案、方针、愿景和富有挑战性的目标；组建六西格玛高层管理团队；为图书馆实施六西格玛提供资源保障；创建政策环境；参与六西格玛项目的选择、评审和效果评价；提升图书馆员工对六西格玛理论的认知等。在实施六西格玛管理的过程中，图书馆领导不能只关心宏观性的战略问题，对一些细节性问题同样要亲自过问，不能当“甩手掌柜”，放任自流，要紧抓落实不放松。实施六西格玛管理将使相关岗位的职能被重新定义，某项工作可能会陷入暂时的停顿，甚至倒退，员工心理也会发生些许骚动。面对抱怨和质疑，考验的是图书馆领导者的勇气、决心和毅力。在阻力和挫折面前，图书馆领导对六西格玛管理更应秉持一以贯之的决然态度，坚持到底，渡过难关。
1.2员工的素养与培训
教育和培训是六西格玛管理的一个关键环节[4]。因为，人们在对某种变革认识与了解之前，往往会产生不安，甚至有受到威胁和恐惧的心理，教育和培训就是要解决这方面的问题。不仅如此，教育和培训还是向组织各层面员工传播新的质量观的途径，能深化员工对实施六西格玛管理意义的认识，提高参与变革的主动性。教育和培训还是获取六西格玛知识与相关技术，掌握相关工具的手段。图书馆的六西格玛理论教育和培训应分成“倡导者”（图书馆长等决策者）、“黑带（BB）”与“绿带（GB）”（包括副馆长、部主任等）、全体员工等类别针对性地开展。其中，“黑带”是六西格玛管理中最重要的人力资源和骨干力量，负责组织实施具体的改革，“黑带”的数量和水平是推进六西格玛管理深入程度的标志[5]。六西格玛培训要建立学习型机制，强调全员学习。六西格玛培训是应用技能培训而非基础知识培训，要做到理论与实践相结合，边培训，边实践。
1.3跨部门的项目团队
Dick&Jerry指出，充满信心、目标明确的六西格玛组织，是保证六西格玛管理法的原则和实践得到成功实施的唯一重要因[6]。六西格玛团队成员要明确共同的目标，要角色、任务、职责、权力清晰，要有强烈的创新意识、合作态度、奉献精神。图书馆六西格玛团队具有“无边界跨部门”的特性。因为，图书馆虽然设置了流通、采编、阅览、咨询等按“纵向”流程完成具体工作的部门，但是图书馆向用户提供服务却是“横向”开展的。纵向结构实现了部门内部的有序管理，但是却给横向协作设置了壁垒。John Kotter认为，如果不能创建一个推动变革的联盟，那么即便再周密的六西格玛计划也不会成功[7]。跨部门的六西格玛团队能够克服沟通障碍，共同研究问题，形成最佳方案。还可以促进思想与情感交流，培养实施六西格玛管理所必需的和谐、互信机制。对于图书馆的用户，以及设备、技术、信息资源的供应商等亦应选择性地纳入六西格玛团队。还应组建六西格玛服务团队，由馆外相关专家担任成员，为图书馆提供指导、培训、咨询等服务。
2图书馆实施六西格玛管理的基本程序
图书馆典型的六西格玛管理程序包括：定义（D）、测量（M）、分析（A）、改进（I）和控制（C）等五个阶段（见表2），可以归纳为管理诊断、症结分析、项目确认和过程改进等四个环节。
2.1管理诊断
图书馆实施六西格玛管理之前开展管理诊断的目的包括：明确用户需求，设置图书馆服务要达到的目标；收集数据，评估服务和管理缺陷。管理诊断方法有走访、座谈、问卷调查、LibQUAL+等。不能衡量，就不能管理[8]。六西格玛理论的重要特点之一就是强调用数据说话，靠数据揭示、反映、分析、解决服务质量问题，防止单纯凭感觉、印象、经验判断的片面性。无论采用何种管理诊断理论与方法，都应尽量保证数据的科学性、准确性、完整性、全面性和及时性。由于图书馆部分业务流程具有潜隐性，服务指标量化有较大难度，在这种情况下，应尽可能采用综合性诊断工具。图书馆界普遍推崇的是管理诊断方法是LibQUAL+，该方法具备可靠性 、有形性、适应性、移情性、保障性等特征，分成9个评分等级。采用LibQUAL+方法，图书馆可以确认用户需求和改进目标，还可以通过横向比较，找出差距。
2.2症结分析
查找症结、分析原因是六西格玛管理法最具挑战性的环节。因为，六西格玛管理法的价值就是找出影响质量的流程缺陷，制定策略，缩小同既定质量标准之间的差距。为此，图书馆应对希望得到改善的服务项目、服务过程的六西格玛水平进行测量，以明确努力的目标。比如，某图书馆某类图书的类别有80种，而负责排架的馆员每排100册就会出现4册排架错误，那么依据六西格玛测算方法，可知其六西格玛水平是4.79，与最理想的6西格玛水平的差距是1.21西格玛[9]。在症结分析阶段将使用许多统计方法，包括回归分析、假设检验、显著性检验等。对分析结果，图书馆要根据差异的显著程度进行分类，按重要性和影响力排序。为了使所有因素清晰呈现，图书馆可以利用“鱼骨图”将影响质量的各种问题标出，分析因果关系，为确认关键改进项目作准备。[FL）]
[HT5”H][JZ]表2图书馆六西格玛管理各阶段主要任务（DMAIC五步循环法）[HTSS]
[BG（！][BHDFG2，FK8，K8ZQ，KZQF]
阶段和步骤[][JZ]目标[][JZ]主要任务分解
[BHDG7]定义（Define）[]确认核心流程和改进关键项目[]1、开展深入的调查研究。
2、根据调研结果，结合图书馆服务性质、服务对象、服务要求等确定重点项目范围。
3、按照图书馆重点项目方向，界定关键项目。
4、图示项目过程。
[BH]测量（Measure）[]收集质量数据[]1、通过多种方法、工具和路径收集图书馆基础业务数据和服务数据。
2、制定质量标准，建立评价标准体系。
3、对收集到的数据质量的真实性、完整性、系统性开展抽样核实。
4、识别数据缺漏，并及时补救。
[BG）F]
（续表）
[BG（！][BHDFG2，FK8，K8ZQ，KZQF]
阶段和步骤[][JZ]目标[][JZ]主要任务分解
[BHDG6]分析（Analyze）[]分析质量缺陷原因[]1、对图书馆领导、黑带、绿带和全体员工开展六西格玛培训。
2、对影响质量的因素开展分析，尤其是探讨不同因素之间的联系性。
3、明确制约质量的关键因素，以及关键因素的影响程度。
[BHDG9]改进（Improve）[]制定和实施改进方案[]1、设定图书馆质量改进的预期目标值。
2、制定并优选改进方案。
3、开展项目管理，对方案实施中的问题进行评价。
4、修正完善方案。
5、图书馆服务流程再造。
[BHDG10]控制（Control）[]持续改进服务质量，追求卓越管理境界[]1、 建立持续性的图书馆服务质量评价机制。
2、建立和完善员工激励、考核、监督制度。
3、培塑适宜实施六西格玛管理的图书馆组织文化。
4、加强六西格玛管理队伍建设。
5、开展图书馆六西格玛管理研究和经验交流。
6、采取措施保障六西格玛管理的科学化、常态化、可持续化。
[BG）F][HJ1.75mm]
2.3项目确认
造成图书馆服务质量缺陷的因素往往并非具有单一性，为了抓主要矛盾，需要从这些薄弱环节中找出关键项目，重点改进和控制。关键项目的确定可以采取两种方法，一是按照服务流程中不同环节的职能和重要性来界定，二是通过顾客满意度调查，认定用户的关键需求（Critical Customer Requirements，CCR），整理出关键质量特性（Critical to Quality，CTQ）。比如，就图书流通服务而言，内部质量保障体系中的关键控制点包括：图书购置经费、图书采访质量、图书学科结构、图书分编质量、图书上架速度、图书排架质量、图书借阅技术、图书布局、员工服务素养等。图书馆对关键控制项目细分，作为具体的观察量化测度点。比如，将图书分编质量划分成分类质量、著录质量、加工质量（书标、财产号、条形码、芯片、磁条、盖章等）项目的齐全性、完整性和规范性等指标。不同指标和观测点的总和，就组成图书流通服务质量评价体系。
2.4过程改进
在六西格玛管理中，改进阶段最具创新性。然而，改进质量并非易事，一方面传统的管理思维、管理方法、管理手段仍然占有较大市场，另一方面创新本身就是困难的事情，具有创造性的解决方案较少。改进阶段的主要工作有两项：其一，从可行性、成本、周期、难度、风险等方面反复斟酌比较，制定、选择努力小而效益高的最优改进方案，“质量功能展开”（Quality Function Development，QFD）、“实验设计”（Design of Xeperiment，DOE）是两个重要的手段。其二，实施管理方案，检验效果，比较六西格玛水平的变动表况，修正方案。为了配合方案的实施，图书馆要加强内部管理，除了深化对员工的思想教育工作外，还要建立完善首问负责制度、激励考核制度、监督评价制度。
3图书馆开展六西格玛管理的注意事项
3.1树立精准管理思维
Ken Meyer指出，改理管理的所有信息都包括在各种数据之中，数据是科学管理的基础[10]。图书馆管理中不缺乏数据，但是把数据的收集、分析与运用当成一种管理原则和理念来运用却不普遍。现实情况是，图书馆解决问题时往往不是靠事实与数据说话，靠的是个人智慧、经验，甚至是臆断，服务评价指标也经常包含“微笑”、“态度”、“良好”等软性内容。由于缺乏量化管理的意识和做法，即便知道什么地方出现了问题，也无法判断严重程度，不能使用户期望值以下的流程、环节得到改善。当然，在缺乏翔实的数据的情况下，图书馆更可能无法发现症结所在。只有用数据化、量化的方式去描述图书馆管理问题时，全部问题才能客观地摆在面前。六西格玛理论是把数据成功用于管理的典范，其将“基于数据决策”的理念提到新的高度，管理的全过程贯穿着对数据的定义、测量、分析、改进和控制。图书馆开展六西格玛管理，必须摒弃粗放式的管理模式，树立精准化、精细化管理观念，与六西格玛理论倡导的数据化、量化管理思维对接。
3.2力求全体馆工参与
群众是推动历史发展的真正英雄。六西格玛管理不只是领导和少数精英的活动，是需要全体员工参与的事情。否则，变革就成了建在沙漠上没有根基的楼阁[11]。图书馆实施六西格玛管理法，就要培养全员参与的组织文化。其一，变革有阻力，会受到明确的抵制，或者阳奉阴违、消极怠工等“软对抗”，最有效的消解办法就是让员工参与六西格玛变革，身临其境地体会新变化。其二，全员参与可以培养员工的主人翁意识，增强凝聚力，自觉把改革同自身利益相联系，不再成为变革的旁观者，成为主动关心者、积极参与者。其三，全员参与六西格玛管理，能够及时发现问题和缺陷。其四，图书馆领导、黑带、绿带等虽然是实施六西格玛管理的关键人物，但是成果的长期巩固和发展没有全体员工的团结努力是不可能做到的。发动全体员工，从员工中汲取智慧、从员工中寻找办法、从员工中探索方向，应作为图书馆实施六西格玛管理的重要原则进行贯彻。
3.3组合应用管理工具
不断增多的图书馆开展了“全面质量管理”（TQM），有的还通过了ISO9000认证，那么实施六西格玛管理，是否要抛弃TQM、ISO9000呢？另外，六西格玛理论并非十全十美，存在着聚焦项目过窄、缺乏专业技术持撑、时间成本过大、程序烦琐等不足，又如何在六西格玛管理、TQM、ISO9000之间做出选择呢？TOM、ISO9000和六西格玛都着眼于质量的改进，但是TQM、ISO9000强调的是相对稳定的程序与方法，六西格玛理论侧重于动态过程。TQM、ISO9000是质量管理的基础，而六西格玛是对TQM、ISO9000体系的延伸，吸纳和传承了TQM、ISO9000理论的精髓，形成了自身的质量管理思维、原则与方法。图书馆向用户提供高质量的服务，必然要开展TQM、ISO9000管理，而要持续提高质量水平，就要实施六西格玛管理。六西格玛理论、TQM、ISO9000不是取代和被取代的关系，是相得益彰的关系，整合应用会有更佳效果，包括：管理流程的整合、六西格玛管理改进目标与体系的质量目标的整合、体系文件的整合、体系检查的整合、六西格玛管理过程活动与质量体系的整合等。
3.4不断追求卓越境界
六西格玛管理法是对流程的持续改进，只要质量达不到六西格玛水平，就有继续改进的必要性与空间。图书馆领导和全体员工对实施六西格玛管理要有打持久战的心理准备，作长期的规划和部署，防止速战速决、一蹴而就的“速胜”心理。其一，要克服短视行为。六西格玛管理是图书馆施行的一种战略管理，既具有现实性，又具有前瞻性，如果仅仅把这种理论的应用当成一时之需，或者权宜之计，那么势必达不到目的，还会挫伤员工的信心和积极性。其二，克服惧难心理。实施六西格玛管理必然涉及组织结构、规章制度、激励政策的适当调整，甚至触动某些人的利益，招致不满情绪。加之图书馆对推进六西格玛理念缺乏深入认识和实践经验，走弯路在所难免。六西格玛管理强调追求卓越境界，但是允许在改革中犯错误，在实践中纠正错误。如果图书馆领导知难不前，或者知难而退，就会向员工传达不正确的导向，扰乱员工的思想，降低政策的执行力，最终使六西格玛管理半途而废。
参考文献：
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第2篇：六西格玛管理法范文
作者单位：352100宁德市福建医科大学附属宁德市医院护理部
李晓红：女，本科，副主任护师
摘要目的：探讨应用六西格玛管理方法优化入院护理流程，提高患者满意度。方法：运用六西格玛法，通过调查分析，确定入院护理流程中的质量关键点，采取相应措施对影响等候时间的关键因素加以改进，并与改进前进行比较。结果：改进后入院患者治疗等候时间较改进前平均缩短，满意例数增加（均P＜0.05）。结论：六西格玛管理方法在入院护理流程中的应用，有效地缩短了入院患者治疗等候时间，提高了患者满意度。
关键词 六西格玛管理；入院患者；优化流程
doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2015.05.056
六西格玛管理是一项以数据为基础，以顾客为中心，提高组织核心过程的运行质量，其核心是通过统计科学为依据的数据分析，测量问题、分析原因，改进优化和控制结果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。患者的满意度是衡量医疗服务质量的重要指标。患者入院希望能尽快得到诊治，病房的入院护理流程、工作效率等会直接影响到入院患者的等候诊治时间和对医疗服务质量的满意度［1-2］。因此，如何缩短入院患者等候诊治时间，提高患者满意度是病房关注的问题。2012年5月开始我们尝试将六西格玛管理方法应用于入院护理流程管理，对患者入院护理流程中存在的无效等待时间过长、无价值作业或重复作业等进行改造，缩短患者等待诊治时间，有效提高了患者的满意度。
1临床资料
选定2012年5月15~22日我院内、外科收治入院100例患者做为观察组，男43例，女57例。经优化流程改进后，选定2012年8月1~8日我院内、外科病房收治入院的100例患者为改进后，男48例，女52例。纳入标准：意识清楚；思维及语言表达能力正常；自愿参加本研究。排除标准：急重症患者；有精神疾病或认知障碍；语言交流障碍等无法合作者。两组患者在性别、年龄等方面比较差异无统计学意义（P＞0.05），具有可比性。
2方法
六西格玛管理分为5个步骤。即：定义（Define），确定顾客的关键需求，将改进项目界定在合理的范围内；测量（Measure），通过对现有过程的测量确定现有过程的基线及期望达到的目标并对测量系统的有效性做出评价；分析（Analyze），通过数据分析，确定过程的关键影响因素；改进（Improve），寻找优化过程输出并消除或者减少影响的方案使过程缺陷降低；控制（Control），使改进后的过程程序化并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。
本项目采用以上六西格玛的5个步骤，通过调查和分析了解入院患者能够接受的等待诊治时间，确定入院护理流程中的质量关键点，分析影响的关键因素，制订出相应措施进行改进和控制，改进前后再进行对比，以确定措施实施后的效果。
2.1定义阶段本项目组的定义为缩短入院患者等候治疗时间（患者入院到开始输液的时间），提高患者对病房护理服务质量的满意度。
2.2测量阶段
2.2.1测量患者入院等候诊治时间及患者满意度项目组绘制当前的入院流程图，入院办理-医师就诊-执行医嘱-备药-配药-输液治疗。除测量总的患者等候时间外，对2012年5月15~22日入院的患者共100名入院手续的各阶段时间（包括入院办理时间、医师就诊时间、执行医嘱时间、提药时间、配药到开始输液时间）进行实地测量收集。结果为：入院办理时间（10.37±1.59）min，医师接诊时间（32.96±6.35）min，执行医嘱时间（9.88±1.63）min，提药时间（31.30±8.68）min，配药到开始输液时间（9.61±2.55）min，患者等候治疗时间（93.92±11.16）min。同时调查患者满意（90±2）例。
2.2.2确定入院护理流程质量关键点项目组在此阶段确定了质量关键点（CTQ），通过发放调查问卷了解患者对于入院流程的期望时间，确定目标为“将入院患者等候治疗时间控制在45 min内，为患者提供更加方便快捷的服务”。
2.3分析阶段
2.3.1入院人数分布调查分析入院患者各时间段的人数分布，发现每周星期一到星期三入院人数较多，每日上午入院人数比下午多。
2.3.2入院治疗等候时间关键影响因素召集课题组成员，在鱼骨图分析的基础上采用头脑风暴法结合第1次收集的数据分布情况，筛选出占用时间长改进空间大的4个环节为入院办理、医师就诊、执行医嘱和备药。主要影响因子有：（1）办理入院速度。（2）护士在岗人数。（3）护士执行医嘱熟练程度。（4）新入院医嘱执行程序。（5）科室有无备用药。（6）药房发药时间。（7）医师是否及时接诊。
2.4改进阶段项目组成员针对最主要的7个影响因子制订出相应的改进措施。（1）提前铺好备用床以便患者入住，在患者输液后再行入院健康宣教。（2）弹性排班，护士长在当日下班前评估次日病房工作量并调整上班人员，保证入院高峰期在岗护士数量。（3）相对固定医嘱班护士，要求做到熟练掌握电脑医嘱处理系统及科室常见病的治疗检查和收费。（4）优先处理新入院医嘱，将新入院收费项目打包减少重复。（5）科室为入院患者备常用输液治疗药品。（6）有条件科室可配备辅班护士，及时取药，保证输液顺利进行。（7）护士及时通知医师接诊。
2.5控制阶段组织护士学习新的入院护理流程，掌握相关知识。要求护士严格按流程进行操作。在实施措施的基础上制定控制措施包括建立相关的规章制度和奖惩措施，与季度护理质量挂钩，护理部进行不定期现场抽查。
2.6评价标准2个月后改进后患者与改进前患者进行入院办理、医师就诊、执行医嘱、备药四个环节、以及配药、患者等候治疗时间及患者满意度等7组数据进行比较。满意度评价标准： 采用满意度问卷对患者进行调查，共3个条目，每个条目1分，包括：入院办理、等候医师接诊时间、等候治疗时间，在患者输液结束时进行满意度问卷调查。
2.8统计学处理采用spss 18.0软件，计量资料比较采用两独立样本的t′检验。检验水准α=0.05。
3结果（表1）
4讨论
六西格玛管理理念的目的是以顾客需求为关注焦点，强调关注顾客的多方面需求。将其融入医院的管理之中，以患者为中心，将患者的合理需求作为服务的重点，可以使医务人员转变服务理念，更好地为患者服务，缩短无效候诊时间，提高患者满意度［3-6］。
本研究对影响患者等候诊治时间的关键因素：入院办理、医师就诊、执行医嘱和备药等4个环节进行分析，找出原因，制订改进措施，合理安排入院办理时间，及时通知医师接诊，熟练处理医嘱，科室备常用药以及根据患者入院分布规律弹性排班等进行改进， 结果在入院办理、医师就诊、执行医嘱、备药时间均明显缩短，患者满意度明显提升（均P＜0.05）。
六西格玛管理不是单纯以领导思想为指导，而是依据数据做决策、以实际调查的数据作为分析基础，因此在建立目标、确定关键影响因素、提出改善方案等方面具有更强的客观性和说服力。在改进过程中强调大家共同参与，入院流程优化涉及门诊部、财务科、医务科、护理部、信息科等诸多部门以及所有临床科室，需要将各部门的工作协调起来，通过“群策群力”会议，让相关部门的领导及一线工作人员一起反复论证、改善方案从而达成共识，充分调动员工的积极性，只有这样才能保证六西格玛管理理念的有效实施。
参考文献
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第3篇：六西格玛管理法范文
一、中国企业实施六西格玛管理概况
我国企业大概在上世纪九十年代末开始认识六西格玛，风靡一时的一部《韦尔奇自传》让更多的人知道了六西格玛这种管理方法。当许多国际知名企业纷纷推行六西格玛管理时，众多的国内企业也意识到：生存的压力，与同业竞争对手的差距，将企业做大做强的雄心，都促使着国内企业寻找一种更合理、更科学的企业管理方法，可以说实施六西格玛是历史的选择。
2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。许多优秀的企业已经引入六西格玛管理，宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、中远集团、上海烟草等都在实施六西格玛管理方法。上海质量协会也一直致力于推动企业运用这一优秀的管理方法，在上海朱兰质量研究院的咨询帮助下，建设工业集团、上海汽发公司、上海国际机场股份有限公司、上海卷烟厂等一批项目荣获全国优秀六西格玛项目。宝钢截至04年底，累计实施六西格玛项目165个，取得财务收益7亿余元。上海国际机场股份有限公司的“提高通讯系统故障修复及时率”项目最终实现西格玛水平由3.05提高到3.375，达到了预期设定的六西格玛目标值。珠江三角洲地区以中兴通讯为代表的一批高科技企业、制造型企业积极推进六西格玛管理方法。在TCL、华为、深科技、特发集团等数十家企业都积极开始导入这一先进的企业管理方法，六西格玛的推进正呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。
二、中国实施六西玛格管理存在的问题
但六西格玛并不是轻易可以推行成功的。在现实的企业环境中，仍常见许多企业热切地投入到六西格玛行列，却遭遇推行不得要领、无功而返的窘境。笔者认为，问题主要表现在以下几个方面：
1、搞形象工程。许多企业对先进管理方法的接受、学习和实施，存在的最大问题就是只求形式不图实效，有的企业经营者认为搞六西格玛管理就可以以此来做宣传了，是为了产品好卖，从而搞形象工程。企业推行六西格玛的关键，最重要的是企业高层领导不打折扣的支持，不随时间的延长而减退。他要站在六西格玛推进的最前沿，承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推给某个行政副总、质量经理或者培训中心。质量不仅是某一部门的事，研发、市场调查、设计等所有流程里都包含了质量，质量无所不在，质量是每个人工作的内容，领导与基层应共同关注质量。福特是汽车行业第一个全面实现六西格玛的企业，对于福特汽车公司而言，六西格玛不是哪一天、哪一个月特别的过程，而是每个时刻的工作，并且以其作为企业文化的改进。领导必须高度重视，亲自抓，强力推行，庄严承诺，带领团队苦练内功。
2、中国企业的思辨性思维和经验主义。中国企业的思辨性思维，缺乏事实基础，空谈较多，实质性的内容较少，更不追求严密的公理化体系，缺乏量化管理思维，反映到企业管理中便成为从哲学层面上研究多，扎扎实实的具体工作少。企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考，缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。另外，经验则因为其具有一种模糊性而广受欢迎，似是而非，差不多，这也是中国人的一种思维方式，于是在作业指导中，“适量”、“少许”不绝于耳。目前中国绝大多数企业在实施六西格玛都面临着一个很大的困难，就是缺乏底层的数据支撑。而六西格玛是一种量化文化，强调以数据为基础，以事实为依据，通过数据解释问题，再运用统计技术找出解决问题的方案，最后做出以事实为基础的决策。美国福特黑带大师胡敏翔是位资深的质量专家，他却对经验的积累有着深刻的理性和批判：“往往做一个资深的工程师时间长了，会以为自己懂得所有的东西，但是，经验的东西有时会经不起考验，不要太盲目地相信经验，因为所有的手册都是局限在某一实践的经验，而经验是要不断更新和发展才有价值的。”“六西格玛的生命力就是一切以数字说话，经验值得尊重，但最后的决策还是要以数据分析作结论。如果用DMAIC一步步做下去，你可能就不会漏掉什么东西，还会发现你所没有想过的内容。”
3、对六西格玛管理这一舶来品生搬硬套。我国在引入外国先进管理方法和理念的时候，往往是完全吸收而忽略了文化的差异，六西格玛产生于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此，我们要成功实施六西格玛管理就必须将六西格玛方法论与中国企业的文化特点有机结合起来，形成具有中国企业特色的六西格玛管理。
美国联信公司与霍尼韦尔合并后，就发展了新一代六西格玛体系，即六西格玛+（six sigma plus）。六西格玛+目前已广泛用于霍尼韦尔全球在生产以外的所有行政管理职能中，成为霍尼韦尔企业文化的一部分。六西格玛+的精髓所在就是促进企业各部门业绩增长和提高生产力。上海霍尼韦尔涡轮增压系统甚至通过与供应商以其作项目的方式把霍尼韦尔的六西格玛+精神灌输到对方的管理体系中。
其实，六西格玛工具本身没有什么特别，就是锤子，钳子和钉子，你有我也有，其工具都不是新东西，只是怎么样组合和优化回报的问题。六西格玛实行的方式和公司的运作如果最大化、整条线下去，系统地在企业里运行，就会非常有效。
4、没有看清楚自己的处境和实力就上马六西格玛。企业如果推行六西格玛方法来改善管理，提高业绩水平，就要从实际出发，权衡投入产出风险，结合自身的情况和经济实力采用适宜的方式。各个企业的水平不一样，有些企业可能用简单方法更能解决问题；有些企业则可以根据需要同时采用不同的方法。考虑开展六西格玛管理前，企业应该先弄明白自己的处境，先思考一下自己的定位以及与竞争对手之间的关系，而不要盲从。
六西格玛管理的确能给企业带来巨大的收益，但若想得到这些利益企业必须得首先投入大量的人力、物力、财力。很多咨询公司作公司的培训的时候往往只是培训几个黑带绿带，这是难成气候的。正如一个国家国民素质的提高，不是靠几个受过高等教育的人就能办得到的一样。因此，要培养一批六西格玛的精英队伍，建立一支以黑带、绿带为骨干的实施队伍。我国企业培训的投入水平总体上偏低，30%的企业只是象征性地拨一点教育费、培训费，人年均培训费不到十元，20%的企业教育培训费人均在10~30元之间，许多企业根本就没有将人力资本投资作为企业的经费开支项目，仅有5%以下的企业逐年增加人力资本投资。我国企业员工接受培训的比例与发达国家企业相比明显存在很大差距。实施六西格玛战略需要大规模的培训，费用是十分昂贵的。GE仅1996年在培训上就花费2亿美元，1997年更是达到了4亿美元。目前，我国企业的盈利能力普遍较弱，任何想引入六西格玛管理的企业都要慎重地考虑自己的实力。
三、中国实施六西格玛管理的建议及对策
1、领导的参与及承诺。有些企业领导经常在不同场合表示“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去实施，自己往往关心的是“战略”和一些“宏观”的问题，这常常会导致推行六西格玛失败。企业推行六西格玛的关键，最重要的是企业最高层领导不打折扣的支持，不会随时间的延长而减退，他要站在六西格玛推进的最前沿，承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推个某个行政副总、质量经理或者培训中心。
企业最高层领导的支持不能仅仅停留在嘴上，还需要关注很多具体的事情。通用电气的成功就是一个很好的证明。为了维持人们对六西格玛的热情，杰克•韦尔奇下令：任何人，不论资历深浅，如果未受过六西格玛培训，一律不得提拔到管理岗位上来；被提拔的人必须完成六西格玛培训；高层管理者年终奖金的40%由实施六西格玛管理所达到的水平而定。六西格玛是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对六西格玛的热情；六西格玛需要企业最高领导着亲自领导，比如：要参加培训；要制定实施六西格玛管理的战略规划；要将企业战略发展的方向与六西格玛紧密结合。所以，最高层领导在推进六西格玛时要花投入很多时间，才能获得成功。
2、结合中国企业的特点实施六西格玛。六西格玛产生于摩托罗拉，流行于通用电气，其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此，我们要成功实施六西格玛管理，就必须将六西格玛方法论与中国文化的特点，标准和价值观有机结合，形成具有中国特色的六西格玛管理才能真正获得成功。
六西格玛是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法，而中国的企业改进的目标是集体的效率，提高工作班组、部门和业务单元的能力才是重点。在中国挑选出某些人通过特别的培训或者评估而加以重用，在前期如果没有做好充分的策划和任命，这些人会遭到同事的怨恨和嫉妒。因此，我国推行六西格玛一定要明确规定谁负责六西格玛以及六西格玛如何与其它管理举措相结合，然后将六西格玛作为一个方法论，来提高整体效率。
3、六西格玛管理是文化变革，不能只追求工具和技巧。戴明曾说过，质量管理并不像拧开的水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，只一个公司的生活方式。六西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制情绪和障碍是其最根本的课题。如果六西格玛管理理念要在中国企业内生根壮大，那它首先面临的是如何有效地建立健康的质量文化：观念上――从人治到法治；管理上――从经验到科学，彻底改掉创造数据、漠视科学等不严谨的行为，避免六西格玛流于形式。要将六西格玛的理念量化到企业的每一个角落，注重实效，用财务语言严格评估项目的有效性。
4、六西格玛管理要有战略性人力资源培养。组织的人力资源是六西格玛成败的关键原因。在应用六西格玛管理的时间中，战略性人力资源致关重要。六西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的，而非群众性管理活动，在实施六西格玛的进程中，尽管需要群众性的支持和帮助，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此六西格玛管理培训对象的选择尤为重要。要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔，培训，录用之后还有一个重要环节就是对技校进行严格考核和激励，以实施和数据为出发点，尽量使考核量化。
第4篇：六西格玛管理法范文
摘要：本文介绍了六西格玛的起源发展、分类，讲述了六西格玛管理在企业中应用的主要做法，说明了实施以公司及顾客双赢为目标的六西格玛管理是企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的极佳选择。
关键词 ：六西格玛；应用；管理
作者简介：袁晓芳，1978年生，女，汉族，籍贯山西，高级工程师，博士，从事高分子材料相关工作8年，从事六西格玛相关工作3年，发表各类论文30多篇
1.六西格玛管理简介
近些年来，六西格玛管理的风暴正席卷全球。上世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并全力应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1987年到1997年，公司平均每年提高生产率12.3％，不良品率只有以前的20％，节约制造费用总计超过100亿美元。由于实施推行六西格玛管理取得显著成效，摩托罗拉还因此获得马尔科姆?鲍德里奇美国国家质量奖。在摩托罗拉获得成功以后，美国通用电器(GE)更是将六西格玛管理的精髓发扬光大，GE近90%的员工都接受过绿带培训，奖金、升职均与六西格玛项目实施成果挂钩，因此取得了不俗的成绩，之后，IBM、三星等一些著名跨国大公司也纷纷采用“六西格玛管理法”，并且都取得了不错的效果。
六西格玛是一种顾客驱动的追求卓越绩效和持续改进的系统科学。它以TQM（全面质量管理）为基础，以“零缺陷”为目标，以六西格玛质量水平为标尺，以统计技术为手段，以突破性改进为方式，通过改进并优化过程，旨在消除变异，稳定流程，获得顾客满意和显著提高组织绩效。它已经发展成为一种管理理念、文化和方法体系的集成。
六西格玛管理包含六西格玛改进(DMAIC)和六西格玛设计(DFSS)，DMAIC及DFSS流程示意图如图1、2所示。DMAIC已在世界范围内获得了广泛的应用和巨大的成就，所谓DMAIC就是保持设计方案不变，对现有流程进行改进，使流程趋于“完美”。当然，通过DMAIC流程对产品质量的改进是有限度的，据文献报道和国内已开展多年的实践，当改进使流程水平达到约四点八西格玛水平时，就再难以突破，这就是我们常说的所谓“五西格玛墙”。为了超越“五西格玛墙”，实现真正意义上的六西格玛质量，六西格玛管理又增加了DFSS。与DMAIC相比，DFSS致力于先期的设计质量，是一种商业、工程过程。追求的是“预防”，即从一开始就定位于客户，用正确的方法，在问题萌芽尚未发展的情况下，最大可能地预防问题的出现，防患于未然，用最低的成本满足客户期望。
2.六西格玛管理在企业中应用的主要做法
六西格玛管理在企业中应用的主要做法如下：
（一）选定合适的项目
六西格玛管理作为一种重大项目的质量改进模式，是以实施一个一个的项目为主线的，项目的选定至关重要，故把它摆在首要位置。通过项目选择和项目评价等程序保证了选定的项目既符合要求、又能在3至6个月内运用质量管理手段加以解决。
（二）实现顾客与企业双赢
六西格玛项目在实施时，既要首先调查并采取措施充分满足顾客的需求，以便取得顾客满意，追求顾客忠诚；又要深挖潜力，确保企业能从中获得丰硕的经济效益。每个项目的财务收益可达数万元至数百万元，甚至上千万元。六西格玛的实践说明，根据顾客要求不断追求卓越质量，既能使顾客更加满意，又能使企业增收得更多。把两者最佳地统一起来，已成为六西格玛活动的指导原则，也是它的核心理念。正如管理专家Ronald Snee所说，六西格玛是一种“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”。
（三）选用合适的方法
六西格玛改进DMAIC与六西格玛设计DFSS侧重点各不一样，各有优势，各公司可根据自己的实际情况或根据项目的具体情况考虑选择。
（四）采取强有力的组织措施来推进活动的开展
六西格玛法能够得到强有力的推进，突出地体现在以下两个方面：
1、领导层强力推进。实施六西格玛涉及到战略目标的实现、重要骨干人员和资源的调配，涉及到难度较大的、跨部门的活动，涉及到各种阻力和习惯势力的克服，涉及到改进创新文化氛围的培育，领导层特别是最高管理者是否有推进的决心便成了活动成败的关键。由于有着像韦尔奇那样的最高管理者的高度重视和执着推进，并在领导层中取得了广泛的共识和支持，整个六西格玛活动又是在分管领导人员“倡导者”的组织领导下、在六西格玛专家“黑带大师”的具体指导下统筹循序推进的，六西格玛的开展便从领导层和指导层的层面上得到确保。
2、团队组织大力攻关。从执行层方面来看，每个项目的改进又专门成立了战斗力强的团队组织进行攻关。团队组织由跨部门的有关成员组成，由黑带作技术领头人，并配备了绿带等技术骨干人员。这种组织形式充分体现了团队协作等原则，故能确保一个个项目都能取得成效。
（五）形成一套有效的培训机制
现有员工一般都具有各自的技术业务专长，但却缺少六西格玛知识，所以在改进创新中难于发挥更大的优势，但可随着活动的进展采取分批培训的办法来弥补。主要是通过循序地、分层地学习培训六西格玛的理念、方法和工具等知识，使他们如虎添翼，从而为活动的顺利开展提供保障。
（六）与企业文化融合
克劳斯比提出“零缺陷”、“第一次就做对”的理念，改变了人们从小就接受的“人非圣贤，孰能无过”、“缺陷是理所当然”的传统观念，它的贡献和影响是其他管理理念无法比拟的。这后来成为六西格玛的核心理念、文化和工作方式。所以各企业在执行六西格玛管理时，要将这些核心理念充分体现在集团基本管理制度、企业文化、集团核心价值观、工作作风等的各个方面。
3.六西格玛管理在长园集团的应用效果
长园集团从2003年开始导入六西格玛管理，至今共开展了九期活动，通过坚持不懈，持之以恒地努力，共培养六西格玛课程学习合格者224人，其中完成项目并授予六西格玛绿带182人，完成六西格玛黑带课程并考试合格3人，注册黑带2人；通过九期的六西格玛活动共完成绿带项目223个，为集团累计节约成本和创造效益4253万元；在开展六西格玛项目过程中产生并申请发明专利7项，实用新型专利9项，其中获得授权发明专利2项，授权实用新型专利项9项。
第5篇：六西格玛管理法范文
关键词：六西格玛管理；高校食堂；质量改进
中图分类号：G47文献标识码：A文章编号：1009—0118（2012）11—0193—02
六西格玛是一种以全面质量管理为基础，以“零缺陷”为目标，基于数据收集和统计分析的效率系统，旨在完善从营销到生产的环节，全面减少生产经营中的误差，通过改进方法，保证顾客满意和提高企业效益的现代化质量管理方法。结合高校伙食目标，围绕降低成本和提高工作效率两大重点，引进六西格玛管理方法提升伙食质量，是我们探索高校后勤伙食管理的新思想、新办法。我校通过实施六西格玛管理1 ，不仅收获了预期的经济目标，更重要的是提高了企业的素质，改善了伙食质量。
一、六西格玛管理法简介
“δ（Sigma）”，是一个统计学术语，其含义为“标准偏差”，六西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万产品中不合格率（parts per million，简称PPM）小于3.42 。六西格玛管理法，是一种灵活的综合性系统方法，表达了一种理念，帮助企业获取、维持、最大化自身的成功。六西格玛管理法注重对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、业务流程再造的密切关注。
六西格玛管理法的基本原理可表述为“降低劣质成本，减少质量波动，优化资源利用，追求以更少的资源和更低的成本提供更好的产品和服务，从而最大限度地为顾客创造价值，为组织创造利润”。它所包含的中心思想就是通过测量流程中偏离度的大小，来系统的消除偏差，从而尽最大可能实现“零缺陷”，保证产品质量最大化。
在高校食堂管理中，六西格玛强调的流程管理，通过动态地了解学生和教师的饮食需求，评价师生的满意度，对提高伙食质量有一定的借鉴意义。由此，六西格玛所追求的高目标服务质量的管理精髓在现代学校食堂管理方面也可以得到广泛的应用。
二、六西格玛管理法对高校伙食质量的运用
（一）领导重视，是实施六西格玛管理的基础
任何一种管理理念的实施，都离不开领导的重视与支持，学校各级领导中的每一位成员都应具有主人翁意识，充分信任六西格玛管理，并对推行六西格玛管理满怀热情。学校要成立一个由高层领导组成的六西格玛实施领导团队，主要职责是，建立六西格玛组织保障，参与六西格玛项目选择，参与六西格玛项目评审，倡导六西格玛企业文化，负责六西格玛实施的具体工作。
我校高度重视伙食质量，始终坚持把食品卫生安全放在第一位，成立了学校食品安全与六西格玛管理领导小组，校长为第一责任人，层层落实责任制，签订各级目标责任书；按照《食品安全法》的要求制订各项规章制度90余个，结合“五常法”、“六T法”等科学管理方法对食堂工作进行管理；通过加大隐患排查，安全检查等举措，确保了食品安全零事故。
（二）原料质量，是实施六西格玛管理的关键
要想提供优质、安全食品，原料的选择和采购至关重要。针对食堂实际，米面油是伙食的主要原料，其品质的优劣对饮食的口味质量影响极大。因此，选择优质米面油作为伙食原料是保证产品质量的第一道关口，在这方面要采取定点采购的方法，与供货方签订长期合同，保证原料品种一致。必要时要建立自己的原料基地，并从规模、环境、农民素质等方面进行考察，建立稳固的长期合作关系，从源头筑起产品质量的根基，使六西格玛管理法从零数起步。
我校对大米、面粉、食用油、猪肉等大宗物资始终坚持实行招投标采购，在物价变动较大的情况下，有效地保证了一段时间内食堂大宗物资价格的基本稳定；对调味品、鱼类、蔬菜等物资实行定点采购，既保证原材料食品安全，又能以长期合作、需求量大的优势获得较为便宜的价格；同时，及时掌握各地的价格信息，研究物价的变化规律性，扩大采购途径，加大异地采购力度，在“地区差价、季节差价、市场差价”上做文章，尽最大努力降低伙食成本。
（三）企业文化，是实施六西格玛管理的动力
企业的文化决定企业的行为。要推行六西格玛管理就要将六西格玛文化融入到组织当中，企业文化要朝着有利于六西格玛实施的方面变革。高校伙食将以师生为关注焦点，以事实和数据为决策依据，改变传统的质量管理理念融入到饮食员工的血液中，对六西格玛管理有正确的认识。树立积极向上的适应环境变化的企业文化，这通常伴随着组织结构的重构、精简、整合，加强与供应商、分销商、师生的合作，强调团队精神、不断学习，从个人学习到组织学习。学习是企业文化变革的根本动力，也是六西格玛实施的根本动力。
（四）加强培训，是推进六西格玛管理的有效途径
六西格玛的培训应该针对不同的层次，分别进行。首先，对企业高层，主要是六西格玛管理理念的导入，使高层管理层对六西格玛管理有清晰的了解，重点侧重于如何构建六西格玛管理基础，侧重于战略层次的策划。第二层：六西格玛黑带与绿带的培训。通过对六西格玛管理方法的学习及实践，使黑带和绿带掌握六西格玛突破方法和技术，体验六西格玛管理理念，实现解决问题的思维方式和行动方法的培训转变，从而使他们成为企业推动六西格玛管理的中坚力量。第三层：全体员工的六西格玛培训。这一般是由六西格玛黑带和绿带开展的随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训。
三、六西格玛管理法运用高校伙食管理的思考
（一）正确的数据收集和分析
六西格玛是建立在以数据说话的基础之上的。在六西格玛管理中，要求管理人员使用数据做出正确的统计推断，用数据帮助准确地找到产生问题的根本原因。而实现“依据数据做出决策”不但需要数据，还要有从数据得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术。因此，在六西格玛管理中需要大量地用到统计技术。
（二）科学选择项目，促进企业持续改善
项目选择的恰当与否关系到六西格玛的实施效果，其目的在于改变过程的增值转换能力和水平。六西格玛项目要体现以顾客为中心，关注顾客的满意度；六西格玛项目要围绕企业的战略目标，选取有一定的难度和挑战性的项目，通过运用过程方法来改善过程绩效，为企业创造较大的经济和社会效益；六西格玛项目要具有可测量和可管理性，对目标的评测要有明确的标准和测量方法。科学选择六西格玛项目，能对企业文化变革、促进企业持续改善起到积极的带动作用。
（三）六西格玛在高校食堂管理中实施的建议
在实施六西格玛项目中，我们应该关注的是每个关键质量特性（CTQ）或关键过程特性（CTP）的质量水平，尽量提高其流程质量水平。尤其是在高校食堂，由于不可遇见因素（变异）太多，因此在食堂管理中，应该以关键客户的需求和关键业务需求为依据，以伙食管理水平先进的企业管理质量为目标，科学地应用六西格玛的管理思想、管理系统和技术步骤，着力解决本企业目前存在的问题，提高企业管理水平，增强企业核心竞争力。而不是绝对以六西格玛PPM度量标准为目的进行企业管理或项目管理。
四、结语
六西格玛管理的实施是一项系统工程3 ，需要企业在文化、组织、人力资源、信息系统等方内的一系列准备，需要长期不懈的努力，才可能收到预期效果。通过以上论述我们可以看出，在高校食堂推行六西格玛管理关键要根据食堂的实际情况采取相应的推行措施，不能生搬硬套，在掌握六西格玛管理理念和管理方法的基础上借鉴其适合食堂的管理内容，只要这样才能达到改善企业绩效的目的。
参考文献：
[1]（美）彼得S.潘德，罗伯特P.纽曼.6δ管理法：追求卓越的阶梯[M].北京：机械工业出版社，2001.
第6篇：六西格玛管理法范文
关键词：饭店；六西格玛；现状；问题；对策
TheOverviewtotheApplicationofSixSigmainChineseHotel
StudentmajoringinTourismManagementLuWen
TutorHuangYing
Abstract:Servicequalityiscriticaltothehotelbenefitsandcompetence.Asamethodforprocessimprovement,thesixsigmafocusesbothoncustomersandcorporation,scalesandimprovesperformanceandrealizesfinancialbenefits.Theuniqueideaandflexibleapproachesaccordwiththecharacteristicsofservicequalitymanagementcanprovidequantitativemethodstomanagehotelserviceprocess.ThisarticleproceedsfromanalysiswithresearchliteratureofapplicationinthehotelandcarriesoutsummeryonthedevelopmentofapplicationofSixSigmaintheChinesehotelfromthefollowingfouraspects:themeaningoftheSixSigma,thecurrentsituationofthisapplication,theexistingproblemsandhowtoapplySixSigmainhotels.ThisarticlereflecttheprogressoftheSixSigmastudyinChina,academicsituationandthetheoryandpracticalproblemswhichneedfurtherattention.
Keywords:hotel;SixSigma;currentsituation;problems;resolve
盲目追求生产率的年代早已成为过去，我们的时代是追求质量的时代。随着信息技术的发展和技术壁垒的弱化，提升质量、加强质量管理已越来越成为企业增强竞争力的核心。六西格玛质量管理体系正是基于时代和企业的需求而产生和发展起来的一套科学、严谨、高效的质量管理新理念、新方法。
1987年，以“六西格玛”冠名的一种管理方式由摩托罗拉公司创立。上世纪90年代中期，被誉为世界第一CEO的杰克•韦尔奇把这一理念导入了通用电气。六西格玛管理模式很快给通用电气带来了丰厚的回报，而且迅速通过世界500强传播开来，一时六西格玛风靡全球，成为世界管理界最前沿的管理模式。
“6西格玛=3.4失误/百万机会——卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户”。[1]选择“六西格玛在饭店的应用”为题，就是希望通过研究有关这个问题的大量文献综述，可以深入分析六西格玛在饭店应用的现状、进展和学术动态，对今后需要进一步重视的理论和实践问题进行把脉。
一、六西格玛的内涵
科学认识六西格玛的内涵对于其在饭店中有效实施有重要意义。现有研究成果中，学者对这个问题的探讨比较多，并且主要是从管理、经济和文化这三个方面加以阐述的。
（一）管理角度的定义
六西格玛管理早期的倡导者MikelHarry认为六西格玛是通过设计和监测日常业务过程，减少浪费和资源损失，提高顾客满意度，显著改进过程绩效的业务管理流程。他指出，六西格玛是一种公司战略，而不仅仅是一种质量改进活动。它的目的是提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，增强企业竞争力。[2]
刘令彬提出6Sigma要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户满意的要求。在过程上他们提供黑带和绿带等有经验的工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。[3]
（二）经济角度的定义
王文惠认为六西格玛，即6σ，是统计学中的一种表示方法，也就是在一百万次为客人提供的产品或服务中，出现缺陷的概率仅为3.4次。企业所提品（服务）与合格产品（服务）之间的偏移范围小于1.5σ时，皆称为六西格玛质量水平。（如图1）[4]
图1六西格玛的统计图示
何晓群提出六西格玛是一整套系统的统计理论和实践方法。它强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高，同时运用6sigma工具，清楚知道自己处于什么水准，需要提高多少。6sigma着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误。[5]
（三）文化角度的定义
顾青峰认为六西格玛是一种追求，它并不是追求零缺陷，而是追求客户的最大满意度。最关键的是，它已经突破了单纯追求质量的束缚，提升为一种做事和有效管理的理念；六西格玛鼓励突破和改革，并允许有些项目因为各种原因失败，但是必须在原有基础上找到原因，然后进一步改善，达到最终的成功。[6]
李瑞芬提出：六西格玛是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进，其方法体系的运用不仅在于解决质量问题，且包括业务改进的各个方面，如时间、成本、服务等。它己经成为一种理念、文化，一种系统化、科学化思考问题的方法体系的集成。[7]
通过总结上述学者对六西格玛在管理、经济和文化角度的定义，笔者认为，就狭义角度来说6σ是一种指标，即饭店提供一百万次服务中仅允许出现3.4次失误；而就广义上而言，它是指为达到这一标准企业所制定的业务管理流程和公司战略。
二、六西格玛在饭店的实施现状与必要性分析
六西格玛管理法已经引入中国五年了，通过几年的观望和怀疑，我国已经有越来越多的企业在了解和应用这一管理理念，六西格玛在国内的应用呈现出了燎原之势。
（一）六西格玛的实施现状
1.在饭店实施的积极面
王文慧提出六西格玛已伴随着经济全球化的潮流走入中国，虽起源于制造业，但当前已有越来越多的服务性企业，如美国的花旗银行、全球知名的商务网站亚马逊、饭店业中的喜达屋集团等都引入了六西格玛的文化与理念，并获得了巨大的成功。[4]
殷蕾、蒋其芳主要以两家饭店（喜达屋、华庭）为例，对酒店实行六西格玛项目的得失进行分析：如喜达屋饭店属于接待服务业，旗下拥有瑞吉、喜来登、威斯汀、福朋等著名国际酒店，在酒店质量管理中第一个尝试六西格玛管理法，取得了巨大的成就。自喜达屋集团实行六西格玛计划以来，虽然其间磕磕碰碰，但取得了巨大成就，成为了业界的标杆。上海华庭酒店也开始了他们的六西格玛之路。相信随着时间的过去，六西格玛与酒店业的磨合会越来越快，会有更多的酒店加入到六西格玛的队伍中来。[7]
2.在饭店实施的消极面
乔杜里认为，目前亚洲国家的企业总是把六西格玛看作一种工具、技术，而没有把它提升到管理体系的高度。由于对质量仍然只是停留在口头的重视上，所以六西格玛没有精准地在企业推广，甚至企业一知半解地推广之后适得其反。[9]
孔安妹认为作为“舶来品”的六西格玛，在中国的实施还处于初期阶段，大部分的企业甚至没有听说过这套质量管理体系。但作为已经被国际上很多知名企业都加以运用的体系，六西格玛必将在中国企业受到追捧。面对世界经济一体化的巨大竞争压力，提升产品和服务质量、切实加强质量管理和企业文化建设是每一个中国企业都迫切需要面对的挑战，六西格玛提供给我们企业的不仅仅是机遇，同时也是巨大的挑战。[10]
（二）在饭店实施的必要性
就目前饭店业实施的管理方法来看，主要有以下两种，一是全面质量管理方法TQM（totalqualitymanagement），即提高员工的工作质量，以工作质量保证产品或服务质量，强调顾客满意和系统全过程的思想以及全员参与。另一个则是ISO9000质量管理体系，强调组织应进行持续的质量改进，即通过使用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。六西格玛与全面质量管理及ISO9000质量管理体系的比较如表1[11]
表16SIGMA与TQM、IS09000比较表
比较项6SIGMA全面质量管理2000版IS09000
对象6SIGMA改进项目组织组织
范围质量改进质量管理(包括质量改进)质量管理体系(包括质量改进)
导向顾客需求顾客满意、经济和社会效益满足顾客和适用法律法规要求
工作方法DMAIC，DMADV
(定义、评估、分析、改进、控制)PDCA（计划、执行、检察、处理）以过程为基础的质量管理体系
组织项目团队(包括倡导层、黑带、绿带)通过组织结构、质量管理小组通过组织结构、质量负责人
参与项目团队及相关人员全员参与全员参与(重点是与质量有关的人员)
工具和技术数理统计技术和其它质量管理方法数理统计技术和其它质量管理方法数理统计技术和其它质量管理方法
教育培训6SIGMA教育培训全面质量管理和质量管理小组培训ISO9000族标准和质量管理体系文件教育培训
领导倡导者(最高管理者)最高管理者最高管理者
由表1可以看出，六西格玛作为一种质量改进的模式，它是针对某个项目从输入到输出全过程所采用的步骤和方法。由此可见，为了保证质量改进的科学性、有效性，饭店要进行各种改进工具和技术的教育培训。采用全员参与的方式从各个方面、各个层次进行质量改进。
三、六西格玛在我国饭店实施中存在的问题
我国饭店对六西格玛的认识虽然较为滞后，但随着经济的飞速发展，以及跨国企业（如通用、摩托罗拉公司）的示范作用，六西格玛在我国饭店的应用也趋于广泛，因此客观、科学认识六西格玛应用中存在的问题对进一步推动我国饭店发展，增强应对国外饭店的竞争力具有重大的意义。目前，饭店主要存在以下几个方面的问题：
（一）流程杂，损失大
李瑞芬提出，虽然服务质量标准中制定了相关的数据标准，但在很多业务环节，饭店习惯将服务视为不可“量化”的过程，服务流程绩效的硬性资料极端贫乏。很多饭店缺少记录和跟踪服务质量的有效工具，难以准确衡量由于服务质量问题而带来的损失。此外，服务流程中可变的人为因素太多，给数据的测量工作带来难度。而六西格玛是数据运行的过程，数据能描述过程，揭示波动规律，抓住问题本质。饭店业缺乏收集数据和测量数据的系统，要实施六西格玛管理，首先要解决的是如何建立有效的测量系统。[7]
服务部门或服务流程中，质量低劣往往造成很多的损失。如返工、错误、计划流产等等，只有极少一部分的时间是用于真正需要的、对顾客有用的任务，其余时间和工作只花在等待、返工、绕圈子、检查等一些不重要的活动中。
（二）认知低，实施难
澹台海青指出我国饭店中员工对新的理念和工具的学习能力和应用能力弱，个人能力的提升空间小，无法应对市场变化及企业发展的需要。而六西格玛的实施，要求员工必须理解其核心理念，掌握其统计工具，并且要加以灵活应用，对员工素质的要求也较高。[12]
含漪也认为，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。因而常常会触及到部门员工的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。[13]
（三）投入小，盲从多
含漪通过访问得出，目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法能帮助企业达到突破性的效果，于是把它当作又一次的质量运动，盲目把六西格玛应用到酒店管理中。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条迭径。[13]
陈楚涛调查指出，考虑开展六西格玛管理前，企业应该先弄明白自己的处境，先思考一下自己的定位以及与竞争对手之间的关系，而不要盲从六西格玛管理的确能给企业带来巨大的收益，但若想得到这些利益，企业必须得首先投入大量的人力、物力、财力。[14]
（四）宣传少，满意低
就广泛意义而言，任何能提高顾客满意程度的项目都属于顾客服务的范畴。满意程度是指顾客“期望”与“感受”之间的差异，形成这差异有许多因素，如：从产品的广告宣传到产品本身的设计，以及员工的行为，顾客本身的地位、素质，甚至接受服务当时的心态等，这些影响因素有时很难控制。
朱晓晨认为，饭店顾客流失有可能是因为以下两种情况，一种是企业没有很好地宣传自己能提供的服务，因而失去向顾客提供服务的机会。另一种是企业过分夸大、自吹自擂，致使其信誉下降，而失去顾客。[15]
上述研究基本是从客观的角度，依据实例研究、数量分析等方法得出了较为客观的结论。可见六西格玛在国内经过了几年的迅猛发展之后，饭店在应用六西格玛方面还存在着深层次的严峻问题，这些问题得到专家们的普遍重视并引起争论的焦点。在六西格玛的应用问题研究上，专家们对于饭店服务质量不尽如人意给予较多关注，但在对饭店本身的质量管理基础薄弱这一问题没有过多的侧重。
四、饭店实施六西格玛的策略
（一）计划流程，减小损失
澹台海青认为六西格玛的在实施初期可以分为以下两个步骤(见表2)：[12]
表2六西格玛在服务企业的实施步骤
实施阶段各阶段的核心步骤实施时间主要工具
评估与认知阶段成立六西格玛执行委员会1个工作日
了解客户的核心需求根据历史数据基础问卷、访谈
职能主管访谈了解存在的主要问题根据历史数据基础访谈
中高层管理人员培训2个工作日
召开由中高层管理人员参加的战略工作会议，确定组织目标与远景1个工作日头脑风暴
绘制企业的质量屋1个工作日
项目选择和组织建设选择项目和成立小组10个工作日
朱旭光在总结前人的观点上，将酒店业务流程概括为：DMAIC，即定义（Define）、度量(Measure)、分析(Analysis)、改进(Improvement)与控制(Control)。通过这些步骤，企业可以大幅降低品质成本，增加赢利。[16]
（二）加强培训，完善考核
殷蕾、蒋其芳认为员工满意度应受到更多关注。酒店的服务产品，人的因素占据很大比重，服务产品的质量最终是由提供服务的员工和接受服务的顾客共同决定的，对员工满意度的加倍重视，正是对产品质量重视的又一体现。[8]
陈楚涛通过分析认为，组织的人力资源是六西格玛成败的关键。在应用六西格玛管理的实践中，战略性人力资源至关重要。六西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的，而非群众性管理活动。在实施六西格玛的进程中，尽管需要群众性的支持和帮助，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此，培训对象的选择尤为重要，要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔、培训、录用之后还有一个重要环节就是进行严格考核和激励，以实施和数据为出发点，尽量使考核量化。[14]
李爱香提出要建立改进团队，要组建具有不同教育背景、经历和知识的人员，以及训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。[17]
曾凤章、焦明朋提出协力合作没有界限。六西格玛管理寻求一切改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系的方法，这为企业带来了巨大的商机。六西格玛强调无界限的合作，目的是要达到各相关方面的多赢互利，它要求员工了解自己应该如何配合融入这种合作中，并衡量在企业的管理流程中，各部门活动之间有什么关联性。[18]
（三）加大投入，全面改革
李爱香分析后得出，实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。要实施六西格玛管理就要花大力气改造企业与六西格玛不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步。[17]
王振华、田大永认为企业应明确该不该推行六西格玛，哪些项目该做六西格玛。这由企业现实的管理基础而定。六西格玛是企业追求完美质量的一套管理体系。若企业连基础管理体系都不健全，还是从更实际的问题出发。企业还必须从战略角度考虑，找出与企业战略紧密联系的、适合推行六西格玛的项目课题。[19]
（四）聆听顾客，聚焦需求
六西格玛的终极目标是使顾客满意并增加企业利润，因此倾听顾客声音才是最关键的。“做什么事情”并不应由饭店中的任何一名职员包括经理来决定，而应该询问顾客。有些饭店经营者仅凭自身喜好来主观断定客户需求，但事实上许多客户的需要可能非常简单。因此，在“使顾客满意”这一目标的指导下，经营者应通过征询顾客意见、倾听顾客声音、收集信息，在数据统计的基础上做出改进哪项工作的决定。[4]
张彦勍提出了二八定律，他认为并不是所有的顾客都创造同样的价值。为了找到发展的机会，赢得竞争优势，在业务策略中提高顾客忠诚度，将顾客进行分类是非常有必要的。企业80%的收入来自20%的顾客，这20%的顾客就是企业的核心顾客和关键顾客。企业的满意度测评应给予重点关注。[20]
五、结论
随市场竞争日益激烈，越来越多的中国企业开始关注质量管理和改进。受中国企业原有的管理基础薄弱、质量意识不强、科学思维欠缺等多种因素的影响，目前六西格玛在中国还处于初步的理念普及阶段。对六西格玛与饭店服务质量相结合的理论研究还相对不足。
在饭店引入六西格玛管理，主要是为了在服务管理过程中贯彻量化的思维，对服务过程进行科学管理。饭店企业具体实施六西格玛方法时，需要结合选定项目的实际情况开展质量改进。同时，六西格玛的应用会带给饭店大量的经济效益。所以，我国对六西格玛的研究还需要进一步加强。
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第7篇：六西格玛管理法范文
1西格玛（σ）本身是一个统计学的符号。在六西格玛管理中，是一种衡量的标准，可以从以下两个方面加以理解：
1） 从缺陷的角度：从产品的角度举例如，70年代，2西格玛便达到标准，即100万个产品中有30万个不合格品（考虑过程分布均值出现一些漂移的情况下，一般假设1.5倍西格玛，下同）。80年代，品质要求提升至3西格玛，这就是说100万个产品中有66000不合格品。90年代，品质要求为4西格玛，即100万个产品中有6200个不合格品。目前，国际先进水平是6西格玛标准，即一百万个产品中有3.省略、丹麦马士基物流、中国招商银行等都已经成功实施了六西格玛管理战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，
十六西格玛管理法在企业的实施情况如何？
世界500强的大部分企业，如马士基、摩托罗拉、Invensys集团、GE、Whirlpool惠尔浦、Emerson艾默生电器、SinoPec中国石化、Samsung三星等都已经实施了六西格玛管理法。六西格玛管理法在我国的运用，开始于2000年。目前，我国100强的大部分企业，如Haier集团、TCL集团、Amoi夏新电子、中国航空工业集团、中国国家电力、海信集团、太原钢铁集团等也都已经实施了六西格玛管理法。有的企业除应用DMAIC进行产品和流程的改进外，还同时实施了DFSS、Lean-6Sigma。
从六西格玛管理法实施的客户名单上看，都是一些大型企业，因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题，其CEO希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问题，同时在短期内形成回报……六西格玛管理法就是在大企业CEO们不断的企业实践中形成的。小企业也可以全面实施六西格玛管理法，用其精华，形成适合企业特性的实施计划。在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛管理法。中国的很多全面实施六西格玛管理法的企业就是从局部项目实施开始的。
第8篇：六西格玛管理法范文
六西格玛管理是摩托罗拉公司于1986年创造的一种管理方法，其核心理念是通过对生产流程的持续改进和优化，最大限度地消除误差、节约资源、降本增效，达到在一百万次操作中不多于3.4次失误的最低要求，即99.99966%的合格率。
2010年6月28日，山东省六西格玛推广与现场观摩会议在潍坊市召开。以潍柴控股集团、山工机械为代表的众多企业成功导入、实施六西格玛管理，促进了企业由粗放型管理向精细化管理的转变和直接项目效益的实现。
2010年12月9日，山东公布了《关于加快重点工业企业发展的意见》，出台“42条”措施全力扶持350户重点工业企业。
六西格玛是当前世界公认的、最为先进有效的精细化管理方法，成为衡量一个企业综合实力和竞争力的重要标志。为了促进企业发展由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变，加快实现转方式、调结构的目标任务，山东省近日了《关于在全省企业中大力推广应用六西格玛管理的意见》。
在350户省重点工业企业率先推广六西格玛管理。《意见》提出，以350户省重点工业企业为重点，以企业为主体，以改革创新为动力，加强政府引导和推动，坚持分类指导、点面结合，积极引导和组织企业学习应用六西格玛管理，不断提高精细化管理水平，增强企业核心竞争力，进一步提高发展质量和效益，为全省转方式、调结构、实现经济社会又好又快发展作出新的贡献。根据《意见》，山东省将首先在350户省重点工业企业中大力推广六西格玛管理，然后在全省逐步推开，影响和带动一大批中小企业特别是配套企业应用。
六大措施确保六西格玛管理全面展开。为了确保六西格玛管理在全省企业中得到推广应用，《意见》从加强宣传发动、认真研究制定实施计划、搞好人才培训、抓好典型引路、推进中介服务、加强政府引导和推动六方面做出部署。山东省要求各市、县（市、区）要把学习应用六西格玛管理作为新形势下加强企业管理的重要任务，认真编制推广应用方案。《意见》要求，各级、各部门要积极发掘和培养实施六西格玛管理的典型企业和典型经验，搞好总结交流和推广。各市、县（市、区）也要制定相应政策措施，加大六西格玛管理推广应用力度。
[相关链接]
六西格玛推广10年卓有成效
2010年12月7日，由国际六西格玛专家协会（ISSSP)主办的“中国六西格玛光辉10年――2010ISSSP中国领导力大奖颁奖晚会”在京举行。中国蓝星（集团）总公司获得亚太区六西格玛行业最高荣誉的“ISSSP亚太领导力大奖”。2008年，ISSSP来到中国，推广六西格玛的思想并推动其在中国企业的发展。
第9篇：六西格玛管理法范文
【关键词】六西格玛管理；企业管理；实践应用
作为一款客户驱动的六西格玛，它所坚持的就是对有业务流程的持续性改造，与对系统进行有效的整改，而它的核心就是对产品与流程的持续性改进，通过正确的方法，完整的体系，优秀的文化与理念来整合系统，尽可能的避免无用功与其它各种各样的漏洞，从而缩减企业的成本，促使企业在更加趋于合理的管理下，创造更大的价值，六西格玛的研发，就是为了用显著的成效来打动客户，从而提升客户的满意度，而其最大的目的就是帮助企业提升自身的盈利水平与综合竞争力。
一、六西格玛的原理与基本规律
六西格玛，诞生于二十世纪九十年代，是美国通用电气公司（以下简称GE）所研究开发的一套全方位质量管理体系，并在之后不长时间就在许多领域得以应用，成为一种被广泛应用新技术。它能够对企业管理进行有效的优化与改善。而接下来，GE还为企业提供了更多的新产品，这里就不一一介绍了。现在的六西格玛逐渐成为以客户为核心，坚持以质量为准绳，致力于为企业战略目标的规划与产品的研发设计制定一套更为高效、合理的标准，并且始终坚持以科学发展为基础的综合管理理念。
六西格玛的应用技术以六西格玛的度量为基准，对流程进行分析时，通常利用定义、控制、改进、研究、测量等手段，并且形成了自己的体系。该体系英文缩写为DMAIC。但是，DMAIC的框架，并不是完整的六西格玛，六西格玛在面对DMAIC框架中未遇到的其它问题时，依然能同自己所独有的方案进行改进。因为六西格玛满足客户需求与增加客户盈利为首要内容，以致当下的六西格玛逐作为管理体系，其应用性越来越强。这套体系非常注重连续对业务改进进行组织与管理，同时对其中的重点流程进行全面整合，从而达到客户需求的预期目标，再综合严谨的数据分析控制关键流程内的变异，还可以促进企业的业务流程得到连续、迅速的改进。使用者可以用它来引导任何组织层级，来对自身的绩效进行提升。
二、六西格玛管理的主要内容
（一）六西格玛管理的根本准则：
1、基本出发点时让客户满意。客户最大程度上的满意是企业生存发展的重要依靠。在很大程度上，企业的市场占有率和利润率是由客户的满意度决定的。甚至可以说，客户满意度的高低，直接关系着企业能否健康的生存发展。六西格玛经过客户满意度进行深入调查，审慎分析并且了解客户对六西格玛的真正需求，及时的进行了有效地改进，不仅满足客户的基本需求，优的地方甚至超越客户的预期。这就使六西格玛超越了同类产品，拥有了强大的核心竞争力。
2、六西格玛管理的最大着力点；就是降低质量成本，也正是依靠这一点，六西格玛管理能够取得丰厚的利润。六西格玛管理以注重控制企业的质量成本而著称。所谓质量成本，即不能够给产品带来增值的那部分工作中的运行成本，六西格玛把这些工作过程看成是只有消耗而没有产出的累赘。六西格玛一直在通过各种途径来规避这些成本，最大限度的减低总成本。事实上，六西格玛管理把产品质量标准从传统的三个西格玛逐步提高到六个西格玛，就是为了我真正达到这一目标。
3、六西格玛管理的基本要求，就是规避企业风险。六西格玛管理认为，首先，市场的竞争、环境的变w、媒体和公众的态度等外因都是极其不稳定的，这些不稳定因素会在不知不觉中加大企业的风险。其次，企业管理工作中不可避免的会产生各种错误与缺陷，它们的最终表现形式，还是企业的风险。企业一旦出现风险，无论如何处置都无法彻底挽回损失。不管是将风险转嫁给客户，还是企业自己承担，受害的最终都是企业。因此，六西格玛管理要求企业做到未雨绸缪，加强自身的内部管理，尽量规避风险。
（二）建立一套DMAIC业绩改进模型，把一切的工作流程和活动套入D-M-A-I-C的顺序。
D（Define），定义，M（Measure），测量，A（An-alyze），分析，I（Improve），改善，C（Control），控制，
（三）全面展开六西格玛管理项目方面的培训
1、对企业中的高级别管理人员和基层员工实施六西格玛管理项目的初级培训。培训内容包括：a，认识施行六西格玛管理的必要性，b对六西格玛管理的内容进行深入了解，并熟知六西格玛管理的基本原则。c，对六西格玛管理的简单应用和初级统计进行学习并熟练掌握。d，掌握计算过程的能力。
2、中级培训，专门选择具体执行人员作为培训对象。这些员工除了要学习初级内容以外，还需要继续学习很多实践操作中的更高级别的内容，如；多因子实验等。这部分员工将在六西格玛的实际操作中起到中流砥柱的作用，也将是培训的重中之重。
3、进行高级别培训和探究来专门针对企业高层。培训内容除了初级的和中级的内容，还应该增加许多关于项目组织等方面的知识。由于这个层次的培训的要求比较高，企业一般都要与其他实施六西格玛管理的企业进行相关的交流与合作，并通过委托高等院校或专业的研究机构进行更专业的培训。
在六西格玛管理中，项目、过程、设计、组织的管理等环节的具体管理材料和内容，以及统计分析工具、图表、实验和控制工具等使用的都相当频繁。这些都要求使用者熟练掌握。
三、应用于企业中具体原则
（一）企业管理者必须重新审视市场，质量和成本之间的复杂关系，并加以合理利用。
由于对市场，质量和成本之间的关系进行了重新定位，使得六西格玛作为一种先进的理念，正在被越来越多的人接受。这套理念提出：客户的满意度和服务及产品质量成正比，然而质量与成本的关系却不那么简单。以往的理论认为，只要产品质量提升，产品成本就会会越来越少，但是当产品质量超出合理范围之后，产品成本反而会加大。有鉴于此，许多企业都会在产品质量达到一定标准之后，不在对其进行提高。但六西格玛理论指出，时代在发展，科技在进步。企业在继续提高质量的同时，完全可能规避成本增加的问题，甚至不会破坏掉质量和成本间的反比关系。之所以如此，是因为开始实行六西格玛以后，徘徊于低质量期的“隐蔽工厂”会被大面积清除，质量成本少了，自然会带动产品总成本向下走。而市场在竞争日趋白热化的同时，依然保持着公平竞争的传统。作为企业，只有具备真正的核心竞争力，才能在竞争中脱颖而出。而企业真正的核心竞争力恰恰体现在质量上。
（二）企业要成立专门的专家组来研究六西格玛
为了系统的研究六西格玛的重要性与实际操作中可能出现的的各类问题，进而提出一套符合本国和本企业特色的方案，企业应该创建一个以六西格玛为中心的专家组。这样虽然前期需要较大投人，但是能够在降低成本的同时提升质量，提升客户的满意度与忠诚度。这样，无论企业，还是客户，都会获得巨大收益。这个专家组的最主要工作便为通过分析数据，证明实行六西格玛之后企业的收益在增加，并以此争取领导们的大力支持，与后续的资金投入。此外，企业还应当对相关人员，尤其是黑带与黑带主管做定期的六西格玛知识培训。而黑带与黑带主管们则必须将六西格玛知识掌握熟练，这样才能真正做好六西格玛项目管理与开发。
（三）建立一套行之有效的激励考评机制与标准
六西格玛活动的开展之后的状态应当由标准的评价机制来进行评估，这方面我国应当积极借鉴国外的相关经验，取长补短，去芜存菁，构建起符合中国具体情况的，不仅符合实际情况，而且便于操作管理的评估指标系统，这套系统在启用之后还应当继续进行完善与提高。而无论考核还是激励都应该将这套系统作为重要的参照标杆，尽最大可能保证评估的公平，客观与公正，至于经济效益的评估，则一定要保证公平、公正。这就需要企业加大投人，用来完善人才培养与激励机制，沿着六西格玛轨道持续前行的路途上困难重重，面对这些困难，相关人员不仅要具备迎难而上的精神，还要开动自己的脑筋，创造性的进行劳动，而成绩与待遇时应该成正比的，成绩月突出，收获自然也应该越多。在这个信息，经济告诉发展的大时代，人才才是核心竞争力，对于企业来说，受益最大的投资，也莫过于激励和培养人才。我国一些企业同一些跨国企业相比，在这方面做的明显还不够，人们在大肆抱怨人才外流的时候，是不是应该多想想这个问题呢？假如这种该观念依旧得不到转变，那么我国的企业靠什么来在国际竞争市场上与国外的企业竞争？
四、结语
由以上可知，做为现如今一款十分先进的流程改进系统，六西格玛在面对各种各样的问题时，总有一套很好的应对机制，而且操作性与适应性都相当高。用近乎尽善尽美的流程，给客户创造更为完美的价值，亩取得客户的忠诚度与满意度，这，就是六西格玛的服务理念。换句话说，六西格玛所承载的，正是无数企业所追求的价值和质量。而它广泛的应用性，更使得各行各业对其趋之若鹜，其中就包括制造业，服务业等大众行业，甚至还包括许多事业单位，以及政府机关。可以想见，对六西格玛的应用，还会更广泛。在技术层面，六西格玛也努力做到了精益求精。总之，在当下追求效率与品质的大背景下，六西格玛在各行各业中的应用必将会越来越广泛，它的地位，也将会越来越重要。
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