销售个人培训总结精选(九篇)

第1篇：销售个人培训总结范文

在实践中，企业推广员工培训时却常常会遇到如下矛盾：一方面，员工抱怨培训内容过于理想，浪费时间；另一方面，培训部门抱怨员工不配合，培训计划执行不系统。

怎样才能克服以上问题，提高员工培训的效率呢？

为便于充分说明问题，笔者试通过对销售培训效率提高方式的阐述，反映培训的效率提高途径。

■ 销售、培训总体特点的分析：

销售是实践性非常强的工作，受环境、对象、时间等因素的影响较大。销售工作多没有标准答案。

培训是理论性较强的工作，是对现象基本规律的集中总结和理论阐述。

因此，销售培训的效率问题实质上就是“理论”联系“实践”的效果问题。

■ 销售培训现有模式：

组织结构：

■ 销售培训执行流程：

培训运作：

培训发展部是销售培训的主要责任部门。根据总部、本公司及销售部的要求，培训发展部利用已有或自制的教材，通过集中培训的方式培训各级目标销售人员。

主要问题：

1、所有培训内容均由培训发展部主要负责，造成其工作量过大，一方面延长了实际培训的周期，另一方面使得培训发展部的资源过多消耗于对基础知识的培训操作中，缺乏系统计划和优化培训的精力，以及应对紧急培训要求的能力。

2、培训发展部人员多为培训专业人士，对于销售缺乏充分的了解，客观上降低了培训对实际销售的指导作用。通过聘请销售专家的方式虽然解决了销售经验不足的问题，但是专家，由于在培训时缺乏具体的市场背景以及对当地市场的深入了解，培训的效果也要被大大降低。

3、由于集中培训是对一组人员开展的培训，而每个人的业务特点、能力状况却不相同，因此，通过培训提高人员基本业务能力的作用较大程度的受到了针对性不足的抑制。

4、销售人员工作的技能及习惯需要逐项逐步培养才能提高。但是，为保持培训的可操作性，一次销售培训通常必须包含多项内容。

5、受条件的限制，培训很难与实践结合，使得被培训人员不能够很好的与其实际工作结合，降低了培训对实践的指导作用。

6、在培训过程中，教员通常只能够传授带有普遍性的知识，而无法逐个解决困扰每位销售人员的实践问题，从而降低了培训的效果。

7、“接受培训”与“实际工作”的不同步造成“理论”与“实践”的脱节。培训时，销售人员多缺乏经验、体会不深；而遇到问题时，他们又缺乏培训、没有理论指导。

现存的改进方式及问题：

为克服以上销售培训的问题，不同企业尝试着不同的办法。其中，目前使用较为普遍的两种改进方式是：

方法1：在理论培训时，重视运用“角色扮演”甚至“短暂市场实践”的方式。

方法2：在实践中，建立销售主管必须定期向下属传授经验、解答问题的制度。

总的来讲，以上方式均能一定程度的优化培训效果。但是，他们仍然都存在有明显不足：

1、方法1增强了理论培训的实践功能。但是，销售的总体特点决定仅通过“角色扮演”及“短暂市场实践”方法很难全面体现销售的实践问题。

2、销售主管对其下属及市场较为了解，所以，方法2增强了培训的实践性。但是，由于这种方法的培训效果完全取决于主管，因此，主管观点的好坏、其对下属及市场判断的准确程度决定了培训的方向。就销售主管而言，受自身素质及工作压力的影响，能保持全面正确的销售观点并能系统概括的人非常少；在此基础上，愿意并且擅于向下属传授者则更少。

此外，以上方式对于提高培训针对性的作用均不明显。

■ 销售培训的系统再造

背景分析：

1、分析培训内容，我们发现销售技能包括基本技能与高级技能。其中，基本技能是基础的、可标准化的工作技能，主要与销售人员的工作习惯相联系；高级技能则是我们需要共同探讨与研究的内容，主要与销售人员的工作技巧相关。就实际工作而言，销售人员的态度和工作习惯比工作技巧更重要，他们是决定企业能否维持的关键因素。

2、分析销售管理，我们发现合格的销售主管总是会不断指导下属。其中，下属的销售技能正是其指导的主要内容之一。虽然，这种方式具有自发性的特点，缺乏系统和科学的引导，但是，客观上却是销售人员提高业务能力的重要因素。

总体特征：

1、根据销售技能的特点，将销售技能分解为基本销售技能以及高级销售技能，针对不同技能实施不同培训方式。

2、针对销售管理特点，转变销售主管角色，规范及系统支持其成为开展销售培训工作的主力。

3、销售培训流程改造过程分两阶段运行。

第一阶段：

组织结构：

执行流程：

关键目标：

使销售主管正确树立培训观点、了解培训手段、培养培训习惯，实现其由“管理者”向“管理者与培训者的双重角色”转变。

培训运作：

1、销售主管是基本销售技能培训的主要责任人。根据销售人员的业务能力特点，运用标准化的教材，结合销售实际，在企业规定方式下，系统全面的培训下属，达到提高其基本技能，改善其销售习惯的目的。

2、培训发展部是高级技能培训及培训系统完善的主要责任部门。根据总部、本公司及销售部的要求，培训发展部利用已有或自制的教材，通过集中培训的方式培训各级目标销售人员。

3、销售培训部是项目推广的主要责任部门。根据本企业的特点，制定合适的销售培训推广及监控计划，启动项目推广行动，并负责推广初期的项目维持及完善。

主要障碍：

1.基本销售技能以及评估销售人员业务能力状况的资料的标准化建设。

2.企业内各级人员观念的转变，尤其是企业高层及销售部门主管观念的转变。

3.科学的销售培训项目推广及监控系统的设计及运行。

特别要求：

销售培训部主管必须既了解销售工作的特点，又具有先进的管理思想及较强的策划能力。

新的内容：

1、引进新培训形式，即运用线路辅导的方式，提高培训的实践性及与日常工作的溶合度；

2、强化培训与阶段性考评相结合，帮助销售人员培养销售习惯、提高销售技能。

3、使用销售主管担任培训员，在统一标准的条件下，提高培训的实战性和本地化程度。

4、通过业务能力评估标准化方式，提高培训的针对性和客观性。

新的问题：

项目推广后期，销售培训部功能弱化且多与培训发展部重复；

第二阶段：

组织结构：

执行流程：

关键目标：

在确保第一阶段变革成果的基础上，解决第一阶段系统再造带来的新问题。

培训运作：

1、销售主管仍然是基本销售技能培训的主要责任人。运作方式仍同第一阶段。

2、培训发展部既是高级技能培训及完善培训系统的主要责任部门，又是基本销售技能培训项目执行的监督及系统支持部门。一方面，监督已执行项目的执行状况；另一方面，根据总部、公司及销售部的要求，补充设计标准化资料、维护和完善项目执行系统的运行。

特别要求：

在培训发展部设立一个熟悉销售基本状况的项目人主要负责销售培训项目的维护和发展。

主要障碍：

1、项目重新由部门内监督转移为部门外监督后，项目监督力度的保持。

第2篇：销售个人培训总结范文

1，协助总经理制定公司营销战略，并进行市场调研，信息反馈

2，制定并执行销售计划、销售指标、销售管理制度及工作流程

3，选拔、任用、培训、监督、指导、考核一支属于公司的有战斗力的销售队伍

4，费用控制及货款回笼

5，跟踪服务(客户管理，项目管理，渠道管理)

6，为公司做好各种资料的整理、保存和分析及保密制度

7，做好日常工作(如例会)及紧急事件的处理，协调与公司内部横向部门的关系

8，做好售后服务及本部门的内勤管理

二，工作思路

1，人性化管理

首先我会对公司的资源进行前期的整合，继续公司原来的销售方向及策略，并坚持完成既定目标。管理的核心是人，我会努力提升自己的能力和部门的凝聚力，保持一个良好并且轻松的工作环境，坚持创新营销的理念，做到管理与尊重的统一。

2，打造一支有战斗力的销售队伍

以公司的企业文化作为基础，加强业务学习和培训，做好跟踪服务和客户管理，制定销售目标，保证公平公正，这样才有利于队伍的长期发展(凝聚团队，形成合力，共同前进)。

3，做好预算及成本管理

预算需要积累大量的管理数据才能进行科学的分析和控制，我会加强公司各部门间的团结和真诚合作;对业务人员的管理，我会从制度，指标，控制和考核等几个关键点入手，做好销售前，销售中和销售后的跟踪服务;即销售前要学习企业的规章制度和企业理念，让业务人员明白什么该做，什么不该做及为什么做，有效的培训，让业务人员明白该怎么做，保证业务人员在实际工作中做到有的放矢，提高效率，为公司尽可能地节省人力、物力和财力;销售中加强监督和指导，做到结果管理和过程控制有效结合;事后做好考核和奖惩。除了物质手段还要有相应的精神奖励，形成一种健康的、积极向上的工作氛围。业务人员的收支，报销，工作汇报都要按照制度、程序有序进行。

4，销售

销售即是把企业的产品及服务卖出去，并使客户满意。销售的本质是靠产品，技术和服务来很好的满足客户的需要从而实现利润，最终形成品牌和信誉，我会与部门全体员工一起努力，摸索出一套独特的销售策略和销售技巧。

三，工作计划

1，尽快进入角色，开展工作;对公司，产品，客户及市场，还有既有销售模式进

行充分了解。

2，配合总经理初步制定老产品市场巩固和新产品市场拓展的计划并执行。

3，搭建销售部框架，制定基本制度及流程

4，做好培训工作，组织好，协调好，达到理想效果培训(这是初期计划，详细培训计划将根据实际情况适当调整)

A培训目标。要让业务人员了解公司的产品，业绩，卖点，基本销售模式，行业情况，公司的管理制度，怎么开展业务等一些基本知识，组成为一个有战斗力的团队

B培训内容

a产品(新老产品)原理，功能，性能特点，质量的情况等(由技术支持负责讲解)

b生产实践(由车间负责，我来协调)

c公司情况，发展远景，市场情况，业绩，客户情况，卖点，销售技巧，案例等。(由总经理亲自讲，有鼓动性为佳。)

d做业务的基本知识和公司规章及要求，财务请款及报销规定(我负责，财务协助)

e新老业务员的交流，实战模拟(我负责)

f培训考核(我负责，并向总经理汇报结果)

C培训进度：基本按照上面的顺序，也可以适当交叉。

D培训时间：在一个月内完成。

E培训地点及材料：需要准备一些培训资料及白板，笔，笔记本等;培训在公司内部进行，所以费用会相对较少。

5，做好业务员的工作分配，让他们清楚该干什么、怎么干;与新老业务员沟通，熟悉并掌握他们的个人情况及工作情况。业务人员工作安排(新老业务员区别对待)

A区域分配：根据新业务员的培训情况及个人特点结合区域工作的需要而定。老业务员的区域暂不作重大调整

B确定工作目标：老业务要知道他下一步想干什么。新业务要让他搜集(可以通过网络)所分配区域的客户情况，并帮助筛选确定重点。

C准备工作：进行战前动员会议(培训结束后，工作前)，为业务人员准备好资料，名片，内部通讯录，出差业务人员的差旅费，火车票以及所需资料等

四，需要总经理帮助落实的事

A召开会议，一是公司中层干部会议，宣布销售部成立及人事任用，希望各部门协调配合，这是销售部工作全面开展的基础;二是销售部全体会议，由办公室电话通知所有业务人员出席。宣布正式成立销售部并走上正规化管理。

B帮助协调销售部所需办公地址及办公设备

C准备必要的资料，帮我全面了解客户及市场情况。

D帮我协调培训的事宜和场地，并亲自讲一节课

五，中后期的工作

A在做好近期工作的基础上，下市场，了解业务落实和客户服务的具体

第3篇：销售个人培训总结范文

今天的卖场好像就是个狼窝，一群饥饿的狼在等待着猎物。但是真的猎物到来的时候，我们会不会是那一只捕猎技术最好的狼呢?这也许还不是更贴切的比喻，原因是今天的卖场远比这个更加的残酷。要是狼群的话，头狼还是要分部分猎物给其他狼的，但是今天的卖场大家都是竞争对手，竞争对手绝对不会分给我们顾客。

每个卖场每个品类都有个销售领先的品牌，但并不是每个卖场都是同样的品牌。我们不禁要问，为什么我的产品在一些终端就可以成为销售冠军，而在其他卖场就无人问津了。我们在承认品牌知名度和消费者认知度的同时，今天更要认识到打造一支富有活力的终端销售队伍的重要性。

为什么很多企业都认识到终端销售队伍在销售过程中的重要性，却始终无法摆脱销售团队战斗乏力的窘境呢?业务经理们也是人在窘途。原因是我们自身对于终端销售人员的管理就存在着很多的误区，下面列举三个：

误区一：只有做过同行业销售的才能够把销售业绩提升或者短期迅速提升。

笔者多年来一直从事竞争激烈的家电销售工作，看到很多销售人员在卖场里跳来跳去，为了多一百、两百的底薪。无论对于销售人员还是厂商来说，这些人也算是有经验了。但是似乎没有几人能够把销售业绩做到提升。而这些有经验的人，每天更多的是在伸手要厂商无法提供的资源，似乎无资源，销售业绩就无法解决。

而相反，曾经笔者从事的公司，新招聘的一批几十人销售人员，这些人以前没有从事过任何销售相关工作，但是却在短期内使销售业绩成倍增长。

原因何在?经验的问题吗?还是人的问题?销售人员能力不足以销售此产品：业务经理们对于销售队伍的培养和打造还存在着无计可施的困境，不知道从何下手。

误区二：提到销售队伍培训，马上就是进行产品知识培训。

今天很多零售企业已经开始重视对于销售团队的培训，这是一个好的迹象。但是大部分的企业提到的培训就是产品知识培训，结果每次是销售团队的产品知识考试成绩非常良好，但是回到终端，这支被寄予厚望的销售队伍似乎就哑了火，还是被竞争对手打的稀里哗啦。

然后我们的领导又是让销售经理们继续带领销售团队总结失败的教训，然后开展新一轮的培训，就这样一次一次的失败后，我们回到公司站了起来，然后又回到终端趴下。

很多人认为只有学历低，没有本事的人才去商场卖货。所以终端销售也就真的成为了很多人找不到工作后的归宿。笔者多年来一直研究终端销售及成交过程，其实终端销售和其他工作岗位一样是具有技术的，不具备这方面的技能或者是没有学到此技能的销售人员在终端的销售肯定是非常之痛苦。

我们一直都在大声喊“一定要建立一支有战斗力的销售队伍”。然后这支新兵队伍招聘到位后，我们就提供了枪支(产品知识培训)，但是我们并没有告诉这支队伍如何开枪和近身肉搏，结果会怎样?大家应该已经知道他们在战场上的结局了。

误区三：重赏之下，不一定能出现完成任务的勇夫。

“重赏之下，必有勇夫。”业务经理们最喜欢用这一套了(老板对于业绩无法提升也无可奈何，只能相信这句话，利用这一招)――加提成。

完成任务给奖金，笔者也见过某全国最大通信企业这么搞过，当某一型号手机销售不好，就开始使用此手段进行销售团队激励。但是销售量似乎并没有提升，笔者不无感慨。钱是准备好了，但是没有人能拿到，或者很少人通过伪业绩拿到奖金。

这支几百人的销售队伍其实每个人都想拿到奖励的，但是真的有多少人能够“有能力”拿到，那就是另一回事了。

这也就是我们的销售经理使用此手段后，为什么销售业绩还是无法提升的原因。原来我们的销售人员，想销售产品却没有能力卖好，我们的业务经理不提供能力提升，反而增加奖金。难道能力是可以通过提升奖金来实现的?

所以，重赏之下，不一定能出现完成任务的勇夫。业务经理们使用这招也要慎重啊。

那么如何打造一直强有力的终端队伍呢?

首先，体系的建立，公司要有完善的销售人员管理制度。

很多公司这方面做的并不是很好，也成为销售队伍无法稳定的根源。所以要想建立一支强大稳定的销售队伍就要首先搭建一个完善的销售人员管理架构，并建立相应的管理制度，包括入离职管理、薪资管理，日常管理、晋升管理，奖金管理，培训管理等。

公司销售团队的管理要能够有制可依，有制必依。一定不能使业务经理们变成皇帝，出口就是制度，出口就是规矩的局面。结果今天一个规矩，明天又废除，使销售队伍管理出现管理混乱的局面。

所以，要想有支能够有战斗力的队伍，管理制度体系一定先行。

其次，培训方面不光关注销售人员产品知识的学习，更要重视销售人员销售技能的提升。

很多企业只对销售团队进行产品知识的培训，或者只是简单增加些什么FAB等知识的培训。认为销售人员掌握了产品知识就能够把产品销售给消费者了。

其实不然，今天终端的销售已经有了质的变化。要求我们的销售人员无论从销售语言、销售讲解方案，销售过程的掌握等方面都要针对不同的消费人群进行讲解，掌握不同人的消费心理和消费需求，才能够实现销售。

但是，现在基本所有的零售厂商都没有在相关方面对终端销售人员进行过相关方面的培训，提升销售团队掌握此方面的销售技能。

很多公司对于产品知识基本都有一套完整的培训资料，但是对于提升销售人员如何掌握消费者需求和应对终端激烈竞争方面的培训资料基本都是真空。

培训，是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递，信息传递，信念传递、管理训诫行为。这是百科全书中对于培训的解释。可见今天我们只是做了其中的知识传递，其他的我们并没有去进行相关的工作。

销售员在麦卡锡的4P理论中被划分到了促销(promotion)之列，今天我们对于其他的降价、买赠、积分等工具已经用到游刃有余，但是对于销售员这个工具的使用却一直感到棘手。原因是我们只有很少公司能够有一套完整的培训，没有一套完整的关于销售人员的培训方案。对于销售人员销售理念，销售技能的提升方面资料更是捉襟见肘。

所以，要想打造终端销售团队的战斗力，产品知识培训是必要的，销售理念和技能等的培训更是必须的。

再次，要将打造团队成为学习和总结型销售团队。

今天我们都说商场是战场，竞争之激烈程度甚至到了大打出手的地步。今天你用的方法，明天别人就可以仿冒，所以要想让销售人员在终端立于不败之地，就要不断的在终端销售实践中总结成功和失败的经验，并在其中进行分享学习。

大家都知道丰田公司，依靠着标准化流程不断降低成本，最终成为全球汽车销售冠军。这些标准化流程就是丰田公司几十年来在生产过程中不断的总结成功和失败的经验，并进行传承学习而实现的一套完整体系。

今天我们在终端销售方面几乎很少有公司做过把终端销售成功和失败经验进行总结和传承。所以销售人员会经常面对一些新的问题，导致销售最终没有达成，而这些问题可能在以前别的销售人员身上已经犯过无数次。

所以，打造有战斗力的销售团队，一定首先要做到这个团队是一支学习和总结型销售团队。

最后，树立榜样。

有些人可能看过《兵临城下》这部电影，赫鲁晓夫通过树立瓦西里这个战斗英雄而一举振作了苏联红军的战斗士气。

我们的销售队伍也需要树立这样的战斗英雄，提升整个队伍的战斗士气。通过销售业绩优秀的销售人员，带动其他团队成员不断的进行分享和总结，实现整支队伍的战斗力。

但是今天我们个别公司对于战斗英雄的利用却是让人大跌眼镜，动辄销售业绩好就是奖金激励或者是晋升奖励。而没有发挥其在团队中应该发挥的作用，不是使其孤立于团队，就是使其直接被剥离出了销售团队。英雄的经验也就不复存在了，英雄进入了新的环境也再也成为不了英雄。

笔者曾经工作过的一家大的通信公司，就曾经把一个手机放号(销售手机同时协助联通办理新手机号业务)销售英雄晋升成为区域销售代表。结果事与愿违，这个英雄没干两个月就辞职走人了。他曾经的销售成功经验一丝没有保留的没有留下来。而此时很多的终端对于放号销售还都是零销售，而这个英雄曾经创造了月放号近三百的业绩，不可谓不痛心。

第4篇：销售个人培训总结范文

【关键字】 小微企业 水箱工程 培训体系

一、何为培训？

培训，“是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献”。培训是企业为了使目前工作进行效率提升所做的必备工作。

二、主营水箱工程类小微企业制定培训计划的必要性

进入新经济时代以来，组织的生存环境变得更加纷繁复杂与快速多变，因此公司要适应多变的环境，培训则是必不可少的一环，而“培训是指组织向员工提供工作所必需的知识与技能的过程”。培训可以提高员工的技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要，提高员I的适应性和灵活性。这有助于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。

然而小微企业由于人员数目较少，许多管理者便疏于对培训体系的构建。熟不知，越是小型企业，越是需要对员工的技能提出高要求。这是为何？由于在大公司里，人员众多，会产生“共生效应”――所有员工通过互利机制有机组合在一起，共同生存，相促发展，间接使得每个员工都会进步，其次加以培训，使得员工成长有如虎添翼之势。但是很多小微企业人员数目根本达不到引起共生效应的人数，尤其是主营水箱工程类小微企业，因此“直接”进行培训，这会使员工对公司战略目标不断地做出贡献。

三、T公司培训体系

（一）T公司人力资源管理对象

T公司为一家主营水箱（防水、消防）工程业务的公司，其人力资源管理的对象为所有岗位上的人员，包括行政管理人员、专业技术人员、销售人员和后勤服务人员，岗位类别如表1所示。其中，专业技术人员与销售人员是公司人力资源管理的主要对象，人员众多、水平参差不齐，其实际操作技能的高低直接关系着公司经济效益的高低。

（二）T公司培训制度设计

虽说T公司人员规模不大，但是他们的总经理具有管理学背景，仍然按照公司管理的各项模块让公司有条不紊发展着，培训环节的制定亦如此。

1.培训需求分析

该公司会制定相关问卷，且每次培训前都会根据当时经济环境做出相应调整，依据每个员工（尽量满足全部具有代表性的需求）的建议汇总公司培训的需求，主要为：技术人员了解新型材料以及设计模型，提升研发能力；销售人员要学习政府新出台的政策，了解行业发展趋势，增强沟通技巧，加强团队合作意识；财务人员要提高专业知识水平，包括内控、企业所得税法；管理人员提升管理技能（尤其是人力资源管理的各环节），提倡多元与包容。

2.培训目标

从培训目标来看，该公司根据问卷汇总的各项需求，为员工提供多种形式的公司内部培训机会，通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使培训进入良性循环，服务于公司的经营战略。具体目标如下表所示：

3.计划制定时间

T公司根据不同职位以及员工个人计划，结合问卷的分析结果，在年初制定当年的基本培训计划，实时性较强的计划会提前两周准备并进行通知。

4.培训项目

T公司主营水箱工程业务，因此对很多并不具有相关行业工作经历的人员，尤其是销售人员进行科学的入职培训，是T公司培训工作中至关重要的一部分。培训的具体项目如表3所示：

5.培训方式

T公司根据培训项目可以分为新员工入职培训、业务技能培训、以及通用技能（英语）培训。限于公司规模，T公司主要使用以下培训方式：

（1）学徒培训

学徒培训主要是指师傅带徒弟。由于T公司提供的水箱完全由本公司生产，因此新员工入厂后，老员工会担起师傅的角色，进行40%的讲授和60%的演练。

（2）以经历为中心的学习――工作指导

新员工通过向同事学习来获得技能的提高，项目经理也会为新员工提供指导和帮助。项目经理还会为其介绍公司文化以及行业情况。

（3）讲座

T公司总经理会针对销售培训内容，邀请从事相关工作的人员来为销售人员进行培训。

（4）网络培训

网络培训应用于两方面，其一是T公司培训成本有限，会带领不同岗位的员工观看网上相关讲座，提升所需技能水平；其二是针对英语培训，T公司为员工提供学习网址，要求员工在相应培训时间自行学习。

6.培训评估

T公司总经理针对软、硬技能培训进行跟踪评估，使用柯克帕特里克的培训效果评估模型进行评估――学员反应、学习效果、行为改变、生产效果，具体情况如下：

（1）学员反应

通过问卷法，在员工培训结束时调查了解其培训后的总体反应和感受。并且可能的话，还会对培训者进行培训反馈，了解讲师角度下学员的反应。

（2）学习效果

通过访谈法，项目组长与所负责的每位职员本人沟通，了解其在工作中对技能、态度培训内容的理解和掌握程度。各项目组长与技术人员和销售人员时刻保持沟通畅通，以便项目组长针对性地跟踪培训效果。

（3）行为改变

通过访谈法、观察法，对员工进行直接关注与沟通，记录其培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

（4）生产效果

对于技术人员来讲，当进行培训之后，可直接在工地对其完成的产品进行质量检测，达到工艺要求，即培训达到了预期效果。

但由于技术工艺的创新与材料的更新的频率不是很高，因此培训最主要的还是针对销售人员。因此项目组长会通过计划销售指标完成率来衡量销售人员的培训效果。

四、T公司培训制度现存问题

作为规模较小的公司，T公司现阶段拥有的培训制度算是初成体系。从新职员的入职培训到老职员的能力提升，设置了各类的培训计划，将员工的发展看作公司发展的基石。但是，作为以技术人员及销售人员共同为主的公司，在现阶段的培训体系中还不能得到最优最合适的培训，存在问题分为以下几点：

（一）培训需求决策欠缺全面性

培训需求应该“通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现在绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据”。而现阶段，T公司仅仅从员工的角度以及公司自身设定的目标情况，得到两者之间的差距确定培训需求。但是并没有收集组织及成员现有的绩效信息，也没有从行业的普遍水平规划员工应有绩效水平，而是一味地满足“员工觉得自己需要什么培训”的需求，而不是适应公司发展的培训需求。企业培训最终的目的是为了企业和员工的共同发展，要让管理者以及受培训的员工都清楚培训的两面作用。

（二）培训销售人员力度较小

销售人员是市场的开拓者，企业利润的直接实现者，尤其销售人员在T公司地位不容小觑。销售人员的工作态度、知识水平和职业素质在很大程度上决定了企业的利润水平及市场竞争力，尤其要针对“冬淡季、夏旺季”（夏季重点开展防火工作，因此对水箱工程的产品需求以及维护需求变得很多）的行业特点，以及这一行业中的替代现象十分明显的强大竞争力，更应该加强自身销售实力。因此，公司为了最大可能实现销售目标和利润目标，要加大力度对销售人员进行心态、产品知识、销售技巧等方面的培训。

（三）培训项目针对性不强

现阶段，T公司对于销售人员的培训手段虽说有多类，但还是存在一些问题：首先是学徒培训，这虽是一种“师傅带徒弟”的传统培训手段，但是老员工是否会开诚布公，值得商榷，因此这种培训的结果有效性值得推敲；其次是讲座式培训，这一形式符合规范，但是T公司限于成本，并没有将其提升为高频率培训方式；除此之外，多媒体培训方式涉及讲座以及英语培训，但是英语并非全员都需要的技能。

（四）培训后续工作未及时跟进

任何企业和组织都想通过培训获得长期效益，那么就要最大化培训效益的转化。T公司培训制度具有培训评估一项设置，但是实际对于培训没有及时的后期追踪和支持，即使有反馈也主要是简单的观察评估，没有全面、多方式评估，因此无法确保培训效果的延续。

五、完善T公司培训体系的建议

（一）将培训需求考虑因素全面化

在培训开始之前，公司必须要考虑组织目标和整体发展战略，以及这些战略因素对培训产生的诸多影响。多年来该公司仅仅是基于公司发展计划以及与员工沟通的结果来确定培训方案，在培训的需求分析和计划制定时，未上升到整体发展战略层面，以及市场竞争的作用。因此，T公司的培训需求分析可以参考下图：

（二）对销售培训多加投入

对于销售人员的培训，应该多投入些重视以及资金。在这一点上，可以从许多世界知名的成功企业中略见一斑，如麦当劳公司、IBM公司、施乐公司、丰田公司、戴尔公司等等，这些成功企业无不重视销售人员的培训，尤其是“戴尔公司对销售人员实行了‘太太式培训’，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用”。

（三）应该突出态度培训

态度培训是针对销售人员而设定的，也是销售人员职业培训的首要内容。销售人员的职业态度包括了人生态度、事业观、敬业精神、企业忠诚度、工作理念等方面的认识状态。销售人员的职业态度是影响销售人员业绩以及工作能力最重要的因素。这是因为销售工作是被拒绝、高失败率、压力大、极富挑战性的工作。

因此，在恶劣的市场竞争环境下，态度是销售人员工作动力最重要的力量源泉，没有乐观向上的人生态度、强烈的事业心、高度的责任感和超强的受挫力，再强的能力和才华都是谈不上的。

（四）提升培训项目针对性

公司要进行投资收益率的计算，公式为：投资收益率=（培训收益/培训成本）×100%。如果收益率很低，那么公司的投入即为枉费。

所以，公司要提升培训的针对性，而不是一味地追求培训项目的数量。现阶段，该公司还可以通过实例讨论研究、角色扮演和情景模拟的方式，这样可以让员工实际进行专业技能的操作运用，尤其职员总体人数不多，所以这些方法可操作性很强。

第5篇：销售个人培训总结范文

彩排――现场验收

2005年2月7日9时，文如琪总经理携企划、总办、市场、培训、销售、仓库各部主管来到会议筹备现场，进行现场验收。为了在实际操办中不出纰漏，给客户留下严谨、老练、运作成熟、掌控能力强的好印象，文如琪经理让各部门现场彩排会议由远及近的进程及准备情况。

经过3个小时彩排，让会议参与者组织对会议流程、现场氛围、每个环节都有了直观认识，企划部经理随即将笔记本电脑上根据彩排调整完毕的时间推进表及相应的活动内容交文总审阅，内容如下(按实施时间、负责部门人、实施内容、目的顺序介绍)：凤之韵――蓝屋服饰公司2005春季新品会暨订货会时间推进表

会议地点：国宾馆芳菲苑；会议时间：2005年2月9日～11日。

会前

2月1日～8日。市场部经理、销售部经理：会议期间销售目标、相关政策支持确认。包括：1．市场部经理：董事长、总经理开幕致词撰写；重点客户代表、新开客户代表、优秀员工代表营销心得演讲排练；市场部年度政策讲解、销售部销售技巧场景演练；培训部对本年度各款服饰卖点、材质、尺码、下线时间、价格解说词等一切与会稿件已归纳、汇总、排序完毕，并制作成PowerPoint供现场使用，其内容核心是将公司“最基础的是最重要的”理念与实际应用再次传播给参会人员；本次会议销售目标、相关支持已与2月1日同销售部确认。2．销售部经理：奖励最佳客户10名，22名优秀客户的29寸彩电、DVD、证书于2月9日运抵现场；52位准客户2月11日由培训、仓库、销售、市场、人事、财务各部联合实施培训，培训稿件已归纳、汇总、排序完毕，并制作为PowerPoint供现场使用。目的：提升业绩。

(文如琪：特别强调一下，会议期间，市场、销售、培训各部要以老客户为主体进行政策、回款沟通。会议结束后，培训部老师、销售部资深人员要迅速跟进至准客户区域，保障对我们的合作伙伴评估到位、沟通到位、培训到位、回款到位。这是生死时速，务必执行。)

2月1日～3日。销售部经理：销售目标、相关支持2月3日已于各区域最小单位分解完毕。截至2月6日，1月、2月货款客户已100％汇入公司账户，已有92％客户将2005年全部新产品定金发付。目的：提升业绩。

2月1日～6日。市场部经理、仓库主任：春季新品、POP、海报、宣传册、促销品、陈列标准、价格标签、包装纸袋、培训光碟2月1日已配送至全国各个店面，按公司计划，2月2日全线展开销售。目的：加速品牌推广、渠道建设。

2月1日～2日。培训部经理：会议主持、嘉宾主持确认、演练，与参会人员互动演练。本次会议主持人由培训部确认，从客户中选择嘉宾主持1名与公司两名主持组成，台词演练已结束。目的：活跃会议气氛，引领舆论导向。

2月6日。总办主任：会议日程安排表确认发送至每个带队销售人员，由其传达、复印至各客户人手一份。客户交通往来通畅问题已与公安系统协调完毕。519家重点客户姓名、性别、地区、联系方式、客房、住宿已协同宾馆安排到位，他们由各区销售人员带队，2月9日签到，届时我部协同宾馆营销人员在机场、车站全天迎接。目的：确保会议顺利进展。

2月7日～12日。企业部分工，市场、培训、销售、财务、仓库各部执行(另附全案)：督导组20名成员派驻各区域市场。目的：1．贯穿会议全程每一个准备工作接触点对执行过程全面检查、督导、反馈。2．保障会议期间市场平稳。

会中

2月9日～11日会议全程：

总办主任：会议期间，公司专用停车场、导引牌、签到处由公司与宾馆营销部、保安部联合负责，确保顺利；与宾馆医护人员员联合于会议期间在宾馆内24小时值班待命；会议期间天气预报；除正餐外，会议期间宾馆餐饮部专门安排有上午茶、下午茶、宵夜。目的：保障参会人员宾至如归。

企业部经理：配备影音设备3套，全程编辑。目的：用于店面宣传、客户留念、媒体传播。

培训部经理：1．会议期间，与宾馆灯光师、音响师联合调节现场灯光、音响效果。2．专人组织《销售与市场》、《瑞丽》等为主体的记者团全程参与会议，12日安排参观公司总部、生产线、销售现场，配合做相关报道。目的：引领舆论导向。3．宾馆大厅前新品形象区实物陈列全部到位；现场培训部2名老师、销售部20位服务人员分组负责解答客户疑问。目的：展示新产品，激发客户定购欲望。

2月9日～9月30日。企划部分工，市场、培训、销售各部执行(另附全案略)：知名媒体软硬传播、服务热线亲切咨询、顾客回访、重点客户维护、各店面新品突出整体形象、公司网页内容更新。目的：贯穿营销全程每一个接触点。

2月9日：592名参会人员座位编号、胸牌、着装、新品图册、笔记本、圆珠笔、计算器、新品订单、会议评估表、纪念品、办公包准备好并发放至个人。目的：1．规范参会秩序。2．保障参会人员会议期间办公、订货便利。

随时签到。总办主任：客户报到时同时通知返程航班、车次票据于2月11日在宾馆1012房由其带队销售人员领取。目的：确保会议进展顺利。

5：00～24：00。总办主任：与会人员全天自助餐服务。目的：保障参会人员宾至如归。

9日～11日7：00～8：30。销售部经理：组织每次17名，3天共计51名准客户与董事长、总经理进行早餐沟通。目的：提升厂商合力。

9日～11日21：00～21：50。销售部经理：组织每次20名，3天共计60名，具备可持性发展潜力的重点客户与董事长、总经理进行晚茶沟通。目的：提升厂商合力。

2月10日：

2：00～24：00。市场部经理：市场部与宾馆营销部、保安部30人于会议期间负责现场维护。目的：保障会议顺利进行。

9：05～9；20。市场部经理：总经理演讲“最基础的是最难做到的”。目的：理念传播。

9：20～9：50。市场部经理、销售部经理：重点客户代表讲解“现场管理20条军规”及配套小品演示。目实际应用中案例传播。

9：50～10：20。市场部经理、销售部经理：新开客户代表讲解“账目管理心得”及配套小品演示。目的同前。

10：20～10：35。总办主任：茶

歇时间。目的：松弛参会人员身心，提供非正式组织讨论时间。

10：35～11：00。市场部经理、销售部经理：优秀员工代表谈营销心得――“服务三部曲实际应用”及配套小品演示。目的同前。

11：00～11：30。市场部经理：春季季政策讲解。目的：传播公司新政策。

11：30～12：00。销售部经理：现场销售人员基础知识“视、听、动、说、触服务中实际应用”与配套小品演示。目的：“最基础的是最重要的”理念在服务应用中的技术传播。

12：00～13：20。总办主任：午餐时间。目的：松驰参会人员身心，提供非正式组织讨论时间。

13：00～13：25。培训部经理：新品时装秀模特20名，由培训部2名老师指导，销售部20位服务人员安排点对点帮助着装，以产品系列方式排序准备出场。目的：保障时装秀及解说质量。

13：30～15：00。市场部经理、培训部经理：培训部对本年度各款服饰卖点、材质、尺码、下线时间、价格解说与时装秀同步演出。目的：展示新产品，激发客户定购欲望，指导客户现场下定单。

15：00～15：15。总办主任：茶歇时间。目的：松弛参会人员身心、提供非正式组织讨论时间。

15：15～16：35。销售部经理：最佳客户10名，优秀客户22名颁奖典礼与会场互动(证书、29寸彩电、DVD)。目的：提升厂商合力。

16：35～18：00。各部经理：专题讲座及与台下人员互动。目的：加强厂商沟通。

18：00～24：00。培训部经理：狂欢夜一美食、娱乐、歌舞、游戏、公司知识抢答、抽奖多位一体进行。目的：提升厂商合力。

2月11日：

8：00～17：30。销售部经理：52位准客户由培训、仓库、销售、市场、财务、人事各部联合实施培训，内容为公司文化、市场定位、人力资源、团队建设、订货流程、定单制作、现场管理、陈列与服务、账目报表制作、新品试穿感悟、销售现场考察11项。目的：1．提升厂商合力。2．保障客户行为标准与公司一致。3．保障厂商沟通、成长平台一致。

13：00～17：00。销售部经理：由带队销售人员协同，观看新品形象展示、优秀店面现场考察、协助订单制作。目的：提升厂商合力。

17：00～17：30。销售部经理：由带队销售人员协同，收取订单、会议评估表。目的：1．统计定货量。2．吸收客户经验。

17：30～22：50。各部经理：团体合影、自由合影、送宾酒会。目的：提升厂商合力。

19：00～21：30。各部经理：核心客户咖啡厅分组沟通。目的：提升厂商合力，核心客户重点辅导。

会后

2月12日9：00～11：00。企划部经理：宾馆1012房将推进表及附件返还企划部经理并进行善后小结。目的：及时汇总各方信息并解决。

2月12日～14日。销售部经理、培训部经理：培训部老师、销售部资深人员迅速跟进至准客户区域，保障对合作伙伴评估到位、沟通到位、培训到位、回款到位。目的：拓展空白区域，提升销售业绩。

2月15日。市场部经理、仓库主任：根据本次会议客户定单，2005年3月的产品以销定产，同时制定第二季度的生产计划。目的：保障资金使用、货品供配合理。

3月1日～27日。市场部经理、仓库主任：4月新品库存、销售支持物品、配送系统准备完毕，货量充沛。货品调配中心接到财务派单后，根据地理位置不同，确保客户2～6日内可收到实物。目的：保障货品流速。企划部经理、仓库主任：会议光碟、团体合影、自由合影随货发送至客户。目的：提升厂商合力。

备注：

1．宾馆1012房为会议值班室，总办专人留守。24小时值班手机×××，内线电话×××。

2．会议筹委会人员、参与各项活动人员的手机请保持24小时开机，并调至振动状态，随身携带。

3．后附会议筹委会人员、参与上述各项活动人员、参会全部人员：姓名、性别、职务、参会内容、地点、时间、联系方式、客房号(本文略)。

4．后附宾馆会议区、茶歇区、咖啡厅、餐厅详细布局图及功能介绍。

总经理批示：

本表及附件，36名会议筹委会人员、参与各项活动核心人员会议期间需随身携带，及时服务周边参会人员，2月15日9：00～11：00筹委会人员在公司会议室进行善后总结。

总经理：文如琪

2005年2月7日17：55

后记

“工欲善其事，必先利其器”。详实准备为“风之韵――蓝屋服饰公司2005春季新品会暨订货会”铺TT良好基础，两天后，会议顺利举行。公司品牌推广、渠道建设、全员士气又上新台阶。

第6篇：销售个人培训总结范文

关键词：小企业   销售员    管理困惑    策略。

小企业是指企业员工较少、产销规模不大的企业。我国小企业的标准是依据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点界定的。2008年我国小企业已超过4200万户，占全部企业总数的99％。我国小企业肩负着推动经济增长、缓解就业压力、保持社会稳定的重要责任，但小企业自身特性决定的系列问题却制约着小企业的发展，其销售员的管理问题就是一大难点。本文将对小企业销售员管理中的主要矛盾进行剖析，并提出应对策略。

1小企业的主要特征与销售员管理。

小企业规模不大，资金实力不强，优秀人才较少，企业和产品知名度不高，产品品牌力弱，企业总体竞争力不足。企业一般采取聚焦或差异化战略，通过产品或商业模式创新寻求发展空间。

小企业固有特征决定了其销售队伍建设和管理与大型企业的必然差异，只有切合小企业自身实际、与其运行规律合拍的销售人员管理策略才能提高企业营销水平，保障企业良性发展。

2小企业销售人员的工作内容、人员构成及特点。

2.1小企业销售人员的主要工作内容。

小企业由于人员较少，营销部门往往不独立设置市场部，企业营销工作主要由销售部门完成。小企业销售员除了要完成客户开发及管理维护、应收账款管理、销售促进执行、售后服务、顾客需求和竞争对手日常信息收集等分内工作外，还需要从事市场调查、促销策划，广告和公关活动实施、销售员培训等属于市场部的工作，有的快销品销售员甚至还肩负打假工作任务。总之，小企业销售部门人员常常集营销工作中的战略和战术、整体和局部，长期和短期等工作干一身，_人承担着人型企业多个营销岗位的工作。

2.2小企业销售人员的构成及特点。

2.2.1小企业销售人员的构成。

小企业销售人员从来源看，可分为企业内部选拔培养人员，社会招聘人员及学校招聘的大中专毕业生；从销售员工作方式看，分为经验型和理论实践结合型；从员工忠诚度可分为忠诚员工、稳定型员工和归属不确定型员工，从员工能力可分为能力胜任型、能力可培养提高型和需淘汰型员工。从德才具备情况可分为有德有才，有德缺才一有才无德和无德无才的员工。从不同角度町得到企业销售人员构成的不同状况，企业选配、使用销售人员时，根据销售员结构特征与实际工作匹配原则予以安排。

2.2.2小企业销售人员的特点。

小企业由于资金实力不足、培训力量薄弱，企业不愿自主培养人才‘其销售人员除企业内部选拔的元老型销售员外，新增人员主要来自社会招聘；另一方面，小企业内部制度管理一般欠成熟，对销售员工作过程规范乏力。小企业销售人员的来源及工作环境决定了其可塑性不强，工作方式倾向于经验型和自主操作型，标准化销售行为欠缺，绩效导向明显、学习导向不足，企业忠诚度低，流失率高。

3小企业销售人员管理中的困惑。

3.1繁重工作与有限人员的矛盾。

小企业销售部门常常肩负营销整体工作，工作头绪多，工作任务繁杂；同时由于人员数量有限，致使员工工作负荷重，外勤人员回家少，内勤人员加班成习惯，员工抱怨多，对工作应付或抵触情况时有发生。工作的高效率、高质量在小企业销售部|’】较难保证。

3.2全面营销工作与员工素质的矛盾。

营销工作中，不管是销售工作或是市场工作。都具有较强的专业性，其中像市场调查、广告及营业推广策划等市场工作一般销售人员较难胜任。小企业的内部营销环境需要其销售员必须成为营销多面手，人员素质要求较高。但是，由于企业规模，薪酬福利、发展空间等条件较大型企业差距较大，小企业很难聚集具备较强综合能力的营销人才乙现实中，小企业在社会上招聘的销售人员，往往是从其他企业流出的二三流甚至在德才方面有明显缺陷的员工。

企业营销具有相对专业性和相当难度的工作，很多时候只能交给并不胜任的人去实施，以致企业营销工作质量无法保证，企业生存和发展面临挑战。这也是小企业破产倒闭率远远高于大型企业的一个重要原因。

3.3较高业绩期望与较低投入及相对不高的员工收入的矛盾。

小企业资金实力较弱，企业现金流对销售资金回笼具有较高依赖性，销售员每个月销售产品或服务项目的回款额对企业举足轻重，企业对销售人员业绩有较高期望。营销费用方面，企业经常无广告、销售促进、人员推广售后服务等方面预算，顾客接受企业产品或服务信息刺激少，对企业及其产品知晓度低，基于企业客户关系工作建立的企业好感度弱。相对于大型企业销售员，小企业销售人员获取顾客订单、建立顾客忠诚需要付出更多努力。另一方面，与大型企业销售人员比，小企业销售人员待遇偏低，成长空间小，职业培训少，再就业能力低。付出和收益上的不平衡，导致小企业销售人员管理难度大，员工流失率居高不—Fo.

3.4员工能力提升需求与培训体系欠缺的矛盾。

在激烈的市场竞争中，销售员要将顾客需求转化为直接订单，企业则把销售人员薪酬待遇，升迁去留与其目标任务挂钩，从事销售职业的员工在能力与工作适应性方面有较大的心理压力，对职业能力提升需求迫切。另一方面，企业生存发展与销售员业绩息息相关，企业对销售员的职业能力也有较高要求。在小企业中，繁重的营销工作及销售员面临的巨大生存压力，使销售员职业能力提升需求较大型企业销售员更为急切。现实中，大多数小企业由于企业人才战略意识缺乏以及资金、人力等条件限制，极少设置完备的员工培训体系。小企业对于新进员工一般用师傅带徒弟方式使其熟悉工作，不少指导徒弟的师傅本身对营销工作不精通，新员工学无所获。小企业对流失员工补缺或者业务增加扩充人员时招聘的其他企业流出的销售人员，则只管使用，很少考虑为其“充电”。小企业销售员工能力提升缺乏系统培训支持，工作效率难以提高，业绩不佳，薪资待遇不理想，不满情绪多，企业向心力弱，人事管理难度大。

3.5优秀员工难以招聘与员工高流失率的矛盾。

小企业由于资金限制，营销机构设置上使销售部门兼具市场部功能，对于擅长销售，又懂巾。场工作的“复合”型人才需求较大。

但因企业知名度、员工薪酬待遇等条件的限制，优秀人才到小企业的工作意愿较低·另一方面，由于小企业销售人员压力大、工作辛苦、培训机会少、成长空间有限，待遇相对不高、管理制度不完善等原因又使优秀销售员流失率大大超过大型企业。企业优秀销售人员的招聘和稳定成为小企业人力资源管理的头号难题。

4 JJv‘企业销售人员管理的策略。

4.1优化营销组织结构。提升员工专业化作业水平。

在构建营销组织结构时，小企业要打破单纯从人力成本思考问题的习惯，要亢分考虑企业运行及发展对人员专业技能的需求及专业人才对工作效率的保障。在企业初建期，企业规模较小阶段，可以在销售部里设置专门人员从事市场调研、促销策划等工作；企业逐步扩大时，要建立专门的市场部，承担营销对产品开发支持、与顾客信息有效沟通、提升顾客知晓，好感及忠诚度等市场专业工作。与此同时，对销售人员要使其专注于消费者购买方便性，客户关系管理、应收账款管理等销售专业工作，不断提升作业水平。通过市场和销售工作专业化，培养出企业可倚赖的营销骨干人才，提高营销队伍工作效率，保障企业长远发展。

4.2改善人才选拔、使用。管理和激励机制，留住优秀员工。

在销售人员的选聘上，要坚持德才兼备的原蚰u，把能够真正和企业同甘共苦、期望和企业共同成长、具备忠诚潜质的员工聚集到企业销售队伍。在人才使用上，为销售人员设置合理的职业规划，有德有才的人员要选用到重要岗位，有德才能相对不足的要重点培养，无德有才的人要控制使用，无才无德的人要坚决淘汰。人员管理上要以人为本，为销售员营造既有压力又充满快乐的工作氛围，注重对销售员情感联系，强化销售员对企业的归属感。激励方面，短期激励和长期激励相结合，物质激励和精神激励并用，营造公平竞争。能者上前的工作环境，创造良好的成长空I’日】，为销售员个人职业发展目标的实现搭建平台。

4.3建立并完善培训体系。提高员工职业能力。

小企业一般销售员职业能力有培养和提升的需求，优秀销售人员对销售力过时感知能力（销售人员感知，察觉其自身知识、技巧、能力过时或不足以满足销售任务要求水平的能力）更强，对培训要求更加急迫。小企业需要建立相对完善的培训体系，把培训作为销售员福利待遇的一个重要内容。通过实施有价值的培训，提升销售员服务企业及自我生存发展所需能力，增加销售员企业忠诚。在培训安排上内部培训和外部专业培训机构培训相结合，培训内容方面理论和实作技能提升同步推进，注重培训效果。

4,4加强销售管理制度建设。提高工作效率。降低企业风险小企业要加强销售员日常工作规范，标准业务流程实施、应收款管理、售后服务管理、销售合同管理等方面的规章制度建设，依托制度规范销售人员行为，奖优罚劣，树立正气。同时建立标准工作程序提高销售员工作效率，抑制销售员的败德行为，降低顾客对销售员忠诚超过对企业忠诚的风险，减少销售员跳槽对企业产生的危害。

4.5注重企业文化建设。强化销售团队凝聚力和竞争力。

威廉‘A’哈维兰认为企业文化是企业组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。企业具有强文化时，会对员工产生强大的凝聚力和激励作用。由于销售员常常独立工作的特点，通过文化认同提升销售员自觉维护企业利益、强化自我约束力和奉献精神尤为重要。小企业在谋生存和发展的同时，一定要重视企业文化建设，使销售人员和企业价值取向达成统一，提升销售员的企业归属感、忠诚度及团队精神，减少因销售员和企业离心背德对企业造成的损害，提高企业营销管理成效。

5结语。

小企业的独有特性决定了其销售员选聘、培养、稳定及工作管理等方面诸多问题的存在，企业需要通过组织结构优化，改善人才选拔任用及管理机制、强化培训和制度规范、提升企业文化建设水平来化解矛盾，稳定销售队伍，提高团队工作效率，增强企业竞争能力和可持续发展能力。

参考文献。

【1】【美】非利普·科特勒。营销管理（第9版）【M】。上海：上海人民出版社，1999.

【2】杨晓东，冯文杰。销售人员学习导向、知识管理与销售绩效【J】。企业经济，2010（6）。

【3】付琪。劳动力市场理论在企业销售人员管理中的应用【J】。中国商贸，2010（7）。

【4】柴俊武，李晶晶。目标取向和过时感知力对两类销售行为的影响【J】。管理科学，201l（4）。

【5】史亚楠。现代企业营销团队的人才激励问题初探【J】。中国商贸，2010（2）。

第7篇：销售个人培训总结范文

而看看现在的培训，差一点的是讲师在演讲，以为学员光靠听，就能学会了。好一点的用到了小组讨论，角色扮演，游戏活动等互动方式。但学员到底学会了吗？有个讲师说过句很经典的话：“培训就是让学员以为，自己已经学会了！”销售类培训更是如此。你想想你花了多少时间，学会了游泳？你花了多少时间学会了开车？你花了多少时间学会了说英语？那为什么销售类培训，花两天时间，你就相信自己能学会呢？我们学游泳是先学理论，然后在陆地上练习划手，练习蹬腿，再练习抬头，然后在水下分步练习，直到把划手、蹬腿和抬头串起来，最后掌握熟练了，我们说他学会了游泳。但他也只是学会而已，具体游得好不好，还要经常游，经常总结，甚至大强度训练，才能成为游泳高手。

我们给学员上讲师训练课程，教学员如何讲课，采取了分步练习的方式。讲师上课时，首先讲了学员成人学习理论，然后是授课的肢体动作练习，讲师的发音练习，教材编写练习，讲师的语言生动性练习，有些讲师把这种训练方法，总结成“编导演”，三个步骤。 　 所以我想，为什么不把销售类课程，也做成这样的模式呢？我发现销售类的培训，往往在课堂上，体现不出培训效果来。因为学员回去以后，可能被别的学员同化，或遇到问题后退缩，从而让学员在课堂上接受的培训，失去了应有的效果。所以如果能在课程上，就象训练讲师授课一样，进行小范围演练，授课结束后，再展开实际销售场景的演练，效果不是会更好吗？比如用下面步骤，来操作销售类课程。

首先学员一起上郝志强老师的两天顾问销售，学员充分体会到顾问式销售中存在的问题，和应该采用的对策。在这两天之内，以原理模型为主，加上学员的片段练习，让学员体会理论思路，和在销售中的作用。此片段可以让学员打下坚实的理论基础，也可以把学员多年的经验进行总结。

然后学员要结合自己的经验，结合企业的产品，结合客户的情况，进行联系实际。后面两天，把学员一个一个还原到真正的销售现场，进行模拟。在模拟以前，先让学员纸上谈兵，做足纸上练习，甚至把准备和客户怎么谈，都写成文字，制定谈业务的策略。

第三步．有5个人分别扮演客户，而且是客户那边5个不同角色。分别在5个不同布置的办公室，等着来访者。等来访者来了以后，就用不同的身份，不同的问题，来“折磨”这个来访者。旁边有录象，把他5次的拜访，全部记录下来。

第四步。在大约5个学员，分别拜访完以后，所有的学员和讲师，包括扮演客户的人，再聚集在一起，互相交流和点评，看有无用到上课的那些技巧，有无达成拜访的目标。当然讲师会在第一轮时，给学员制造障碍，故意让学员犯错误。如此几轮，完全是真实场景的模拟，学员就可以把学习到的技能内化。

第五步。以上说了原理，也有了联系实际的现场模拟。更有了后面的直接PK，再加上后面的总结。如果有条件的话，可以用实战来考验学员了。给学员一些实际的客户，让学员直接和这些客户谈，学员随身带着录音笔，随时记录当时的谈话。这个阶段可以采取个人竞赛或小组竞赛的方式。

大家以为这样的培训如何？ 在销售类的培训中，还有比这样的培训，更实操的吗？我在网络上搜索了一下，发现美国运通公司的客服中心员工训练，便是这样。

第8篇：销售个人培训总结范文

走过200x年，是收获的一年。回眸我过去一年的销售心得，甚有感触。

在接任展厅经理一职后，我在销售工作中积极进取，用心、努力地去做好每一件事情，不管是个人还是整个销售团队的销售业绩都有所提高。这里必须要感谢邓经理的帮助和领导。我们公司大众销售部也完成了各项任务和计划，顺利通过了上海大众DSSA、DQSA、DMS等严审。

200x年伴随着奥运的脚步，相信也会是激情奋进的一年。机遇与挑战共存，我期盼200x也是一个收获的一年，这是我们整个销售团队共同期待并时刻准备与之奋斗的结果。一份耕耘一份收获，这一年要做的工作还有很多，从一个销售员成长为一个展厅经理，公司对我的期望很高，自己的担子也很重。从一个执行者转变为一个管理者，这一角色转换并不意味着到达了学习的尽头，在管理方面和业务方面自身更要加紧学习。

在新的一年里我的工作计划如下：

首先1、销售培训计划：在销售顾问的培训上多下功夫，现在销售员业务知识明显匮乏，直接的影响销售部的业绩，08年的销售顾问的培训是重点，除按计划每月一次培训以外，按需要多增加培训，特别针对不同时期竞争车型上得多下功夫研究，这在培训中应作重点。

2、销售核心流程：完整运用核心流程，上海大众给了我们一个很好管理员工的方式——按流程办理，不用自己去琢磨，很多时候我们并没有去在意这个流程，认为那只是一种工作方法，其实深入的研究后才知道意义很重，这正式严谨管理制度带来的优势。每个销售顾问都应按这个制度流程去做，谁没有做好就是违反了制度，就应该有相应的处罚，而作为一个管理者从这些流程中就可以去考核下面的销售顾问。有了考核，销售顾问就会努力的把事情做好，相反如没有考核，销售顾问就容易缺少压力导致动力减少从而直接影响销售工作。细节决定成败，这是邓经理常教导大家的话。在0x年的工作中我们将深入贯彻上海大众销售核心流程，把每一个流程细节做好，相信这是完成全年任务的又一保障。

第9篇：销售个人培训总结范文

论文摘要：旅游购物对目的地旅游业发展具有重要作用，然而旅游购物却一直是我国旅游业发展的薄弱环节。从旅游购物业服务质量提升的角度出发，以西安市旅游购物市场为例，首先指出普遍存在的三个问题，然后针对这些问题对服务质量的提升策略进行了探讨。

一、引言

旅游购物是旅游活动的重要组成部分，也是目的地吸引游客的因素之一。旅游购物业的发展能推动目的地旅游业快速发展，具有重要的经济、社会、文化意义。然而旅游购物市场冷淡、游客满意度低的现象目前普遍存在，究其原因，除旅游商品本身缺乏吸引力外，销售人员的现场服务质量差也是不可忽视的因素。随着体验经济的到来，游客在购物活动中与销售人员之间的交互行为已不再是简单的服务与被服务关系，而是一种游客购买产品的消费体验过程。销售人员提供的优质服务不仅能使游客产生购买欲望，而且将使游客在旅游购物过程中获得附加价值。AtilaYuksel(2004)认为销售人员热情周到的服务可以为游客营造一个和谐的购物环境，从而影响游客的购买行为并提高旅游购物满意度。鉴于此，本文试图以西安市旅游购物业为例，从旅游商店服务质量方面存在的问题人手，探讨如何提升旅游购物服务质量，提高游客的购买行为，进而促进旅游购物业的健康发展。

二、旅游购物服务过程中存在的问题

在实际的旅游购物行为中，游客可能会受到购物诱导等现场刺激因素的影响，其正面效应是激发购物欲望产生购物行为，而负面效应是形成心理成本阻止购物行为。笔者于2008年对西安市旅游购物市场进行了随机抽样调查，结果显示购物服务质量产生的负面效应十分显著，游客购物满意度不高。西安市旅游购物商店的销售人员多是45岁以下的中青年，占80.7 %，其中受过高等教育的仅占22.7 %，大部分(77.3 %)销售人员为高中/中专及以下学历。旅游商品销售对从业人员没有严格的素质和资历要求，进人门坎低，从业人员素质参差不齐，且绝大多数没有受过系统的销售培训，缺乏服务意识和服务技能，导致了销售人员难以提供高质量服务。

1、服务态度欠佳

很多销售人员缺乏服务意识，服务态度不端正，在销售服务过程中常出现以下现象:一是吹嘘商品、提高价格，故意欺骗消费者;二是不注重礼貌礼节、不尊重客人的风俗习惯、语言不文明;三是服务冷热不均，要么厚此薄彼，要么对没有购买商品的游客恶语相加甚至出手伤人。

2、服务技能较差

销售人员在服务技能较差主要表现在三个方面:一是语言能力差，与游客交流存在障碍，特别是接待国外游客时语言障碍更加突出;二是对当地的历史文化和所出售的商品缺乏应有的了解，不能客观科学地向游客介绍产品的特点、功能、使用方法、适用范围等，导致游客误买误用;三是对游客的消费心理、消费特点知之甚少，不能“投其所好”地推销商品。

3、难以发挥“桥梁”作用

多数游客普遍具有购物欲望，但由于对旅游目的地的历史文化、旅游商品的内涵和价格等都不甚了解，对购买旅游商品犹豫不决。此时，如果销售人员能够搭建起游客与旅游商品之间的桥梁，了解游客的购买需求并为其推介合适的商品，做好游客的参谋，定能促进游客购买行为的发生。然而现实中能发挥“桥梁”作用的销售人员少之又少，而且游客对销售人员的推介也并不信任。这就导致了游客想买却买不到称心如意的旅游商品，而旅游购物商店想卖却销量不佳的尴尬局面。

三、旅游购物业服务质量提升策略

销售人员的服务态度、职业精神、服务技巧、文化水平等是制约服务质量提升的主要因素。笔者认为可以通过对销售人员的激励、培训和监督三种管理手段的综合运用提高销售人员的服务质量，从而提高游客对销售人员服务的满意度，参见图to

i、激发内在动力—销售人员的激励

调研结果显示，西安市旅游购物商店大多数属于个体私营，占83% ，68. 2%的商店人员规模在s一io人，这说明除经营者外，销售人员大多为商店的雇员。一般来说，商店雇员缺乏自主销售和提高服务质量的积极性，因此应加强对从业人员的激励。

(1)物质激励:物质激励是最基本的，也是不可替代的激励手段，对激励销售人员提高服务质量、促进销售有着不可低估的作用。经济激励是主要的物质激励方式，旅游购物商店应建立灵活的薪酬激励制度。薪酬反映经营绩效，绩效考核落实到个人。心理学研究结果表明，一次激励的有效期限一般为30天，也就是说两次激励的时间间隔不应超过这个期限，因此激励要及时，选择适当的时机并持续进行。

(2)精神激励:在物质收入达到较高水平后，金钱等物质手段的激励作用会越来越弱，而精神激励的作用会越来越强。因此经营者应该改变销售人员“经济人化”、“单纯雇用化”的思想观念，让销售人员在一个稳定的相对良好的工作环境中愉快地工作，缔造一种适宜的让员工有安全感的工作环境，树立销售人员“家”的归属感，以此来最大限度地挖掘、释放他们的能量。具体来说可以使用以下激励手段:首先是荣誉激励，如表扬、记功、通令嘉奖等;其次是竞争激励，利用人争强好胜的心理，举行竞赛对销售人员进行激励;三是沟通交流，朋友式沟通和交流会让员工感受到被尊重和爱护，从而改善工作质量。

2、提供技术支持—销售人员的培训

加强对销售人员的培训是提高其服务质量的最基本保障。然而从目前情况来看，无论是政府主管部门还是旅游购物商店经营者，对从业人员培训的意识都比较淡薄。从全国到地方都存在旅游购物商店的销售人员培训不足 问题，以2006年陕西省旅游从业人员的培训为例，全年总计培训43200人次，增长率10%，其中饭店培训22942次、旅行社培训7911次、旅游区(点)培训8393人次、车船公司培训1113人次、行政部门培训757人次、其它人员的培训2084人次。可以看出饭店培训是人员培训的主体，占旅游培训53. 1%，而包括旅游商品销售人员等其它人员的培训仅2084人次，仅占总数的4. 6% o

针对这种情况，笔者建议加强对旅游购物从业人员的培训，提高其服务质量，具体来说可以从培训方式、培训内容两个方面保证培训的有效性。

(1)培训方式

培训应由旅游行政管理部门主办，以保证其权威性。培训可以选择在旅游淡季进行，也可以不受时间限制，实行轮流培训制。针对不同的培训内容，可以采取强制和自愿两种培训方式:对于政策法规的学习贯彻、诚信服务教育等方面的培训应该采取强制形式，要求每家旅游购物商店至少一人参加，并通过考试、测验等手段保证培训效果;对旅游商品知识、历史文化知识、销售推销技巧等内容的培训可以采取报告形式，自愿参加。例如开办旅游商品销售论坛，定期或不定期邀请有关专家学者做主题报告，或是邀请旅游购物商店经营者、销售标兵、销售状元介绍销售经验，商店可以根据报告内容和自身经营情况决定是否参加，而培训方可以通过举办有奖竞赛等方式鼓励从业人员参与培训。

(2)培训内容

为了确保培训取得较好效果，培训内容应具有针对性，一般来说对销售人员的培训有以下几个方面的内容:

一是情感培训，树立服务意识和诚信理念。销售人员服务意识是提供优质服务的基础，诚信为先是提高服务质量的前提条件。培训中应使“以顾客需求为中心”、“服务至上”等服务理念成为每一位销售人员的价值观念，进而成为西安旅游购物商店的独特文化。 二是基本素质培训，培养销售人员得体的言谈举止、动作表情和热情亲切的服务态度，提高其基本素质和职业道德水平。具体的培训内容有礼貌礼仪、语言(普通话、常用外语、方言)、历史文化知识、中外民俗等，提高旅游购物销售人员的文化素质修养。

三是专业知识培训。通过专业知识培训，可以使销售人员了解关于商品的产地、特征、性能、历史以及文化内涵等方面的知识，以便为游客进行商品知识讲解，做好参谋和导购工作。使销售人员能为顾客感兴趣的商品提供建议，并能够阐述其背景文化及相关历史知识，增加游客购物过程的体验性，增加旅游商品的附加值。

四是服务技巧培训。旅游购物导购人员必须具备过硬的服务技能，才能避免，’，自有余而力不足”的尴尬局面。通过业务培训等方法，培养导购人员良好的沟通能力、细致的观察能力、敏捷的反应能力和较强的自我控制能力等。使其了解游客的消费心理、消费特点，“投其所好”地向旅游者推销商品的技巧。可以采用优秀销售人员的带领等形式进行实际销售方法、技巧的培训，力争让销售人员都具备以下能力(参见表1)0

3、实施外部控制—销售人员的监督

从业人员的监督控制是提升服务质量、提高销售量的强势性手段，可以采取两个方面的监督:一是商店雇主监督，即人员督导;二是游客监督，这方面尤其应予以加强。目前游客对销售人员的满意度评价低、意见大，但这些意见难以反馈，因此如何构建游客信息反馈渠道是实施游客监督的关键。可以在购物商店或街区发放顾客意见表或自由拿取，并设置意见表箱。游客可以将意见随意投人箱中，由旅游局或旅游协会人员定期开箱查看总结，发现问题及时处理。为方便顾客填写并使填写结果具有针对性，可以首先按照销售地区对销售人员进行统一注册登记编号，并制作统一的工牌，强制实行带牌上岗。