见习员工培训计划精选(九篇)

第1篇：见习员工培训计划范文

[关键词]人因失误　自我纠正策略　安全培训　信息安全

[分类号]G203　X92

1　信息安全人因失误自我纠正策略

1.1信息系统反馈策略

目前，信息系统对信息安全行为人因失误的反馈策略主要有系统提示，如报警、限制或阻碍操作进程、自动关闭信息系统、启动与用户对话等。这些方法虽然明确地告诉信息人员已制造了失误，且在一定程度上阻止信息安全事件的发生，具有一定信息安全“强制”，但是这些方法不能帮助信息人员了解人因失误产生的具体原因，不利于失误纠正。另外，这些基于行为结果的信息系统反馈策略依赖于信息安全操作行为序列。如果信息系统正处于使用高峰期或信息硬件没备反应缓慢，对某种信息行为的技术处理需要花费较长时间，致使信息系统对操作人员行为反馈非常滞后，这时信息系统反馈的信息不一定代表信息操作人员最后行为序列的结果。

1.2自我反馈策略

自我反馈策略是网络信息安全人因失误自我纠正策略中最基本的策略。自我反馈是根据工作记忆或信息安全的敏感性，即已有的信息安全处理实现模式，自我信息安全行为的思维与反馈。这些反馈与信息人员行为序列及其后果无关，而是在信息安全执行阶段一种自我发现和纠正基于行为的出错失误。最简单的例子是信息操作人员的输入出错，大多数都是由操作人员自我发现与纠正的，它证明了自我信息反馈策略能够发现与纠正出错人因失误。信息安全敏感性，即怀疑与好奇心理是一种重要的自我信息反馈策略。怀疑与好奇心理有利于信息操作人员对工作环境的微小变化保持警惕，提前准备应对信息安全事件的措施。同时，怀疑与好奇心理能够降低信息人员对信息系统安全自动化的高度信任与依赖性。事实上，许多的信息安全事件伴随着对信息安全自动化技术的高度信任与依赖，而忽视人的因素与作用的结果。

1.3外部交流策略

由于人固有的思维定势与行为习惯，通常难以发现自身产生的信息安全出错失误，无论是在计划阶段还是在结果阶段，特别是对那些已花费很长时间还未纠正的人因失误，迫切需要采取外部交流策略，如同事之间正式与非正式的交流与专题讨论，信息安全事件分析的公开与透明，信息安全经验与事件的信息反馈等，从而获得纠正自我人因失误的方法，提高失误发现与纠正的机会。

1.4失误见识策略

失误见识策略是运用信息安全人因失误培训及实际工作中见识与学到的失误处理经验、方法与模式，及时纠正信息安全人因失误。两种最有益的失误见识策略是：①匹配熟悉的失误模型；②自适应知识转化，应对失误挫折。前者是在熟悉信息安全状态下的一种失误纠正策略，即具有类似的经历与模型，直接将实际的状态模型(行为与结果)与预计的状态模型进行比较，从中发现与纠正人因失误。后者通常针对那些不熟悉且要花费很长时间才能纠正的失误，它们需要借鉴各方面的见识与经验，综合分析与评价状态，自适应知识转化应用，重新制定人因失误纠正模型。

1.5计划行为策略

定期自我检查：在信息安全复杂系统中，信息人员主动运用人因失误发现的4种策略，定期检查自己的执行行为、实际结果与信息安全标准或信息计划行为与预期结果之问的失配，这种定期自我检查是出错与弄错失误纠正最有效的信息人员策略。定期自我检查可以是有目标的重点检查信息安全过程中的某个环节，也可以是一项常规工作，检查以前的、目前的信息安全行为执行情况。

提前制定应急措施：尽管信息安全管理决策非常完善，但人具有内在的弱点及难以控制性，网络信息安全人因失误事件会出乎意料的发生。提前制订应急措施，帮助信息安全人员了解他们信息安全行为决策标准，了解信息事件可能的最终演变过程与结果，发现信息安全行为计划中某些可能的人因失误，增加对信息安全操作过程中非安全状态与因素的警觉性，提示他们确定应对偶然事件的方法，有利于预防与纠正偶然或紧急信息安全事件。

修改原计划：当人因失误发生后，信息人员最常见的两种反应是重复最近的行为，或执行正好忘记的信息安全行为，而很少怀疑或修改原信息安全计划，其结果是信息人员重复错误的计划，或运用原计划中的某部分，而这部分事实上已不适用新的情况。对原计划的修改，可以采取事故前纠正和补偿纠正措施，需要将信息系统维持在一种中介稳定状态，重新评价当前信息系统状态，然后根据评价结果，修改以前的行为计划。最后，采取各种可能的补偿措施，将信息系统带进一个希望的信息安全状态。

2　信息安全人因失误自我纠正能力培训

2.1信息安全人因失误自我纠正能力培训的必要性与作用

上述5种人因失误自我纠正策略中，基于规则的信息系统反馈策略需要信息系统人一机界面支持，而其它4种策略的实现取决于信息人员的信息安全知识、经验与技能等综合能力。也就是说，除信息系统反馈纠正策略之外，信息安全人因失误能力培训是实现其它4种自我纠正策略的一种重要途径。然而，据2007年的调查，只有29％的组织表示需要对员工进行信息安全培训。被调查对象中只有22％的IT雇员曾接受过与信息安全有关的培训，而且这些培训内容主要是信息安全操作知识与技术教育，忽视甚至没有涉及人因失误纠正培训。但事实证明，对信息安全人员技能培训的重要性胜过选拔具有信息安全技能的信息安全人员，接受失误处理培训的信息人员比没有经历培训的信息人员有明显地自我行为纠正能力。正如Eugene Schultz指出的，信息安全问题是信息系统中的一个漏洞，信息人员人因失误纠正能力培训就是堵住这个漏洞的一块方木栓。

2.2培训的指导思想

基于行为科学与认知科学理论，Frese M.等认为人因失误对失误人员具有潜在的积极影响，将失误重新定义为失误情绪与认知应对策略的学习机会。他们利用这种积极影响，发展了一种安全人员培训方法，称之为失误处理培训(Error Management Training，EMT)，即有意识地将失误融入到信息安全培训中，鼓励培训者从失误中学习纠正失误。他们提出对计算机人员进行失误回避培训，不如对他们进行失误处理培训。EMT培训方法问世后受到了广泛的关注，直至现在，EMT在信息安全培训中已应用了近十年。实践证明，将失误有意识地融合到培训中是一种有效的学习方法，促进了信息安全人因失误自我纠正策略的实现。此外，EMT有利于失误探索，更适合自适应人因失误纠正知识转化，解决所面临的人因失误问题。

本文吸取上述专家的失误培训观点与结果，将EMT整合到信息安全人因失误自我纠正培训中，强化人因失误纠正策略实施，提高人因失误纠正知识与技能自适应转化能力。同时，有关失误发现、失误纠正策略、失误纠正过程与失误类型之间的研究也为人因失误纠正培训提供了指导。网络信息安全人因失误纠正培训的主要指导思想：①倡导一种主动性策略行为，鼓励学习必备的信息安全知识与技能；鼓励竭尽全力主动控制与预防人因失误发生。②倡导一种积极、探索性的学习方法，鼓励探索未见识的人因失误事件；鼓励建立系统臆测与智能模型策略。③倡导人因失误忍受，鼓励制造人因失误；鼓励从失误中思考失误原因，形成人因失误模式；鼓励消除对人因失误的压力与恐惧心理。

2.3培训体系及其模块

网络信息安全人因失误自我纠正培训体系不仅要支持常见的人因失误预防，还要考虑人因失误分析与纠正行为，它应该是全方位、多层次的。信息安全人因失误自我纠正培训体系的全方位性是指纠正培训内容除了常规的失误控制与预防、信息安全知识、技术与任务学习外，还考虑了信息安全人因失误事件状态的复杂性与可变性，涵盖信息安全人因失误发现、见识、制造与纠正等技能培训，使得培训人员不但掌握主动控制与避免人因失误的技能，而且鼓励信息安全人员制造失误、主动发现失误、勇敢面对失误、积极纠正失误，在失误中得到锤炼与提高。培训体系的层次性体现在不同的人因失误类型有不同层次的纠正策略，对应不同的失误纠正培训模块。如任务与知识培训是基于规则的基础培训，模拟培训是基于技能的较高层次培训，而应急计划与失误培训是基于知识的高级培训。因此，一套完整的人因失误自我纠正能力培训体系由任务与知识培训、模拟培训、应急计划培训、失误培训等模块构成，且结合了各种培训手段与方法，应用这些模块进行独立、循环渐进、层次化的培训。

任务与知识培训。它是一种传统的人因失误预防与避免基础培训，即根据具体信息安全对象、任务与职责，进行相关的信息安全政策、法规、道德、任务与专业知识培训，促进自我反馈人因失误纠正策略与计划行为策略中定期自我定期检查的实现。任务与知识培训包括与任务完成及知识运用相关的辅助技能培训，如人与人之间关系处理技能、沟通与交流能力及小组团队精神、信息更新与跟踪，获得安全信息的技能、核对标准的方法、信息安全事件报告制度执行程序等。

任务与知识培训以课堂教学与讲座方式为主，其目的是使信息安全人员掌握信息安全标准、程序与规则及相关辅助技能，从而按部就班地进行信息安全操作与管理，设法避免与防止人因失误发生。尽管这种培训方法已被广泛地使用，但是，在该类培训中，信息安全人员没有经历人因失误见识，对偶然、不熟悉信息安全人因失误事件的纠正以及缓解信息人员的心理压力是不合适的。

模拟培训。信息安全人因失误模拟培训是一种人因失误见识与失误纠正技能培训，模拟真实或假设的信息安全人因失误事件与纠正经历，向培训人员系统地展示各种信息安全人因失误事件过程，扩大失误见识，帮助培训人员熟悉失误模型，有利于信息安全人因失误自我纠正见识策略的实现，避免在今后的信息安全工作中发生类似的人因失误。

真实事件模拟包括常见事件与偶然事件模拟。常见事件模拟培训有利于同类人因失误预防与纠正，偶然事件模拟培训为培训者增加经历偶然事件的机会。还有一种是假设事件模拟。Kraempf and Klein倡使用“智能模拟”技术进行假设人因失误模拟培训。“智能模拟”技术能够说明目前的情形是如何产生的(例如诊断事件原因)，帮助信息人员推论他们未来的行为，从而及时制定应急纠正计划，应对可能的负面影响和其它不确定因素。可见，智能模拟技术对于偶然计划和诊断技能培训同样具有潜力。在此基础上，Com-mission of the European Communities研制了一种计算机化的人因失误预防系统――认知执行支持系统(Cog-nitive Execution Suppo Systems)，它根据操作人员对任务环境的感知与行为，模拟操作人员真实环境，预测操作人员可能出现的失误，从而提前通知信息操作人员。

应急计划培训。应急计划培训是一种人因失误分析与纠正计划制定能力培训。在应急状态下，由于信息人员面临结果失败、信息安全问题解决时间限制、工作负荷、没有相关经验等认知压力，信息人员制造错误决策、降低操作技能及忽视重要提示信息等现象明显增加。在这种情况下，他们制定的应急计划通常非常脆弱，最终对于人因失误纠正是无效的。所以，信息安全人因失误应急计划培训是为了培养紧急状态下，信息人员分析与决策问题的能力，如状态评估、目标设置、应急计划制定等。这些是信息安全人员处理紧急信息安全人因失误事件必须的技能，以支持复杂和动态信息系统中人因失误纠正计划行为策略的实施。理想的应急计划培训采取启发式培训方法，诱导人因失误纠正知识，如失误原因关联知识，信息安全操作与处理知识，实现相关知识自适应转化与运用。

对动态的紧急事件的响应是一个复杂过程，应急计划培训包含认知与分析决策过程。COSMO(Con-finge Operator Stre Model)是一种在应急状态下，综合了认知与分析策略的准决策分析模型。基于该模型框架的应急计划培训，以CFS表(Consiste Fault Set)和DBS表(Decisional Balance Sheet)为工具，培养操作人员应急状态下的诊断与计划技能。CFS表记录了人因失误过程、失误可能的原因及说明，支持信息人员评估状态以及辨认事件潜在的原因。当人因失误原因诊断后，信息人员必须制定详细可行的应对失误计划。DBS是一种有效的调查研究、评价与制定计划工具，它督促当事人明确他们决策最佳纠正计划的标准与要求，帮助信息人员实施计划策略行为。将这两种工具综合运用在应急计划培训中，使得信息安全人员掌握了一种诊断和评价行为后果，制定应急计划的系统智能模型。

失误培训。失误培训是一种从人因失误中系统学习的高层次培训，综合了上述三个培训模块的内容，包含人因失误制造、发现、分析与决策、纠正整个过程，涉及基于规则、技能与知识的人因失误纠正技能培训。失误培训分为具有失误处理提示的失误培训及没有失误处理提示的失误培训两种。在培训过程中，没有设置过多的限制，而是明确鼓励信息安全人员制造人因失误。从某种意义上说，压制人因失误的信息安全方法剥夺了信息人员获得信息反馈及失误学习的机会，更何况压制是不可能预防与减少信息安全人因失误的。因此，从失误中学习失误扮演了极其重要的作用：①有利于完善信息安全知识智能模型。若制造人因失误者能从中更加深刻、系统认识失误，从而弥补他原有的知识不足，减少人因失误发现的概率。②有利于实现探索行为。一旦失误产生，必须纠正它，迫使信息安全人员主动积极地去探索面对的系统，鼓励寻求最佳解决办法，重新制定纠正自身的失误行为策略，哪怕最终的结果并非理想。③有利于心理素质的培养。失误培训能够帮助信息人员克服人因失误的心里障碍，勇敢面对自身的人因失误挫折，有效地自我纠正人因失误。

第2篇：见习员工培训计划范文

以目标为中心建模

为帮助员工实现职业发展迅速转换，公司紧密围绕后备管理人才培养的快、准、好三个核心指标，结合中信银行信用卡中心的自身特点，构建出了基于后备人才培养的“1―4―8核心能力模型”(见图表1)。

在这个模型中，“1”指一个人才发展目标，“4”指人才发展的四个维度，“8”则对应人才培养的八项能力。总体来说，以打造“卡中心合格高潜人才”为目标，从卡中心管理平台所覆盖的“自我管理、核心价值观、团队协作、任务管理”四个维度展开，从而培养卡中心骨干人员所要具备的“自我学习能力、情感成熟度、正直坦诚、自信责任、跨领域思考能力、社会洞察力和同理心、目标和计划管理能力、问题分析解决能力”八项能力。

此外，中信银行信用卡中心对后备人才所需的八项能力进行了分解和定义(见图表2)。例如，在“自我管理”维度的“自我学习能力”中规定，后备人才应不局限于当前，要勇于面对风险，探求本职工作以外的知识领域；同时，还应不断挖掘自己的潜能，抓住一切可能的学习机会。只有具备这些能力，才能确保用人的规范性。

三层把关　选拔高潜人才

人才选拔是打造优秀后备人才梯队的首要条件。中信银行信用卡中心通过制定标准、部门推荐和人才筛选三个环节确保了人才选拔的准确性。

制定人才选拔标准

企业对管理人才的要求不但与企业所处的行业有关，还与企业的战略目标和核心能力相关。不同的战略目标和核心能力对企业管理人才知识结构、能力要求和技术水平的要求也有所不同。企业的战略目标和核心能力通过层层分解落实到具体的岗位时，则表现为岗位职责。企业在识别高潜人才时，往往通过岗位的能力素质模型来明确该岗位对于人的要求。中信银行信用卡中心在分析“1―4―8核心能力模型”的基础上，以卡中心管理人员通用能力素质模型为基础标准，结合卡中心人力资源结构特点等因素制定了高潜人才的基本任职条件。

内部择优推荐

业务部门对本部门管理岗位的任职要求有着更为清晰的认识，同时，对本部门员工的特点和专长也把握得更加准确。因此，在培训与发展中心制定出高潜人才的基本规定条件后，由业务部门根据基本规定条件和员工的综合表现进行内部选拔推荐，为管理岗位配备后备人选。

九宫格法终选高潜人才

中信银行信用卡中心在高潜人才选拔过程中，使用九格方图法(见图表3)，从绩效和潜能两个维度对业务部门推荐的后备人选进行再一步筛选，挑选出绩效和潜能较高的员工作为“1―4―8人才发展计划”的最终人选。

学习内容配套

学习方式多元

设计一个有效的培训方案是培训取得良好效果的基础。“1―4―8人才发展计划”在准确把握后备管理人才培养核心目标的基础上，重点对学习内容和学习方式进行了系统地设计。

依据八项能力匹配课程

在构建出后备管理人才培养的“1―4―8核心能力模型”的基础上，中信银行信用卡中心紧扣后备管理人才培养的1个目标、4个维度和8种能力，为每一项能力匹配相应培训课程或学习资料，保证培训内容的全面性和准确性。在培训课程选择上，以中信银行信用卡中心自主开发的课程为主，通过卡中心内部案例的讲解和实际工作的演练，确保培训内容的针对性和实践性。

混合学习全方位提升

“1―4―8人才发展计划”在培训方式的设计过程中综合考虑了成人学习的特点和原则，采用了混合式学习模式，通过自学、课堂培训、情境模拟和行动学习等多种学习方式的组合，保障培训的效果(见图表4)。

以提升“任务管理”维度中的“目标和计划管理能力”为例，后备干部将会参加以面授和行动学习为主要方式，以“目标计划管理”和“高效时间管理”为内容的课程。

后续辅导让人才升值

在对后备干部进行培养之后，对于晋升的学员，培训与发展中心会对其进行为期90天的跟踪辅导，帮助学员完成角色的转换，提升其能力及价值。在这90天中，培训与发展中心每周会给学员发送一封邮件，邮件内容是根据新任经理人的要求设计的，循序渐进，在邮件的最后会对学员及其领导分别提出相应的学习或辅导要求，让学员应用所学，参与工作实践。学员的领导将对其表现进行评估辅导，帮助学员快速成长。

6周以后，培训与发展中心会对学员这一阶段的任务完成情况进行跟踪检查，并根据学员的掌握情况制订后续辅导计划。

在90天的跟踪辅导期结束后，培训与发展中心将对学员进行全面检查，识别出学员哪些方面得到了有效提升，哪些方面还需要进一步改进，从而制订出后续学习计划。

第3篇：见习员工培训计划范文

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，认真贯彻中央、省和市关于加强人口和计划生育工作的指示精神，紧紧围绕全市人口和计划生育事业发展的总体目标，以提高队伍素质、加强能力建设为核心，不断创新人口计生干部教育培训的途径和方式，努力建设一支懂政策、会管理、能宣传、善服务的高素质人口计生干部队伍，为我市人口和计划生育工作稳定健康发展提供人才保证和智力支持。

二、基本原则

统一规划，分级负责；以人为本，按需施教；全员培训，突出重点；注重质量，学以致用；规范制度，不断创新；以自学为主，脱产学习为辅；坚持学习理论与解决实际问题相结合，努力提高干部的理论水平和实际工作能力。

三、工作目标

紧紧围绕稳定低生育水平、提高出生人口素质这一主要任务，按照“知识化、专业化、职业化”标准，加强人口理论、人口计生政策、法律法规、业务技能培训，全面提高人口计生干部的工作能力和服务水平。同时，以需求为导向，以改善队伍知识结构和专业结构为目标，不断完善人口计生干部教育培训的运行机制，努力塑造新时期人口计生工作者的良好形象。每年参加脱产培训的时间不少于12天。

四、组织实施

（一）认真抓好市级、市直部门、镇（街）三级党政分管领导的经常性专门培训。按照市人口计生委的有关要求，有目的、有计划地做好党政分管领导的培训工作。及时抓住镇（街）换届和领导班子调整的机遇，对新任党政分管领导进行任前培训。适时组织镇（街）分管人口计生工作的党政领导和有关人员参加市级以上计生干部培训班。

（二）重点抓好学习型机关创建。按照“学以致用，按需施教，讲求实效”的原则，深入开展自主教育培训活动，局机关原则上每周进行一次岗位技能培训，全面推进学习型机关建设。各级要充分利用人口学校和农村党员干部现代远程教育网络等阵地，强化师资力量，采取举办培训班、开展远程教育、以会代训等多种形式，分级、分类、分批做好干部教育培训工作。培训的主要内容是人口和计划生育方针政策、法律法规、专业知识、管理服务规范和基层人口计生工作人员应知应会的基本知识及相关的技术服务、微机操作技能等。人口计生部门将积极争取组织、人事和党校等部门的支持配合，联合举办培训班和颁发证书。在镇（街）、村（居）两级逐步推行计生工作人员持证上岗制度，未取得上岗资格的，组织其参加脱岗培训，经培训仍不适合从事现岗位的，调整到其他岗位工作。

（三）加强在职人员学历教育。根据人口与计划生育事业发展对人才的需要，在全系统开展“学历升级”活动，逐步改善干部队伍的文化和专业知识结构。积极争取各级教育部门和大中专院校的支持，采取短期培训、依托办学、联合办学等多种形式，做好本系统在职人员学历教育和后备人才培养。村级计生主任普及中专学历教育，具有大专以上学历的要达到50%。侧重宣传倡导计划生育政策、人口信息收集、生殖健康咨询、随访服务等实用工作技能和工作方法的培训。鼓励在职人员通过多种形式、多种渠道参加在职学历（学位）教育，提高学历（学位）层次，并根据情况提供时间、费用报销等方面的支持。各镇（街）计生办每年11月底前填写《参加学历（学位）教育情况汇总表》报人事科。

（四）加大专业技术人员继续教育力度。认真贯彻落实国家人口计生委《计划生育专业技术人员继续教育实施办法》和《省专业技术人员继续教育条例》，加大对计划生育技术人员继续教育工作力度，依托高等院校、科研院所和医疗卫生机构及有关人口学校，有计划、有组织地开展人口计生专业技术人员短期培训、临床进修等继续教育活动，真正使具有高级职称的专业技术人员成为本学科、本专业、本单位的学术技术带头人，中级专业技术人员成为人口计生领域推广应用新技术的业务骨干，初级专业技术人员提高业务技能和优质服务水平，切实增强专业技术人员的综合素质。

（五）深入开展业务学习竞赛和岗位练兵活动。继续广泛深入开展以“五学五比”为主要内容的业务学习竞赛和岗位练兵活动，建立提高基层计生工作人员素质的长效机制。有重点地开展一些业务考试和比武竞赛活动，大力宣传推广典型经验，促进本系统业务学习竞赛活动的深入开展，全面提高干部队伍的业务素质和专业技能。2012年在全系统推选上报一批创建学习型队伍的先进集体和先进个人。

五、保障措施

（一）提高认识，加强领导，创造全市人口计生队伍教育培训的良好环境。各级要把干部教育培训工作摆到重要的议事日程，把搞好教育培训工作与其他各项业务工作有机结合起来，加强领导和协调，保证教育培训任务的落实。要结合实际，制定人口计生干部教育培训规划和年度工作计划，认真组织实施，加强检查估评，纳入人口目标责任制进行考核。要在组织本单位干部职工参加上级举办的各类培训班的同时，根据需要开办各种类型的培训班，确保本单位所有干部及时更新知识，适应工作需要。

（二）进一步明确干部教育培训分级负责的职责。市人口计生委负责各镇（街）党政分管领导的上岗培训和更新知识培训；市人口计生局负责镇（街）计生工作人员的业务培训、村级计生主任的上岗培训和专业培训、局机关及直属事业单位工作人员的业务培训；镇（街）计生办负责镇（街）计生工作人员和技术服务人员的业务培训、村级计生主任及其他村级计生人员的经常性业务培训。市人口计生局的人事部门具体负责干部教育培训工作。镇（街）组织的培训，在培训结束后3日内，填写《教育培训班次登记表》报人事科。局机关科室每月4日前根据上月培训情况填写《教育培训开展情况统计表》报人事科。人事科负责数据汇总并将汇总情况及时报市人口计生委人事处。

第4篇：见习员工培训计划范文

关键词：企业培训；快递服务；培训需求分析；队伍建设；人才培养

中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）36-0206-02

一、企业培训存在的问题

企业培训是提升员工队伍素质的重要手段，现代化国有企业管理方式和业务流程的优化对员工的技能水平、工作能力要求不断提升。但是传统的企业培训管理模式，存在着培训滞后、内容脱离需求、培训对象选择不严格，导致想学的员工学不到、员工想学的时候学不到和员工想学的内容学不到。企业按照传统培训计划组织的培训，因为错过了员工学习的时机和内容，使员工已经失去了参加培训的愿望和兴趣，错过了员工技能提升的最佳时机。长此以往，企业培训工作中出现了员工学习的主动性降低、部门负责人对培训不重视的培训顽疾。

针对以上问题，本文通过调查问卷的方法随机选取某企业128位员工进行调研，要求被调查者写出因培训工作导致员工学习自主性低的原因，并对排名前五位原因进行统计（见表1）：

经过分析，当前因培训工作造成员工学习自主性低的前5个原因分别是：培训需求响应不及时、培训内容与需求不符、培训时间安排不合理、培训资料编写水平低、培训教师水平差。可见，对员工的培训需求不能及时、准确、高质量地响应，是造成员工学习自主性低的主要问题。

通过分析调查结果，结合实际工作情况可以看出，单纯依靠大规模的培训班无法保持员工学习的积极性和热情，员工通过对现场工作中遇到的问题的学习或小范围内的研讨学习等形式更能够激发员工自主学习的积极性。如果培训部门能够在第一时间获取这种现场、结合实际工作的培训需求，快速有针对性地组织培训或给予学习的指导，就可以保持员工最旺盛的学习热情，提高员工自主学习的积极性，获得最好的培训效果。

针对以上问题，本文提出运用“快递服务”的理念，以“快速、便捷、准确”为核心建立了一套“快递式”培训体系，用最快、最有效的培训方式，满足员工的培训需求，进而提升员工学习自主性。

二、快递式培训

1.快递服务的特点

快递业务是指在承诺的时限内快速完成物品从供应地到接收地的实体寄递活动。快递服务本身具有4个重要的特点：（1）寄件物品的特定性：快递服务的寄件以“件”为计量和计价及物品流动的基础单位，对寄件物品的质量、体积等有明确的规定，寄件物品上署有明确的名址信息。（2）寄递方式的便捷性：快递服务要求无论是寄或递都要贴近客户，为客户提供最方便的服务。寄件物品可以根据需要“流”向任何地方，实现快递“门到门，桌到桌，手到手”的服务。（3）寄递过程的时效性。寄递过程的时效性体现了物品流动的速度，满足了客户对时间的需要。快递业务对时效性的高度追求既是这项业务的价值所在，也是这项业务的重要特征。（4）寄递组织的网络性。完成甲地收寄至乙地投递的一件快件一般需经历收寄（揽收）、处理（分拨）、运输、投递（派送）等环节。上述环节必须统一调度、上下衔接、协作配合，才能完成快件由收寄地到投递地的有序流动，最终到达收件人手中。快递业务的完成高度依赖快递网络是这项业务的重要特征。

2.“快递式”培训的特点

（1）培训需求响应的及时性。用最快的速度响应员工的培训需求是“快递式”培训的核心特点之一。部门或员工在工作现场遇到问题或学习出现困惑时，可通过电话、网络和报表等方式第一时间向培训部门提出培训需求。当员工在工作现场发现了问题或部门在工作中发现了员工在某些方面需要进行培训再学习时，员工的学习的主动性最强，部门对培训工作的需求和配合度最高。关于成人学习的研究显示，在人遇到学习需求的一段时间内，人多学习主动性是最强的，此时如果能够满足其学习的条件，学习的自主性最高，学习的效果做好。随后人的学习主动性将成指数级快速下降。因此，培训部门要借鉴快递服务理念，及时满足部门或员工的培训需求。对于员工及班组级的培训需求要在三个工作日内组织培训，对部门级的培训需求要在五个工作日内组织培训。

（2）培训方式的便捷性。“快递式”培训为员工提供的是一种便捷的“点对点”“人对人”“专业对专业”的培训方式。“点对点”培训是指培训部门获取到员工的培训需求后采用送教到班、送教到现场、视频课件、网络答疑等方式将培训班或学习资料送到员工所在的单位或员工个人，向快递的“送货上门”服务一样，方便员工的学习。“人对人”培训是指针对每一项部门或员工个人的培训需求，采用快递“接件”“送件”的方式指定专门的培训负责人及培训导师负责组织实施培训或答疑，确保每一份培训需求都能得到响应。“专业对专业”培训是指根据部门或员工提出的培训需求，培训部门要组织相关专业领域的专家进行最专业的培训和解答，需要由员工自学的由专家进行学习建议和指导，提高员工学习的效率。

（3）培训内容的针对性。培训部门细化专业分类，在每个专业大类下细化出若干小专业，每个小专业安排专业的内训师或外部讲师负责本专业问题的讲解。在部门或员工提出培训需求或学习疑问时，企业培训部门将培训需求或学习疑问进行分类，然后联系专业的讲师紧密围绕员工需要的内容进行培训或指导。为了确保使培训内容具有针对性，要求讲师实行“一课一教案、一问一解答”的讲授方法，即每一次培训要针对学员需求制订专门的教案，每一个员工的学习疑问要形成书面的系统的知识解答。通过严格管理培训内容的针对性，在学习的范围和深度上充分满足员工的学习需求，确保员工能够学到自己想学和需要学的知识。通过满足员工的学习需求，让员工感受到知识和技能提升的快乐，激发员工的学习自主性。

（4）培训管理的系统性。“快递式”不仅是某一个环节的创新，而是一种全过程的系统管理。为了能够实现在第一时间满足员工培训和学习需求的“快递式”培训，借鉴快递服务的流程优化小型培训和现场培训管理的流程。

3.“快递式”培训管理的方法

（1）培训需求分析管理。借鉴“收寄（揽收）”流程实行培训管理人员主动服务、主动发掘需求和扩宽网络、电话等揽收渠道的以“客户为中心”的需求分析方法。创新培训需求的来源，为员工学习提供全方位、便捷的需求报送渠道。通过QQ群，微信群、论坛等形式开展网络需求座谈、通过热线电话、邮箱、短信、微信、微博、QQ等渠道开展需求动态调查、通过采集工作现场照片、视频等现场观察法征求培训需求。

（2）培训计划制订管理。借鉴“处理（分拨）、运输”流程实行专人负责、快速响应、建立专业化投递渠道等办法制订最专业、高质量的培训计划，便于培训学习的实施。改变传统自上而下计划制订的方式，小型培训班或员工学习需求采用自下而上方法制订培训计划。由需求单位和员工主导制订确认培训计划，然后由培训管理人员根据培训计划按专业指定培训导师和学习资料，由培训导师与培训管理人员共同制订培训教案或学习指导意见，具备开展培训的条件。

（3）培训组织实施管理。借鉴“投递（派送）”流程实行送货上门、无差错服务、精确投递等办法，提供最便捷、可靠的培训或学习服务。规定部门级培训需求报送后五个工作日内组织培训，班组级和员工培训、学习需求报送后三个工作日内组织培训或安排学习指导。培训、学习的形式要采取上门培训、上门指导的形式。培训组织实施创新的核心在于充分调动企业现有的培训资源为员工学习进行服务。按照培训计划，培训部门帮助联系企业内训师，整合课件、案例等培训资源，帮助员工合理、充分的利用企业现有资源，激活企业培训资源的使用。采用“送教”的形式将培训班开到部门办公室、开到班组一线、开到生产现场，将专家请到学生面前为学生指导，同时，每周组织QQ群专业答疑聊天室，调动员工学习的自主性，使培训和学习成为一件方便的事情。

（4）培训评估管理。借鉴“满意签收、服务评价”环节实行反映评估和学习评估，客观评价培训质量和效果，寻找差距和不足，为培训管理积累经验。创新反映评估方式，创造“四维评估法”进行培训效果评估，即由培训管理者、培训导师、参培学员和专业部门管理人员共同进行培训效果评估，重点评估培训内容的针对性和培训形式的有效性。同时对培训服务的满意度进行打分，打分的结果将纳入培训管理者的绩效考核和培训导师的年度考核。

三、“快递式”培训的应用案例

以一次继电保护知识培训为例，在某220kV变电站进行设备升级改造，工程完工后变电运维值班人员按照规定进行了工作验收。工作验收后，变电运维人员对于新型设备的采用的技术部分原理不清楚，为了能够更好地做好变电设备的运维工作，值班人员认为需要对新型设备的技术原理和操作注意事项进行进一步的学习，按照“快递式”培训的流程，培训部门及时组织了一次关于新型继电保护设备的培训。

收寄（揽收）：变电运维值班人员技术水平相对薄弱，在产生培训需求后第一时间通过培训需求热线电话将培训需求报送至培训中心，培训中心培训管理人员对培训需求进行登记和内容核实（新型设备的技术原理和操作注意事项），并指定专门的培训管理人员对口本次培训。

处理（分拨）：变电运维班组提出培训时间、培训内容等计划，培训管理人员确定本次培训需求为二次专业的线路保护专业。培训管理人员根据企业培训资源联系设备厂家技术服务工程师（外部）和二次运检专业专工（内部）各一名担任培训导师。

运输：由培训管理人员和两位培训导师针对培训需求共同制订培训教案、编制培训资料和课件，联系落实培训时间、培训场地和其他培训要求。确定于两日后在操作队值班室组织培训。

投递（派送）：按照预定时间、地点组织内容为新型设备的技术原理和操作注意事项的培训班，该操作队全体人员参加，培训内容解答了运维人员在工作中的疑惑。导师为参培人员推荐了进一步学习建议，并提供自学资料。同时，培训中心将本次培训课件、资料等挂至企业内网供更多人学习。

评估：培训管理者、培训导师、参培员工、变电运维工区专工共同对本次培训进行评估，认为培训内容针对性强，有效解决了工作过程的疑惑，符合预期需求。同时参培人员对本次培训服务进行满意度打分，认为组织及时、形式便捷，有利于帮助员工进行学习，同时导师提供的进一步学习资料有利于员工自主学习，提升了员工学习的兴趣和自主性。

四、结束语

“快递式”培训通过整合企业内部培训师、课件等资源，可以有效地提升培训的针对性和及时性，充分发挥培训的效果，从而提高员工学习的自主性，加强企业人才队伍建设水平。

参考文献：

第5篇：见习员工培训计划范文

一、主要任务

为完成“两年一训”干部教育培训工作目标，结合2013年全县财政工作主要任务，本着精简高效、确保重点的原则，在局机关各股室、局属各单位申报的培训需求基础上，经研究确定，2013年全局计划举办各类培训班12期（详见附表）。

二、主要内容

主要学习公共财政知识、局机关各股室（中心）、局二级单位的主要相关业务知识及其相关财经法律、法规、政策等知识。集中培训内容具体由局机关各股室（中心）、局二级单位主持学习和安排学习内容，学习内容提纲需由相关分管领导审定。

三、培训方法

教育培训工作坚持自学和集中培训相结合，以自学为主、集中培训为辅的学习方法，集中培训采取统一时间、统一地点。

四、集中培训时间安排

每月集中培训1期，即每个月的第三个星期的星期五下午组织集中培训（具体安排见《2013年县财政局干部教育培训计划表》）。

五、培训要求

1、执行计划、狠抓落实。各股室、局属各单位要严格执行培训计划，各股室（单位）负责人为执行落实培训计划第一责任人，一是保证本股室（单位）培训计划的完成;二是保证本股室（单位）人员按规定参加局机关组织的各类培训班;三是保证本股室（单位）人员认真做好培训学习笔记。

2、突出重点，提高质量。要充分调研干部培训需求，精心设计培训方案，优化培训内容，每期培训班结束后，股室（单位）及时将培训办班通知及相关培训材料送秘书股备案。

3、集中培训从第二次课程开始，对上一次授课内容进行测验，时间为15分钟左右，以检查上次培训的学习效果。由上一次授课股室负责出卷、阅卷，最后交秘书股存底。

第6篇：见习员工培训计划范文

一、目标任务

紧紧围绕党委政府工作大局，充分发挥镇文化站礼堂、镇门户网站等载体作用，通过适时开设“机关干部讲坛”、“村官论坛”以及定期举办各类报告会、培训班等活动，积极组织广大党员机关干部、村级负责人等学理论、学经济、学法规、学业务，相互借鉴交流工作经验，不断提高基层党员干部的基础工作能力、基层工作能力和基本业务技能；逐步树立“全员学习、终身学习”工作理念，全面提高机关党员干部的学习力、创新力、执行力和公信力，为促进全镇经济社会又好又快发展提供强有力保障。

二、培训形式及内容

1、镇党政班子培训。建立党政班子集中学习制度，丰富党委会议形式和内容，充分利用远程教育课堂、党校网络课堂以及邀请专家专题讲座等形式，组织镇党政班子成员集中学习、探讨有关发展思路、行政管理、科学决策、应急管理、舆论引导等方面知识，以不断适应政府效能提高和新形势下应对新情况、新问题的需要，全面提高班子成员驾驭全局能力、统筹协调能力和应急处变能力。原则上每个季度利用周六或周日学习交流一次。学习安排以及学习内容由党政办提前拿出方案报党委主要领导同意后组织实施。

2、镇机关干部培训。围绕提高机关干部的思想素质和觉悟、提升机关干部业务能力和执行力、增进站所之间相互了解和共识、培养“多面手”、“政策通”等复合型机关干部，充分利用多媒体课堂、邀请专家学者讲授、设立中层干部讲坛等形式，建立机关干部经常化学习培训机制。一是建立机关干部学习培训制度。充分利用周五例会，坚持“请进来”，通过观看多媒体视频、邀请知名专家学者授课等形式，围绕世情教育、国情教育、市情教育以及应急管理、政策法规解读、情商培育、健康保健等内容，对机关干部进行培训。原则上每三周组织一次培训学习。由宣传委员负责拟定学习计划并报党委领导审阅后实施。二是开设机关干部讲坛。自5月份至12月份，利用周五例会时间，由各站所轮流推荐一名业务骨干上台交流，交流内容可以围绕站所业务、办事流程、工作心得、经验体会等，要求每人每课交流不低于20分钟，党政办全程录像，年终集中参评，镇党委将对前十名予以表彰奖励。原则上每月至少3个站所上台交流。由纪检书记负责拟定计划并报党委领导审阅后实施。

3、村党支部书记培训。围绕打造知识型、实干型党支部书记，充分利用好镇文化礼堂开展集中培训，围绕班子建设、思想建设、作风建设、制度建设和阵地建设等内容，通过邀请专家授课、开设村官论坛等形式，强化工作指导，努力把村庄党支部书记培养成党员先锋带头人，把村庄党支部建设成坚强的战斗堡垒。年内，分别围绕村级规范化管理、6+1规章制度、换届选举操作规程举办培训班3场；适时开设村官论坛，每片至少推选1名优秀村庄支部书记开设讲坛，谈村庄发展、谈心得体会、谈经验教训，以相互借鉴，共同提高。由组织委员负责制定计划，报党委领导审阅后实施，各片配合。

4、村级党员培训。围绕提升党员带头致富能力，增强党员的组织归属感和荣誉感，充分借助远程教育、电影下乡、党员大课堂等灵活多样的形式，采用全镇集中、分片集中或以各村为单位等多种方式，定期对党员进行技术技能培训、组织政治理论学习、爱国影视主义教育等。年内，各片至少组织党员集中学习、培训或观看爱国影视主义教育3次。对新发展党员，要按照组织部门要求及时进行培训，年内至少举办1次集中培训学习。由组织委员负责拟定计划并报党委领导审阅后组织实施，各片配合。

5、业务培训。围绕提升各村计生主任、会计、治保主任、稳定特派员等的业务能力和工作水平，借助镇文化礼堂的硬件条件，利用农闲时节，由镇计生服务中心、经管站、综治办等相关对口业务站所，或自己讲授或邀请专家，集中对村级相关人员其进行业务培训。年内，相关站所至少组织集中业务培训1次。由相关站所拟定培训计划并报党委领导审阅后组织实施。

三、有关要求

第7篇：见习员工培训计划范文

在知识经济时代，企业之间的竞争已越来越表现为员工素质和员工学习能力的竞争。培训作为开发与发展人力资源的基本手段，已突破其原来的纯教育意义，成为现代企业提升管理、增强竞争力的有效途径。然而如何加强企业人力资源培训效果，全面提升企业员工素质，确保企业适应激烈的市场竞争，已成为当前众多企业面临的一个严峻课题。

1培训中存在的问题

目前，我国企业培训取得了一定成效：一方面是企业在教育培训方面的投资较以前有了提高；另一方面是一些大企业的培训管理水平不断提高。但是，总体上讲，我国员工培训状况和发达国家相比，仍然存在许多问题。

1.1对培训存在着错误的认识一是认为培训是一种成本，培训会加重企业负担。作为成本，当然应该尽量降低，资金不足时干脆不培训。这种错误的培训理念，致使许多企业经营者偏重广告投入，轻视显效期较长的“培训”投资。二是认为培训是灵丹妙药。有的企业把培训当成万能的，视“培训是个筐，什么都往里面装”，企图通过培训解决企业的所有问题。三是认为培训应立竿见影。四是认为高层管理人员不需要培训。培训只是针对基层管理人员和普通员工的，高层管理人员具备较高的资质，经验丰富，本身就是人才，不需要培训。五是认为培训是为他人做嫁衣。培训后的员工，掌握了一定的知识和技能后，就不安于现状，离开本企业，企业不但损失了其人力资本投资，而且，经过培训的员工若进入竞争对手企业，还会给本企业形成威胁。

1.2培训缺乏系统性对培训需求缺乏科学、细致的分析，企业没有将公司发展目标和员工的职业生涯设计相结合来对员工培训，培训存在较大的盲目性和随意性。具体表现为：有的企业虽意识到培训的必要性，但重视程度不高，执行更弱。一些大中型企业每年虽制订了书面的、正式的员工培训计划，但计划没有连续性。培训仅仅是有一纸计划，而该计划往往是废纸一张，根本不能按计划执行或根本没有执行。而有的企业只是在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训，培训变成了一种救火式、应急式的工作。

1.3培训内容设置不合理，培训方法单调许多企业的培训目前仍处于初级阶段，无论在培训内容还是培训方法上都存在不足。培训内容的针对性不够强，与员工实际工作的需求有一定的差距。对于培训需求的制定，一些企业完全由员工本人提出培训的要求，企业人事部门简单予以同意或反对；有的则是由培训部门的负责同志凭经验或模仿他人而机械地制定培训内容。而且内容大都是以学习和掌握既有的知识和技能智力因素为中心，对非智力因素如员工的工作兴趣、工作态度、意志力、敬业精神、团队精神、集体荣誉感等方面的培训不够重视。培训方法上大都还停留在教师讲、学员听的传统教学模式上，教学互动性差，学员在课堂上感到乏味、单调、缺少学习的热情和主动性，培训达不到预期的培训效果。

1.4培训师的综合素质有待提高企业培训的主体―-培训师，他们的综合素质、授课水准是培训成败的关键因素。承担企业培训的教师大都由两部分组成：企业内部教师和外聘教师。企业内部教师是在本企业中成长起来的，有足够的实战经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；外聘教师大多是大中专院校的老师，拥有足够的理论知识，却缺少实践经验。而好的培训效果要求培训师不但有丰富的培训教学经验，又要有多样的工作阅历，对事情有独到的见解和认识，有独特的工作技能，集知识、经验、技能、态度于一身，能够用自己的人生观、价值观、人生经验、行业经验、管理经验、专业技能、个人魅力激励和感染学员。就目前国内大多数企业的培训教师而言，其综合素质普遍不能满足培训需要。

1.5、工学矛盾突出企业以生产经营为主，生产繁忙时，往往只顾生产，无暇顾及培训。无奈，致使一些企业培训主管为完成上级领导安排的培训任务就挑选工作相对清闲的员工参加各类培训班，出现了所谓的“培训专业户”，而许多真正需要培训的技术生产骨干因工作繁忙很少有接受培训的机会。

1.6监督手段不力，评估机制不健全对培训进行监督、评估是保证企业培训质量的重要手段。通过对培训的监督、评估可以发现培训存在的不足，以便改进培训，同时也可以发现新的培训需求，使企业培训活动实现良性循环。然而，很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前准备工作，而忽视培训的真正效果，缺乏对培训应有监督和评估。培训一旦开始实施，管理部门就很少有人过问，直到培训结束时进行简单的测评一下，作为此次培训的效果。这种流于形式的监督、评估，对培训真实效果不能进行有效的分析，不利于下一步培训工作的开展。

1.7成果转化环境的缺乏培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能、改善员工的工作态度。因此，培训后返回岗位，员工需要有一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。

1.8培训投资仍严重不足根据我国劳动和社会保障部门的规定，为保障职工培训经费，企业应按照职工工资总额的1.5％～2.5％足额提取职工教育培训经费，并作为专款专用。这与发达国家（工资总额的10%～15%）相比，仍处于很低的水平。今年4月，我国劳动和社会保障部在对全国40个城市、1.8万户企业和个体工商户进行劳动力需求状况调查得知：目前我国企业员工教育培训经费投入明显不足，仅占员工工资总额的1.4％，未达到国家规定的最低比例1.5％。虽然大多数企业名义上开展了培训，但实际上用于员工培训方面的花费并不高，人均教育经费投入仅为195元。还有些企业，把该用于员工培训15％的培训经费用到了领导出国考察参观、管理干部外出进修上，甚至用于购买生产原料、购置房地产、招待客户上。在这样的企业，员工难享用培训经费、鲜有参加培训也就不足为奇了。

2应采取的举措

2.1将科学的培训理念纳入企业文化中，提高企业和职工对培训的重视程度随着新知识、新技术、新工艺的不断涌现，每个员工都需要不断培训学习以适应工作的需求。企业运营中出现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，只培训员工的技能是无效的。高层管理人员作为企业的决策人，更应率先学习和运用现代管理理论，创新、高效地工作，才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。其次，企业要认识到，企业不仅是雇佣劳动的组织，而且是激励劳动者，使其劳动价值得以真正体现的场所。培训虽然使一些人才流失，但不能因噎废食。事实上，员工跳槽的最大原因是“公平”、福利、制度、人际沟通等问题，并非因为接受培训所致。另外，就是人的观念和知识不是一朝一夕的培训能够解决的。作为企业领导，不要将培训看成是万能的，它需要一个接受、消化、运用的过程，需要正确的激励机制和一个促进培训成果转化的环境，“一训就灵”的期望是不现实的。

2．2制订系统、合理的培训计划，使培训工作有序、有效开展培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要。因此，企业需要建立一种持续培训机制。并根据企业的近、中、远期发展目标，认真分析企业员工思想、态度、知识、技能等现状，结合岗位要求和实际工作的需要，找出员工能力差距并针对此差距，分类别、分层次有针对性地制订详细的企业培训计划，使培训真正达到及时为生产服务，为企业培养急需人才的目的。

2.3精心策划培训内容和培训形式，提高培训效果培训内容和培训方式都应根据培训目的、培训类别、培训层次及培训需求精心选择。如对高层管理人员应以企业所处环境和国内外形势，组织设计与人力资源管理、心理学、控制和影响、个人修养提升、社会责任感等为主要培训内容，运用专题讲座、讨论、案例分析、情景摹拟等培训形式，提升他们的现代管理技能和水平；对在岗技术工人，应以工作现场为培训课堂，以工作中出现的故障、缺陷、异常情况处理和职工普遍存在的薄弱环节为培训重点，开展考问讲解、案例分析、事故预想及反事故演习等形式，切实提高工人动手能力、检修经验和水平；对新入厂员工的培训，要以企业文化和岗位基本技能为培训重点，以讲授式、讨论式、演讲式、视听、角色扮演等培训形式，提高新员工对企业的认同感、归属感和责任感，做到身心同时进企业，快速适应企业的需求。

2.4强化教师学习培训，提升其综合素质培训教师的综合素质制约着企业培训的质量，要想不断提高培训效果，就要对企业培训师有目标、有计划、多种形式、持续地组织进修学习，提升他们的实践能力。通过有力的激励机制，鼓励企业培训师自觉向相关专业领域进军，向新知识、新技能、新技术领域拓展，把教师队伍建设成学习型组织，适应企业培训需求。

2.5合理安排培训时间，优化培训方式，解决培训中的工学矛盾企业培训的最终目的是为企业生产经营服务的，不能因培训而影响了企业生产的正常开展。因此培训要尽量避开企业生产高峰期，选择生产相对轻闲时集中开展；对于实在无法脱身的一线关键岗位的技术骨干、管理骨干，可深入基层和现场，针对生产中出现的难点、重点问题进行现场培训，起到立竿见影、事半功倍的效果；也可采用岗位练兵、技术比武，以练代训。通过岗位练兵和技能比武，激发一线员工立足岗位、自觉钻研业务、学习技术知识的热情，使广大员工真正掌握一线生产的基本技能和基本方法，提高技能素质。

2.6加强对培训的督导评估力度，确保培训效果督导评估是培训管理流程中的一个重要的环节。通过培训督导评估，能及时发现培训中存在的不足，及时整改，提高学员对培训的满意度；了解培训预期目标的实现程度，对后期培训计划的制定与培训工作的实施起到很好的借鉴作用。因此，企业应加强对培训的督导和评估，对培训计划、培训内容、培训方式、培训过程、培训教师、参训学员、培训效果进行全面评估。同时建立一个员工培训资料库，以便深入了解员工的知识、技能特长，开发员工潜能。这对企业人力资源的长期规划也具有重要的参考作用。

2.7培育利于培训成果转化的工作环境培训效果最终通过实践来实现，往往不能“立杆见影”，需要一个转化过程。企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。首先，要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训运用到工作中，奖励运用得好的员工；其次，为培训后的员工营造培训成果转化的工作氛围；三是同事给予必要的支持。只有这样，培训的效果才能得以彰显。

第8篇：见习员工培训计划范文

1.从长远实现人才队伍合理接替。

根据海外市场发展规划，通过人才需求调查，摸清用人的数量种类、专业工种等，编制了人力资源配置规划和人才引进与储备规划，为海外市场发展配齐配全各类人员。制定《引进毕业生管理暂行办法》，明确毕业生引进计划、条件、专业和方法程序，以及毕业生薪酬待遇等相关内容，增强了毕业生引进工作的针对性。

2.从外部多渠道引进与招聘人才。

从油田外及时引进高素质人才，补充壮大关键岗位人员队伍。选派工作组分批赴北京、上海、西安等地高等院校，举办专场招聘会，介绍ZPEB海外市场发展态势及企业文化，重点引进石油主体专业、党员和英语通过国家六级水平考试的毕业生。同时，加强校企合作培养，在中国石油大学（北京）等7所石油院校，为油田定向培养急需主体专业毕业生。

3.从内部加快培养关键岗位人才。

着重对国内岗位上具有丰富现场经验、有发展潜力的人员组织培训。举办俄语、电气师和国际司钻等培训班,培训考核合格后，根据国际项目发展需要选拔到境外关键岗位工作。培训注重提高实战能力，模拟境外甲方施工要求，进行实际操作演练，使培养对象的语言和技能得到迅速提升。

二、突出能力，提高国际化人才队伍整体素质

1.坚持语言培训不断线。

为突破语言交流的“瓶颈”，在油田内部培训中心常年举办外语培训班，回国休假人员可以随到随学。培训分为初、中、高三个层次，对学员实行动态管理，经过一段时间的学习和成绩测试，及时调整到相应的班级，成绩优秀者推荐到高校学习，或直接选派到国际项目上，进一步调动学员学习积极性。与新东方、石油大学等院校合作，对学历层次高、有丰富现场经验、英语基础好但急需要提高的骨干人员组织脱产封闭式强化培训,着重加强英语的听、说、读、写能力训练。

2.重点提高关键岗位人员技能水平。

开发建立了关键岗位能力模型，采用模块式教学法进行短期轮训，每次休假期间培训1-2个内容，项目人员可根据个人学习记录和培训要求，随时插班学习，下次休假继续对未学模块进行学习，直到学完全部内容为止，形成了培训学习和国外工作两不误的动态良性循环。采取轮岗培养的方式，每年选派项目经理、现场总监、平台经理等关键岗位骨干人员进行“轮岗位式”培训，到不同国家、不同项目、不同专业实行轮岗交流，接受实践锻炼，提高其经营决策能力和跨文化沟通能力。

3.开展新上项目人员适应性培训。

一是有重点选派高层次人才参加集团公司培训，或到国外学习考察，接受世界先进技术和管理理念的培训；二是强化国际标准和惯例培训。把长期从事国际合作、具有丰富项目管理经验的骨干人员请进课堂，现身说法，分享经验；三是按国际标准组织开展岗位资质取证培训，对钻井队伍司钻以上关键岗位人员进行RIGPASS、IADC、HSE、防硫化氢等专项培训并取得相应的资质证书，以达到境外施工的岗位要求。

三、强化管理，切实保障国际化人才培训质量

1.研究制订国际项目培训规划。

制定《国际化员工培训规划》和《国际项目岗位培训实施方案》，作为国际化人才队伍培训的指导性文件，进一步明确人才开发与培养的战略地位，从选拔、培养、考核与使用等环节逐步建立和完善国际化人才培训管理机制。

2.强化培训的系统性管理。

做到国际项目培训的程序化、标准化，把复杂的培训过程概括为项目开发、项目运作、项目评估三个大的过程，根据每个阶段不同的特点分为若干个步骤，并进行理论分析和概括，编写成《培训管理三大体系》质量标准，实现了培训开发统一的思路和方法，培训运作统一的程序和要求，培训评估统一的过程和标准。

3.开展整建制倒班休假培训。

结合国际项目特点，境外公司按要求进行整建制倒班，休假人员在回国期间便可以分岗位组织开展培训。在办班过程中，紧扣国际项目培训需求，以境外甲方的技术标准、现场施工程序、操作规范、取证要求、语言水平为主要内容，制定了严格的课程设计、备课演示、教研评价的教学程序，建立了日提问、周测验、月考核的考试考核制度。

四、夯实基础，加强境外雇员队伍规范管理

1.提高认识加强雇员管理。

建立健全规章制度，制定《雇员管理办法》、《加强雇员培训与激励工作的指导意见》，做好招聘、试用期管理、解雇、岗位晋升、奖励惩罚等日常雇员管理工作，使雇员管理步入规范化的轨道。

2.多层次组织开展雇员培训。

境外公司制定雇员全员培训计划，分层次抓好培训的组织实施，确保雇员参培率达到100%。沙特公司在内部发挥基地培训学校的作用，以RIGPASS取证、HSE安全知识为主，强化雇员安全培训。

3.建立雇员成长机制。

通过考核与晋升相联系、岗位与待遇相挂钩的办法对雇员进行动态考核，具备岗位要求的及时安排单独顶岗、及时晋升，激励雇员成长发展。根据考核结果，开展年度优秀雇员评比，对胜任岗位要求的晋升岗位并套入相应的工资标准，优先推荐出国培训、岗位晋升，激励雇员争先创优。4.加大雇员薪酬激励。参考同行业工资水平和当地市场物价水平，境外公司建立了以岗定薪、岗变薪变、同岗同酬的工资激励约束机制。有效地降低了雇员流失率，对稳定雇员队伍起到了促进作用。

五、完善措施，为国际化人才成长创造有利条件

1.搭建人才成长平台。

建立了涉外总监选拔与管理制度，选拔任用了一级涉外总监、二级涉外总监，充实了海外市场的管理力量。制定《毕业生见习培养管理暂行办法》，明确毕业生入厂教育、见习管理、见习待遇、见习考核、定级定职等有关内容。开展优秀大学毕业生、优秀指导老师和毕业生管理先进单位的评选和表彰工作，进一步畅通人才成长的绿色通道，为优秀人才搭建脱颖而出的平台。

2.发挥薪酬激励约束作用。

制订《国际项目薪酬管理办法》，形成了具有一定竞争力和吸引力的薪酬体系。实现了薪酬向生产一线和重要岗位倾斜。在工资发放上，将境外工资收入按人民币计算发放，大大减少了美元汇率损失给职工收入造成的影响，对稳定骨干人才和职工队伍，激发队伍活力起到了积极作用。

3.真诚关心体现人文关怀。

第9篇：见习员工培训计划范文

论文关键词：人力资源，战略，年度培训计划

1背景及关键问题分析

C企业是一个以农业与食品及风险管理领域经营为主业的大型跨国企业，其南通分公司的经营业务主要涉及大豆的压榨、精炼和淀粉产品的加工及销售。C企业对其战略目标的描述为：“到2015年，本公司将成为业界首选合作伙伴，并以拥有最优秀的人才而著称”，并进一步将这一目标分解为五个重点：以客户为重、创新、人才管理、合作和责任。可见，C企业不仅将员工的学习和发展看作实现公司战略目标的途径和手段，而是作为目标本身。自然，C企业南通分公司（为简洁起见，下文简称“公司”）年度培训计划编制的目标应该设定为满足组织运营及发展的需求，以及员工发展和成长的需求。在明确了上述目标之后，则应次第展开以下流程：（一）培训需求调查及分析；（二）培训方案设计；（三）培训效果评估及总结。

2培训需求分析

培训需求分析是指通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有的绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。它既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

2.1需求调查

调查分两方面进行，一方面根据公司的政策、战略目标、相关规章制度及各部门工作安排，理清公司方面各种例行及额外的培训需求，并直接列入计划。另一方面是员工的培训需求调查、鉴别、分析及确认，这一工作面广量大，相对复杂，下文将主要针对这一方面的需求分析进行讨论。据统计报表显示，公司目前有员工354人，其中硕士研究生学历者5人，本科学历99人，大专学历92人，高中学历44人，职高/中技/中专学历102人，初中学历12人。公司所有职位总数共163种，其中83.4%为管理或技术岗位，对员工知识及技能的更新有一定要求；其余事务型岗位也对员工的责任、安全或创新意识有一定要求。同时，受企业文化氛围影响，多数员工都有视学习成长为工作组成部分的习惯。因此，员工乐于展现和讨论其培训需求，并懂得有效表达自身的培训需求，员工培训需求的调查方式是通过收集员工的年度《个人发展计划》报表中的相关信息来完成的。

针对调查的统计显示（公司的财政年度以5月为年底，因此通常于当年5月收集相关报表，作为下一财年的计划依据），2009-2010年度，所有员工均已填写《个人发展计划》报表，其中338人对下一年度的培训需求有所规划，所有需求描述共718条（多数员工的培训需求超过一项），经简单分类处理后大致归结为以下几类：岗位相关资格证书获取（占比10%），岗位技能培训（占比37%），英语技能提升（占比23%），管理通识培训（占比30%）等4类。

2.2需求鉴别

需求的鉴别工作一般由员工的部门领导采用座谈形式完成，所涉及内容包括确定其需求的准确表达、需求本身的合理性、可行性等方面。之所以由部门领导而非人力资源工作人员主持该项工作，其原因有三：

1.人事行政部门人手有限，约谈所有员工将牵制过多精力，影响其它工作的开展，并且需求鉴别工作本身的进度也将变得缓慢，由各部门领导分别进行，效率更高；

2.由部门领导和员工直接探讨培训需求，可以增进彼此之间的沟通，使部门领导更深入地了解下属工作中的疑难、技能上的欠缺或者发展的志趣与方向，以便日后针对性地进行指导和协助；

3.部门领导对本部门业务需求更为熟悉，在培训需求的适用性和可行性方面，其鉴别更为准确，所提改进意见也更为中肯。

经过座谈讨论之后，培训需求鉴别基本完成，部门领导收集经修改的报表，与人事行政部进行交接。

2.3需求确认

经过鉴别的需求应该通过员工与公司以书面形式进行确认，其过程为员工向公司递交经部门领导签署意见的培训申请，人事行政部对照公司规章制度及各部门预算额度予以审批。总部对于员工培训政策规定，普通员工每人每年预算为人均3000元，主管及以上为人均8000元，预算额度的审核以部门为单位，即单个员工可以突破其平均额度，只要其所在部门总培训额度低于所有员工的额度之和即可。经员工与公司双方确认的需求，即成为编制培训计划的依据及员工个人的年度培训目标。

3培训方案设计

培训方案的设计主要遵循以下原则：

1.系统性，即将培训看作全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

2.制度化，建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。

3.主动性，强调员工参与和互动，充分发挥员工的主动性。

4.多样化，即充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

5.效益性，培训是价值增值的过程，应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。

3.1培训方式选择

基于上述原则，在培训方式上可以根据公司内外部条件，进行灵活的选择，可供选择的形式有：在职培训、内部培训、外部培训、继续教育等。

岗位技能提升培训，因其与员工的本职工作关系密切，可以选用在职培训或内部培训的方式，培训讲师通常由业务娴熟的内部员工或部门领导担任。英语能力的提升及以资格证书获取为目标的培训，一般由员工本人或人力资源工作人员寻找相关社会培训的供给信息，选择合适的课程，进行外部培训。管理通识的教育，在所有从事管理类岗位的员工中拥有广泛的需求，因此采用内部培训的方式。少量以获取学历为目标的培训需求，一般由公司资助部分学费，采取继续教育的形式，此类需求在本年度并无出现，故不单独列出。管理进阶的培训，通常采用外聘外部咨询公司专业讲师至公司进行培训。对于专业技能提升方面的培训需求，一般为需求者寻找外部专业培训咨询公司的公开课。

3.2培训内容及实施流程设计

对于外部培训及继续教育，人事行政部对培训时间、期限及结果等相关信息进行跟踪即可；在职培训的内容及进程通常由部门领导制定和掌握，人事行政部所作的主要是与部门领导进行必要的沟通。显然，对于以上各种培训方式的内容和流程，人力资源工作人员的职责在于关注与跟踪而非设计，因而在此不作赘述。人力资源工作人员的主要设计任务在于内部培训。

内部培训设计遵循5W1H准则：

What—根据需求分析的结果，确定需要组织何种内部培训。按照内容区分，内部培训一般分为两类：标准培训和非标准培训。标准培训通常包括内容相对固定、历年来需求人数众多的培训，或者公司规章制度所规定的例行培训，如管理基础培训、沟通技巧培训、安全教育等。非标准培训的内容相对冷僻，或者年度需求数量较少，一般根据历年累积需求，不定期开设。

Why—论证开展该内部培训的必要性、可行性与经济性，如果论证通过，则列入培训计划，否则考虑其它培训形式或递延到下一年度。

Who—获准开设的内部培训必须确定培训组织人员、受训人员、联络人员与培训讲师。

Where—培训的地点或场所，由培训组织人员根据培训的参与人数、课程所需的教学设施、场所租用价格、交通条件等因素，依据性价比最优的原则统筹确定。

When—这里的时间包括培训之前确定所有相关事项的系列日程、培训通知的时间点、培训的开始时间、培训中的各种时间点、培训结束时间以及培训效果总结评估时间等。

How—在各种准备工作完成后，培训实施过程中，培训组织人员的主要任务，包括培训过程的互动、跟进、考勤、相关服务的落实与安排、意外情况的处理等。为保证培训平稳有序进行，并取得预期效果，培训组织人员须对培训过程中可能出现的各种困难有所估计，并制定相应的应急处理方案。

4培训效果评估

培训效果评估分以下两个方面：一、对培训本身，即其组织状况及课程内容的评估；二、关于员工对受训知识、技能接受程度的评估。准确及时的评估，有利于总结培训的得失，找出相应的原因，作为改进的依据。

4.1对培训本身的评估

对培训本身的评估通常采用问卷调查的形式，即在培训完成后，向受训者发放问卷，调查关于课程及培训组织的满意程度。问卷因具体培训而有所不同，但大致包括如下方面：

1.对课程难易、深浅程度的评价；

2.对培训讲师教学能力、教学方法的评价；

3.对培训场地、设施及其它配套服务的评价；

4.对培训组织者协调、沟通能力的评价；

5.对类似培训的建议。

人事行政部在收集问卷后，尽快统计各方面信息，并将信息反馈给有关方面，例如向培训讲师或其所属机构反馈关于教学方法的意见或建议；向场地出租方提供关于场地布置、设施供给及其它服务的意见或建议等；各种评价也可用作今后对相应事项作选择时的决策依据。

4.2对接受程度的评估

关于受训员工对培训知识或技能接受程度的评估方法较为多样，常用的有座谈、测试等。

对于某些全员参与的例行性内部培训，通常采用测试的方法来评估培训效果。根据测试时间及测试对象的不同，测试分为以下几类：

1.全员正规测试，即在培训结束后立即或者某个预先通知的时间对全体受训者进行测试，以检测受训者的接受效果，这种测试方法可以检查并促进受训员工在培训中的学习态度；

2.随机测试，在事先不作通知的前提下，对随机抽取的部分受训者进行测试，该方法更有利于检查普通受训者对于培训知识或技能的实际掌握状况；

3.志愿测试，在不作事先通知的情况下，对测试对象不作指定，采用现场志愿报名的形式，对志愿者进行即时性的测试，此类测试通常对参与者或成绩优良者有一定物质奖励，可以调动员工在日常工作之余自觉复习相关知识或技能的积极性；

以上三类测试可以结合所培训内容的特点，因地、因时、因人选择。

对于部分接受程度不适宜量化考核的培训，可以采用部门领导与受训员工座谈的形式进行评估。座谈的内容或问题通常是开放性的，多数涉及受训员工通过培训所获得的技能或素质提升，对于培训的心得体会或感受等方面。相关部门领导可以通过谈话，了解员工的成长及收获，以增进彼此的沟通，并对员工的技能状况或发展方向有更深入的了解。

5总结

凡事预则立，不预则废。要做好人力资源的培训开发工作，收取良好效益，使企业的培训成本获得预期的产出，就必须设计一份完善、合理的培训计划。在制定培训计划的过程中，需求分析、方案设计、效果评估是其中的关键环节，牢牢把握这些环节，才能使培训得以平稳、和谐、有的放矢地开展与运行。

参考文献1 肖胜萍. 员工再培训手册[M]. 北京:中国纺织出版社，2003

2 姚裕群. 人力资源开发与管理[M]. 北京:中国人民大学出版社，2007

3 王娟. 华北石油总医院员工培训方案设计研究[D]. 河北工业大学，2008